Usar un ciclo de retroalimentacion para iniciar la estrategia corporativa

La estrategia se desarrolla en un feedback continuo, es tanto deliberada como emergente, trayectorias de aprendizaje que van confluyendo en el tiempo. Esta forma sistémica de entender la estrategia se combina muy bien con las ideas de Lean Startup, pero también con todo el paradigma japonés de la gestión. Buscando una manera de combinar ambas ideas, presentamos una traducción especial de un artículo del experto Dan Toma. A partir de preguntas, hipótesis, experimentos y aprendizajes puede irse construyendo la estrategia empresaria.

Usar un ciclo de retroalimentacion para iniciar la estrategia corporativa

Aunque parecía revolucionario cuando salió en 2011, el ciclo de retroalimentación 'construir-medir-aprender' de Lean Startup no era tan nuevo. Durante décadas, el movimiento de lean manufacturing ha evangelizado loops similares. Los más notables fueron: 

• el ciclo de Deming: planear-hacer-estudiar-actuar (de William E. Deming) 

• el ciclo TPS: observar-planear-hacer-chequear-ajustar (del Sistema de Producción de Toyota) 

Probablemente las dos principales contribuciones del movimiento Lean Startup fueron que, por un lado, estaba cambiando la conversación de mejora continua desde la línea de producción hacia el desarrollo empresarial. Y, por otro lado, que estaba haciendo popular el método científico. 

Con los equipos de productos cada vez más seguros utilizando el método científico para sus decisiones, también se necesita un cambio a nivel de estrategia corporativa. El cambio de la estrategia basada en la fe a la basada en la evidencia es crucial si los equipos de productos y la junta deben hablar el mismo idioma. 

Los ejecutivos no tienen manera de predecir confiablemente el futuro de sus respectivas industrias. Por lo tanto, cuando se trata de crear una estrategia, uno de dos comportamientos se activa. Ignorar la mezcla 'mortal' de opacidad y complejidad, lo que resulta en crear una estrategia 'basada en la fe'. O bien rendirse, declarar la situación como demasiado complicada para tomar una decisión y optar por una malinterpretada (y ad-hoc) "estrategia emergente". 

Emplear la ayuda de un ciclo continuo de retroalimentación en la formulación de la estrategia es más fácil de lo que parece. La forma más sencilla de hacerlo es obtener respuestas para las preguntas de cada etapa del loop. Para ejemplificar esto, usaré el ciclo OPHCA ya que, en mi opinión, es lo más cercano al método científico. 

Para la etapa Observar, un equipo de estrategia debe encontrar la respuesta a: ¿Dónde está la empresa hoy? 

Planear: ¿Qué quiere lograr la empresa? ¿Dónde quiere estar la empresa? ¿Por qué la compañía quiere estar allí? 

Hacer: ¿Cómo llegará la empresa adonde quiere estar? ¿Qué capacidades, sistema de gestión y/o estructuras necesita la compañía para cumplir con la visión? 

Chequear: ¿Cómo mediremos nuestro progreso? ¿Cómo se ve el éxito? A corto plazo, mediano plazo, largo plazo. 

Ajustar: ¿Podrá la empresa transformarse continuamente utilizando las nuevas capacidades, el sistema de gestión y/o estructuras? 

Como probablemente haya visto, las preguntas están interconectadas. Por lo tanto, las respuestas deben ser coherentes entre sí y reforzarse mutuamente. 

La clave para usar un ciclo de retroalimentación en la formulación de la estrategia es la humildad. La mayoría de las respuestas, especialmente en las fases 'Planear' y 'Hacer' son suposiciones que deben probarse, no verdades absolutas. Por lo tanto, el proceso de formulación de la estrategia se va convirtiendo en un experimento. Donde con cada iteración aumenta el grado de confianza en la estrategia. 

Acercarse a la estrategia como un proceso iterativo puede sonar intimidante. Pero en ausencia de una bola de cristal, un bucle de retroalimentación continua podría hacer el truco. Ahorrando tiempo y frustración, esta forma iterativa de abordar la estrategia tiene el potencial de convertirse en una nueva fuente de ventaja competitiva.

Autor: Dan Toma. Consultor y speaker especializado en innovación, autor de "The Corporate Startup"

Fuente: The Future Shapers

PIDE Septiembre 2018: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos abriendo en septiembre la 12ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, luego del éxito obtenido en febrero. Se trata del PIDE: Curso de Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.

El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. Los temas que conforman el programa fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin contar con valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 18 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de sus modelos de negocios, de su identidad y de su rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desafíos del Desarrollo Estratégico, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes, todos referentes en sus temáticas.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 24 de septiembre y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la nueva sede de la Universidad de Belgrano.

Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí

Fecha y Sede:

• 24 al 28 de septiembre de 2018
• Lunes a viernes de 9 a 18 hs
• Tucumán 1489, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:

• Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
• Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:

• Analizar los negocios emergentes de Latinoamérica.
• Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
• Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis.
• Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
• Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
• Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
• Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.
• Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos:

1. Desafíos del Desarrollo Estratégico
2. Innovación Estratégica
3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio
4. Equipos de Alto Rendimiento
5. Gestión Estratégica de los RRHH

Inicio: 24 de septiembre. Vacantes limitadas.

Beneficios para alumnos:

• Un repositorio digital con materiales completos de estudio y recuerdo.
• Todos los materiales impresos de uso en el aula.
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
• Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
• Refrigerios durante el horario de cursada.
• Posibilidad de utilizar las instalaciones para actividades empresariales.
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
• Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
• Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.

Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

Foto del grupo de alumnos del PIDE febrero 2018 en la entrada de la Torre de Universidad de Belgrano.

Informes e inscripciones:

Depto de Estudios de Posgrado

UNIVERSIDAD DE BELGRANO

Email: posgrado.management@ub.edu.ar

Tel: +54 11 2084-6126

FB: https://www.facebook.com/ManagementEstrategico2.0/

Cómo sucede la innovación

¿Acaso existe una fórmula trasladable de Silicon Valley a las pymes de todo el mundo? Aunque es un polo innovador global pareciera ser que las prácticas y herramientas no son nada extrañas, sólo el contexto donde se las aplica es diferente. Y en lo contextual principalmente podemos incidir en lo que ocurre dentro de la empresa y en sus vínculos con jugadores clave. Por esto el management estratégico es el moldeador de las oportunidades de innovar en procesos, productos, negocios y cultura. La líder de PwC Vicky Huff se encuentra trabajando en un espacio de su consultora para encontrar y desarrollar innovaciones y nos ofrece algunas perspectivas al respecto. Hemos traducido especialmente este artículo, que sirve como punto de partida para el proyecto de creación organizacional. 

Cómo sucede la innovación

Cuando vives y trabajas en Silicon Valley y hablas de ello con personas que no lo hacen, te acostumbras a una mirada en sus ojos que suplica: "¿Cuál es la salsa secreta?" La gente sabe que es allí donde ocurre la innovación, y muchos quieren saber cómo pueden hacer que también suceda donde trabajan. 

Es ciertamente un célebre centro de actividad, con una sólida red de profesionales capacitados e inversiones que generan buenas ideas. Pero de ninguna manera tiene un monopolio global sobre la innovación. La tecnología está empujando a los jugadores tradicionales de todo el mundo a adaptarse y transformarse o arriesgarse a la irrelevancia. 

Entonces, lo que le diría a cualquiera que esté buscando respuestas sobre cómo ocurre la innovación es que no se trata de ciencia espacial. A menudo se trata de abordar un problema con la curiosidad y la mente abierta de un niño. Pero la rutina cotidiana del entorno de trabajo moderno puede destruir ese tipo de creatividad. La innovación, como un jardín, no crecerá por sí misma. Necesitamos plantar semillas y tratarlas con cuidado, para crear no solo un jardín sino también un ecosistema. Ese es el tipo de innovación que se sostiene y se regenera a sí misma. La innovación es una mentalidad, no una tecnología, un producto o una solución. Y requiere tiempo, compromiso e inversión. 

Es un punto cercano a mi corazón, ya que PwC acaba de completar su séptimo Global Innovation Challenge en Tokio. El desafío ofrece a nuestra gente la oportunidad de presentar ideas para nuevos servicios y soluciones en las que podemos invertir y desarrollar. Unos 2.500 innovadores de PwC de 74 territorios participaron en el desafío de 2018 durante un período de cinco semanas. Desde que comenzó el evento anual, hemos invertido en ideas que han ofrecido nuevas soluciones a clientes que incluyen drones, sistemas de pago y modelos de trabajo. 

Como incluso los innovadores de más alto perfil le dirán, no existe una fórmula secreta para las grandes ideas. Pero lo que la investigación y la realidad muestran es que existen numerosas herramientas que las organizaciones, y las personas, pueden aprovechar. Aquí hay cinco que encontramos particularmente poderosas: 

• Aproveche el poder del orgullo: la innovación comienza con las personas. El orgullo de su trabajo y su organización es una poderosa fuerza motivadora y creativa. La investigación realizada por el Centro Katzenbach de PwC muestra que "la energía emocional impulsa a los empleados a ir más allá, independientemente de los incentivos externos, como la compensación y los beneficios", creando un ciclo de energía y motivación que se repite. 

• Haga de la falla una opción: las ideas y soluciones preconcebidas pueden bloquear la innovación y el cambio. El líder de la Práctica de Servicios Digitales de PwC dice que uno debe estar dispuesto a asumir riesgos y aceptar la incertidumbre y el potencial de fracaso inherente a dichos riesgos. 

• Repiense la cultura de su empresa: la cultura organizacional no es lo mismo que el involucramiento de los empleados. Como señala un experto de PwC, la primera para algunos es "sinónimo de comida gratis, mesas de metegol y otras ventajas laborales". El otro es acerca del empoderamiento para tomar decisiones, la libertad para innovar y el equilibrio entre el trabajo y la vida. La clave para desbloquear el rendimiento a través de su cultura organizacional es alinear la cultura de su empresa con las prioridades del negocio. 

• Sitúe a su cliente en el centro de la innovación: la pregunta en el corazón del Desafío de Innovación Global de PwC es: ¿Qué valor está entregando? Los estrategas de PwC sugieren que ya no es suficiente con enfocarse en los clientes. Para mantenerse a la vanguardia, debe estar pensando en la experiencia a largo plazo: el valor que desea crear para sus clientes elegidos durante un período de tres a cinco años. 

• Flexibilidad para crecer: la innovación no ocurre necesariamente entre las 9 am y las 5 pm, así que considere cómo la flexibilidad puede desempeñar un papel en la estrategia de su organización para aprovechar las mejores habilidades de las personas, sin importar dónde y cuándo funcionen. Un CEO ofrece su perspectiva sobre cómo este enfoque lo abre a grupos de talentos más amplios, no solo ideas.

Autora: Vicky Huff. Líder global para nuevos negocios de PwC

Fuente: strategy+business