La gobernanza ética de la inteligencia artificial

La Inteligencia Artificial (IA) está generando una de las transformaciones más relevantes de nuestra historia. Para que esta tecnología beneficie a la sociedad, es esencial asegurar una gobernanza ética, manteniendo al ser humano en el centro.

La revolución actual de la inteligencia artificial se compara con las anteriores revoluciones agrícola, de la imprenta, industrial o digital, pero a diferencia de estas, la IA no solo amplía nuestras capacidades, también puede generar nuevas ideas y productos por sí misma. Mientras que una imprenta puede reproducir libros, una IA puede crear una novela completa.

A corto plazo, la competencia no será la automatización de tareas operativas, sino las máquinas inteligentes que dominan habilidades consideradas exclusivamente humanas. Por ejemplo, escritores, músicos y diseñadores están más preocupados que albañiles o conductores de taxis.

El informe del Fondo Monetario Internacional (FMI) de 2024 señala que la inteligencia artificial afectará al 40% de los empleos globales en los próximos años, con un impacto aún mayor en los países desarrollados. La convergencia con tecnologías como neurociencias, computación cuántica e ingeniería genética plantea desafíos sin precedentes.

La IA generativa, con aplicaciones como ChatGPT y Midjourney, ha democratizado el acceso a la tecnología, pero la IA actual se limita a la Inteligencia Artificial Estrecha (ANI), que se especializa en tareas específicas. El futuro de la IA incluye la IA General (AGI), capaz de aprender y adaptarse como un ser humano, y la IA Superinteligente (ASI), superior a la inteligencia humana.

Estos avances ofrecen beneficios significativos en áreas como finanzas, salud y educación, pero también conllevan dilemas éticos. Por ejemplo, la inteligencia artificial a menudo requiere grandes cantidades de datos personales para funcionar eficazmente. Esto plantea preocupaciones sobre cómo se recopilan, almacenan y utilizan, así como sobre el riesgo de violaciones de la privacidad y ciberataques.

Por otro lado, los sistemas de IA pueden perpetuar y amplificar sesgos de género existentes si se entrenan con datos deficientes. Esto puede llevar a decisiones discriminatorias en áreas como el empleo, la justicia penal y el acceso a servicios.

Además, muchas técnicas de inteligencia artificial, especialmente aquellas basadas en aprendizaje profundo, son difíciles de interpretar. La falta de experiencia de los desarrolladores en transparentar cómo se toman las decisiones puede generar desconfianza y dificultar la rendición de cuentas.

Determinar quién es responsable cuando un sistema de IA causa daño es un desafío. Esto incluye responsabilidades legales y éticas tanto para los desarrolladores como para los usuarios de la IA. La toma de decisiones autónomas por parte de la IA puede socavar el control humano en áreas críticas.

La adopción de la IA puede exacerbar las desigualdades existentes al concentrar el poder y los beneficios económicos en manos de unas pocas empresas o individuos, generando una mayor desigualdad socioeconómica. También puede llevar a la pérdida de empleos y la creación de brechas de habilidades.

Por último, la IA puede ser utilizada para manipular el comportamiento humano a través de técnicas como la microsegmentación y la personalización extrema, lo que plantea preocupaciones sobre la autonomía y el consentimiento informado.

Casos como el sesgo en el sistema de reclutamiento de Amazon y los problemas con el sistema COMPAS en Florida, en Estados Unidos, muestran las consecuencias de implementar IA sin suficiente consideración ética. Amazon tuvo que eliminar su sistema de reclutamiento por sesgo machista, y Florida recibió denuncias contra COMPAS por discriminar a personas negras. Estos problemas a menudo surgen de empresas con poca experiencia que se enfocan en encontrar el algoritmo más predictivo, descuidando etapas críticas donde el conocimiento humano es esencial.

En respuesta, organismos internacionales como la UNESCO y la Comisión Europea han desarrollado directrices éticas para la IA. Estas directrices han influido en la legislación, como el AI Act aprobado en 2024, una ley pionera mundial que busca regular la IA, potenciar su desarrollo, pero protegiendo las libertades y los derechos fundamentales de los ciudadanos.

El AI Act no clasifica los algoritmos por su tecnología, sino por el riesgo asociado a su uso, evaluando su impacto potencial en la salud, la seguridad y los derechos fundamentales. Define prácticas prohibidas y categoriza los sistemas de IA en alto riesgo, como los vinculados a la seguridad de infraestructuras o a la concesión de créditos. Estos sistemas deben cumplir con rigurosos requisitos de gestión que podrían resumirse en la necesidad de terminar con las “cajas negras” y asegurar una gobernanza ética.

La experiencia de AIS, ahora integrada por PFSTECH, como consultoría especializada en implementar algoritmos avanzados en el sistema financiero, nos ha proporcionado el conocimiento necesario para aplicar prácticas siguiendo esta gobernanza ética. Nuestro enfoque incluye mitigar sesgos, seleccionar algoritmos transparentes, evitar sobreajustes, validar modelos para todos los grupos poblacionales, implementar vigilancia humana y establecer un proceso de rendición de cuentas. Esto nos ha permitido superar el desafío, logrando modelos de IA explicables y trazables.

En estos momentos, vemos dos premisas claras para el futuro: las empresas competitivas integrarán IA alineada con su estrategia organizacional, y las IA confiables y sostenibles estarán respaldadas por un modelo de gobierno que implemente estándares éticos.

Nos encontramos en una encrucijada histórica donde nuestras decisiones determinarán si la IA beneficia al bien común o representa un riesgo para los derechos fundamentales. El momento de actuar es ahora. ¿Estamos preparados para este desafío?

Autor: Elías Bethencourt (Elías es speaker, egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: DirigentesDigital.com

El mal de costos en las artes del espectáculo

Los economistas norteamericanos William J. Baumol y William G. Bowen identificaron este fenómeno económico en los años 60, en su libro “Performing Arts, the Economic Dilemma: A study of problems common to theater, ppera, music and dance”.

Pensemos en 2 mundos paralelos, uno en el que la tecnología avanza a pasos agigantados (por ej., la industria automotriz) y otro en donde la creatividad y la interpretación humana son insustituibles (como en una ópera). En este segundo mundo, los artistas no pueden ser reemplazados por máquinas. Y he aquí el gran dilema que enfrentan quienes producen espectáculos en vivo: mientras la productividad en la fabricación de autos aumenta y los salarios también suben, en el campo artístico, no se puede apretar un botón para duplicar a un bailarín o a un cantante. La producción sigue siendo intensiva en mano de obra y las habilidades no se vuelven más eficientes con el tiempo. Por lo tanto, los costos aumentan sin que la productividad lo haga… y mientras un auto se ensambla hoy más rápido que hace 10 años, un concierto de Mozart se sigue tocando tal como fue compuesto por él hace 300 años.

Pero no todo está perdido. Hay soluciones que los espacios culturales implementan para superar este mal tremendo que afecta al mundo de las artes y en especial, de la producción en vivo. Es así como la creatividad, la adaptabilidad, la innovación y la diversificación son clave para enfrentar el mal de costos.

Aquí algunas ideas a considerar.

1. Las nuevas tecnologías interactivas que ya vemos en teatros y museos hace años se van sofisticando cada vez más, y pueden ser atractivas para nuevos públicos más jóvenes. Las aplicaciones móviles que proporcionen información adicional sobre las obras de arte o permitan a los espectadores interactuar con la narrativa de una obra teatral son ejemplos.

2. La creación de experiencias inmersivas que vayan más allá de la simple observación como instalaciones multimedia, proyecciones 3D o recorridos temáticos participativos también pueden aumentar el valor percibido y justificar precios más altos en los tickets

3. Colaborar con otras instituciones culturales, como galerías de arte, compañías de danza o festivales, puede reducir costos compartiendo recursos y promoviendo eventos conjuntos en alianzas que resulten estratégicas para todos.

4. La búsqueda de patrocinios corporativos aporta fondos, productos y servicios que aportan beneficios a los proyectos culturales y a las marcas.

5. La diversificación de ingresos es clave, ofreciendo funciones exclusivas, alquilando los espacios para eventos privados, desarrollando merchandising, sumando ítems especiales como catering, charlas, visitas guiadas, meet&greet, etc.

6. Desarrollar programas educativos para escuelas y grupos comunitarios, además de cumplir con una misión cultural, es otra forma de generar ingresos y fomentar a futuros clientes.

7. Y los clásicos de siempre que los teatros conocen muy bien y que los ayudan buscar un equilibrio entre la sostenibilidad financiera y su misión artística: aumentar la cantidad de funciones, realizar promociones especiales para los días de menor venta, implementar estrategias de precios dinámicos basados en la demanda, programar temporadas combinando producciones más y menos costosas, equilibrando costos.

Además, contamos con la Inteligencia Artificial, que llegó para quedarse, proveyendo nuevas herramientas que ya están ayudando a hacer algunos procesos creativos más eficientes, con grandes resultados. Y eso, es tema para un futuro posteo.

Autora: Laura Kulfas (Laura es consultora cultural, egresada del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Enamorar al Público - Marketing Cultural

Evolucionando equipos con claridad, enfoque y simplicidad

Claridad, Enfoque y Simplicidad. Tres palabras que resuenan en cada interacción que tengo con equipos de diversas industrias y culturas.

Tres palabras fundamentales y, a menudo, escasas en el entorno actual. No quiero centrarme únicamente en el contexto, que afecta a cada equipo y organización de diferentes maneras, sino en cómo podemos asumir la responsabilidad de mejorar nuestro entorno inmediato. Es aquí donde podemos pasar de la reflexión a la acción para lograr mayor claridad, enfoque y simplicidad.

Claridad: La Piedra Angular

Al momento de escribir este artículo, puede parecer intuitivo pensar que tenemos claro nuestro rumbo (como organización, equipo e individualmente), así como nuestros objetivos y cómo es el agregado de valor de cada persona o área. Sin embargo, he notado que esta suposición no siempre se cumple, lo cual me hace reflexionar sobre cuántos de nosotros estamos cayendo en esta trampa.

Como dice Brené Brown, “Claro es amabilidad” (“Clear is kind").

La claridad es útil y muestra cuidado. La falta de claridad, por el contrario, puede erosionar la empatía, la conexión, la motivación y la compasión, impactando negativamente cualquier acción colaborativa.

Entonces…

¿Qué implica trabajar la claridad si mi equipo está iniciando su recorrido juntos?

En mi experiencia, son 3 primeros pasos que setean el tono del hacer de cada equipo:

1. Definir o refrescar la visión de futuro: Es esencial entender quiénes somos, para qué existimos, para quién trabajamos y cuál es el impacto que queremos generar. Consideremos la construcción de una narrativa inspiradora sobre nuestro futuro como el puntapié inicial.

2. Facilitar y habilitar conversaciones de equipo: Permitir que cada equipo traduzca la visión de futuro en acciones concretas y tangibles. Este puente entre el futuro y el presente es crucial para mantener la claridad en cada rincón y dimensión de la organización.

3. Establecer objetivos claros y medibles: Involucrar al equipo en la definición de los "qué" y dejar el "cómo" en sus manos, asegurando que estos objetivos estén alineados con la organización.

Por otro lado,

¿Qué implica trabajar la claridad para equipos que ya iniciaron su recorrido?

Estas acciones requieren sin dudas de diseño. Una vez que entramos en el “hacer” del equipo, difícilmente nos tomemos el tiempo de frenar para evaluar nuestro nivel de claridad. Es por eso que muchas veces, estas son las acciones que más impulso necesitan:

1. Reforzar la visión de futuro: Revisar periódicamente si la visión está clara y presente para todos los equipos. Evaluar si seguimos conectando objetivos y valor agregado de manera tangible.

2. Revisar acuerdos: Ajustar los acuerdos necesarios para mantener la conexión, el compromiso y la responsabilidad hacia nuestra visión.

3. Chequear métricas y resultados: Alinear expectativas de resultados con nuestras métricas, asegurando que el "qué" y el "cómo" sean sostenibles y saludables para los equipos y la organización.

4. Compartir claramente las expectativas: no solamente en relación a los roles y resultados esperados, sino sobre todo a los comportamientos y valores que son importantes para la organización y para el equipo.

5. Promover la indagación continua y transparencia: Fomentar una cultura de preguntas y curiosidad, convirtiendo el juicio en exploración compartida, el conflicto en oportunidad de aprendizaje, la actitud defensiva en autorreflexión y las suposiciones en preguntas.

Creo que la claridad, el enfoque y la simplicidad son esenciales hoy más que nunca para que las organizaciones y sus equipos prosperen en un entorno de constante cambio. Se trata de sostener la mirada en el horizonte y conectarla con el presente y lo tangible. Se trata de darnos como personas la posibilidad de preguntarnos y re-preguntarnos sobre el propósito de aquello que hacemos día a día.

Y claro… también estar preparados para las respuestas…

Autora: Daniela Andrada (Daniela es Agile Coach y profesora de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Daniela Andrada 

Deconstruyamos el trabajo híbrido

No hay caso, todo recital al que voy intento grabar o tomar fotos para compartirlas, ese impulso es inevitable y hoy casi que podemos revivir cualquier situación. Es más, cuando alguien me comparte su recital al que no fui, lo disfruto casi como si hubiera estado.

"El futuro llegó hace rato" dicen Los Redonditos en "Todo un palo", y es que el mundo híbrido (mezcla de virtual y presencial) está en todos lados. Y en relación al trabajo híbrido, ya no es discutir si hay que adoptarlo o no sino cómo hacerlo para potenciar a los equipos.

El mundo virtual nos trae disrupción en 2 aspectos claves de nuestras interacciones: espacio y tiempo. Disrupción en el espacio es que podemos interactuar con alguien que está en forma remota, y la disrupción en el tiempo es que podemos interactuar sin necesidad de hacerlo simultáneamente.

Y como siempre que tenemos 2 ejes para evaluar aparecen las tablas, aquí mi tabla de "Clasificación del trabajo híbrido" para decidir qué modalidad tomar para cada tipo de interacción (reunión), si hacerla remota o presencial, y síncrona o asíncrona.

• Emocional: cuando las interacciones tengan un alto contenido emocional, lo más conveniente es hacer el encuentro presencial y síncrono. Estar en el mismo momento y en el mismo lugar permite transmitir mucho a través de la atmósfera, y es cuando más se cumple que el lenguaje corporal habla más que las palabras mismas. Es tan valioso que debe tomarse con mucho cuidado, porque requiere de mucho esfuerzo por todas las partes involucradas.
• Delivery: las interacciones que sólo requieran entregarse algo material pueden realizarse de manera presencial y asíncrona. Si bien en pocas situaciones recurrimos a esta situación, podemos hacerla más profunda dejando mensajes personales, sorpresas, y regalitos.
• Informativo: cuando las interacciones tengan un contenido solamente informativo, pueden realizarse de forma remota y asíncrona. Cuántas veces salimos de una reunión donde decimos: esto se podría haber resuelto con un mail.
• Coordinación: cuando las interacciones abordan muchas interdependencias las reuniones pueden realizarse de forma remota y síncrona. Para coordinarse no alcanza con dar el status personal (estilo asíncrono), requiere de la escucha activa del resto del equipo para evaluar el impacto hacia uno y si podemos ayudar a quien tiene algún bloqueo.

Muchas de las interacciones o reuniones tienen más de un componente y en esas situaciones es donde entra en juego la habilidad del organizador para determinar qué opción elegir, esta tabla ayuda a orientar esa decisión. Por ejemplo una reunión 1 a 1 puede tener una componente emocional (ascenso) y de coordinación (cómo establecer los nuevos objetivos), en ese caso ambos cuadrantes sugieren la sincronía y dan para elegir si hacerlo remoto o presencial. Definitivamente no es asíncrona esa reunión.

Si nos mantenemos atentos a estos aspectos del espacio y tiempo vamos a tener mejores decisiones de cómo realizar las interacciones de equipo, que son el origen del éxito o no de las organizaciones. Debemos diseñar las estructuras de interacción y fomentar el buen uso de las herramientas.

Tenemos que cuidar el valor de la presencialidad como si fuera un tesoro, al igual que la virtualidad, porque juntas nos permiten una variedad de interacciones muchísimo más amplias que sólo una.

Y cuando un mensaje tiene un componente emocional pero por algún motivo no podemos hacerlo presencial, se puede crear un entorno lo más parecido al personal como por ejemplo recurrir a grabar un video, abrir la cámara, y agregar imágenes que representen el mensaje a transmitir.

Volviendo a la foto inicial, un video de al menos de unos segundos del recital que me compartieron tiene muchísimo más valor emocional que un texto que me dice qué canción están tocando.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani

PBA abril 2025 en Universidad de Belgrano: nuevo curso de Posgrado en Business Administration

Queremos contarles que, luego del éxito logrado en las siete últimas versiones, estamos empezando la edición 2025 del PBA - curso de Posgrado en Business Administration.

Gracias a la confianza de la Universidad de Belgrano y a las devoluciones de los participantes e interesados, hemos apostado nuevamente a este programa pensado para el actual contexto y dinámica.

¡Ya comienza el #PBA2025 en abril! ¡Los esperamos!

 

El PBA 2025 es una propuesta ejecutiva y enfocada en la gestión de empresas y negocios. Y se encuentra diseñada para el entorno internacional y la modalidad digital. 

Este posgrado concentra 5 competencias esenciales de la dirección, apuntando a los conocimientos que debe dominar hoy un gerente más allá de su función. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades.

Solicite más detalles del PBA haciendo click aquí

Está orientado a profesionales y directivos de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar cambios importantes en su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.

Estaremos dictando el PBA 2025 a partir de abril y se cursará los sábados cada 2 semanas, en nuestra propia modalidad digital. Nuestra metodología combina clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje flexible.

Proponemos un modelo de aprendizaje digital tanto sincrónico (con clases en vivo durante 6 sábados) como asincrónico (con materiales de preparación y soporte subidos a una plataforma digital, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, materiales extras, grabaciones y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)

Fecha y Modalidad:

• Empieza el 12 de abril.
  
• Clases en vivo los sábados cada 15 días, de 10 a 13 hs (Arg, Uru, Par, Chi)
  
• Modalidad digital sincrónica + asincrónica.
  
• Plataforma virtual y Foro de Networking.
  
• 40 horas totales.
• Certificación oficial de Universidad de Belgrano.
  

Módulos:

• Pensamiento Estratégico
• Herramientas Comerciales
• Contabilidad y Finanzas para Gerentes
  
• Gestión del Capital Humano
• Coaching Organizacional
  

Para pedir mayor información del PBA haga click aquí

Foto tomada el último día de clases con el grupo de Business Administration en el aula de la Universidad de Belgrano

¿Por qué estudiar el PBA?

• El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
• Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos. 
• Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
• Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura y aplicación según los tiempos y necesidades de cada alumno.
• Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
• Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 200 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos y Evaluaciones prácticas aplicadas.

Beneficios del PBA:

• Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio (presentaciones, “El Libro de Business Administration”, artículos de profundización, videos de estudio, libros resumidos, grabaciones de las clases, casos, ejercicios, cápsulas para pensar® y fotos de las clases).
• Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento y para profundizar en los temas y su aplicación. 
• Posibilidad de acceder desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
• Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
• Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada. 
  
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico. 
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad de Belgrano.
• Recomendaciones de eventos complementarios de formación.

Solicite el programa completo del PBA y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

 

Director Académico: Lic. Mariano Morresi 

Director creador (in memoriam): Lic. Fernando Cerutti

Coordinador: Dr. Maximiliano Berra

 

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UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Dirección de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Zabala 1837, Buenos Aires, Argentina
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 2084-6126

WA: (+54 9 11) 3175 - 7826 

FB: https://www.facebook.com/ManagementEstrategico2.0/

IG: https://www.instagram.com/puromanagement/

La transformación de RRHH a través de los datos

Recursos Humanos está en proceso de transformación, y una de las claves es incorporar datos a su gestión práctica. Empezamos a sumar datos a nuestras prácticas y a nuestras empresas. Y en muchas ocasiones, con tener el número de rotación ya sentimos que nuestro trabajo está realizado.

Pero lamento decir que el dato es una llave, una llave que abre la puerta a mil preguntas que buscan soluciones. Y si no estás disponible para enfrentar el proceso, te recomiendo que no busques un dato, porque cuando abrís la puerta, no la vas a poder cerrar fácilmente otra vez. O peor, vas a tomar ese dato como verdad absoluta, obsesionarte por él, y cuando te des cuenta de que tenerlo no cambió nada, no vas a volver a buscar datos.

Voy a exponer de forma práctica y en algo pequeño: si en tu empresa dicen que tenés una rotación del 35%, tu respuesta no puede ser una afirmación; tu respuesta debe ser una pregunta. En primer lugar, la rotación se puede medir de muchas formas: ¿qué midieron? La rotación se puede medir en muchos sectores y así podría seguir con más preguntas.

Por eso te recomiendo que, si vas a abrir la puerta, busques personas que te ayuden a abrir el prisma. Consultores, colegas; en general, te voy a recomendar personas externas porque tienen una mirada más amplia, descontaminada del día a día. Pero si es de la empresa, buscá a las personas con más capacidad de reflexión, con más pensamiento crítico, enfrentalas a los datos y después buscá a los creativos, o apelá al perfil creativo, para encontrar soluciones.

¿Estás listo para convertir los datos en preguntas y esas preguntas en acciones que transformen tu organización? 🎯

Autora: Eliana Durán (Eliana es egresada de la Diplomatura DBA y el Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Eliana Durán 

In memoriam: Fernando Cerutti en sus propias palabras

Cuando hay tanto para decir de una vida vivida por caminos tan fértiles y cuando la capacidad para expresarlo se ve averiada por la emoción de su recuerdo, creo que lo más apropiado es que el ser humano hable a través de sus obras.

Por eso, más abajo, lo recordaremos a través de sus más destacados escritos. 

Fernando Cerutti se fue este febrero de 2025, a días de empezar su PIDE (24° edición). 

Disfrutando de que se despertara un aprendizaje

En el ámbito académico Fernando fue primero profesor de grado y de posgrado en Universidades como UBA, UP, UB y UCES. Y luego empezó a crear y dirigir sus propios posgrados, llegando a más de 6000 alumnos en más de 20 países. Sus creaciones incluyeron el Posgrado en Management Estratégico (el primero y más duradero), la Diplomatura Internacional en Management Estratégico -DIME- (el primer súper-intensivo y el primero de verano de la Universidad de Belgrano), la Diplomatura en Business Administration -DBA- (creada previamente en UB y que pasó a dirigir de urgencia y luego recreó), la Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas -DIDIE- (el primero en UCES y también primero súper-intensivo allí), el Posgrado es Estrategia de Negocios -PEN- (en Universidad de Belgrano, sede Córdoba), los Posgrados en Inteligencia Comercial y Marketing Estratégico Aplicado (junto a Universidad de Belgrano y Fundación Magister, en el Noroeste Argentino), el Posgrado Internacional en Dirección Estratégica -PIDE- (trayendo a directores de posgrados para armar el súper-intensivo más exitoso, único presencial actualmente en Universidad de Belgrano), el Posgrado Ejecutivo en Identidad Corporativa -PIC- (co-dirigiéndolo junto al recordado maestro Eduardo Sánchez), el Posgrado en Business Administration -PBA- (reversión del DBA, primero en salir en modalidad digital en Universidad de Belgrano en plena pandemia), los Diplomados en Competencias de Gestión y en Gestión Sostenible y Transformadora (en UCES, para directivos de Perú), el MBA Upgrade (para la Universidad Americana, en Paraguay) y el Programa Ejecutivo Agilidad para la Crisis (certificado por Fundación Denuo, co-dirigido con Nicolás Maiztegui, como alternativa en el entorno COVID-19). Con Mariano Morresi trabajaron desde 2004 en todos estos proyectos académicos. 

Hizo también Conversatorio gratuitos en ese período crítico 2020-2021. Comandó Seminarios Estratégicos en modalidad digital. Dictó múltiples charlas y organizó eventos en más de 10 países. Fue director e impulsor de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia -SLADE-. Capacitó a directivos y empleados de empresas y otras organizaciones. Fue profesor para colegas y amigos, pero, más importante, siempre buscó crear trabajo, que sea en condiciones dignas y que el conocimiento se pueda desarrollar en equipos. 

Crearon junto a su amigo Omar Sesia la Fundación Denuo para poder llevar proyectos educativos adonde no llegaban las universidades directamente. Pudieron alcanzar provincias como Formosa, Corrientes y Misiones y países como Paraguay, Bolivia, Colombia y Perú (más otros en proyección), tanto en forma presencial como en forma digital luego de 2020.  

Luego de co-dirigir la consultora Lighten durante casi dos décadas, en el 2015 creó PuroManagement para plasmar su visión de trabajar con empresarios, para un mundo diferente que necesitaba una gestión distinta.

Junto a Mariano Morresi y Maximiliano Berra buscaron contribuir a cambiar la realidad a través de la ideología, los ejemplos y el testimonio. Parte de eso es este blog, nacido en la época de la web 2.0 y aún vigente ante tanta novedad efímera. 

Disfrutando de la contemplación, en un parque romano

Hoy recordamos a Fernando Cerutti a través de sus 15 mejores artículos:

🔥 Especialización o Diversidad

Primer artículo original, con un tema símbolo: la Diversidad. Publicado previamente en revista Fortuna.

🔥 Una semana de trabajo y placer en Esquel

Una primera historia de negocios, a raíz de un viaje a su querido sur argentino.

🔥 El Management en los tiempos de Crisis 

Convocado nuevamente por revista Fortuna, trae acá otra bandera: la Crisis.

🔥 ¿Qué es Estrategia? 

El más leído y comentado de este blog, que creó un concepto nuevo en Estrategia.

🔥 Crisis de Valores 

Buscando poner los Valores en agenda, especialmente en tiempos críticos.

🔥 Genoma organizacional, no sólo diversidad cultural

Combinando su concepto de Genoma Organizacional con una ampliación de la Diversidad.

🔥 Pastas con Magia… “al fondo”. Un juego de paradojas.

Otro viaje al sur, otra historia de negocios, siempre diferente.

🔥 Un futuro de Organizaciones Efímeras

Otro signo, traer un tema de otro lado (antifragilidad) para señalar un dilema de los negocios.

🔥 La Pasión en los negocios

Como apasionado que era, encontró una veta para incorporarlo al management.

🔥 Mi sueño y un tercer renglón olvidado 

Una historia de su propia vida, conectando puntos, metas y logros.

🔥 La innovación es el paradigma que nos define como generación 

Entrevistado por revista Plus, en Paraguay.

🔥 La HumanCompany 

Un nuevo concepto en el que trabajó los últimos años, buscando abrir puertas más humanas en la realidad.

🔥 Los tiempos de la Estrategia

Incorporando la filosofía a la estrategia, con la Contemplación como estímulo.

🔥 La necesidad de Contemplar para cambiar 

Primer artículo nuevo de su newsletter en LinkedIn.

🔥 La competitividad y el ego del empresario 

El último artículo que publicó, conectándose con un colega.

Disfrutando en el escenario y compartiendo un pensamiento propio

Pueden leer más artículos de Fernando aquí:

- En el blog de Management Estratégico

- En su newsletter Espacios de Aprendizaje

Queda mucho para leerlo, en sus artículos y en sus redes. Y para verlo, en distintos videos que circulan. Y para seguir aprendiendo en cada uno de los proyectos que impulsó y las personas a las que iluminó. Siempre a PuroManagement. 

- Mariano Morresi

Primero liderarse, para luego liderar

Muchas veces, nos olvidamos que un liderazgo genuino nace del autoliderazgo.

Esto significa, que cuando profundizamos nuestro autoconocimiento y de ello nuestros deseos más íntimos, sabemos lo que realmente queremos y comenzamos a ser conscientes de cuánto de nuestras conductas, obedecen a modelos mentales impregnados de la cultura familiar o del ambiente en dónde recibimos nuestras primeras impresiones fuertes. Esto sin duda nos proporciona márgenes de libertad e identidad suficiente para gobernar nuestras vidas.

Pero la riqueza que depara el autoconocimiento, no concluye en uno, ya que cuando uno está centrado claramente sobre lo que se quiere, ocurre que como sujetos empezamos a generar influencias positivas sobre los que están a nuestro alrededor. Es la influencia que todos recibimos alguna vez, de aquellas personas que trasuntan tranquilidad de espíritu y que manifiestan un goce de vivir tal, que por ese solo hecho nos transmiten energías muy positivas.

Lo anterior también es una consecuencia de la capacidad de diferenciar la búsqueda de logros como expresión de la propia interioridad y no de la demanda de terceros, qué al sojuzgarnos por inducirnos al éxito, nos hace perder el sentido de la propia existencia. Vale decir, nuestro ego pierde autoestima y queda preso del aplauso. Distinto es cuando el aplauso sucede sin que resignemos nuestro camino hacia la auto realización.

Por lo general se habla de liderazgo, como un simple método de administración avanzada. En verdad es distinto de ello y equiparar y confundir los términos equivale a perder una distinción esencial y esto si se observa nos puede llevar al corazón del asunto. Dirigir es controlar en función de objetivos. Ser líder es ser liberador e inspirador de lo mejor de la gente sobre la que ejerce influencia.

El tema es qué para inspirar liberación genuina, lo primero es liberarse de los propios prejuicios y rigideces. Ocurre, que cuando realizamos un serio y real proceso de introspección, nos aparece una clara conciencia sobre la propia complejidad humana. Llegado a ese nivel de conciencia la compasión surge por sí misma, primero respecto a uno mismo, y luego hacia los otros porque ya estamos preparados para entenderlos y aceptarlos más allá de las lógicas diferencias que pudieran existir. Dicho de otra manera, cuando uno se acepta como persona falible e imperfecta, comprender al otro surge espontáneamente.

Aunque parezca paradójico, tener el control de uno mismo significa estar fuera de control. Esto tomado en el sentido que podemos dejarnos fluir ante la incertidumbre, ya que los principios que emergen de lo que deseamos nos permite aceptar las dificultades con una entereza propia de quien conoce su destino y trabaja para ello. Estas personas son flexibles y fuertes. Las dificultades son tomadas como propias de la naturaleza y al superarlas crecen humanamente, por eso gozan de la vida. La pasión por lo que hacen se refleja en sus conductas. Estas reflejan siempre la actitud de aprender y desaprender, de ello que el pensamiento estratégico y la actitud hacia la reflexión crítica es su consecuencia y cimiento firme de su devenir.

Autor: Eduardo Dalmasso. Dr. En Ciencia Política (UNC-CEA) Editor del Blog. Miradas Políticas y otros enfoques. Director de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia)

Fuente: Eduardo Dalmasso - Miradas Políticas y otros enfoques

Los tres lados del riesgo

Mi tolerancia al riesgo se desplomó después de la muerte de Brendan y Bryan. Me rompí la espalda esquiando (sin daño a los nervios) unos meses después, lo que la aplastó aún más. No he esquiado mucho desde entonces. Quizás diez veces en los últimos 15 años. Si soy honesto, me asusta.

Desde entonces también he sido reacio al riesgo en otras áreas de la vida. Conduzco al límite de velocidad. Obedezco la señal de cinturón de seguridad en los aviones. Invierto en fondos indexados.

No sé si la muerte de Brendan y Bryan realmente afectó mi forma de invertir. Pero me abrió los ojos a la idea de que hay tres lados distintos del riesgo:

• Las probabilidades de que te golpeen.
• Las consecuencias promedio de ser golpeado.
• Las consecuencias extremas de ser golpeado.

Los dos primeros son fáciles de entender. Es el tercero el más difícil de aprender y, a menudo, sólo puede aprenderse mediante la experiencia.

Sabíamos que estábamos corriendo riesgos cuando esquiábamos. Sabíamos que salirnos de los límites estaba mal y que nos podían agarrar. Pero a los 17 años nos parecía que las consecuencias del riesgo significaban que nuestros entrenadores podrían gritarnos. Tal vez nos revocasen el pase de temporada del año.

Nunca, ni una sola vez, pensamos que pagaríamos el precio máximo.

Pero una vez que pasas por algo así, te das cuenta de que lo único que importa son las consecuencias extremas (los eventos de baja probabilidad y alto impacto).

En materia de inversión, las consecuencias medias del riesgo ocupan la mayoría de los titulares de las noticias diarias. Pero las consecuencias extremas del riesgo –como las pandemias y las depresiones– son las que ocupan las páginas de los libros de historia. Son lo único que importa. Son todo en lo que debes concentrarte. Pasamos la última década debatiendo qué riesgo económico significaba que la Reserva Federal fijara los tipos de interés en el 0,25% o el 0,5%. Luego, 36 millones de personas perdieron su empleo en dos meses a causa de un virus. Es absurdo.

Los eventos extremos son lo único que importa.

Una vez que lo experimentes, nunca pensarás lo contrario.

Autor: Morgan Housel

Fuente: Collab Fund

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

Una voz compartida para rearmar la trama organizacional

Si las personas siempre contaron historias, las empresas también lo hicieron. Los humanos generan naturalmente historias desde que nacen. Las marcas en cambio deben formularlas.

Tradicionalmente este fue un trabajo del área de Marketing y del departamento de Comunicación, incluso del área de Recursos Humanos. Aunque estos actores siguen siendo los responsables de las necesidades comunicacionales de las empresas, nacen nuevas tendencias que hacen necesario repensar las cosas.

Es que la tecnología lo cambió todo. Las personas pueden hablar públicamente con las empresas. Todos son comunicadores, no solo a través de e-mails o llamadas telefónicas desde la organización, sino también a través de sus propias redes. Ya no es un mensaje unilateral que se decide en la mesa chica. La comunicación en las empresas ahora es, en el mejor de los casos, un diálogo. O, más que un diálogo, es un conjunto coral de mensajes emitidos por muchas personas.

Ese tono compartido se hizo difícil tras la pandemia. Cada uno en sus hogares fue moviendo un poquito la voz organizacional hacia otros contagios: lo que escucha en sus hogares, lo que dicen las redes, lo que le dicta el chat GPT…

Reconstruir la trama cultural y la voz compartida es el desafío por estos días. En los últimos años esto es lo que más he diagnosticado en las empresas y lo que más he colaborado en reparar gracias a la creación de una personalidad, una voz compartida, manuales de identidad textual y capacitaciones posteriores. Porque seamos sinceros…para que un coro suene bien, tiene que practicar mucho.

Desde esa voz real y múltiple la gente no necesita crear mensajes prefabricados, sino que se retroalimenta un estilo que deviene en una historia compartida. No se necesita alguien que emita los textos, sino que se construyen, desde cada uno, los cientos de mensajes que necesitan emitirse a los públicos.

A la manera de la novela en la que se deconstruye la historia para que todo encaje al final del relato, aquí todos los narradores-personajes empleados hablan al mismo tiempo desde un eje discursivo compartido. El relato de la empresa no es grandilocuente como en los mitos, ni unívoco como en el lenguaje burocrático; es más bien una suma de pequeñas historias con un tono compartido. Una voz polifónica que crece y se expande para llegar al cliente y para compartirse en la empresa como un espacio de encuentro.

Autora: Gisela Galimi (Gisela es profesora de la Diplomatura DBA y otros programas de posgrado)

Fuente: LinkedIn de Gisela Galimi

Lo que pasa en tu cerebro cuando aprendés

🔗 Esto pasa en tu cerebro cuando aprendes 🧠✨

La sinapsis es el proceso por el cual las neuronas transmiten información entre sí, creando las bases del aprendizaje y la memoria.

Estos puntos de comunicación, donde se intercambian señales químicas y eléctricas, se denominan “impulsos electroquímicos” ⚡, y es esencial para la plasticidad cerebral que le permite adaptarse y reorganizarse en respuesta a nuevas experiencias y aprendizajes.

Entender y estimular estas conexiones es fundamental para potenciar el aprendizaje.

¿Cómo podemos estimular las conexiones sinápticas en nuestros estudiantes? Comparto tres opciones simples y de rápida aplicación:

1. Juegos de Memoria: actividades como memorizar secuencias de números, o palabras para formar frases. También imágenes, como el juego de las tarjetas.
2. Resolución de Problemas: desafíos matemáticos o lógicos que requieren pensamiento crítico.
3. Actividades Físicas: ejercicios que involucren coordinación y movimiento, como el baile o deportes, pueden mejorar la integración cerebral.

Si tienes otros métodos, por favor, compártelos con la consigna de que sean simples de aplicar 😉 .

Autor: Ezequiel Rufino (Ezequiel fue coordinador de la sede Córdoba de Universidad de Belgrano)

Fuente: LinkedIn de Ezequiel Rufino

Opciones estratégicas en entornos inciertos

Si tu oficio es la estrategia empresarial, la innovación o estás lidiando con la incertidumbre permanentemente, y no sabes cómo crear, preservar y ejercer opciones reales sobre escenarios futuros, te van a tachar de un vendehúmos.

Este es un texto para vincular finanzas y estrategia. Fue inspirado por la entrevista que le realizó el Financial Times a Michael Mauboussin. En dicha entrevista, Mauboussin resume espléndidamente la esencia y filosofía de las opciones reales. 

"Una opción real, como una opción financiera, es el derecho, pero no la obligación de hacer algo. En una valoración tradicional, normalmente no se considera explícitamente el potencial de opciones reales. La literatura sobre opciones reales comenzó en la industria extractiva" 

"¿Cuándo es importante tener una opción real? Debes tener algunas cosas en su lugar. 1ro, es necesario tener una industria o negocio con mucha incertidumbre, porque la incertidumbre y la volatilidad impulsan el valor de la opción [real]."

"2do, hay que tener un equipo directivo alerta para cultivar y luego ejercitar opciones reales. A Xerox se le ocurrió una tecnología increíble, pero nunca ejerció sus opciones con ningún grado de éxito duradero."

"3ro, hay que tener recursos para financiar la opción. Amazon Web Services (AWS) es un gran negocio, pero muy caro. Hay que tener capital para construir la infraestructura. Por lo tanto, hay que poder financiarlo internamente o tener acceso económico a los mercados de capital"

"Los equipos directivos pueden fallar. La famosa historia de Intel comienza con el excelente desempeño de su estándar Wintel [una colaboración con Microsoft]. Apple acudió primero a Intel y le dijo que estábamos intentando construir un teléfono inteligente; nos encantaría..."

"...que construyeran un chip. Intel hizo los números y no se veía bien, especialmente en comparación con el dinero que ganaban con el chip x86 con Windows. Es una versión del dilema del innovador."

!!!Espero que todos entiendan a qué se refiere El Dilema del Innovador!!!

La principal diferencia entre opciones financieras y opciones reales, es que, en las primeras están basadas en activos financieros: bonos y acciones; las segundas se basan en activos no financieros: maquinaria, equipo, desarrollo de productos, marcas, patentes, etc.

 

Una opción real se relacionada con cosas. Real se refiere a cosas físicas, tangibles, permanentes o inamovibles. Las decisiones estratégicas de inversión y de presupuesto de capital de un negocio son decisiones para adquirir, ejercer, abandonar o dejar expirar opciones reales.

La estrategia nació en 1965, en el libro de Igor Ansoff, "Corporate Strategy", el cual afirma que la naturaleza de las estrategias de diversificación empresarial se caracteriza típicamente por las relaciones que se establecen entre los negocios actuales y los negocios nuevos,  cuando las empresas se diversifican, los negocios pueden estar:

(i) relacionados por tecnologías o mercados; 

(ii) integrados verticalmente en virtud de relaciones de suministro internas; o 

(iii) si no están vinculados de ninguna de estas dos maneras, no están relacionados.

Cada tipo de diversificación es una respuesta a fallas en mercados específicos: a) relacionada, compensa fallas en los mercados de recursos; b) no relacionada, compensa fallas en los mercados de capital; c) vertical, compensa fallas en las situaciones de coordinación:

La diversificación estratégica compensa las fallas en los mercados de riesgo (capital/financieros) y crea economías de opciones (reales o estratégicas), pero ser un diversificador estratégico demanda tener una estructura administrativa dinámica para ejercer las opciones:

Cada estrategia de diversificación (relacionada, integrada verticalmente y no relacionada) requiere de un sistema administrativo particular para tener éxito: cooperativo para la relacionada, restrictivo para la integrada verticalmente y competitivo para la no relacionada

 

Los errores en los mercados de insumos clave, core business/activos estratégicos, hacen necesaria la diversificación relacionada. Las empresas adquieren recursos adicionales que están relacionados con su complemento existente.

 

Una farmacéutica tiene una patente sobre una formulación molecular que podría aplicarse en la ciencia veterinaria, pero carece de la capacidad de investigación para explorar esta oportunidad, por lo que podría vender los derechos a empresas veterinarias, u otra farmacéutica.

 

Como en este caso, una empresa no puede marcar a precio de mercado el valor de una determinada instancia de cooperación. Este tipo de fallas hace que aumente el alcance operativo de un negocio, convirtiéndolo en un diversificador relacionado que captura economías de alcance.

 

Una empresa se integra verticalmente para internalizar ciertas transacciones de manera más eficiente en un mercado que media entre dos empresas individuales; y al hacerlo, genera economías de coordinación, porque se ejecutan mejor bajo un sistema administrativo restrictivo.

La diversificación no relacionada se basa en las fallas de los mercados de capital y los costos de agencia de emplear gerentes (agentes) como administradores de los recursos de la empresa.

 

Debido a su acceso privilegiado y comprensión de la información de la empresa, los gerentes pueden tergiversar los hechos de cualquier propuesta de inversión para promover sus propias ganancias personales. Esto se conoce como oportunismo gerencial. Tu madre lo llamaría mentir.

En la diversificación relacionada, las divisiones no compitan por clientes, compiten por el capital que la empresa tiene disponible para invertir, lo que a su vez se traduce en oportunidades para que los gerentes de división ganen recompensas y escalen en sus carreras.

 

Un diversificador no relacionado tiene sentido siempre que los costos incurridos por el centro corporativo para monitorear las divisiones sean menores que los costos para los accionistas por monitorear cada división individualmente.

 

La captura de las economías de gobernabilidad en una empresa diversificada depende de su capacidad para asignar capital para su uso de mayor rendimiento, replicando la dinámica existente entre empresas independientes y los mercados de capitales

 

La diversificación estratégica, igual que la relacionada, integrada verticalmente y la no relacionada; compensa fallas en los mercados de riesgo y crea economías de opciones, pero, para ser un diversificador estratégico es necesario tener una estructura administrativa dinámica.

La diversificación es un mecanismo para hacer frente a la incertidumbre estratégica al permitir que una empresa redefina su alcance, explorando nuevas oportunidades, para capturar sinergias actuales y complementariedades futuras entre negocios actualmente no relacionados.

 

La incertidumbre demanda saber gestionar opciones reales o estratégicas, para que una empresa diversificada siga diferentes caminos estratégicos. La adquisición de opciones reales sobre sinergias futuras crea un nuevo tipo de flexibilidad estratégica a nivel corporativo.

La flexibilidad estratégica es cada vez más importante como dimensión de la ventaja competitiva. La flexibilidad estratégica puede aumentarse tomando opciones reales o estratégicas sobre sinergias futuras a través de la diversificación.

La naciente teoría de las opciones reales y su contribución a la flexibilidad estratégica a nivel corporativo promete una rica agenda de investigación con implicaciones prácticas potencialmente significativas.

 

Las decisiones gerenciales crean opciones de compra y venta sobre activos reales que dan a la gerencia el derecho, pero no la obligación, de utilizar esos activos para lograr objetivos estratégicos y, en última instancia, maximizar el valor de la empresa.

 

Se requieren opciones reales para evaluar el impacto, financiero y estratégico, de elementos como la incertidumbre y los desafíos de ser el primero en actuar o moverse en industrias o mercados altamente competitivos o dinámicos.

Las teorías administrativas Taylorianas o tradicionales parten de una visión estática de la empresa y su entorno competitivo; sin embargo, la creciente incertidumbre y cambio obliga a analizar los negocios en un nuevo marco dinámico para repensar su estrategia corporativa.

La diversificación con opciones reales puede generar nuevos niveles de flexibilidad estratégica. Una estrategia flexible requiere una estructura flexible para implementarse con éxito; es decir, crear valor con opciones reales demanda adoptar las estructuras apropiadas.

Desde mi perspectiva, uno de los principales desafíos que enfrentan los consultores enfocados en estrategia e innovación es saber preservar el valor de las opciones reales frente a la incertidumbre y saber cómo ejercerlas una vez que se perciba que son rentables.

 

Cuando una empresa se diversifica sólo para buscar crecimiento, es por definición, un diversificador del crecimiento. Cuando una empresa se diversifica para generar la posibilidad de integrar negocios en algún momento futuro, es por definición un diversificador de opciones.

Un diversificador del crecimiento utilizará la diversificación para aumentar ventas, ganancias, y mejorar los flujos de efectivo. Un diversificador de opciones se preocupa más por las oportunidades que creen sinergias futuras, su foco no es la rentabilidad ni ganancias a corto plazo.

Los diversificadores del crecimiento diversifican para escapar de sus negocios existentes, no porque no sean rentables, sino porque tienen ciertos rasgos, como un carácter cíclico extremo o altos niveles de regulación, que pueden eliminar al diversificarse con otros negocios.

Los diversificadores de opciones reales se diversifican para aumentar el valor en sus negocios existentes, porque sus activos centrales tienen enorme opcionalidad de creación de valor, a través de sinergias y complementariedades futuras, entre negocios actualmente no relacionados.

En cuanto a la naturaleza conductual y los vínculos divisionales de un diversificador de crecimiento, las relaciones entre divisiones serán en gran medida invariables y estáticas, alineadas e impulsadas por el deseo de alcanzar objetivos de crecimiento: ventas, ganancias, flujo de efectivo...

En un diversificador de opciones, la naturaleza conductual y sus vínculos divisionales son dinámicas y sujetas a cambios para aprovechar las sinergias emergentes, porque el dinamismo requiere oportunidad y velocidad para ejercer una opción real, cuando ésta se vuelva rentable.

El hábitat de los diversificadores del crecimiento son mercados o industrias con mucha estabilidad y poca incertidumbre. Un entorno más inestable requiere de un comportamiento más exploratorio por parte de las empresas, aquí a los diversificadores de opciones les va mejor.

La diversificación estratégica es diferente a la integración vertical, a la diversificación relacionada y no relacionada porque no se trata de crear valor directamente. La diversificación estratégica tiene que ver con el otro lado de la ecuación del valor: la incertidumbre.

En entornos turbulentos el papel apropiado de la alta dirección debería ser el articular una filosofía rectora o una intención estratégica como una forma de decirle a la empresa dónde buscar oportunidades sin especificar demasiado cuáles deberían ser esas oportunidades.

 

Para que una empresa tome en serio la incertidumbre estratégica, debe crear opciones reales que pueda ejercer o abandonar, dependiendo de cómo quiera lidiar con esa incertidumbre; sólo así se puede afrontar eficazmente un entorno que cambia de forma impredecible y rápidamente.

La falta de habilidades del equipo directivo de INTEL para crear y ejercer opciones reales, provocó este error estratégico y financiero.

La práctica de la estrategia e innovación requieren de T-shaped skills para gestionar opciones financieras y reales.

Si tu trabajo se relaciona con la incertidumbre, te recomiendo el mítico libro: "The Paradox Strategy", de Michael E. Raynor. Parte de este texto se inspiro en él.

Autor: Arthur Cahuantzi

Fuente: Twitter de Arthur Cahuantzi