Hay bastante escrito sobre la efectividad de los planes una vez que cumplieron su derrotero, incluyendo también aquí todo tipo de mediciones de desempeño, que permiten establecer la salud de la empresa, de alguna de sus áreas o proyectos.
También hay mucha literatura sobre cómo escribir un plan, qué debería incluir, cuáles son sus secciones ineludibles y los pasos para confeccionarlo. Y los planes son cada vez más precisos: plan estratégico, táctico, operativo, comercial, productivo, administrativo, financiero, de personal, de ventas, de comunicación, de incentivos, de I+D, etc.
En cambio escasean los contenidos sobre cómo poder evaluar un plan una vez terminado y antes de comenzar su ejecución. Pareciera ser que confiar en el llenado de casillas es suficiente o “que los pingos se ven en la cancha”.
También hay mucha literatura sobre cómo escribir un plan, qué debería incluir, cuáles son sus secciones ineludibles y los pasos para confeccionarlo. Y los planes son cada vez más precisos: plan estratégico, táctico, operativo, comercial, productivo, administrativo, financiero, de personal, de ventas, de comunicación, de incentivos, de I+D, etc.
En cambio escasean los contenidos sobre cómo poder evaluar un plan una vez terminado y antes de comenzar su ejecución. Pareciera ser que confiar en el llenado de casillas es suficiente o “que los pingos se ven en la cancha”.
Una metodología simple que permite considerar si lo que se está pensando, escribiendo o se ha concluido es adecuado, nos dice que hay que evaluar los planes por:
- Aprovechamiento de la situación. Significa cómo usufructúa las oportunidades del contexto, así como los recursos y capacidades de la empresa. Un mejor plan será aquel que esté en mejor sintonía con las tendencias de los escenarios, ya sea en lo económico, político-legal, tecnológico, social-cultural, competitivo o ambiental. También será dominante un plan que tenga más en cuenta de lo que dispone la organización, incluyendo recursos de todo tipo y habilidades para hacer. Aquí cabe hacer un diagnóstico importante para conocernos mejor, y desde allí ser capaces de armar y evaluar planes.
- Potencial de resultados. Significa cuánto puede lograr ese plan. Esto será una función de los objetivos que se hayan definido, analizando en qué medida podrán lograrlos, superarlos o no. También tiene que ver con el acercamiento a la visión determinada por la empresa. Por lo tanto, el potencial depende de cuáles sean propósitos importantes para la empresa en cuestión y con eso conocido y compartido ponerse a examinar la aplicación del plan para ir hacia esos lugares.
- Lógica y coherencia interna. Significa cómo se vinculan sistemática y sistémicamente objetivos, acciones, responsables, tiempos y presupuestos. Se observa si las relaciones causa-efecto están bien establecidas y no quedan cabos sueltos, es decir desprovistos de origen o de consecuencia, también si las acciones permiten lograr más o menos metas o no hay sobrecarga de responsabilidades. La mejor forma de hacer esta valoración es mediante “mapas estratégicos” que permiten gráficamente apreciar las relaciones lógicas. La coherencia vendrá determinada por la conexión no contradictoria, ya sea entre objetivos que no se compensan, acciones que son factibles de organizarse en el tiempo, presupuestos suficientes y responsabilidades distribuidas.
Escribimos sobre este tema a raíz de una consulta surgida en una clase de nuestra Diplomatura en Business Administration (DBA) No estaba "planeado" hablar del tema, pero como todo conocimiento sus raíces están en los problemas irresueltos.
Esperamos haber abierto un espacio para discutir sobre la evaluación de la gestión.
Lic. Mariano Morresi
