La evolución del marketing

Hacer marketing implica evolucionar. En los caminos del mundo, esta joven disciplina ha atravesado cambios sociales, culturales, políticos, tecnológicos y económicos y sus propios ciclos empresariales. Las herramientas no son buenas o malas per sé, sino relativas al contexto. Desde nuestros posgrados postulamos una visión del marketing propia, definida por todo aquellos que hagamos con el mercado, a través de decidir sobre variables que influyen o son influidas por el mercado y de interactuar con jugadores, con el propósito de conectar y/o vincular. 

Para expandir este punto de vista y aplicarlo organizacionalmente necesitamos de embajadores. Migue Cané es uno de ellos. Formado en ingeniería pero dedicado a los negocios desde siempre, ha sabido buscar nuevos horizontes donde desarrollarse. Paulatinamente, tras formarse en Management Estratégico, ha ido sumando desafíos creativos a negocios de salud, turismo, tecnología y marketing. Es baluarte de una empresa argentina reconocida internacionalmente como La Posada del Qenti y ha fundado un portal reconocido en temas de gestión. Hoy apunta a su primer libro y ha convertirse en un mentor del conocimiento.

La propia carrera de Migue muestra en sí misma la evolución del marketing, concepto que aquí desarrolla y ejemplifica gráficamente.

El #marketing ha evolucionado desde los comienzos. Me refiero a #marketing a toda actividad cuyo objetivo final sea promover la venta de un producto o servicio. Todos aquellos artilugios y estrategias, métodos y procesos, que se utilizan coordinadamente para una sola finalidad: Posicionar.

En los inicios las estrategias se concentraron básicamente en el producto. Esta etapa orientada al producto, responde a la pregunta ¿Qué es?. Las publicidades apuntaban directamente a la descripción básica del producto o servicio y sus características técnicas, mostrando con lujo de detalles el producto con el objetivo de que el cliente lo vea y entienda qué es. Por ejemplo, en el caso de un par de zapatillas, ésta sería la imagen ideal de aquella etapa:

Se muestra la zapatilla tal cual es

Luego, con la aparición de la competencia a partir de la copia, todas las publicidades eran iguales. Entonces las empresas evolucionaron el concepto y entraron en la etapa de los beneficios, que responde al a pregunta ¿En qué me ayudará?. Ésta etapa fue muy importante dado que a partir de aquí, se incluyó al cliente como parte del producto, se empezó a tener en cuenta su opinión a partir de encuestas. ¿Para qué sirve el producto -o servicio-? es una pregunta clave que ayudó a las empresas a presentar sus productos a partir de los beneficios de sus características, y no de las características por sí mismas. Siguiendo el ejemplo de la zapatilla, la siguiente imagen demuestra la evolución en la estrategia publicitaria:

Se trata de mostrar algún beneficio, como la comodidad

La tercera etapa, orientada a las soluciones, avanza por sobre los beneficios y responde a la pregunta ¿Qué problemas resuelven esos beneficios?. Una inclusión del cliente todavía más importante que la anterior planteando en la estrategia la comunicación de soluciones específicas a problemas específicos. Así a partir de aquí cada producto o servicio estaría orientado a resolver un problema o necesidad. La imagen representativa de esta etapa sería algo así:

Se muestra solución a necesidades, como por ejemplo resolver el problema de un calzado que sirva para caminar sobre cualquier terreno

Luego llegó la etapa del servicio que no responde a ninguna pregunta, simplemente agrega a la etapa anterior, el valor de la empresa y su equipo humano, al producto o servicio. Es la etapa en la cual se desarrollaron la posventa y la política de atención de reclamos y se incluyeron los procesos de venta y pos venta como parte del producto. Aquí se entendió que el producto es mucho más que el producto tácito y que abarca también el comportamiento de la empresa.

Una imagen que representa ésta etapa, siguiendo el ejemplo de la zapatilla, podría ser ésta:

La imágen transmite más que el producto, variedad, cajas, prolijidad, dedicación en la vidriera, etc.

Desde hace muy poco, se empezó a hablar de experiencias. Básicamente se responde a la pregunta ¿Qué le pasa al cliente con el producto? y busca brindar un servicio, además del producto, que genere una experiencia inolvidablemente positiva. Se empezó a tener conciencia del costo que implica cada cliente nuevo y la conveniencia de retener a los clientes que ya conocen la marca, buscando enamorarlos. El producto o servicio en sí mismo no alcanza, ni las soluciones ni los servicios, entonces se busca la experiencia, generar “algo” en el otro.

Fue un gran cambio en la comunicación, en muchos casos se dejó incluso de mostrar el producto. Una imagen representativa de esta etapa sería esta:

Relaciona en la imagen la experiencia de usar el producto

Recientemente la etapa de las emociones que está en auge actualmente responde a la pregunta ¿Qué le hace sentir a las personas el producto o servicio? y el objetivo principal es, a través de la etapa de la experiencia, buscar un vínculo emocional que conecto a las personas con la marca. Hacer sentir sería el objetivo y los resultados todos indirectos asociados a esto, pero de gran magnitud. A diferencia de la primera etapa en la cual uno medía la cantidad de ventas, aquí mediríamos la cantidad de personas conectadas emocionalmente con el producto.

Por ejemplo:

Se imprimen imágenes de las mascotas en las zapatillas de lona, logrando una conexión emocional con el producto

Finalmente llega la etapa de la felicidad, del amor. Responde a la altruista pregunta ¿El producto hace más felices a las personas?

Evoluciona por sobre la etapa de las emociones concentrándose fundamentalmente en la felicidad de las personas. Se detecta aquí que la carencia de un estado de felicidad busca ser reemplazado a través del consumo y, que la marca que llena ese vacío y se conecta emocionalmente, genera un vínculo por más perdurable… casi clientes que duran para siempre, tolerantes y grandes embajadores de la marca. El posicionamiento acá no se da en el mercado, sino en la persona. ¿Ésta tu marca en el Top10 de las marcas que ama tal o cual persona?

Una imagen aquí seria esta:

Felicidad relacionada al producto, alegría. Vida.

Todas las etapas son muy importantes para la evolución de cada producto o servicio. Detenerse en cada una a pensar en el posicionamiento nos ayudará a mejorar nuestra estrategia marketinera.

He aquí un resumen de la evolución del marketing:

Sobre el autor: Migue Cané es Ingeniero, diplomado en conducción gerencial y management estratégico; embajador en Córdoba de la Red Global de Mentores y Gerente General de La Posada del Qenti Medical Wellness. Es además fundador del portal Ser Gerente. 

Fuente: Ser Gerente http://www.sergerente.net/evolucion-del-marketing

Por qué hacemos lo que hacemos: 2 historias

2 relatos, bien contados, sobre los condicionamientos impensados a nuestra forma de actuar. Lo inconsciente desde lo cual derivan años y años de acciones sobre acciones, justificaciones sobre justificaciones. Modelos mentales tan aprehendidos que ni siquieran entran a la mesa de discusión. En cuántas ocasiones la linealidad somete al cerebro apagado.

Primero compartimos un poema de Sam Walter Foss, poeta, humorista y bibliotecario estadounidense que vivió y escribió sobre finales del siglo XIX.

Seguidamente aportamos una historia que inicialmente la escuchamos de Ronald Shakespear, y que ya forma de parte de la historia mítica o la mitología histórica. Puede verse contada sintéticamente en este video y conocerse su explicación en el sitio de chequeo de hechos Snopes (en inglés).

La senda de la vaquilla (Sam Walter Foss, 1895)

Un día a través de un bosque tupido

una vaquilla a su hogar retornó,

dejando tras de sí un rastro retorcido,

sinuoso y ondulante pues mucha vuelta dio.

Desde entonces tres siglos han pasado

e infiero que la vaquilla ya muerta está,

pero una débil senda dejó como legado,

y de allí la moraleja que se os relatará.

Al otro día ese mismo rastro siguió

un perro solitario que por esos lares cruzó.

Y luego una sabia oveja mansa y su rebaño

reforzaron el rastro año tras año,

y a lo largo del bosque una senda se formó.

Muchos hombres por la senda serpentearon,

trastabillaron y por sus curvas marcharon,

y protestaron con muy justificada ira

por ser esta una senda retorcida;

pero aún así siguieron -no os riáis-

el rastro que dejó nuestra amiga vaquilla,

y por esta senda boscosa caminaron,

volteando como volteó al pasar la ternerilla.

La senda del bosque se transformó en camino,

con curva tras curva y aun otra curva sin tino;

este camino sinuoso carretera pasó ser,

y con sus cargas los caballos la transitaron

desde el amanecer hasta el anochecer.

Y recorrieron en tres lo que debía ser una milla,

y así durante centuria y media

siguieron el rastro de la tal vaquilla.

Los años pasaron con rapidez,

y la carretera calle de pueblo llegó ser.

Y luego, sin que nadie siquiera lo advirtiera,

concurrida vía citadina logrose volver.

Pronto fue la avenida principal

de una muy famosa villa;

y en dos siglos y medio los hombres

siguieron el rastro de la tal vaquilla.

Todos los días cien mil en estampida

imitaron el deambular de la vaquilla,

y este camino tortuoso fue recipiente

del tráfico de todo un continente.

Cien mil hombres guiados van

por una vaquilla muerta tres siglos ha,

siguen aún su senda retorcida

y pierden cien años cada día,

pues tal es el respeto supuestamente debido

a un precedente tan bien establecido.

Y es que los hombres tienden a marchar sin ver

por las sendas de vaquillas impresas en su ser,

y trabajar de sol a sol sin descanzar;

haciendo lo que otros han hecho ya.

Siguen las sendas conocidas,

vienen y van, e inútiles vueltas dan.

Pero aún así doblan por sus curvas retorcidas

para no desviarse del sendero trazado por los demás.

Convierten la senda en un surco sagrado,

y por él transitan su existencia rutinaria.

¡Cómo reirán los ancianos diosos del bosque

que saben de esa vaquilla originaria!

El ancho de vías

En los Estados Unidos la distancia estándar entre las vías del ferrocarril es de 1.43 metros (4 pies, 8.5 pulgadas). Este es número extraño, ¿de dónde habrá salido este número? Salió por que era la manera en las que se construían en Inglaterra, y los ingleses construyeron las vías ferroviarias estadounidenses.
¿Y por qué los ingleses las construían así? Porque las primeras vías ferroviarias las construyeron aquellos que trabajaban en caminos pre-ferroviarios, y esa es la medida que siempre usaron. ¿Y por qué ellos usaban esta medida? Porque usaron las mismas herramientas y medidas que usaban para construir carretas, las cuales tenían el mismo espaciado entre las ruedas.
¡Está bien! ¿Y por qué las carretas tenían este espaciado extraño entre las ruedas? Bueno, si trataban de usar cualquier otro espaciado, las ruedas de la carreta se romperían en los caminos de Inglaterra debido a que ese era el ancho del carril.
¿Y quién determinó el ancho del carril? Los romanos construyeron las primeras carreteras de larga distancia en Europa (e Inglaterra) para sus legiones. Los mismos caminos se han utilizados desde entonces. ¿Y el ancho de los carriles? Las carrozas de guerra determinaron el ancho de los carriles iniciales, los cuales todo mundo tuvo que utilizar después para evitar destruir las ruedas de sus carretas.
Debido a que las carrozas eran fabricadas para el Imperio Romano, todas tenían la misma distancia entre las ruedas.
En Estados Unidos el ancho estándar de 1.43 metros se derivó de la especificación original de la carroza de guerra romana. Así que la próxima vez que te entreguen una especificación y te preguntes quién se la sacó del culo, tal vez tengas razón, porque las carrozas del Imperio Romano eran apenas lo suficientemente anchas para acomodar los traseros de dos caballos de guerra.
Ahora el revés irónico de la historia... Cuando veas el transbordador espacial descansando en la plataforma de lanzamiento, verás que hay dos cohetes a lado del tanque de combustible principal. Estos se llaman Solid Rocket Boosters (SRBs). Los SRBs eran fabricados por Thiokol en su fábrica en Utah. Los ingenieros que diseñador los SRBs hubiesen preferido hacerlos un poco más anchos, pero tenían que enviarse en tren desde la fábrica al lugar de lanzamiento. Da la casualidad que la vía ferroviaria tiene que pasar por un túnel para llegar al lugar de lanzamiento. Los SRBs tenían que caber por ese túnel. El túnel es ligeramente más ancho que la vía ferroviaria, y la vía —como ya lo sabemos— es aproximadamente igual de ancha que el trasero de dos caballos lado a lado.
Así que, una característica del diseño de lo que probablemente es el sistema de transporte más avanzado del mundo se determinó hace más de dos mil años por el ancho del culo de un caballo.

 

 

Fuentes: Duopixel y  #InTheJungle (basado en Silverman, George: Los secretos del marketing boca a boca. 2012. Norma)

Trabajando estratégicamente la base de clientes (parte 2)

Continuamos el análisis estratégico propuesto en el posteo anterior, basado en el libro de Fred Reichheld.

Decíamos que hay 3 prioridades para desplazar a los clientes hacia la categoría de promotores rentables (sector C en la matriz de clientes)  
 

- Prioridad n° 1: Invierta en su negocio principal. 

Eche un buen vistazo a los clientes situados en el sector C, les encanta hacer negocios con usted y le proporcionan unos márgenes elevados. Constituyen la clientela principal de la empresa. Podrían ser más rentables incluso de lo que usted cree, considerando el beneficio adicional aportado con sus recomendaciones y el boca a boca positivo. Son los clientes que deberían constituir su prioridad estratégica. Pero ¿cómo tratan a estos clientes la mayoría de las empresas? A lo sumo, los consideran clientes fijos. En el peor de los casos, les exprimen para financiar soluciones para sus otros clientes (aquellos menos satisfechos o menos rentables). Se puede usar la matriz para evaluar la asignación de inversiones y de tiempo de trabajo de sus ejecutivos. Se puede comparar el porcentaje de capital asignado a clientes en el cuadrante C con el destinado a los otros. Esto puede ayudar a evitar la trampa de ignorar a esas mismas personas que cantan las virtudes de su empresa con mayor entusiasmo y le proporcionan las mejores expectativas de crecimiento para el futuro. Algo más que se debe evitar es asumir que cuanto más alto sea el beneficio proveniente de sus clientes principales, mejor, siempre que no se quejen. Al ser más sencillo subirles los precios, se puede ver tentado a sacar partido de esta forma, lo cual es el modo más rápido de convertir a un promotor en detractor.

- Prioridad n° 2: Reduzca sus malos beneficios. 

La segunda prioridad son los clientes del sector A. De hecho, en ocasiones, éstos requieren su acción de modo bastante urgente. Estos clientes no aprecian su negocio y se dedican a desprestigiarle. Dejarán su empresa a la menor oportunidad. Sin embargo, al ser clientes rentables, su empresa se puede permitir invertir en buscar una solución a sus problemas y, quizá, hasta en convertirlos en promotores. A veces basta con hablar con ellos, identificar sus preocupaciones y soluciones sus problemas sobre la marcha con un reembolso o una disculpa. Más a menudo aún, estos clientes están molestos con ciertas políticas de la empresa que es preciso modificar. Dar respuestas a las cuentas del sector F, los detractores que no generan demasiados beneficios puede ser una prioridad sólo un poco menos acuciante. Bastantes empresas se percatarán que tienen muchas cuentas ahí, además los beneficios son muy bajos y, en realidad, destruyen valor para los accionistas. Y dado los efectos de los detractores probablemente le estén aportando todavía menos beneficios: están machacando su reputación y alejando a potenciales clientes con sus quejas, traspasan sus frustraciones a empleados de contacto y plantean un número exagerado de quejas y demandas legales. La regla que se ha de seguir con ellos es: o cambian a mejor o se van. Dado que apenas hay beneficios que invertir en la solución de sus problemas, ha de descubrir un modo efectivo de servirles o de conseguir que se vayan a un competidor. Quizás se les vendió el producto inadecuado o puede darles servicio de modo más económico. Igualmente debe dejar de invertir sus comisiones de ventas y presupuesto de marketing en captar más clientes de este tipo. Son menos recursos que podrá dedicar a sus clientes principales. Si los subvenciona con los márgenes de los clientes C arruinará el futuro de su organización.

- Prioridad n° 3: Encuentre más promotores. 

Tiene que averiguar cómo puede incrementar de modo económico su número de promotores en el cuadrante C. Siendo realistas, las dos opciones existentes son hacer ascender a los promotores del sector D incrementando su rentabilidad o desplazar a los pasivos del cuadrante B, que ya son rentables, a la categoría de promotores. Para pasar del D al C existe la tentación de aumentar los precios que pagan estos clientes para incrementar su rentabilidad de inmediato, y en algunos casos puede ser lo correcto. Pero tenga cuidado porque estos clientes son con toda probabilidad mucho más valiosos de lo que sus cálculos le hayan podido sugerir y no le conviene exprimirles. Aprovechando que les gusta hacer negocios con usted, puede ser más conveniente encontrar oportunidades para llevar a cabo acciones de venta cruzada o encontrar otras formas de animarles a que le den más negocio (como ha hecho Amazon con las recomendaciones personalizadas y las opciones de envío premium). Estos clientes son más receptivos a una conversación sincera sobre su rentabilidad y pueden llegar a entender que lo que es bueno para su empresa también lo es para ellos. Sin embargo es posible que no sean buenos candidatos para meter cambios, por sus edades o niveles de ingresos. Por eso hay que buscar oportunidades de inversión que conviertan a los clientes pasivos del sector B, y quizás incluso a los del E, en promotores rentables. Aquí no hay atajos: tendrá que averiguar qué les satisfaría plenamente y si las inversiones necesarias se justifican económicamente. Y además tendrá que controlar la migración de los clientes en su matriz para determinar si las inversiones están dando sus frutos, sin robarles recursos a sus clientes principales. Conviene dedicarse a recuperar y reactivar tantos clientes inactivos como pueda, en lugar de dejarles asentarse en un sector poco rentable. 

Fuente: Reichheld, Fred: La pregunta decisiva. 2007. Deusto

Visión inmobiliaria, nueva agenda urbana

Foto de Dani Granatta, en Bogotá

Pensar la ciudad es asentar el futuro. Diseñar los espacios de desarrollo vital abre el juego a las posibilidades de trabajo, esparcimiento y naturaleza. Es una perspectiva que necesariamente involucra varias miradas y donde paradigmas tradicionales se vienen mostrando inocuos o contraproducentes. Para poder concebir la ciudad del futuro, creemos necesario plantearlo desde profesionales que combinen en sí mismos la diversidad. Por eso para el siguiente artículo, tenemos como invitado a Marcelo Satulovsky. Marcelo es arquitecto de base, pero luego formado en negocios, consultor y emprendedor, con un pie en el interior argentino y otro bien porteño, trabajando en proyectos específicos y en desarrollo urbano y con un espíritu croquisero. Siendo egresado de nuestro posgrado en Management Estratégico, trae la estrategia a la visión de nueva agenda inmobiliaria, que plantee desde dónde co-diseñar la ciudad del futuro.

Varios de los disparadores y sentidos urbanos que propone en el siguiente texto resuenan como los propios de escenarios futuros donde queremos que habiten las organizaciones que aquí buscamos construir.

Hacia una nueva agenda inmobiliaria

“Por primera vez en la historia, más de la mitad de la humanidad vive hoy en zonas urbanas. En 2050 esa proporción será casi del 70, la población urbana por sí sola será mayor que toda la población global de hoy planteando enormes desafíos en cuanto a vivienda, infraestructura, servicios, empleo.” Pero “la urbanización no es sólo un resultado del desarrollo, sino un motor para alcanzarlo si se gestiona bien, puede contribuir a un crecimiento sostenible, inclusivo y en armonía con la naturaleza”. No obstante, para ello “es preciso un cambio de paradigmas en el modo en que las ciudades son planificadas, desarrolladas y gestionada. Las decisiones de hoy determinarán nuestro futuro común: la batalla por el desarrollo sostenible se ganará o perderá en las ciudades.”

Estas consideraciones, del documento base para la Conferencia Hábitat III de la ONU, dan marco a la Nueva Agenda Urbana que guiará la labor de las próximas dos décadas en materia de Vivienda y Desarrollo Urbano, hacia tres compromisos: luchar contra la pobreza, lograr una prosperidad urbana inclusiva y sostenible, y fomentar ciudades ecológicas y resilientes.

De lo general a lo particular

Desde una mirada integral, la actividad urbana-inmobiliaria es la cadena de valor responsable de articular las relaciones sociales, orientadas a la producción y gestión de sus espacios.

Ahora bien, si los gobiernos, instituciones financieras, académicas y organizaciones sociales del mundo entero están adoptando un conjunto renovado de líneas de trabajo en cuanto a la vivienda, la ciudad y su desarrollo, la actividad urbana-inmobiliaria en su conjunto no puede permanecer ajena. Por el contrario, nos cabe como sector la oportunidad -y la responsabilidad- de repensarnos para asumir nuestro rol dentro del desafío global.

La mecánica de estas “Agendas” tiende a definir guías para la labor de los actores individuales en el día a día, sobre criterios y prioridades compartidos. En paralelo pues a esa Nueva Agenda Urbana; con la mirada en nuestra realidad, pero más allá de la coyuntura, quizás sea el momento de consensuar también, para los próximos años, una Nueva Agenda Inmobiliaria.

Abriendo el juego, junto a la invitación dejamos entonces algunas primeras notas, señalando a la vez algunos puntos que entre todos -orientados a la acción, e interpelados por la Nueva Agenda Urbana como por el nuevo Código Civil y Comercial- sería bueno ya, estar repensando.

Marcelo Satulovsky

Criterios

Proponemos una Nueva Agenda Inmobiliaria que parta de asumir, como criterios generales:

- las ciudades como el ámbito donde se juega la posibilidad común del desarrollo, y el Derecho a la Ciudad como concepto central.

- La actividad urbana-inmobiliaria como la cadena de valor que articula las relaciones sociales orientadas a la producción y gestión de los espacios; su rol así en la gestión cotidiana del hábitat, y su responsabilidad social como agente en los procesos del desarrollo.

- La necesidad de un cambio de paradigmas sobre los cuales operamos, y el compromiso de impulsar proyectos y dinámicas urbanas, estructuras financieras y modelos de negocios diversos e innovadores, inclusivos y sustentables.

Visión

La ciudad es una construcción continua y compartida. En tal sentido, proponemos alinear criterios y objetivos con el conjunto de los actores sociales e institucionales, haciendo propia la Visión de ONU-Hábitat, para orientarnos a producir y gestionar ciudades que:

- ponen la gente en el centro, y brindan calidad de vida más allá de la provisión de servicios.

- son inclusivas, brindan a todos los mismos derechos y oportunidades; priorizan la participación y la diversidad, generan apropiación y pertenencia, y empoderan a las mujeres.

- son ecológicas y resilientes; priorizan el interés público, la función social y ambiental del suelo, y promueven el derecho a una vivienda adecuada para todos.

- crecen con base en la economía local, promueven la movilidad económica, y transforman la economía urbana creando valor agregado y productividad.

- promueven la gestión intersectorial de los recursos y la cooperación entre ciudades.

Compromisos

En línea a esa Visión, proponemos el compromiso del sector con tres principios rectores:

- Inclusión: favorecer la equidad promoviendo ciudades y mercados abiertos, que respondan a las necesidades de todos los grupos de población.

- Diversidad: responder a la pluralidad de requerimientos socio-ambientales mediante abanicos amplios de alternativas en localizaciones, temáticas, tipologías y tecnologías, así como en los esquemas de acceso, financiamiento y tenencia del suelo y la vivienda.

- Sustentabilidad: adoptar enfoques integrados de vivienda y desarrollo urbano, con eje en la triple sustentabilidad de las propuestas, de sus externalidades y resultados en el tiempo.

Claves de trabajo

Para la bajada al día a día de esos principios, proponemos operar en torno a tres claves:

- Gestión en redes, profundizando la articulación horizontal y vertical de la cadena de valor, y los esquemas de cooperación entre los actores públicos, sociales y privados;

- Innovadora en sus propuestas espaciales, y en los modelos de negocios, financieros, y de gestión, con desarrollo de capacidades en la cadena de valor, construcción colaborativa de conocimientos y una gestión abierta de la información;

- y Comprometida con el desarrollo en línea a una planificación estratégica de las ciudades y una gestión territorial integrada, promoviendo ciudades compactas, mixtas y conectadas, y la articulación sustentable de las áreas metropolitanas y los vínculos urbano-rurales.

Revisando paradigmas

Como es lógico si se aspira a impulsar cambios, la Nueva Agenda Urbana cuestiona miradas y prácticas habituales en todos los sectores. La actividad privada no es excepción; ciertos puntos desafían a revisar criterios que asumimos normalmente como inamovibles. Entre ellos:

- Operar enfoques integrales en torno a la vivienda, e integrados hacia un desarrollo urbano inclusivo y sustentable, preservando y fortaleciendo los recursos ambientales y culturales.

- Repensar los sistemas de propiedad, considerando el paso de la propiedad privada dominante a otras opciones de tenencia y renta a fin de mejorar el stock de vivienda accesible.

- El rol central del espacio público y el valor del patrimonio y las dimensiones culturales.

- La determinación, monitoreo y gestión social de la plusvalía derivada del desarrollo urbano

- La función social y ambiental del suelo, impulsando un desarrollo territorial equilibrado con densidad, usos mixtos y mejora de las infraestructuras y la vinculación urbano-rural.

Con vistas a la acción en un marco global de criterios renovados, es momento de pensar juntos para los próximos años, una #NuevaAgendaInmobiliaria. La inquietud, y algunas primeras propuestas, están sobre la mesa.

Sobre el autor: Marcelo Satulovsky es Arquitecto (UNLP), Master en Dirección de Empresas Inmobiliarias (Univ. Politécnica de Madrid). Postgrado en Management Estratégico (UB) y en Desarrollo Urbano Sustentable (Cátedra UNESCO). Director de Investigaciones FEDI. Docente en Carreras y Programas de UTN, UBA y UP. Consultor en Arquitectura, Desarrollo Urbano e Inmobiliario.

Fuente: Comunidad Real Estate http://comunidadrealestate.com/blogueros/marcelo-satulovsky/hacia-una-nueva-agenda-inmobiliaria/

Trabajando estratégicamente la base de clientes

El Índice Neto de Promotores (IPN o NPS según sus siglas en inglés) es una de las herramientas comerciales de mayor auge en la última década. Su idea de vincular el potencial de un negocio a la respuesta de una sola pregunta realizada a los clientes (la pregunta decisiva) es muy atractiva y sí a eso se le suma un sistema informático y la posibilidad de compararse estamos frente a un nuevo chiche. 

De los conceptos vertidos por Fred Reichheld en su libro, se dispara una matriz para analizar a los clientes y desde allí construir la estrategia de enfoque. En el texto a continuación no explicamos los temas básicos, que recomendamos recorrer en los links, sino que vamos directamente a introducir esta matriz de clientes y cómo empezar a utilizar estratégicamente. Es importante contar con información como base del diagnóstico y la medición de la efectividad, para no realizar una gestión a ciegas, para que marketing no sea la cenicienta financiera.  Segmentar a los clientes tiene en el fondo una utilidad económica, dado su impacto en la asignación de recursos y esfuerzos, además de su beneficio al especificar las propuestas (producto, comunicación, servicio, precio, distribución, calidad, etc.) a las necesidades, características y demandas de los clientes. 

Lic. Mariano Morresi

Cómo definir la realidad de su base de clientes

Gran parte de las empresas grandes tienden a dividir a sus clientes en segmentos y diseñar propuestas de valor para cada uno de ellos. Sin embargo, aquellas que de verdad proporcionan una experiencia sobresaliente a sus clientes encaran este proceso de diseño de un modo único. Para segmentar a sus clientes, comienzan estudiando tanto la rentabilidad relativa de cada cliente o segmento como su posicionamiento en la escala promotor-pasivo-detractor. A continuación, adaptar estratégicamente sus propuestas de valor en torno a esta doble categorización.

Con estos dos indicadores puede construir una matriz. El eje vertical indica la rentabilidad de los clientes. Cuanto más arriba se sitúen, más rentables serán. La línea horizontal que divide la matriz separa alta y baja rentabilidad de clientes. El mejor límite para situar esta línea es el punto en el que los retornos se equiparan con el costo de capital de su empresa. Así sabrá que los clientes que se sitúen por encima de la línea son los que realmente están creando valor para los accionistas.

Por su parte, el eje horizontal muestra a los clientes en relación con la pregunta decisiva. Los detractores se sitúan la izquierda, los pasivos en el centro y los promotores a la derecha, separados por líneas verticales. Se puede añadir una línea punteada más que exprese el IPN medio de su sector o una línea para cada uno de sus competidores. 

Por último, los círculos dibujados en el interior ilustran a sus clientes o segmentos de clientes. El tamaño deberá ser proporcional a los ingresos generados por cada uno. Ahora puede ver de un vistazo el estado de salud real del motor de crecimiento de su firma y extraer algunas conclusiones rápidamente:
- Si la mayor parte de los círculos se sitúan en la parte izquierda de la matriz y en especial en el sector A, el diagnóstico es sencillo. Su empresa es adicta a los malos beneficios. Ha estado exprimiendo a sus clientes y, en cuanto puedan, le abandonarán. Como habrá comprobado, la matriz aplica el concepto de los malos beneficios a cuentas concretas de clientes. Todo beneficio conseguido a costa de los clientes que se ubican en los sectores A y F es un mal beneficio y ha de ser estudiado (Bain ha concluido que las mejores empresas tienen menos del 10% de sus clientes en estos dos segmentos, y en ocasiones son incluso menos del 3%)
- Si la mayor parte de los círculos se sitúan en la parte derecha de la matriz, y en concreto en el sector C, la mayoría de sus beneficios son buenos beneficios y su empresa está en buena forma. Las mejores empresas suelen tener entre el 55 y 85% de sus clientes en los sectores C o D.
- Si la mayor parte de los círculos se sitúan en la parte central de la matriz, en los sectores B y E, bienvenido al club. Es lo normal. Sus clientes no le adoran, pero tampoco le odian. Se quedarán con usted hasta que surja algo mejor. Mientras tanto, está ganando algo de dinero, especialmente con aquellos clientes que se ubiquen en el sector B.
Las empresas que tienen informatizado el seguimiento de cuentas pueden crear una película con las respuestas de cada clientes a lo largo del tiempo. A menudo lo que verán les dejará bastante inquietos. Los directivos se sienten responsables de aumentar los beneficios pero no la calidad de las relaciones. Así implantan tácticas como reducir la calidad de productos o servicios, imponer cargos extras a los clientes, conseguir que los clientes paguen más sin recibir un mayor valor a cambio. Con el tiempo, todas estas estrategias hacen que sus clientes se sitúen cada vez más a la izquierda en la matriz. El objetivo debe ser revertir esta tendencia y desplazarlos hacia la derecha hasta convertirlos en promotores. El uso continuo de la matriz ayuda a determinar sobre qué segmentos de clientes ha de centrarse, cómo asignar sus recursos y cómo diseñar las propuestas adecuadas para cada uno. Ayuda a visualizar y gestionar lo que puede ser la quintaesencia de los procesos de negocio: crear más clientes rentables. 

Hay tres prioridades para desplazar a los clientes hacia esta categoría, que veremos en un próximo posteo.

CONTINUARÁ...

Fuente: Reichheld, Fred: La pregunta decisiva. 2007. Deusto