Cuánto se aprende de las crisis

Como emprendedora pienso ¡cuánto se aprende de las crisis!

A raíz de la pandemia, pasamos 3 años complicados de tesorería y cuando veo ahora la cuenta del banco, me parece un milagro asombroso no tener que preocuparme del cash. 

Éstas son las lecciones aprendidas: 

1. En las épocas buenas, es cuando hay que tener más cuidado con los gastos. Hay que contratar muy despacio porque es fácil dejarte llevar y contratar más gente de la necesaria y que no es rentable. 

2. Si te vas a retrasar en el pago a un proveedor, adelántate, cuéntale el problema y llega a un acuerdo de pagos. La gran mayoría lo entiende. Lo peor es no ser transparente o dar la callada por respuesta. Al final, un proveedor es casi como un socio y en épocas difíciles se trazan grandes fidelidades que no se olvidan. 

3. Cuando por necesidad reduces gastos, te das cuenta que se pueden hacer casi las mismas cosas con mucho menos presupuesto. ¡Y no pasa nada!. 

4. Los bancos (por los préstamos), cuanto más lejos mejor. En el COVID muchas pymes conseguimos muchos créditos blandos para poder salir adelante, pero luego hay que pagarlos...

5. Nunca depender de un solo banco. Aunque lleves años y años con tu banco, maltratan al antiguo cliente. En cambio un nuevo banco te pone la alfombra roja.

Autora: Elena Gómez del Pozuelo

Fuente:  Twitter/X de Elena Gómez del Pozuelo

Un futuro de Organizaciones Efímeras

Fernando Cerutti

En el último Congreso de Administración y Marketing, que realizó Alta Gerencia Internacional en Pinamar, mientras tomaba los primeros rayos de sol en esa hermosa playa con mar de aguas frías, me preguntaba el porqué de la caída de la longevidad de las empresas de todo el mundo. Esa duda me llevó a esbozar un sinfín de conjeturas; resolví, entonces, llevar esta duda a los asistentes a mi conferencia y contarles qué opino sobre el tema. Para lograrlo me basé en un principio en la explicación de Nassim Taleb, y salpicado, como ese mar helado donde me encontraba, por las apreciaciones de Si Alhir (Sinan Si Alhir). Tiene que ver con la adaptabilidad (tema que ya dio sus primeros frutos) y se trata de reflexionar sobre lo siguiente: ¿por qué hay tantas empresas que fracasan después de un gran éxito (BlackBerry, Nokia, Musimundo)?, ¿por qué otras que no duran mucho tiempo (Sega que no vio el avance de Nintendo y Sony)?, ¿por qué hay otras que ven pasar infinidad de oportunidades y, por no cambiar, sucumben y no las aprovechan? (Como Kodak y las maquinas digitales o Pan Am y la posibilidad de vuelos más cortos y estandarizados). ¿No será que las empresas, sin darse cuenta, en lugar de prepararse para vivir se están preparando para morir?

Sin ir más lejos según un informe de Standard & Poor’s, en los últimos años se han observado una disminución de la longevidad de las empresas, pasando de los 60 años hace cinco décadas hasta llegar un magro proyectado de 8 años para el 2025, Es para ir pensando...

Si observamos, veremos que mientras las empresas construyen estructuras “seguras” y “controladas” paradójicamente se transforman en más “inseguras” y “desordenadas”. ¿Y por qué sucede esto? El empresario construye realidad siguiendo su sentido común, que si bien es necesario tenerlo, no siempre es el mejor de los sentidos. Los directivos planifican sobre el concepto que todo tiempo pasado será permanente o repetible, toman decisiones sintiéndose seguros con su “experiencia” en relación al manejo de la empresa, lo conocido los hace sentir más resguardados, y cuando proyectan lo hacen para lo “esperado”, situación, por cierto, con una baja probabilidad de ocurrencia. En definitiva, las empresas se presentan más endebles frente a la incertidumbre, lo aleatorio y a lo caótico.

La volatilidad de los negocios como nuevo paradigma, la falta de trascendencia, el ánimo mezquino por “sobrevivir” y el aspirar más al crecimiento que a la propia innovación, hacen que se acelere vertiginosamente la caída de la longevidad de algunas organizaciones. Frente a estos problemas los empresarios no encuentran mejor solución que luchar y domar la volatilidad como si creyeran que realmente lo pudieran hacer. Siguen peleando contra el pasado y cancelan cualquier otra oportunidad de solución.

Esta problemática contiene un texto y un contexto que de alguna manera deben comulgar para poder crear esa relación univoca que genera cualquier negocio. Esto me lleva a los planteos de “El Cisne Negro y  “Anti-fragilidad"  de Taleb que pretendo que actúen como ayuda para ver la relación entre estos dos mundo en principio desconectados, pero tan relacionados cuando hablamos del futuro. El contexto es volátil, es decir mudable e inconstante, como son los negocios últimamente. El texto en el cual se encuentran las organizaciones está manejado por personas que tienen ciertas actitudes sedentarias que se transforman en característica de su pensamiento, formando por lo menos cinco tipos de empresarios, cinco comportamientos que trasforman a sus organizaciones en: Frágiles, Anti-Frágiles, Robustas, Ágiles y Anti-Ágiles.

Frágiles: Son empresas en las cuales sus directivos se resisten a entender que el mundo es desordenado y volátil y buscan mantenerse iguales por mucho tiempo. Sufren o desconocen el comportamiento caótico, sus organizaciones se dañan y deterioran con el paso del tiempo cuando toman contacto con la volatilidad del mercado. El empresario fragilista confunde lo desconocido con lo inexistente. Lo conocido para cualquier emprendedor con esta mentalidad es muy pequeño, su realidad está compuesta solo por lo construido por él y no puede entender que el verdadero universo está construido también por lo imperceptible, aquellas cosas que no alcanza a ver porque no están integradas en su modelo de realidad subjetiva; por lo inaccesible, que es lo imposible integrar porque no hay posibilidad técnica de interpretarlo, tiene que ver con las creencias y las especializaciones; también por lo negado, que es imposible que exista ya que es inadmisible para el observador por su rigidez de percepción, y por último por lo inexistente, aquello que aún no se materializado o no sucedió todavía y es el futuro..

En la película animada “The Croods”, el jefe de familia tiene muy bien instruida a todo su grupo inculcándoles que lo único seguro es la cueva donde viven, y alimenta esa “seguridad” con relatos e historias sobre el peligro que existe afuera y como resguardarse de ellos cobijándose en la cueva. Pero su hija mayor, que tiene un carácter expedicionario, inquieto y curioso, una noche decide saber porque su padre cuida tanto este refugio y traspasa los límites de la caverna. Así descubre un mundo maravilloso, con peligros pero también con novedades, dinámica, donde se mezcla la sorpresa, el miedo y el asombro. A partir de ahí comienza un mundo de aventuras, comienza otra vida, más rica. La tozudez nos lleva a creer que cuando más nos protegemos de aquello que, históricamente hemos aprendido a esperar, paradójicamente nos hacemos más vulnerables al porvenir, sobre todo si lo que viene es imprevisible. 

Anti-Frágil: Es la cualidad que emerge detrás de todo lo que ha cambiado con el tiempo: la especie humana, la cultura, las ideas. Es el aprendizaje resultante de haber pasado experiencias de desorden, depende del sujeto o del sistema y es absolutamente necesaria para poner a prueba la capacidad de acción. Ser anti-frágil da cintura, permite aprovechar las crisis y los errores de predicción al tomar decisiones, mejorar y crecer aún con el desorden, porque al entenderlo se adentra en él y se disfruta. Posibilita beneficiarse frente a los “Cisnes Negros” gestionando y sobre todo, planificando para esos hechos de poca probabilidad de ocurrencia, esto posibilita acomodarse, disfrutar de lo aleatorio, lo incierto, el riesgo y la ambigüedad,  se va el miedo, porque ya se aprehendió.

Existen dos categorías intermedias entre aquellas empresas que son frágiles y las que son anti-frágiles, se aproximan a esos extremos pero no lo son, este es el caso de las empresas Agiles y las Anti-Ágiles.

Ágiles: Son las que  entienden el cambio, lo abrazan y lo siguen, pero son remisos a entender el desorden, se adaptan siguiendo las modas (como Calidad Total, Reingeniería, Just At Time, Balance Scorecard, Big Data, etc.). Estas empresas parecen no tener rumbo propio, sin identidad, miran el contexto, y se acoplan. Se les augura un futuro con pequeñas ventajas sostenibles mientras puedan seguir el cambio, pero si llegaran a enancarse tarde, y quedan enganchadas de la cola de ese futuro, pueden llegar a perder la totalidad del liderazgo ganado como el caso de Kodak o BlackBerry.

Anti-Ágiles: Son las que se resisten al cambio, no se adaptan y están en una permanente desventaja, transitoria mientras no cambien, su condición es temporal. No entienden el desorden, saben que deben resolver el statu quo, pero se niegan al cambio, Tienen aires de robustas, pero no lo son, viven del pasado, normalmente estas empresas son organizaciones que fueron exitosas en el pretérito y viven de sus recuerdos de cuando el contexto era totalmente diferente a lo que es hoy. Los ejemplos los podemos encontrar en las empresas de familias que a lo largo de la vida se fueron incorporando las descendencias y no pudieron hacer el cambio necesario para mejorar y abarcarlos.

Robustas: Son las que se sostiene, sin importarles demasiado el contexto. Quizás cambien por la volatilidad pero volverán a su condición original. Manejan el cambio, ni lo abrazan ni lo resisten, creen estar más allá de sus entornos. Podemos ejemplificarlas en las empresas del establishment, que han sido responsables del desorden y la inestabilidad, y pese a sus pergaminos en la última crisis el mercado salió a salvarlas: bancos, financieras y hasta alguna simbólica de la era industrial como General Motors, y los grandes grupos de comunicación. Son las que marcan las grandes tendencias del mundo, pero a algunas veces el propio entorno le suelta la mano y terminan cerrando, produciendo como en un circulo virtuoso que alimenta la espiral del caos.

Frente a este análisis nos compete preguntarnos sí aquellas organizaciones temerosas del desorden seguirán ignorando la volatilidad del contexto y se convertirán en frágiles copas de cristal destrozadas por el viento. O sí habrá otras que seguirán, como toros de exposición, siendo guiadas por las mochetas del contexto y de las narinas galoparán sobre la ola de la modas. Y también cuestionarnos sí aquellas que aún identificando el contexto de cambio, asumirán una actitud de "robustas" y se seguirán aferrando a los éxitos del pasado muriendo pobres y abandonadas. O como última reflexión, el interrogante de inquirir sí la anti-fragilidad, esa cualidad surfera, triunfará por sobre el emergente de nuevos emprendedores, nuevas empresas y nuevos negocios, o sí sucumbirá ante el contexto. Quién dice que no estemos en el umbral desde donde nos proyectaremos, tal vez, como una sociedad empresarial futura de Organizaciones efímeras como génesis de la nueva riqueza de las naciones.

Les paso la pelota. 

Fernando Cerutti

PD: Sobre este tema los invito a participar del Programa ejecutivo en Adaptabilidad Estratégica, desde octubre. Más info aquí

Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos. 

Crisis de Valores

¡Esto no es una crisis, es un cambio histórico!

Esto lo dice Don Tapscott refiriéndose a la crisis del 2008. Estamos ante un momento de cambio histórico: la era industrial y todas sus instituciones se han quedado sin energía. Y eso tiene que ver con el cambio paradigmático que ha despertado esta crisis que es llamada financiera pero sin embargo creo que se trata de una crisis de valores, ya que han cambiado las reglas de juego, y más que ellas el concepto de juego. Muchas empresas, gobiernos, instituciones y profesionales están todavía en el viejo modelo industrial, cuyas bases tambalean frente a un escenario diferente.

Pero lo más interesante de la entrevista al autor de Wikinomics es el momento en que arriesga una descripción de lo que serían los principios para el traspaso a ese nuevo modelo, describiendo cinco condiciones que en general coinciden con las cinco "C" de la Estrategia en el Paradigma 2.0, realizado el año pasado en este mismo blog a través de un encuesta por medio de LinkedIn. Estos serían esos principios del nuevo modelo organizacional para Tapscott:

Principio N° 1: Colaboración. Las empresas deben empezar a colaborar con todos los jugadores, clientes y proveedores, seguidores y seguidos, contexto y gobierno, partes interesadas e interesantes, para resolver situaciones emergentes y generar proyectos conjuntos.

Principio N° 2: Apertura y transparencia. Tiene que ver con abrir información, conocimientos y recursos propios y de otros miembros de la red para desarrollar vínculos. También se refiere a romper con el mito competitivo acuñado en el siglo que pasó, que trajo resentimiento y desconfianza y generaba, en cuanto a instituciones y gobiernos se refiere, un caldo de cultivo para la corrupción, arreglos espurios y ocultamientos que atentan contra la salud social.

Principio N° 3: Interdependencia. Todo depende de todo como pregona la teoría del Caos y el movimiento de un jugador repercute en el otro. Debe haber un cambio mental y entender que la única forma de romper con el anterior paradigma es cambiando el modelo mental de cada individuo. Esto se soluciona dialogando desde realidades y futuros mutuos.

Principio N° 4: Compartir. Aquí el autor critica la propiedad intelectual tildándola de actitud mezquina, producto de un verdadero modelo mental de celo y recelo. Cómo dice Morresi, “La información una vez que sale del autor ya está disponible, es pública, hay que usarla”. El mundo de los negocios cambió, las patentes y protecciones cada vez tienen menos impacto. Algunos todavía no tomaron conciencia que sus teorías son el resultado de otras teorías, de conocimientos y descubrimientos anteriores, que les permitieron en su momento evolucionar y dar como sabido infinidades de "realidades", que sin ellos nunca podrían haber avanzado con los propios. Hoy hay un jugador mucho más importante que el individuo, que es la sociedad y su desarrollo. Este cambio de paradigma modifica un sinfín de principios aceptados en una época donde éramos bastantes menos y podíamos subsistir con menos interacción.

Principio N° 5: Integridad. Tapscott habla de la honradez como elemento esencial de la integridad, Los banqueros, dice, no fueron honestos en esta crisis financiera (de valores, digo yo), y eso se paga, y tiene razón, porque este tipo de capitalismo ocultista, cuantitativo, y egoísta quedó sepultado por su propia estructura. Insistieron tanto con el modelo, que el propio sistema se los tragó (¿o no?). Por eso nosotros hablamos de Crear Comunidad, a través de conversar, comunicar, compartir y colaborar en el tiempo, formando relaciones de largo plazo, mutuamente valiosas y expansivas, y sin integridad esto es un bluff.

Este Capitalismo nacido en la ola industrial ya no volverá, la flecha del tiempo es irreversible. Las empresas a partir de esta crisis se verán obligadas, dice el autor, a ser transparentes, honestas y menos mezquinas, y ¡Ésta es una buena noticia!


Ejes del cambio
Con la comunicación instantánea y global que nos da Internet, y ayudadas además por las iniciativas de los nativos digitales, algunas empresas que ya empezaron tomar conciencia, a lo que suman los emprendedores, los profesionales, otras organizaciones, etc., todos formando un movimiento detrás de un destino diferente, que posiblemente produzcan la verdadera revolución social, sin armas, sin guerras, sólo pensando y actuando en plural. 

Los gobiernos, comunicando sus actos por los canales no habituales, por los espacios que deja el comportamiento caótico, con funcionarios que se atrevan a emitir opiniones, responder preguntas y debatir mediante las redes sociales, podrán transformarse en sólidos impulsores de motivación para el cambio.

Por eso en nuestro país ha sido tan importante una actualización y reenfoque de la Ley de Medios, esta u otra, porque la diversidad de opiniones será el verdadero medio de democratización de la información, como lo es hoy todavía Internet.

Necesitamos gobiernos que liberen información permitiendo al mundo organizarse autónomamente, dice el autor, gobiernos que le pierdan miedo a la distribución confidencial y "estratégica". Esta información y el concepto de lo estratégico están cambiando, esa forma de ver el mundo es, por lo menos mezquina y limitada. ¿Para qué ocultar información? para ganar y que otro pierda, si cuando se abre la tranquera del corral de la información ésta se junta con otra y de esa manera crear valor y llega en mayor volumen y calidad a más gente, para luego mejorar su aplicación. El resultado es más libertad, colaboración y conocimiento.

El autor dice que hay que revisar la democracia, y los jóvenes conformarán otro de los ejes importante que tiene este cambio. En varias partes del mundo, sobre todo los países desarrollados, la participación de los jóvenes en la política está disminuyendo de forma alarmante, pues han perdió interés en el tema, pero se suman a acciones de voluntariado. En cambio en Argentina, gracias a una coyuntura política, es bastante probable que observemos en nuestras próximas elecciones un aumento de la participación de los jóvenes en los comicios electorales y esto traerá un intercambio generacional de gente con otros modelos mentales más frescos que permitirán animar esta revolución. Ésta será la brasita que ayudará a prender el fuego del nuevo Paradigma.

Para terminar y tomando conceptos de otro pensador (Alvin Toffler): ¿Habrá llegado el momento verdadero de entrar en la tercera ola, la de la información y el conocimiento?, ¿Estaremos empezando definitivamente a dejar la ola Industrial? ¿Seremos capaces de impulsar este cambio hacia un estadio mejor, en cuanto a lo social y comunitario se refiere? ¿Estas predicciones y visiones ayudarán a zanjar mejor el camino que nos lleve desde el presente al futuro?


¡Creo que llego la hora de participar!

Lic. Fernando Cerutti

Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos. 

Publicados en Crisis & Post Crisis

Les contamos que han publicado nuestra nota sobre "El Management en tiempos de Crisis" en un nuevo emprendimiento web que se llama Crisis & Post Crisis.

Este es un portal dirigido a empresarios, ejecutivos, profesionales y estudiantes, interesados por la problemática de actuar frente a las distintas fases de los ciclos económicos y su influencia en la dirección de la empresa. Estructura su eje temático alrededor de la crisis como entendimiento, desafío y oportunidad.

Cuenta con trabajos exclusivos de reconocidos autores de libros y destacados profesionales (Etkin, Gore, Lazzati, Altschul, Hatum, entre otros). Además seleccionan trabajos que están en la web que se adecúen a la temática.

El portal incluye además noticias, links de medios, humor, agenda educativa y datos para empresarios y directivos.

La dirección y edición de www.crisisypostcrisis.com está a cargo de Juan Granica, fundador de la prestigiosa editorial Ediciones Granica. Mantuvimos un muy activo contacto con Juan previo a la publicación del artículo, con sugerencias para ambos para mejorar y potenciarnos. Lo felicitamos por su espíritu emprendedor y usar la crisis como disparador de ideas, negocios y colaboración.

Deseamos que siga desarrollándose el proyecto y ya pasamos a formar parte ambos de nuestros blogs amigos (sección que tenemos a la derecha)

El link a nuestra nota está aquí.

- Fernando Cerutti

El Management en los tiempos de Crisis (Artículo en Revista Fortuna)

Reproducimos en versión completa una nota publicada en el último número de la Revista Fortuna (edición del 12/06/2009) La escribimos con Mariano para hablar de algunas ideas y preguntas sobre cómo encarar el management en las crisis.

Esperamos que la disfruten y comenten.

El Management en los tiempos de Crisis

La computadora con la cual estoy escribiendo este artículo la compré sin tener nunca contacto cara a cara con el personal de Dell. La promocionaron por internet, la elegí entrando a su sitio web, donde cambié sus especificaciones, la pedí vía e-mail, la abone por teléfono con tarjeta de crédito, y cuando me la entregaron vino en un expreso.

¿El Management aplicado por los directivos de Dell fue el correcto? ¡Depende! Tiempo después, quise comprarles otra notebook y ya se vendía en los canales off-line con un programa de partners. ¿Este cambio en el modelo de Management fue adecuado? ¡Depende! Las decisiones de Management están bien o mal siempre en relación al medio y el tiempo. No hay recetas, lo cual es bueno repetirlo en tiempos como éste.

¿Hay un Management para contextos de crisis? ¿Está en crisis el concepto de Management?
Hoy nos encontramos en un fenómeno contextual llamado crisis, que a muchos directivos les coarta la posibilidad de innovar. Esta crisis será una amenaza para aquellos que quieran seguir en la inercia y una oportunidad para los que acepten la existencia constante de cambios externos, los que crean en generar alternativas estratégicas, y los que repiensen la asignación de recursos en actividades creadoras de valor futuro. Estos cambios oportunos pueden implicar verdaderos puntos de inflexión en el propio Management, más allá de la retracción defensiva y caprichosa.

Por debajo de esta crisis se está quebrando la base de supuestos de los últimos 20 años. Para ser proclives al cambio hay que dejar de mirarse el ombligo y abrirse a nuevas alternativas; recuperar el sentido comunitario herido por ideas como downsizing, reingeniería, reestructuración y control de costos. Comunidad significa compartir una visión y una identidad, lo cual es esencial para orientarse, motivarse y descubrir posibilidades, más allá del ruido cotidiano (Bolsa, dólar, sindicatos, conflicto gobierno-campo, etc.)

Practicar Management es una adaptación caótica, una gestión de la inestabilidad. El Management debe ser líquido e interdependiente con el contexto.

Dell no fue “fundamentalista”, cambió. Si otros jugadores comercializan online deja de ser innovadora y por qué no desconcertar y volver al retail tradicional. Lo mismo ha pasado con Officenet-Staples, paladín del e-commerce que viene abriendo sucursales físicas, buscando conectarse en vivo con sus clientes.

Muchas de las herramientas usadas hoy por los directivos sirven para los problemas del pasado, para un entorno diferente. Los nuevos problemas necesitaran de nuevos conocimientos porque conllevan otra complejidad. El Management ha sido tradicionalmente entendido como administración, y administrar tiene que ver con manejar lo conocido (en lugar de lo incierto), lo posible (en lugar de lo imaginable), el orden (en lugar del conflicto) y el control (en lugar de la interdependencia).

Este paradigma está en crisis, entendiendo la crisis como un desajuste entre la empresa y el contexto. No existe el “Management de crisis”, existen diferentes paradigmas de Management, más o menos abiertos hacia fuera y dentro de la empresa. Cuando no hay conversación externa, la empresa pelea sin saber en qué ring está. Cuando no hay conversación interna, la empresa deja que otros elijan su entrenamiento y sus guantes. En el primer caso depende de líderes heroicos y en el segundo de suertes inesperadas. Ambas conversaciones se necesitan para una innovación visionaria e identificada con una determinada comunidad de individuos. Globant, buscando ser de clase mundial desde Argentina, lo viene logrando con sus globers y su área de “People Care”, y OLX, con empleados de 17 nacionalidades y mucha informalidad en su oficina porteña, está muy cerca de ser cabalmente global.

Aquel Management analítico, que postulaba la eficiencia como propósito, está cerca del knock-out. Sus limitaciones de sensibilidad e imaginación consagraron al dinero como el único golpe ganador. El modelo era fácil de aprender, y así pasó a formar parte de la cultura, aunque lamentablemente el tiempo fue presentando rivales diferentes, con otras exigencias.

El Management está groggy, pero no se impondrá un único gran campeón. Debemos pensarlo dinámicamente, como un motor para la generación sistemática de innovaciones. Para encender este motor necesitamos que se valore más la audacia que la eficiencia. Pero como a las empresas las dirigen personas, hay frenos de mano y traba-volantes mentales e históricos que cohíben el cambio. Por eso creemos en la necesidad de una conversación abierta para moldear una identidad propia. El desafío es formar organizaciones capaces de renovarse sin miedos y para eso necesitamos empresarios accesibles a la diversidad y al diálogo colectivo.

Este nuevo concepto exige un salto cuántico, para configurar un Management 2.0. Éste apunta a la comunidad, y la comunidad se sostiene en base a las conversaciones entre sus integrantes, y para poder conversar más provechosamente se necesita acordar sobre un cierto lenguaje.

El líder no es tal si no construye comunidad, porque no importa tanto saber tomar decisiones, sino formar el criterio para decidir y consensuar. De lo contrario, estamos privilegiando un modelo personalista, de héroes. Semco, de Brasil, es un ejemplo de construcción políticamente incorrecta de una comunidad propia, donde la participación de los trabajadores en decisiones como sueldos, horarios, oficinas y personal es amplísima.

Las tres responsabilidades de una empresa son crear puestos de trabajo (dignos), generar riqueza (genuina) y ser rentable (sustentablemente). Cuando falla una empresa en estas responsabilidades, hablamos de una crisis organizacional; cuando fallan muchas empresas, de una crisis de Management; y cuando fallan muchos actores económicos y sociales (incluyendo al Estado), de una crisis de valores y paradigmas.

La responsabilidad es un concepto clave anti-crisis, porque cuando flaquea prevalecen el individualismo, el materialismo y el cortoplacismo. Por eso, para crear valor hay que basarse en valores, los valores que dan identidad a una comunidad que comparte un proyecto. En el País Vasco se originó la innovadora corporación cooperativa Mondragón, que señala que el reto del futuro no es ganar dinero sino ser capaces en 2020 de mantener y desarrollar puestos de trabajo en los lugares donde están. En Argentina, Los Grobo define su objetivo como educar, porque cree que si todos los jugadores están educados la consecuencia será el beneficio económico.

Para gestionar las crisis dinámicamente, es necesario aceptar el conflicto y pasar de la información a las conversaciones y de los héroes a las comunidades. Y para lograrlo es necesario afirmar un lenguaje común que marque la visión y la identidad de la empresa. Conceptos como caos, audacia, innovación, responsabilidad y valor son parte del vocabulario y el desafío del Management que viene.

Lic. Fernando Cerutti
Director del Posgrado en Management Estratégico de la Universidad de Belgrano
Director de PuroManagement (Consultoría y Capacitación Estratégica)

Publicado en versión reducida y bajo el título “El enroque a tiempo” en la Revista Fortuna, Año III Nº 2 | Edición 315 del 12 de Junio de 2009.
Link: http://www.revista-fortuna.com.ar/ed_0315/man03.html

Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos. 

Apertura de los posgrados del 2009

La realidad no existe

Hemos vivido en los seis últimos meses la experiencia de vida más espectacular en cuanto a incertidumbre, planificación y aplicación de lo que enseñamos en la Universidad de Belgrano.

Como ustedes saben, allá por septiembre del año pasado cualquier pronóstico diagnosticaba no menos que recesión, y el 2009 parecía un año muy complicado, pero nosotros creíamos que también podía ser un momento de oportunidades. Fue entonces cuando nos reunimos y empezamos a imaginarnos un futuro para ese proximo año, y fue así que acordamos intentar anotar al menos la misma cantidad de alumnos que en el 2008. Para esto debíamos ponernos a trabajar muy rápido, sin tener en cuenta que los medios decian que la crisis estaba en Argentina, cuanto menos noticias catastróficas escucháramos menos nos iba a afectar la crisis, y por lo tanto aumentarían nuestras aspiraciones, y por ende nuestro potencial.

¿La realidad existe? Esta idea se nos pasó por la cabeza, del mismo modo que a Tomás Eloy Martinez, escritor y periodista, en este artículo. Si lo dicen los medios la crisis está, pero si no la percibo la realidad no existe y no hay con qué darle. Debíamos instalar esa suposición, por lo que tratamos de no conocer “la realidad” y ponernos a trabajar.

¡Maravilloso! El Diplomado Internacional en Management Estratégico se abrió en abril con un 90% de extranjeros y llegando a cubrir todos los países de Sudamérica. Y además logramos que vinieran alumnos que se debían la segunda semana y pudieron empezar a cerrar el círculo de aprendizaje (y varios de ellos hoy están con sus tesinas)

En mayo, con nuestro Curso de Posgrado logramos también algo espectacular, al cubrir el total de vacantes que nos permiten las aulas de la Universidad y tener que dejar gente anotada en lista de espera. Esto que ocurrió en el curso semanal, luego también se replico en el curso de los sábados, donde llegamos a un record de convocatoria.

Al comenzar ambos cursos había varias personas en espera, entonces nos preguntamos cuántos alumnos podríamos anotar si abríamos un curso los lunes. Las cifras más optimistas decían que llegaríamos a no más de 15, pero nos propusimos y comprometimos fehacientemente a trabajar para llegar a 20 anotados y ¡oh sorpresa! abrimos nuestro curso con 25 alumnos.

De este modo tendremos en 2009 más de 105 personas pasando por las clases del Curso de Posgrado en la Universidad de Belgrano, que se suman a los alumnos del Diplomado (que ya tuvo su primera edición en abril y viene por la segunda en septiembre) y los alumnos de Córdoba y de Fundación Magister en el NOA.

Por lo tanto, de acuerdo a la nota de Eloy Martinez y parafraseando a la encargada del mercado coreano “para nosotros la crisis no existe". Lo que dicen los gurúes, referentes y agoreros de café no existe, y no hablamos de ignorancia sino de desafío con convicciones.

DIPLOMADO INTERNACIONAL EN MANAGEMENT ESTRATÉGICO -ABRIL 2009-

En esta foto estamos con un grupo de los alumnos del Diplomado en el auditorio de la Universidad de Belgrano.

Discutiendo oportunidades de negocio en las góndolas del supermercado.

POSGRADO EN MANAGEMENT ESTRATÉGICO -SEMANAL-

Los alumnos de los martes resolviendo el primer caso del curso.

Haciendo un repaso de lo aprendido en la clase anterior. Este es el momento más interesante del dictado del curso, donde se comparten experiencias y conocimientos y se discuten opiniones (en base a las lecturas de los temas) generándose el más elevado aprendizaje colectivo.

POSGRADO EN MANAGEMENT ESTRATÉGICO -SÁBADOS-
Un momento de lectura antes de entrar a discutir una "cápsula para pensar"®, una de las metodologías de gestión del conocimiento usadas en el posgrado.

POSGRADO EN MANAGEMENT ESTRATÉGICO -LUNES-

Como el lunes nos olvidamos de llevar la cámara, sólo pudimos captar imágenes con el celular. Aquí vemos en una demostración invalorable de sus dotes de actor a Mariano Morresi, quien junto a dos alumnos realizan un role-playing impecable.

Esta realidad que casi no fue, nació de la imaginación de un escenario, de la pasión por lo que hacemos y las ganas de que se puede ser diferente, y sobre todo por tener cerca gente muy valiosa que cree que realidad no existe.

Un placer, hasta muy pronto, cuando regresemos con nuestro espíritu curioso.

Lic. Fernando Cerutti

Una crisis de management, no de economía

En varios artículos anteriores ya veníamos sobrevolando con una mirada de management al tan mentado escenario de crisis:

• "The last laugh + La crisis ninja"
• "Adaptación rápida: la clave del éxito para los emprendedores durante los próximos tiempos"
• "Los mensajes de este fin de año"
• "¡Crisis! ¿Crisis de qué?"

Como fueron muy interesantes los comentarios brindados en el blog y privadamente, decidimos intentar dar una vuelta más de tuerca al asunto. Seguimos creyendo que esta crisis no tiene que ver con la bolsa, la economía o las finanzas, allí sólo se ven sus primeras consecuencias. Hay una forma de entender los negocios y de manejarlos, que en el fondo es una forma de entender la vida y de manejarse, que ha llevado a una escalada muy peligrosa. Y en un momento la torre de cartas ya tenía sostenes muy débiles para seguirse manteniendo en pie. Quizás aquí sea donde realmente podamos ubicar al management 2.0.

A esta sensación que se enriqueció por los comentarios de los amigos y lectores, se sumaron dos autores que también han estado pensando sobre el tema. Uno es Gary Hamel, del cual ya hemos posteado algunas notas. Y otro es uno de los más brillantes estudiosos del management, Henry Mintzberg.

En el siguiente video que linkeamos, y que a continuación hemos traducido las partes más suculentas, Mintzberg se refiere a por qué piensa que esta es una crisis de management, dónde piensan que estuvieron los desmanejos y los escenarios de presión que llevaron a estas explosiones financieras y sus rebotes mundiales. Nosotros tampoco podemos evitarlo, vemos el mundo a través del paradigma del management y continuamente aparecen modelos mentales en conflictos con escenarios cambiantes, pensamiento socio-ambiental a largo plazo y sentido comunitario. Y aunque para los argentinos suele ser cómodo identificarse con la crisis, sería muy bueno hacer genética la creatividad, no sólo usarla como válvula de escape, y hacer genético el cambio, no sólo considerarlo como retracción, ajuste, achicamiento e imposibilidad.

Invitamos a un cuestionamiento interno y externo y una acción transformadora diferente, para aprovechar esta "crisis", para provocar crisis, para revolucionar las crisis. Y así no temerle a la incertidumbre, la complejidad, el error, la excepcionalidad, el desconocimiento, los conflictos y el caos.

- Mariano Morresi

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Una crisis de management, no de economía

Yo tengo un lente de management a través del cual veo las cosas. Realmente pienso que este es manifiestamente un problema de management, más que un problema económico o financiero. Si mira el tema de las sub-prime, hay dos cosas que son señales de que el management anduvo mal. Una es la naturaleza de corto plazo en la forma en que la gente se ha manejado. La lógica era redacte esas hipotecas lo más rápido que pueda, cóbrelas y lárguese de allí, lo cual es una perspectiva de muy corto plazo con gente que se está manejando mal. Esto se debe en parte a que no se preocupan por el largo plazo y en parte a que no se preocupan por sus propias instituciones o clientes, se preocupan sólo por sí mismos. Luego, ellos vendieron esas hipotecas sub-prime a gente que no estaba haciendo sus deberes, que no estaban dirigiendo sus empresas. Si mira las cosas que esta gente compró es tan absurdo. La gente no estaba dirigiendo sus empresas. No estaban dirigiendo sus empresas, en el sentido de darse cuenta cuan malas eran estas cosas que estaban comprando y menos en el sentido de que la gente en sus empresas no estaba lo suficientemente despierta o consciente o alerta, o incluso remotamente interesada en darse cuenta de lo mala que era esta basura. Así todo era el corto plazo, y todos están bajo presión y todos están alcanzando sus objetivos para cada período de corto plazo y de este modo no estaban dirigiendo. Es un problema de management de principio a fin, y no un problema bancario o financiero. Pienso que esta actitud hacia el management impregna la economía entera, al menos para las corporaciones públicas que tienen que alcanzar esas ridículas necesidades de corto plazo. La idea del precio de la acción maximizando el valor del accionista es una de las peores cosas que han pasado alguna vez a la economía norteamericana porque maximizar el valor del accionista significa inflar el precio del capital real rápido y no preocuparse por las consecuencias a largo plazo.

Debemos enfocarnos en la creación de instituciones, instituciones fuertes, a través de lo que prefiero llamar "sentido de comunidad". En los EE.UU. particularmente han hecho un gran alboroto sobre el liderazgo, se ha convertido en una obsesión absoluta. Todo es liderazgo, liderazgo, liderazgo. No es coincidencia que cuanto más alboroto hacen los norteamericanos sobre el liderazgo, peor es el liderazgo, ya sea corporativo, político u cualquier otro. Su liderazgo es terrible en los últimos años y con todo este revuelo sobre el liderazgo. El liderazgo es acerca de la individualidad, es acerca de mí. Incluso si el liderazgo está diseñado para motivar e integrar a otras personas y comprometerlas, está todavía el individuo conduciéndolo. Entonces muéstreme un líder y le mostraré todo tipo de seguidores y ese no es el tipo de organizaciones que queremos. Ese no es el modo en que podemos construir cosas. Pienso que tenemos que poner más énfasis en el "sentido de comunidad", que es la idea de que las corporaciones y otras organizaciones, cuando funcionan bien, son comunidades. La gente se cuida entre sí, se preocupan unos de otros, trabajan para todos y para la institución y sienten orgullo por la institución. Consigues eso en organizaciones jóvenes como Google u otras así porque están creciendo, son energéticas, pero en las viejas organizaciones lo destruimos. Todo el achicamiento (down-sizing) ha destruido el sentido de comunidad; ha destruido el sentido de pertenecer porque nadie sabe cuando van a despedir al próximo. Muchos de los despidos no ocurrieron porque las empresas estaban entre la espada y la pared, ocurrieron porque no estaban logrando tantas ganancias como antes. Entonces, la gente está manejando la “bottom line” como si fuera la “top-line”; estiman cuanta ganancia se supone que logren y luego corren despidiendo gente para alcanzarla. Por supuesto esto tiene un efecto tremendo en la empresa. Por un lado, la gente que se está yendo son los que llevan la cultura, son los portadores de la cultura y llevan mucha información de la organización. Han sido entrenados por años y tienen experiencia. De repente están fuera y todo eso se pierde. De este modo se ha destruido el sentido completo de comunidad. Pienso que la peor cosa de la economía norteamericana actual no es lo que ha pasado, es la total depreciación de tantas corporaciones públicas, que simplemente se están yendo por el desagüe. La economía norteamericana es pavorosamente débil y el famoso management estadounidense es absolutamente disfuncional ahora, con el énfasis total en el liderazgo y el cortoplacismo. El management es terrible y no recomendaría a nadie en ningún lugar que copie el management y el liderazgo que se han vuelto populares.

Para agregar algo, parte del problema es toda esta falsa separación entre management y liderazgo. La idea de que de alguna manera son los héroes los que hacen todo el liderazgo, y que todos los demás hacen el trabajo sucio como directivos. Nadie quiere un directivo que no sea líder, y nadie debería querer un líder que no sea directivo. Un líder que no sea directivo no sabe lo que está pasando.

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Están desconectados de todos salvo de la bottom-line y los números.

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Hay muchos roles para los ejecutivos, pero uno grande es liberar la energía que naturalmente existe dentro de su propia gente. Son guardianes de la organización. Seguro que hay un elemento de estrategia, y un elemento de dirección y uno de toma de decisiones, pero mucho tiene que ver con energizar o liberar la energía que la gente tiene naturalmente. No es difícil de hacer si se los respeta. Podríamos usar un gerenciamiento mucho más modesto.

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No soy un gran fanático de los mercados públicos para conseguir capital en el mercado de acciones del modo actual. Pienso que ha sido horriblemente disfuncional, muy cortoplacista y superficial. Analistas ingenuos y sin experiencia fueron dictando a los directores corporativos sobre qué deberían hacer, al menos con respecto a achicamientos y cosas como esa. Pienso que esto es absolutamente disfuncional. Hay muchas maneras más de largo plazo y sostenibles de obtener capital a través del capital paciente, con inversores del tipo de Warren Buffet, a través de cooperativas. Hay negocios asombrosamente exitosos de cooperativas como Mondragón en el País Vasco que tiene algo así como 80.000 empleados y es totalmente una cooperativa. Hay muchas otras maneras de estimular y fomentar al sector privado sin esta forma chiflada de capitalismo en la que estamos trabados.


Fuente (video y texto): The Globe and Mail. Reportonbusiness.com, 28 de Octubre de 2008, Entrevista de Karl Moore.
http://www.theglobeandmail.com/servlet/story/RTGAM.20081028.wtalkingmanagement1028/BNStory/robAtWork/

¡Crisis! ¿Crisis de qué?

Suena reiterado el comentario de varios clientes y alumnos: "¡Este año por la crisis vamos a bajar los gastos y suspender las inversiones!" Me gustaría invitarlos a que analicemos una propuesta sobre cómo deberían comportarse los empresarios frente al fenómeno que estamos atravesando.

¡Crisis! ¿Crisis de qué?

Propongo un debate lo más virtuoso posible para sacar de cuajo el opinismo y tratar de aportar algunas ideas para que los empresarios y profesionales que nos leen se puedan llevar alguna reflexión que los impulse a tomar decisiones más inteligentes.

Es importante partir de una premisa: “Las empresas nacionales no tienen problemas de mercado, tienen problemas de gerentes; las empresas nacionales no tienen problemas de estrategia, tienen problemas de estrategas. Y las soluciones a sus problemas están muy cerca de sus hombros: en su cabeza”, como escribía hace un tiempo en la Revista Fortuna (y en versión más completa aquí).

La crisis es una amenaza pero también es una oportunidad, la crisis produce desconfianza pero también una nueva confianza, la crisis abre un camino de innovación y también de enfoque, la crisis nos deja sin destino claro pero también a nuestros competidores. Por lo tanto es un momento para aceptar la complejidad y no quedarse quieto, es un punto de inflexión donde la inacción es la peor consejera, ya que se produce un círculo vicioso donde más desconfianza genera menores ventas y esto genera de nuevo más desconfianza y así sucesivamente.

Los negocios tienen un comportamiento cíclico, a toda reactivación le sucede una recesión y viceversa, por lo tanto me permito reflexionar: si hoy estamos en crisis (¿estamos? ¿quiénes? ¿desde cuándo?), ¿qué vamos a hacer cuando el ciclo de recesión se termine y empiece el de reactivación? –¿Se acuerdan del 2001?

Veamos por ejemplo este supuesto: "Como vamos a entrar en crisis, las PyMEs se verán favorecidas porque lógicamente el consumidor se va a alejar de las primeras marcas porque son más caras y estará más proclive a probar otras opciones más económicas."

Es interesante este supuesto porque obedece a un modelo mental reactivo insertado en nuestro mercado que, por ejemplo, también propone lo siguiente: “si no vendo, entonces hago publicidad, si hago publicidad el cliente responde y compra más y... problema solucionado”. ¿Pero qué pasaría si el producto o servicio que vendemos es defectuoso o si no podemos responder a los pedidos eficientemente? Luego de un tiempo de demora lógico no sólo no se venderá lo mismo sino que se dejará de vender porque se comunicó un mensaje equívoco y se quebró una promesa.

En crisis la gente no cambia de marca automáticamente, esto puede ocurrir en el mediano y largo plazo, lo que hace la gente es comprar algo “posicionado en su mente” como más eficiente. Por lo tanto el posicionamiento ayudará más a aquellas empresas que lo tienen y no a las que no lo tienen. Las PyMEs que no construyeron un posicionamiento, una marca, una identidad y eso es algo que debería haberse hecho en los últimos años, no tendrán la posibilidad mágica de vender más.

El contexto de crisis acerca al consumidor a las marcas que representan confianza, y ese es un camino especialmente positivo para muchas PyMEs, por su proximidad con el cliente.

En épocas de crisis se necesita hacer algo, “barajar y dar de nuevo” como decía Jauretche, es un momento de cambios radicales y como tales algunas PyMES tienen ventajas y desventajas. La principal desventaja pasa por el modelo de pensamiento de sus dueños y gerentes.

Pero tienen varias ventajas y las deben aprovechar, como poseer poca estructura que les permite ser más flexibles para tomar decisiones rápidas, tan necesarias en estos contextos. Otra ventaja es la cercanía con el cliente, “conversar” con ellos, comunicarles las buenas nuevas y responder ágilmente a sus nuevas demandas. Los menores costos fijos hacen que se puedan variar ciertas acciones sin tener que soportar el peso de la burocracia. También surge la oportunidad de innovar con bajo apalancamiento financiero, esto es hacer marketing sin recursos, llegando a sus clientes con inteligencia y con sinceridad produciendo un verdadero ida y vuelta que apueste a la continuidad comercial.

Si las PyMEs se dejaron llevaron por el crecimiento de los últimos años sin buscar eficiencia e innovación, les será más difícil ofrecer las excelentes combinaciones de calidad-precio que demandan estos tiempos. El ser consciente que los modelos mentales deben tener sintonía con el nuevo contexto es propio de un empresario estratégico, aunque, ahora más que nunca, no debe olvidarse de cuál es su visión que lo ha llevado a hacer negocios y armar su empresa. Lamentablemente para varias PyMEs el negocio se ha definido desde el producto que venden, y así es difícil cambiar dinámica y prospectivamente junto al mercado. Gestionar estratégicamente una empresa tiene que ver con el timing para encajar dinámicamente competencias y oportunidades, y esto significa que las cosas siempre van a cambiar y lo mismo deberíamos hacer con nuestros paradigmas, nuestras capacidades, nuestros modelos de negocios, nuestro gerenciamiento y nuestras operaciones.

Por último, entonces, digo que en esta profecía autocumplida ("se viene la crisis...") la crisis llegará, pasará y seguirá, pero lo recomendable para nuestros directivos es el movimiento, el cambio genético, parafraseando lo dicho por el padre del management Peter Drucker: “La solución para los momentos de crisis es trabajar para la búsqueda sistemática de la innovación”... y para los otros momentos también.

Gracias

Esperamos sus comentarios para juntos construir entendimiento.

Fernando

ACTUALIZACIÓN:
Eduardo nos mandó una poesía de Julio Cortazar muy oportuna para el tema de la Crisis: "Me caigo y Me levanto".
Me gustaría compartirlas con ustedes: https://guillermovilaseca.com.ar/2010/10/22/me-caigo-y-me-levanto/

Querer no es poder

Un poco de condimentos negativos se agregan a la receta emprendedora... Aunque resulte que no existe tal receta ni que sea real la división entre aspectos positivos y negativos per se. Cuando hace poco alguien me habló sobre el "marketing de lo exitoso" refiriéndose a la publicación y referenciación de ejemplos de éxitos y logros se me ocurrieron varias cosas. En primer lugar, aplicándolo al caso de los emprendedores retornar al artículo de Alec Oxenford que creo que importante para el desarrollo emprendedor nacional: http://www.alecoxenford.com/2008/02/nos-faltan-emprendedores-porque-nos-faltan-ejemplos-de-emprendedores.html.

Luego pensé que estaría bueno acercar algunas miradas más críticas a potenciales emprendedores, que los inciten a revisar más sus ideas, a enfocarse más, a buscar más información, a acercarse a negocios con los que tengan que ver y puedan disfrutar, a unir conceptos comerciales, económicos y financieros a la capacidad inventiva-técnica, a buscar aliados... En definitiva a ser menos voluntaristas y más innovadores.

Así dos artículos que habíamos leido hace un tiempo volvieron a mí (recuperados ahora gracias a Delicious). El primero es una nota de Santiago Bilinkis, fundador y CEO de Officenet, relacionando querer y poder y potenciéndolas hacia la acción.

El segundo artículo es de Alejandro Suárez, empresario e inversor español, donde plantea con dureza por qué no invertirá en muchos planes de negocios que le están llegando.

Ambas notas son viscerales, una desde lo personal y la otra desde lo empresarial. Para lograr el cambio debemos planteárnoslo a ambos niveles.

- Fernando Cerutti

La necesidad insuficiente de la voluntad

En este mundo, ninguna receta puede garantizarnos el éxito. Pero asegurarnos el fracaso es bastante fácil y podemos hacerlo nosotros mismos, sin ayuda de nadie.

Hace unos años atrás leí el libro “El alquimista” de Paulo Coelho. No me gustó para nada. Su filosofía básica puede resumirse en que “cuando una persona desea realmente algo, el Universo entero conspira para que pueda realizar su sueño”. Es, en resumidas cuentas, el “tu puedes”, la visión voluntarista, llevada al extremo.

Esta semana escribí un post sobre el impacto de la crisis financiera. En uno de los comentarios, con mucha diplomacia Inés (que por una de esas casualidades viene a ser mi mamá!) objetó mi visión de la crisis como oportunidad, asociándola a una visión al estilo Coelho.

Reconozco que puede haber sonado a eso, pero nada más alejado de mi manera de pensar. Este es un mundo que en general conspira para que la mayoría de las personas no tengamos lo que queremos. Casi nunca es verdad que “si tu quieres, tu puedes”.

Tanto la versión “si quieres, puedes” como la lógicamente equivalente “si no puedes es porque no quieres” son sobresimplificaciones crueles, que generan falsas expectativas y, ante el fracaso, ponen la culpa en la persona.

Lo que para mí sí es una regla muy importante y casi universal, es que “si tu NO quieres, NO puedes”.

Lo que esta regla dice es bien distinto de las otras dos. Lo que dice es que nunca algo bueno ocurre sin que exista por detrás el poder de la voluntad para conseguirlo. La voluntad no es suficiente, pero es imprescindible.

Una vez en una charla hablé sobre los desafíos de hacer crecer un proyecto. Ahí dije que una de las razones por las que Officenet creció tanto fue que desde su génesis siempre quisimos que llegara a ser muy grande. De lo que se trataba no es de pensar que fue grande porque así lo quisimos, sino de que no hubiera pasado si no lo hubiéramos querido.

Lograr algo implica hacer un esfuerzo, tomar un riesgo, enfrentarnos a la posibilidad nada improbable del fracaso. Sólo animándonos a fallar tenemos chance de conseguir lo que queremos. El que cree que no puede, el que elije no intentar, tiene el fracaso asegurado.

Con la crisis pasa algo parecido. La crisis perjudica a muchos y potencialmente beneficia a unos pocos. Cierra montones de puertas y abre alguna que otra. Si nosotros elegimos ver la crisis como oportunidad existe una chance, pequeña tal vez, de que podamos encontrar alguna de las puertas que se abren. Si por el contrario vemos sólo el lado funesto, es seguro que estaremos entre las víctimas del contexto.

Desear intensamente que algo ocurra es el punto de partida para que exista la chance de que suceda. Encontrar la fuerza de voluntad para luchar por lo que queremos, incluso con las probabilidades en contra, es el siguiente paso.

Como empecé diciendo, en este mundo, ninguna receta puede garantizarnos el éxito. Pero asegurarnos el fracaso es bastante fácil y podemos hacerlo sin ayuda de nada ni de nadie.

Autor: Santiago Bilinkis

Fuente: Riesgo & Recompensa. http://spanish.bilinkis.com/2008/11/no-querer-es-no-poder/

Las razones por las que no voy a invertir en tu proyecto

Imagino que será la crisis, aunque me gustaría pensar que no sólo es eso, pero estas semanas he tenido en mis manos más de 30 business plan diferentes. Demasiados. Algunos buenos pero muchos incluso surrealistas.

No me parece escandaloso que haya tal búsqueda de dinero, lo que me parece tremendo es llegar a la conclusión real de que muchos de estos proyectos NO necesitan dinero realmente. Pienso de verdad que mucho dice de un proyecto el haber empezado a andar y no ser sólo un BP sobre el papel. Es importante ver la capacidad de, incluso sin dinero, empezar a dar forma a un proyecto y no simplemente centrar los esfuerzos del emprendedor en conseguir fondos como fin.

He querido escribir este post para poder comentar los principales problemas que me hace rechazar o no valorar una posibilidad de inversión. Algunas son muy obvias, pero también demasiado frecuentes.

El otro día comiendo con uno de los más conocidos Business Angels en Madrid, comentábamos y nos sorprendíamos de como estaban llegando proyectos a nuestras manos, que, sin estar desarrollados, sin tener más que un Business Plan sobre el papel, sin siquiera tener capacidad demostrada de los emprendedores, ya piden de entrada, sin demostrar nada cifras de xxx.xxx Euros para arriba, muchos de ellos para “expansión internacional” (de una empresa que en ocasiones ni existe aun).

No me puede interesar invertir en una startup para expandirla internacionalmente cuando la realidad no es así. Sólo un 3% de los proyectos españoles logran salir del país realmente, y antes siquiera de pensar en salir de España hay que pensar ¡si eres capaz de montarlo en España!

Sobre el papel, un proyecto que no eres capaz de montar en tu país por ti sólo es difícil pedir en una primera fase dinero pensando ya en expandirlo.

Otras cosas que me han echado atrás estos días en varios proyectos.

- Similitud: Por ejemplo he tenido sobre la mesa 7 proyectos de geolocalización del verano. Demasiado difícil elegir caballo ganador.

- Exageración: Cifras infladas. Trabajo en publicidad online desde 1998 y trabajo con todas las agencias. Si tu previsión para los primeros años partiendo de cero, es el triple de mi facturación anual con millones de usuarios: algo va mal.

- Proyectos que no valoran competencia: Hay decenas de proyectos que no preveen una competencia del sector. Sólo valoran los players actuales y no hay hecho un searching de los nuevos players que aparecerán.

- Dependencia única de publicidad: En la misma comida del otro día comentábamos que la publicidad no puede pagarlo todo. Si puede pagar los contenidos, pero no puedes pretender montar una enorme estructura en base a proyecciones del mercado publicitario que no son reales, o que incluso siéndolo, no valoran en su justa medida el número de nuevas publicaciones que se van a repartir ese crecimiento. En algunos casos un 18% de crecimiento de mercado vs un 50-60% de crecimiento anual de soportes.

- Autoempleo: Startups que son autoempleos camuflados bajo el planteamiento de “levanto XXX.XXX, me pongo un sueldo de 5.000 euros mensuales y a malas ingreso y gano ese dinero”. Olvídalo, cada vez hay menos Business Angels que arriesguen su dinero en planteamientos que sólo te benefician a ti, al invertir en alguien, y se que es poco romántico, queremos ganar dinero a medio plazo o al menos general valor.

- No lo necesitas: A la pregunta de dónde vas a gastarlo, no sabes dar respuestas reales. Quieres 50 o 100.000 euros y no sabes en que gastarlo que genere valor. Gastarlos en un alquiler y en subirte el sueldo, no es suficiente. Si es necesario para marketing, necesito y quiero ver un plan de medios, no una partida de 100.000 euros para eso, debo creer y valorar que sabes cómo y dónde gastarlos.

- Poca atención a la promoción: Proyectos con una carga de personal de 60% y sólo un 7-10% en publicidad y marketing. No es real.

- Profesionales del power point y pdf: Excelentes presentaciones y planes de negocio, irreales, sin posibilidad alguna, pero que ganarían cualquier concurso de Business Plan completo, bien definido y desarrollado pero partiendo de premisas falsas. Personas que viven para hacer el Business Plan, y lo hacen fabuloso; pero no parecen estar igual de capacitados para desarrollarlo, ni siquiera parece ser viable.

- Costo tecnológico: El 70%-80% de los Business Plan de los últimos meses no valoran la inversión y costo operativo tecnológico y curiosamente no lo actualizan a 24 meses vista mientras que si se espera más crecimiento: No es real, crecer cuesta dinero, especialmente a nivel tecnológico.

- La Megaidea: Hay emprendedores con ideas que consideran novedosas a nivel mundial. Olvídalo en un 99% de los casos. Tu idea no es única, no revolucionará el mundo y no va a cambiarlo. Muchas veces es no es la idea, lo que vale dinero y genera confianza es el equipo, la capacidad de desarrollo. La idea, posiblemente este inventada.

- Clones: Debo haber visto 6-7 ideas o clones basados en Twitter. Aun ninguno me ha dicho que modelo de negocio seguir, ni como pueden competir y batir al original, ni siquiera he visto aun como pretenden monetizar o como lo hará el propio Twitter. Son ideas por moda.

Autor: Alejandro Suárez

Fuente: Alejandro Suárez blog. http://www.alejandrosuarez.es/2008/11/las-razones-por-las-que-no-voy-a-invertir-en-tu-proyecto/