Les hablo como gerente de franchising y franquiciado, roles adoptados en mis primeros pasos de la vida profesional, que por ser los primeros no fueron para nada pasajeros. Por lo contrario, en esa etapa me formé como consultor empresarial, y es de allí donde conservo excelentes amigos como Gerardo Saporosi, el autor del artículo que sigue más abajo.
Muchas cadenas de franchising han cerrado, sin haber vivido más de 5 años, y esta duración efímera se relaciona por el pensamiento, las decisiones, y el asesoramiento. El primero tiene que ver con los modelos mentales que tuvieron y tienen quienes lideran negocios y de allí se configura el tipo de organización que podrán conseguir y desarrollar. No tiene que ver con procesos sino con management, no es sólo liderarse a uno mismo sino también construir red, marca y valor.
Lic. Fernando Cerutti
 |
| Gerardo Saporosi cerrando un acuerdo global de expansión de una franquicia que asesora. |
Rasgos de excelencia de un franquiciante
Se ha escrito tanto sobre la necesidad de estandarizar los
procesos que pareciera que es eso lo único que hace falta para poder iniciar
una cadena de franquicias. Sin lugar a dudas, hace falta construir un buen
sistema interconectado de procesos que permita que alguien que no conoce el
negocio pueda manejarlo como sus fundadores. Pero pensar que con desarrollar un
buen manual de operaciones está todo resuelto, equivale a pensar que una vez
construido un auto de Fórmula 1 (obra maestra y exquisita de la ingeniería),
cualquiera puede pilotearlo y mantenerlo en pista. Y sabemos que, para
cualquiera que lo haya intentado, eso no es así.
Manejar una cadena de franquicias es un proceso dinámico que
requiere mucho más que manuales y sistemas, aunque estos son condición sine qua
non.
Una cadena exitosa requiere de un franquiciante que esté
preparado para ser franquiciante. En Pasión Entrepreneur, mi primer libro
(1991), escribí "todo negocio tiene éxito o fracasa pura y exclusivamente
por las personas que lo manejan, y el mismo negocio, en manos de dos personas
diferentes, tiene resultados diferentes". He comprobado muchas veces esto
a lo largo de mi carrera de 30 años en la industria de las franquicias.
Por un lado se "atrae" a potenciales franquiciados
con promesas dudosas de "éxito asegurado" o "rentabilidad
asegurada", o porque los alquileres están bajos como producto del ajuste,
o con la tan novedosa como curiosa "franquicias para mujeres" (?!) (Increíble
discriminación, las "otras", ¿no eran para mujeres?), pero como
contrapartida en muchos casos no se observa la excelencia necesaria que
requiere un sistema de franchising de parte del franquiciante.
Por supuesto, existen propuestas muy profesionales que se
llevan a cabo con total dedicación y compromiso. Sin embargo, una vez lanzado
el proyecto de franquicias, y habiendo alcanzado un nivel relativo de éxito,
nunca se puede sacar el pie del acelerador, porque en todo proceso dinámico, el
tiempo es crucial para mantener el estado del sistema, y de eso se trata la
excelencia en el liderazgo de la empresa. En el medio de la inestabilidad
propia que generan los adelantos (¡diarios!) de la tecnología, los cambios en
los hábitos de consumo, la irrupción de una nueva generación de consumidores
con códigos a veces desconocidos por empresarios que aún son muy jóvenes como
para ser considerados "viejos", si no se adapta permanentemente el
modelo de negocios de la franquicia para que siga siendo rentable y atractivo,
y no se ejerce un liderazgo de excelencia desde el franquiciante, los problemas
van a ser muy evidentes y muchos negocios van a desaparecer. Vuelvo al
principio, la estandarización de los procesos no es suficiente.
Aquí sintetizo, de acuerdo a mi criterio, algunas características
que definen a un franquiciante excelente.
1- Incorporar franquiciados de calidad. Me referí a esto en
un artículo reciente. Esto es el comienzo de todo. No podemos esperar que el
Fórmula 1 diseñado con tanto esmero pueda ser piloteado con una performance
profesional por un piloto que no reúne las condiciones necesarias. Esto puede
parecer duro, pero por incorporar franquiciados que no están a la altura de la
cadena, podemos estar poniendo en peligro todo el trabajo de construcción de
marca de tantos años y dejando en la calle a muchas personas que sí están
preparadas y comprometidas. . Es muy importante que el franquiciante tenga
redactado un prolijo perfil del franquiciado necesario para su sistema, y que
lo atraiga con mecanismos profesionales, sabiendo adonde puede encontrarlo y
como debe aproximarse a él, con un lenguaje claro, creíble y adulto, no con
estupideces como la del "éxito asegurado". No debe perderse de vista
que vender una franquicia no es como vender papas o zanahorias. Estamos cambiando
la vida de una persona y de su entorno familiar por muchos años, y no podemos
hacerlo sin el compromiso necesario.
2- Aconsejar y apoyar al franquiciado como una rutina más
del sistema. Muchas veces, desde el mismo día de la inauguración, el franquiciado
se siente totalmente solo frente a un mundo hostil y desconocido. Aun cuando
haya recibido un entrenamiento de excelencia, no puede esperarse que pueda
resolver todos los conflictos que van a presentársele en los próximos días,
especialmente durante el período conocido como la curva de aprendizaje. El
franquiciante debe ser coach, mentor, director técnico, y todas las palabras
que se inventaron para definir este proceso de consigliere (¿te acordás del
papel de Robert Duval en El Padrino?). Acá quiero hacer una salvedad
importante. Este trabajo de "apoyo" permanente debe ser hecho persona
a persona, es decir, el franquiciante debe ser algo así como el médico clínico
de la familia. Cada paciente es un mundo diferente, por lo tanto, no se puede
dar el mismo consejo ni recetar la misma práctica a todos los franquiciado en
general. Hace falta que el franquiciante conozca a fondo cada historia familiar
del franquiciado y lo trate en consecuencia. Además, cada franquiciado de la
cadena se encuentra en una etapa diferente a la del otro, por lo tanto, hay que
aconsejarlo de manera diferente. Los franquiciados tienen diferentes
situaciones financieras, diferentes situaciones familiares, diferentes
relaciones personales con el franquiciante y diferentes aspiraciones. Hay que
estar en cada historia para mantener la excelencia. ¿Qué no se puede? Bueno,
por algo hay negocios que tienen éxito y otros que fracasan.
3- Tomarse en serio las propuestas de los franquiciados. Es
cierto, muchas veces los franquiciados proponen cosas que resultan muy
disruptivas para el sistema. Pero otras veces sus propuestas son muy adecuadas
para el territorio. Un líder fuerte debe saber entender los mensajes de cada
territorio. Esto se hace muy evidente cuando la franquicia se encuentra en
varios países de diferentes culturas. En medio de la inestabilidad permanente
de nuestro país, en gran cantidad de ocasiones es necesario encontrar formas de
adaptar el sistema y armar nuevos caminos para aumentar la facturación y la
rentabilidad de cada franquicia. Cada franquiciado sabe más cosas de su
territorio que los franquiciantes, y es necesario trabajar muy de cerca cada
nueva propuesta. Probablemente puedan encontrarse caminos para no alterar el
sistema como un todo y seguir construyendo marca con nuevas propuestas.
4- Hacer sentir a los franquiciados la marca en la sangre.
Me sorprende ver que muchos franquiciantes no tienen escrito en sus manuales el
concepto de marca, el producto imaginario, el posicionamiento, la definición
clara del target, qué es lo que los diferencia de los competidores, las
ventajas competitivas, y qué es lo que pretenden que los clientes de cada una
de sus franquicias sientan cuando compran la marca. Algunos dicen "nuestra
marca es una propuesta joven e innovadora", como si las demás no lo
fueran. Y cuando se les pregunta qué tiene la marca que no pueden copiar los
competidores, no saben que decir, o dicen "la calidad de nuestros
servicio" , como si eso no fuera fácil de copiar. La pasión por la marca
es la componente más importante de un franquiciado para ser exitoso, y no puede
pretenderse pasión por una marca que no se entiende. Así que hay que escribir
claramente cuál es el concepto de la marca y hacer entender al franquiciado y a
su personal cómo se traducen esas palabras en la práctica de cada día de
trabajo.
5- Liderar para crear líderes. Cada franquiciado debería ser
el líder que el franquiciante necesita en cada territorio. Por eso, el
franquiciante debe liderar para crear líderes y no empleados de la marca. Esto
significa un sutil trabajo que mezcla la honestidad, la confianza en sí mismo,
la autoestima, el impulso empresario, la credibilidad, la ternura, el
agradecimiento y el coraje. Con esas premisas, que se conocen con el nombre de
integridad, se construye una marca y se las diferencia de las "no-marcas"
pensadas solamente como un mecanismo de distribución de mercaderías de poco
valor marcario. Uno se da cuenta de inmediato, cuando entra a un negocio, si al
frente hay un líder o no, y si vale la pena comprar esa marca, con todo lo que
significa de producto físico, imaginario y económico. El franquiciado respeta
al líder creíble porque sabe que lo que está haciendo es beneficioso para la
marca y para la cadena. Un líder debe compartir con sus franquiciados toda la
información importante, y mostrarse comprensivo con los problemas de cada
franquicia como parte de su trabajo. Las marcas importantes tienen verdaderos
líderes como soporte.
El consumidor va a elegir cuidadosamente su compra y va a
penalizar fuertemente a las "no-marcas". Eso ya está ocurriendo y es
muy visible. No solo el entorno inestable es el responsable de la desaparición
de esos negocios que dejaron libres el local que ahora se puede alquilar a bajo
valor.
Autor: Gerardo Saporosi
Fuente: Saporosi On Franchising
