24 de septiembre de 2024

Confiar en la autoorganización

A partir de una frase de Nassim Taleb, recuperada por Pablo Quintela, me vienen a la memoria ciertos conocimientos que permiten que la diversidad cognitiva se conjugue transversalmente para generar un aprendizaje personal perenne. Quiero volver a proponerles que confíen en la autoorganización. 


AUTOORGANIZACIÓN
En las organizaciones, que son un sistema adaptativo de carácter social conformado por seres humanos interactuando dentro de un sistema complejo, la autoorganización ocurre frecuentemente. Esta se produce en la frontera del sistema cuando este se desplaza del equilibrio, y de forma espontánea individuos o partes del sistema crean coordinaciones entre sí o con su exterior en torno a un propósito o visión de futuro.

ATRACTORES
Otro elemento importante para que se produzca la autoorganización es el concepto de atractor. Es interesante explicarlo teniendo en cuenta dos aspectos. Desde el punto de vista de la dinámica de sistemas, es hacia donde tiende un sistema luego de observarlo en movimiento por un tiempo determinado (su kairós propio). En segundo lugar, en las organizaciones, su atractor esencial debería ser el propósito, visión o rumbo. Estas dos observaciones nos permiten "controlar" o "predecir" una posible tendencia en el comportamiento del sistema en el futuro, cambiando esos atractores ahora, en el corto plazo, siempre tenderá a prevalecer la autoorganización.

FRACTALES
La tercera variable que ayuda a la autoorganización es la formación fractal, descubierta por Mandelbrot. Esta geometría incluye la autosimilaridad y define que a todos los niveles de la naturaleza se produce un comportamiento que presenta formas diferentes donde ninguna es igual a otra, pero son similares entre sí. La cultura empresarial tiene forma de fractal, porque está compuesta por comportamientos entre personas que se orientan por un lado con los atractores, definidos más arriba, y por los valores efectivos como elemento aglutinante interno.

Resumiendo y tratando de hacer una analogía entre el comportamiento de la Naturaleza y las Organizaciones, podemos decir que ambas son sistemas con una inestabilidad limitada; esta limitación al comportamiento caótico se mantiene en el tiempo hasta que interviene el ser humano. Además, podemos predecir que, en el corto plazo, sin intervención exógena, el comportamiento de cualquiera de los dos sistemas (naturaleza y organización) será autoorganizado.

En el corto plazo:
NO A LA INTERVENCIÓN, Y SÍ A CONFIAR EN LA AUTOORGANIZACIÓN.

En conclusión, tanto en la naturaleza como en las organizaciones, la autoorganización es un fenómeno inherente que permite la adaptación y el crecimiento hacia ciertos órdenes esenciales. Al reconocer y respetar estos procesos naturales, podemos facilitar un desarrollo más orgánico y sostenible, confiando en la capacidad intrínseca de los sistemas para encontrar su propio equilibrio y propósito.


17 de septiembre de 2024

Vaya directo: el manifiesto

I. LAS RRPP TRADICIONALES ESTÁN MUERTAS.

Durante demasiado tiempo, los fundadores han cedido el control de sus narrativas a los medios y a los intermediarios.

Antes de internet, era por necesidad. La forma de llegar a grandes audiencias era a través de los medios de comunicación, y la forma de conseguir cobertura mediática era a través de publicistas profesionales.

Hoy en día, se puede acceder directamente a la mayor parte del planeta a través de las redes sociales o el correo electrónico. Ya no es necesario recurrir a los tradicionales guardianes de la información y a los intermediarios de la reputación, especialmente porque su propia credibilidad se ha desplomado.

El viejo manual de relaciones públicas de depender de terceros con intereses desalineados está obsoleto.

Pero si bien el mundo ha cambiado, las normas de comunicaciones no. Todavía están encerrados en ámbar los viejos hábitos: priorizar los medios de comunicación sobre las redes sociales, buscar clics en lugar de fomentar comunidades y evitar riesgos reciclando tácticas gastadas.

Las “comunicaciones corporativas” en sí mismas son ahora un oxímoron, ya que un comité sin rostro no puede comunicar nada significativo. Si los comunicados de prensa se leen como si hubieran sido escritos por una docena de mandos intermedios, es porque lo fueron. Su único propósito perceptible parece ser el de evitar molestar a nadie y poner en peligro las perspectivas laborales futuras de esos mandos intermedios.

Las historias resultantes son insulsas y genéricas, con la pasión reducida a una papilla. Las comunicaciones tradicionales son un anacronismo.


II. LA COMUNICACIÓN ES EL TRABAJO DEL FUNDADOR.

Durante una década, nos han dicho que los fundadores de tecnología son villanos de dibujos animados, que las nuevas empresas financiadas con capital de riesgo son estafas y que las nuevas tecnologías nos destruirán a todos.

Tal vez hubo un momento en que los fundadores podían simplemente concentrarse en construir: los medios de comunicación los veían como una curiosidad, no como una amenaza a la jerarquía natural que necesitaba ser puesta en su lugar. Pero si esa época existió alguna vez, ya pasó.

Puede que a usted no le interese "El Relato", pero a él le interesa usted. Y si se retira, está perdiendo su licencia para crear un movimiento y, por tanto, crear una empresa.

Construir un movimiento es difícil, pero debe hacerse, y deben hacerlo sus fundadores. La pasión, la visión y la convicción de un fundador no pueden ser simuladas por otros, y menos aún por los mandos intermedios que disfrutan de los comunicados de prensa y que ya están buscando sus próximos puestos de trabajo.

El mejor portavoz de cualquier empresa no es el que tiene el mejor lustre, el que tiene más tiempo en el cargo o las credenciales “correctas”. Es la persona que posee el conocimiento secreto sobre el que se construye la empresa, la persona que no sólo puede describir la idea sino que, frente a la oposición inevitable, luchar por ella y ganar.

Los fundadores deben tomarse su narrativa tan en serio como se toman los cohetes o los robots. Nunca subcontratarían su producto, y cuando se trata de convencer a otros para que apoyen la misión, la historia es el producto. Subcontratar las comunicaciones es tan malo como subcontratar el código.

Como evangelistas, los fundadores son insustituibles.


III. VAYA DIRECTO O VUELVA A CASA.

Ir directamente a las personas que importan es la forma en que los fundadores retienen el control sobre sus narrativas y preservan la singularidad de sus empresas. A aquellos que son testarudos, poco ortodoxos y desagradables nunca se les debe limar las asperezas por miedo a ofender intereses arraigados.

Pero ir directo no significa hacerlo solo. No significa rechazar ayuda o despreciar a otros que puedan amplificar su mensaje. Y ciertamente no significa simplemente gastar más.

Ser directo significa elaborar y contar tu propia historia, sin depender de intermediarios.

Así como los fundadores pueden tener talentos más naturales en productos, gestión o ingeniería, algunos fundadores tendrán talentos naturales para comunicarse, mientras que a otros les resultará más difícil.

La buena noticia es que ir directo y construir un movimiento, si bien no es fácil, son habilidades que se pueden desarrollar con disciplina y tiempo. La mala noticia es que, a diferencia de lo que ocurre con la ingeniería o la gestión, las fallas en las comunicaciones son inmediatamente públicas y personalmente humillantes. No sorprende que muchos se resistan a asumir esta responsabilidad.

Al mismo tiempo, los fundadores que estén dispuestos a aceptar ese desafío descubrirán que les brinda una enorme ventaja en el reclutamiento, la recaudación de fondos, las ventas y la configuración del entorno de información necesario para que sus empresas prosperen.


IV. ES HORA DE RECONSTRUIR LA ROSTRA.

En el centro de Roma, en su transición de una República a un Imperio, había una plataforma para oradores desde la cual los líderes de la ciudad se dirigían directamente al público.

Se llamaba "Rostra" porque se encontraba encima de los arietes de batalla (o rostrum) capturados de los buques de guerra enemigos. Desde aquí se pronunciaron discursos que influirían en la opinión pública, cambiarían regímenes y alterarían la historia.

Esa estructura física se ha perdido en el tiempo, pero ahora tenemos algo mucho más poderoso: una Internet libre y abierta con la cual construir una plataforma para oradores de escala ilimitada. Todo lo que necesitamos es la voluntad de construirlo.

La forma convencional de comunicarse tiene su atractivo. Subcontrate su mensaje, deje que algún tercero removido realice las formalidades de obtener “impresiones” y ahórrese los riesgos y la incomodidad que conlleva poner su propio nombre en juego.

Pero ese camino es incompatible con la grandeza.

Rechace las convenciones: cree su propia plataforma, cree su propia audiencia y cree su propia narrativa.

Vaya directo.


Autora: Lulu Cheng Meservey
Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

10 de septiembre de 2024

¿Gestión exitosa o gestión humana? Ese no es el dilema

Nos debatimos entre una gestión exitosa o una gestión humana… y ese no es el dilema

La disyuntiva no radica entre gestionar exitosamente los negocios o hacerlo de una manera humana. No debemos elegir un camino, sino simultáneamente transitar los dos. Es así que el dilema se encuentra entre seguir actuando bajo parámetros que nos llevaron al éxito desde todos los tiempos, o animarnos a cambiar encarando un camino de auto-reflexión y aprendizaje de nuevos paradigmas organizacionales. Esta es la elección que debemos dilucidar, y el Coaching Ejecutivo nos ayuda a recorrerlo.

El cambio es incómodo porque nuestro cerebro está acostumbrado a lo conocido y lo repite una y otra vez. Pero, si presumimos de llamarnos profesionales, debemos enfrentar las exigencias que la función requiere. El enfrentar el reto nos hará la diferencia en nuestro desempeño.

Animémonos a preguntarnos sinceramente: ¿Contamos con el equipo de personas con el accountability necesario para gestionar los contextos inciertos en los que se mueven los negocios? ¿Promovemos un modelo de gestión que premie estos comportamientos, que castigue el delegar para arriba, el cuidar la propia silla y que permita aprender del error? Como líderes, ¿inspiramos culturas en las cuales las personas tomen sus mejores decisiones o exigimos la consulta constante y queremos contar con la última palabra, desvalorizando el accountability tan explicitado en palabras?

Sólo las personas motivadas, respetadas, informadas y comprometidas deciden con la creatividad, la responsabilidad y el compromiso requeridos para alcanzar los objetivos planteados. Los modelos de gestión que los negocios de hoy requieren, se basan en la minimización de estructuras jerárquicas, donde la información no es propiedad de unos pocos, sino que se comparte y fluye por la organización. Como consecuencia, su capacidad de respuesta es mayor, ya que cada miembro tiene acceso a los datos relevantes, los analiza, los comparte con aquellos que considera implicados y toma las decisiones más rápidamente.

Necesitamos alcanzar nuestros objetivos empresariales en este contexto, y para lograrlo no podemos ajustarnos a normas y procesos establecidos en otros momentos. Es requisito indispensable la reflexión y la toma de decisiones efectivas y eficientes de cada colaborador a cada momento. La reflexión en la acción de la persona es irremplazable. Un colaborador comprometido con su tarea, involucrado en el contexto e informado con los datos para la toma de decisiones es un elemento clave para el desarrollo de los negocios.

El equipo de trabajo liderado por una persona que conoce la particularidad de cada persona que lo compone es clave. Los jefes autoritarios van perdiendo día a día su espacio en las organizaciones, dado que para las nuevas generaciones la autoridad en sí misma ya no es un valor. Sé que es difícil de comprender y aceptar, pero necesitamos reconocerlo. Los jefes ya no son tales como los conocimos hasta hace poco, cada día es crecientemente imprescindible juntar autoridad con poder.

Necesitamos tomar mayor conciencia de la importancia de la persona como eje central en las empresas, dejando de lado los dobles discursos que subyacen a pesar de los cuadros de misión y visión que vemos colgados en las salas de reuniones.

El liderar bajo un modelo de gestión basado en las habilidades de coaching ejecutivo es el desafío que nos exige un re-aprendizaje. En palabras de Alvin TofflerLos analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer o escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender”.

Hagámonos cargo.


Autora: Andrea Linardi (Andrea es profesora del posgrado PIDE)

3 de septiembre de 2024

Cómo la cultura tóxica impacta en la fidelización de talentos

☢ Cultura tóxica: El enemigo silencioso de la fidelización de talentos 


En las raíces de la alta rotación laboral se encuentra a menudo una cultura tóxica. Como bien señala el renombrado autor Simon Sinek, "El liderazgo es sobre tomar responsabilidad, no hacerse cargo". Esta afirmación resuena profundamente cuando consideramos cómo una cultura laboral tóxica puede ser el primer causante de la pérdida de talento.

📌¿Por qué la cultura laboral tóxica conduce a la alta rotación?
La toxicidad en el entorno de trabajo puede ser autodestructiva. 😠😤

Algunas preguntas clave a considerar

📌¿Cómo afecta la falta de liderazgo positivo?
La ausencia de liderazgo responsable puede generar descontento y desmotivación. 

📌¿Cómo influye en la conexión emocional de los empleados con la empresa?
Una cultura tóxica socava la lealtad y la identificación con los valores de la organización. 
"La cultura organizacional no es simplemente una parte del juego. Es el juego" - Lou Gerstner 
Lou Gerstner, ex CEO de IBM, destaca que la cultura es fundamental en la dinámica organizacional. Esto se puede relacionar en ¿Cómo puedes combatir la toxicidad en la cultura laboral y fidelizar talento?♻️

📣 Promueve el liderazgo consciente: Fomenta líderes que tomen responsabilidad y establezcan un ejemplo positivo. 

📣 Fomenta una comunicación abierta: Crea un entorno donde los empleados se sientan libres para expresar preocupaciones. 

Todo esto me lleva a hacerme varias preguntas que me gustaría compartir con ustedes y co-crear desde sus experiencias:

✅¿Has identificado signos de toxicidad en la cultura laboral de tu empresa?
✅¿Cómo puedes inspirar un cambio cultural positivo en tu rol de liderazgo?
✅¿Qué medidas inmediatas puedes tomar para abordar los problemas de toxicidad en la cultura laboral?
✅¿Cómo puedes fortalecer la conexión emocional de los empleados con la empresa?
✅¿Qué iniciativas implementarías para mejorar la comunicación y la transparencia en el entorno laboral?

Resumiendo, porque nuevamente la hice bastante larga, la cultura laboral tóxica es un veneno para la fidelización de talentos. Inspirémonos en líderes como Simon Sinek y Lou Gerstner para tomar medidas decisivas hacia una cultura organizacional más saludable.


Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)