Ocho habilidades imprescindibles del vendedor exitoso 2026

* Artículo originalmente escrito para los APMs, aplica adaptándolo a todo vendedor y responsable comercial.

Vender la molécula ya no alcanza. El resultado hoy lo define lo que pasa en los primeros 30 segundos de la visita.

Durante muchos años vimos equipos comerciales enteros invertir en formación de producto y perder el partido donde realmente se define el resultado: el Vínculo. El APM (agente de propaganda médica) que no desarrolla estas 8 habilidades hoy, mañana es reemplazable por un catálogo digital. Son aplicables a todo responsable comercial.

🧠 Inteligencia vincular: si no leés el estado emocional de quien tenés enfrente antes de abrir la valija, ya perdiste la visita. El profesional de salud (el cliente) tiene cada vez menos minutos y el que no conecta con agudeza perceptual desarrollada en los primeros segundos, no llega a argumentar.

🔍 Escucha para detectar razones de prescripción: la mayoría de los APMs podría estar escuchando para responder, no para entender por qué ese médico prescribe lo que prescribe. Detrás de cada hábito de prescripción hay una razón: clínica, económica, de confianza previa, hasta de comodidad. El que no la identifica, está argumentando a ciegas.

⚙️ Capacidad de actuar sobre esas razones: detectar la razón no sirve de nada si no se traduce en una estrategia concreta. Si el freno es económico, hay que traer el dato de cobertura. Si es de confianza, hay que traer el estudio correcto. El APM que actúa sobre la causa real mueve el resultado; el que repite el mensaje standard, no.

🎯 Storytelling clínico: un estudio mal contado es tiempo perdido para los dos. Traducirlo en 60 segundos de narrativa memorable es lo que hace que el médico lo recuerde en la próxima prescripción. Siempre y cuando para ese profesional sea motivo de prescripción.

💪 Resiliencia: el rechazo es diario, la agenda se cae, la exclusividad se pierde ante un genérico o copia. El que no sostiene la constancia acá, desaparece del radar del médico en menos de un trimestre.

🔄 Adaptabilidad: presencial, videollamada, canal digital, ya no hay un solo formato de contacto, y el que se aferra a uno solo, pierde cobertura de cuenta.

♟️ Negociación consultiva: cerrar la visita de hoy sin pensar en el vínculo de los próximos dos años es la forma más rápida de quedar afuera cuando aparezca la competencia.

⚖️ Inteligencia emocional bajo presión: por objetivo, ranking, resultados... el que traslada esa tensión al cliente, quema en semanas lo que construyó en meses.

La técnica se enseña en una capacitación de producto. Estas habilidades se entrenan con tiempo, feedback real y un liderazgo que las modele desde arriba, no que las exija desde un power point.

¿Cuál de estas ocho creés que hoy le falta más en tu Fuerza de Ventas?

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Autor: Gabriel Vigetti (Gabriel es egresado del Posgrado PIDE y la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Gabriel Vigetti

Liderar en el agro moderno: los tiempos y las formas cambiaron

El liderazgo moderno en el agro ya no consiste en mandar desde la cabecera, sino en servir para que todo el equipo rinda. Es una función de acompañamiento e inspiración enfocada en preparar el lote y crear el contexto óptimo para que el talento florezca. Esta visión se materializa en un liderazgo que escucha activamente, delega con impacto positivo y entiende que la productividad es un fruto cultivado, nunca una orden impuesta. Es la transición definitiva del jefe que controla la tranquera al líder que abre caminos y eleva a las personas.

El futuro de la gestión organizacional reside en un liderazgo humanista que prioriza la confianza como su activo fundamental. Esta aproximación trasciende la mera administración de tareas para centrarse en la persona como el verdadero agente de valor.

En este modelo, el acto de delegar se redefine: no es soltar el problema, es empoderar la solución. La delegación efectiva es un vehículo de respeto y crecimiento que requiere claridad en la visión, confianza plena en las capacidades del equipo y un seguimiento con sentido (un coaching constructivo, no una microgestión que asfixia). Este proceso, intrínsecamente humanista, siembra la seguridad psicológica necesaria para que las personas tomen riesgos, innoven y se adueñen de sus resultados.

Hemos superado el obsoleto paradigma del control y la microgestión, prácticas que hoy funcionan como un repelente para la nueva fuerza laboral. En la dinámica actual, donde la rotación se vincula directamente con la calidad de los vínculos, el liderazgo humanista se establece como la única estrategia sostenible.

El imperativo del liderazgo humano en el agro moderno

En el corazón de la transformación del sector, el verdadero diferencial competitivo ya no reside únicamente en la tecnología de punta o la superficie sembrada, sino en el capital humano y sus habilidades blandas. Las empresas del Agro de Argentina y Latinoamérica exigen profesionales que puedan navegar la complejidad de la agricultura de precisión y la volatilidad del mercado, convirtiendo la incertidumbre en oportunidad. Las habilidades más demandadas y estratégicas son:

Adaptabilidad y pensamiento crítico

El profesional debe ser capaz de reaccionar con agilidad a los imprevistos (sequías, cambios logísticos o normativos) y, sobre todo, poseer el pensamiento crítico para analizar el Big Data del campo y traducirlo en decisiones operativas rentables. La adaptabilidad garantiza la resiliencia del negocio.

Comunicación y networking estratégico

Como suelo destacar, la cadena de valor del Agro es extensa y diversa. Se requiere una comunicación auténtica para generar acuerdos y una empatía profunda para liderar redes de trabajo que operan muchas veces a distancia o en entornos complejos. Esta habilidad de tejer redes (networking interno y externo) es esencial para la gestión eficiente y para la negociación sostenible.

Colaboración genuina

Las nuevas generaciones exigen un liderazgo coherente que viva el propósito de la sostenibilidad que predica. La colaboración no es opcional: es la base para integrar distintas disciplinas (agronomía, IT, finanzas) y generar innovación abierta dentro de las empresas y con startups AgriTech. En definitiva, las habilidades blandas son la infraestructura dura que permite al sector agroindustrial no solo adoptar la tecnología, sino maximizar su retorno.

Habilidades blandas y humanismo: semilla de un híbrido por excelencia

Estas destrezas son el motor para un liderazgo que entiende el poder de la conexión humana, crucial para gestionar equipos multidisciplinarios. Las organizaciones de agronegocios que invierten con convicción en desarrollarlas no sólo elevan su clima laboral a la excelencia (clave para la retención en entornos rurales y urbanos), sino que también blindan su capacidad de innovación y resiliencia colectiva frente a la volatilidad. En la era de la automatización del campo, cultivar lo humano es la inversión más segura y sostenible.

Bienestar: el ecosistema de una alta productividad sostenible

El burnout ha dejado de ser una falla individual para ser reconocido como una alerta organizacional. El agotamiento crónico es un síntoma directo de culturas laborales que no cuidan a su gente. Un liderazgo humanista lo entiende: el bienestar no es un gasto, es la estrategia de sostenibilidad más sólida. Promueve ecosistemas saludables, espacios que inspiran y programas de salud mental real. Un reconocimiento genuino o un entorno que respete los tiempos no son beneficios superficiales; son la inversión que garantiza la vitalidad del capital humano.

Trabajo híbrido: la flexibilidad con un eje de confianza

El modelo de trabajo híbrido no es una simple concesión pospandemia, sino una evolución estratégica del espacio laboral. No obstante, en nuestro sector agropecuario, debemos ser honestos: la operatividad de ciertas áreas (como la ganadería, la gestión de cultivos en etapas críticas o el trabajo de campo de Agronomía y Veterinaria) exige presencia y control continuo. El home office full-time no es una opción para el que está en el tractor o en el corral.

Por ello, la flexibilidad en el agro debe ser inteligente y segmentada. Su éxito tiene una condición innegociable: exige una profunda cultura de confianza que reemplace la métrica de la presencia por la métrica del impacto.

La flexibilidad debe ir anclada a objetivos claros y métricas de resultado transparentes, permitiendo el modelo híbrido en todas las áreas de soporte y gestión (administración, IT, finanzas, comercial). El teletrabajo en estas áreas deja de ser percibido como una posible evasión para transformarse en eficiencia potenciada por la autonomía y la responsabilidad por resultados. Al confiar en que cada profesional cumplirá con su parte, liberamos al líder para enfocarse en la estrategia, no en la supervisión de horarios.

Generación Z en el agro: Protagonistas de la sostenibilidad y la innovación

La Generación Z no ve la actividad agropecuaria como una tarea rural heredada, sino como un proyecto de impacto global. No buscan un puesto estático, buscan una causa: un propósito con sentido que resuene con sus valores de sostenibilidad y tecnología, y que les otorgue una verdadera cuota de protagonismo en la cadena de valor de los agronegocios.

Para esta generación, la elección de una oportunidad laboral va más allá del salario. Sus prioridades deben ser la base de cualquier estrategia de retención en el Agro de Latinoamérica:

• Autenticidad y liderazgo coherente: Exigen líderes que no solo hablen de buenas prácticas en los informes, sino que las vivan en cada decisión estratégica.
• Flexibilidad y bienestar: Valoran modelos que permitan la conciliación, entendiendo que la eficiencia se logra con autonomía.
• Aprendizaje continuo y de impacto tecnológico: Buscan oportunidades en Agtech y data science para ser protagonistas de la digitalización.
• Diversidad e Inclusión: Priorizan entornos que celebran la diferencia.

Para captar y retener a este talento, las empresas deben diseñar experiencias laborales auténticas, como mentorías inversas y espacios de co-creación donde sus ideas se transformen en soluciones de vanguardia. La coherencia es el fertilizante del talento joven.

El valor incalculable de la madurez y experiencia como brújula estratégica

En un mercado obsesionado por la velocidad, el verdadero liderazgo se distingue por reconocer el valor incalculable de la experiencia acumulada. La reinvención laboral después de los 40 no es un desafío a superar, es una ventaja estratégica a capitalizar. Si bien la actualización tecnológica es imperativa, estos profesionales aportan activos irremplazables: una visión panorámica que anticipa riesgos, una templanza forjada en la superación de crisis reales y una poderosa capacidad de mentoría. Las organizaciones visionarias comprenden que la diversidad etaria es una oportunidad maestra para innovar con sabiduría. Integrar a estos profesionales como líderes de transición es asegurar la excelencia operativa. La experiencia, bien gestionada, es el ancla que permite a la empresa navegar cualquier tormenta.

Conclusión

En conclusión, el agro del futuro no lo construirán quienes tengan las mejores máquinas, sino quienes tengan los mejores equipos. El único liderazgo sostenible es aquel capaz de integrar la agilidad digital de las nuevas generaciones con la sabiduría estratégica de la experiencia, en un marco de confianza absoluta.

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Autor: Mauricio Surracco (Mauricio es egresado del Posgrado PBA)

Fuente: Hablemos de Gestión

4 habilidades profesionales para afrontar la incertidumbre

Son ya 36 años ayudando profesionalmente a afrontar la incertidumbre, y estoy llegando a la conclusión de que al final todo puede ser reducido a cuatro grandes habilidades, que funcionan sinérgicamente y que expongo en ningún orden en particular:

1. Rigurosidad en análisis de datos 

Procesar los datos que se tienen de forma sistemática, rigurosa y concienzuda, para extraer conocimiento.

2. Inventiva y oportunismo en adquisición de datos 

No limitarse al procesamiento avanzado oportunista de los datos que se poseen, sino incluir la obtención, no importa cómo de creativa o marrullera, de lo más parecido posible a los datos que no se poseen y se necesitan siempre dentro de las constricciones existentes de tiempo y recursos. Esto incluye utilizar datos parciales, imperfectos, o proxies de los datos necesarios, siempre que no haya más remedio, pero siendo conscientes de la pérdida de información que eso acarrea y al mismo tiempo desarrollando la sensibilidad para entender cuándo un dato es tan importante o crucial que tenerlo de mala calidad es mejor que no tener ningún dato en absoluto, y cuándo es peor. Como la comida caducada: saber cuándo es mejor comértela, o pasar hambre.

3. Intuición, creatividad y "brillantez" tanto en la interpretación de la situación como en la propuesta de soluciones 

Ser capaces de "encontrar la llave cognitiva que abre la cerradura de la situación", dando lugar a conjeturas de solución que puedan desatascar la solución siempre rindiendo sumisión a lo empírico (la solución no es solución cuando es brillante, elegante o compleja en su formulación, sino cuando demuestra empíricamente que lo es).

Nótese que la brillantez para la interpretación de la situación y para la propuesta de soluciones, para mí son la misma cosa, son conceptos intercambiables. Toda buena solución lleva implícita una buena descripción del problema, y toda buena descripción del problema implica un marco de interpretación bajo el cual la solución idónea se presenta con gran claridad.

4. Dominio de narrativas, marcos y modelos mentales para ayudar a las personas implicadas a navegar la incertidumbre 

Tú puedes vadear de un salto abductivo el arroyo que separa la orilla de la comprensión del problema de la orilla de las conjeturas de solución pero el resto de las personas no es que no puedan hacer ese vadeo de un salto, es que no quieren, les da pudor, lo encuentran irresponsable, les resulta contrario a su naturaleza. Tú debes indicarles qué piedras deben ir pisando para vadearlo casi a ras de agua sin mojarse hasta acabar en la misma orilla que tú. Esto no necesariamente significa darles una falsa sensación de seguridad, sino ofrecerles un modo de adentrarse en la niebla de lo incierto que les exponga a una sensación de riesgo dentro de su rango de tolerancia.

Yo empecé mi carrera con una gran dotación genética para la habilidad 3, pero lo que me permite ser "consistentemente bueno" (modestia aparte) ha sido ir adquiriendo habilidades 1, 2 y 4.

Es difícil tener las cuatro habilidades, de modo que es más corriente reunirlas reuniendo un equipo. Pero cuantos más miembros en el equipo, mayores son los desafíos de orquestación cognitiva, por usar un término de @Recuenco

Por eso mi propuesta como asesor indie de reunir esas cuatro destrezas en una sola persona es particularmente potente para algunos clientes y me permite trabajar a tarifas relativamente altas.

Nótese que esta división en 4 habilidades no pretende ser una alternativa al framework CPS de @Recuenco y sus 4 disciplinas, sino que pretende ser ortogonal y coexistente con él.

¿En qué medida te sentís descripto por una combinación de estas habilidades?

Autor: César Astudillo

Fuente: Twitter/X de César Astudillo

Los objetivos de desarrollo interior para apuntalar la sostenibilidad

En el año 2015, las Naciones Unidas definieron los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para garantizar que el desarrollo sostenible esté garantizado en todo el mundo a nivel económico, social y ecológico.

Ahora la mitad del tiempo de implementación planificado ha pasado y los éxitos logrados están muy por detrás de las expectativas establecidas.

Como sabemos, los procesos de cambio a menudo tienen una respiración más larga, pero en particular están relacionados en gran medida con la calidad de la conciencia de los responsables de la toma de decisiones a cargo de los cambios.

"El éxito de una intervención depende de la condición interior del interviniente" - Bill O'Brien (ex CEO de Hanover Insurance).

Para mejorar estas "condiciones interiores", un grupo de tres organizaciones suecas fundó una iniciativa sin fines de lucro y de código abierto en enero de 2020.

El objetivo de esta organización es ofrecer una capacitación que expanda la conciencia para inspirar y empoderar a las personas para que sean un factor positivo para el cambio en sus sociedades y encontrar una forma más útil de ver y apoyar nuestras vidas y las vidas de las personas que nos rodean de una nueva forma. En última instancia, la organización quiere contribuir al hecho de que la humanidad y las personas como tú y yo, comprendan mejor los Objetivos de Desarrollo Sostenible y descubran puntos de partida para los cambios en la vida diaria, ayudando así a lograr los objetivos de los ODS establecidos para 2030.

Para lograrlo, esta organización ha definido los llamados "Objetivos de Desarrollo Interior (IDG)".

Esta es una colección de habilidades y cualidades, es decir, esas "condiciones interiores" mencionadas anteriormente, para facilitar el logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para 2030.

Estos ODS contienen 23 habilidades en 5 categorías y ha sido trabajada por varios científicos en los campos del liderazgo, el desarrollo de adultos y la sostenibilidad. Las cinco dimensiones definidas son las siguientes:

• SER: relación con uno mismo (núcleo vital y sentido de la vida)
• PENSAR: capacidades cognitivas personales
• RELACIONARSE: el cuidado de los demás y del mundo
• COLABORAR: capacidades sociales de colaboración y comunicación
• ACTUAR: acción vinculada al cambio

Además, la iniciativa IDG se asoció con empresas e instituciones académicas para crear un proceso científico y una iniciativa de comunicación para acelerar nuestros esfuerzos y ser más capaces de contribuir a un futuro deseable.

Creemos firmemente que el desarrollo personal es clave para el cambio y para apuntalar la sostenibilidad.

Autora: Patricia Malnati (Patricia es empresaria y egresada del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Patricia Malnati

¿Las habilidades empresariales caducan?

Hablemos de habilidades empresariales que no necesariamente se adjudican a los empresarios, o a emprendedores y profesionales en carrera. Son aquellas habilidades que permiten distinguirse y triunfar, hacer carrera, ganar, dicho de un modo pseudo exagerado.

Si tuviésemos que hacer un stock de estas habilidades por solo nombrar las más importantes, serían:

• Capacidad de trabajo: dícese del volumen de trabajo que puede ejecutar una persona en un tiempo determinado, haciéndolo bien por supuesto. Incluso la cantidad de tiempo que una persona puede estar aferrado a sus responsabilidades.
• Inteligencia: sí, lo considero una habilidad o más bien una capacidad pero no tiene que ver con un atributo de nacimiento, más bien con la inteligencia aplicada al negocio (título para otro posteo).
• Liderazgo: refiero con este punto a la capacidad de una persona de convocar, armar y administrar a un equipo de trabajo.
• Negociación: es y debe ser permanente. Interna y externamente, incluso consigo mismo.
• Visión a futuro: es la planificación y la ejecución correcta de dicho plan, teniendo en cuenta las vicisitudes de los imprevistos.
• Creatividad: fundamental para idear, para innovar y para encontrar dentro de la infinitud el mejor camino.
• Resiliencia al fracaso: es la habilidad de entender el fracaso como un aprendizaje, como he dicho en mi libro «Ideas y Claves para Emprendedores», la capacidad de «desfracasar».

En fin, podríamos listar muchísimas más capacidades y habilidades directivas. El leitmotiv de este post, es romper un paradigma. La mayoría de las personas sostienen que estas habilidades SON de determinada persona, como si fuesen atributos que vienen anclados a una persona en particular: «Diego es creativo», «Laura es líder», etc. y yo sostengo que de ninguna manera esto es así.

Probablemente una persona puede, a partir de sus acciones, generar que el resto piense que es de una manera u otra, en función del resultado de dichas acciones. «Diego es creativo porque en cada reunión plantea ideas innovadoras», «Laura es líder porque su equipo la respeta y la sigue». Sin embargo, ni Diego nació creativo ni Laura nació líder. Dichas etiquetas fueron asignadas por el resultado de sus acciones y, lamentablemente, tendemos a grabar a fuego las etiquetas y confundimos habilidades puntuales momentáneas con formas de ser.

Confundimos SER con ESTAR.

No es lo mismo decir que SOY INTELIGENTE a que ESTUVE INTELIGENTE. Probablemente si logro «estar» en un buen nivel de alguna habilidad durante mucho tiempo, podríamos acordad que «soy». Sin embargo para ello es fundamental sostenerlo y procurar mantener dicho grado alto de efectividad en dicha habilidad.

Es necesario ENTRENAR y CAPACITARSE para sostener cada habilidad.

Así como un jugador de fútbol profesional debe entrenar todas las semanas arduamente para sostener su etiqueta de «goleador» o de «buen jugador», es que los profesionales, empresarios y emprendedores deben entrenar y capacitarse para desarrollar al máximo sus habilidades ya que, cuando dejan de hacerlo, igual que los jugadores de fútbol, esas habilidades decaen.

Tal es así que podríamos incluso pensar, el mejor jugador del fútbol, por decir Messi, ¿para qué entrena? si ya es el mejor. ¿O es el mejor porque entrena, incluso más que los demás? Es para pensar, seguramente tendrá un don que tiene que ver con la inspiración, con la motivación y con el talento, pero que además es explotado y entrenado de la mejor manera.

Vos, ¿entrenas? ¿te capacitas? ¿Estás preparado para el partido?

Las habilidades empresariales caducan.

Deben ser sostenidas, entrenadas, valoradas constantemente. No hay que creer que uno es líder, sino que en determinado momento estuvo líder, y que, para sostener dicha habilidad, debe entrenarse.

Es clave, entonces, organizar la agenda y dejar tiempo para entrenarse y capacitarse, para leer, para aprender, al menos un par de horas a la semana. Cada tanto hacer un curso, un diplomado, un posgrado, una capacitación corta o lo que te ponga frente a conocimientos, experiencia, desafíos o gente.

Las capacidades se DESARROLLAN y luego se MANTIENEN, eso hará que estés o no listo para la acción.

Autor: Migue Cané (Migue es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Ser Gerente

No se trata de habilidades sino de maneras de pensar

El dilema o el continuo especialización-diversidad es un asunto estratégico para nosotros desde hace mucho tiempo. 

En tiempos de conocimiento líquido y aulas difusas, lo que hace potable y potente la adaptabilidad es el modo en que enfocamos nuestro trayecto profesional y nuestras culturas organizacionales.

Creemos, como dice Vikram Mansharamani, autor de la nota que compartimos, que el futuro se orienta más a formas de pensar que a habilidades. Mansharamani es profesor de la Universidad de Harvard, comentarista internacional y autor del libro "Think for yourself: Restoring Common Sense in an Age of Experts and Artificial Intelligence".

Ninguna habilidad específica lo hará avanzar en el futuro, pero sí esta 'manera de pensar'

A muchos de nosotros nos han dicho que una experiencia profunda conducirá a una mayor credibilidad, un rápido avance laboral y mayores ingresos. La alternativa de tener una mentalidad abierta generalmente se descarta como chapotear sin realmente agregar valor.

Pero el futuro puede ser muy diferente: es probable que la amplitud de perspectiva y la capacidad de conectar los puntos proverbiales (el dominio de los generalistas) sea tan importante como la profundidad de la experiencia y la capacidad de generar puntos (el dominio de los especialistas).

El rápido avance de la tecnología, combinado con una mayor incertidumbre, está haciendo que la lógica profesional más importante del pasado sea contraproducente para el futuro. El mundo, para decirlo sin rodeos, ha cambiado, pero nuestra filosofía en torno al desarrollo de habilidades no.

La complejidad dinámica de hoy exige la capacidad de prosperar en situaciones ambiguas y mal definidas, un contexto que genera ansiedad para la mayoría, porque siempre se ha sentido más seguro generalizar.

Solo piense en algunas de las palabras de moda que caracterizaron el asesoramiento empresarial durante los últimos 40 a 50 años: competencia central, habilidades únicas, experiencia profunda. Desde que muchos de nosotros podemos recordar, la clave del éxito fue desarrollar una especialización que nos permitiera ascender en la escala profesional.

No bastaba con ser médico, había que especializarse más, tal vez en cardiología. Pero entonces no bastaba con ser cardiólogo, había que especializarse más, tal vez como cirujano cardíaco. Y no era solo medicina, estaba en casi todas las profesiones.

El mensaje era claro: concéntrese en desarrollar un expertise y ascenderá de rango y ganará más dinero. El enfoque funcionó. Muchos de los líderes de hoy ascendieron especializándose. 

 

El futuro es de los generalistas

Pero como dice el descargo de responsabilidad típico de los fondos mutuos, el desempeño pasado no es garantía de resultados futuros. Es hora de repensar nuestra historia de amor con profundidad. El péndulo entre profundidad y amplitud ha oscilado demasiado a favor de la profundidad.

Hay un dicho muy citado que dice que "para un hombre con un martillo, todos parecen clavos". Pero, ¿y si ese hombre tuviera un martillo, un destornillador y una llave inglesa? ¿Podría él o ella mirar para ver si la parte superior plana tiene una hendidura estrecha, lo que sugiere el uso de un destornillador? O tal vez considere la forma de la parte superior plana. ¿Círculo? ¿Hexágono? ¿Podría una llave inglesa ser una herramienta más efectiva? Y finalmente, la mera adición de estas herramientas puede fomentar una mejor comprensión de un problema.

Esto no quiere decir que la experiencia profunda sea inútil. Al contrario. Llevar un martillo no es un problema. Es solo que nuestro mundo está cambiando tan rápidamente que aquellos con más herramientas en su poder navegarán mejor por la incertidumbre. Para triunfar en el mundo actual, es importante ser ágil y flexible. 

 

Qué significa ser un generalista

¿Cómo se hace esto? Para comenzar, es importante alejarse y prestar más atención al contexto en el que está tomando decisiones.

Lea todo el documento, no sólo la sección sobre su industria. ¿Su enfoque principal es el petróleo y el gas? Estudie las dinámicas que afectan al sector retail. ¿Eres un profesional de las finanzas? ¿Por qué no leer un libro sobre marketing? Piense en algo más grande y más amplio de lo que ha hecho tradicionalmente.

Otra estrategia es pensar en cómo los desarrollos aparentemente no relacionados pueden afectarse entre sí, algo que los pensadores sistémicos hacen de forma natural. Estudie las interconexiones entre industrias e imagine cómo los cambios en un dominio pueden interrumpir las operaciones en otro.

Debido a que los generalistas tienen un conjunto de herramientas para aprovechar, pueden ajustar dinámicamente su curso de acción a medida que evoluciona una situación. Solo piense en lo rápido que cambió el mundo con el desarrollo de Internet y las tecnologías inalámbricas de datos. Jeff Bezos no fue un especialista en ventas minoristas que se enfrentó a sus competidores y ganó. Era relativamente nuevo en el comercio minorista, pero pudo adaptarse rápidamente para aprovechar una oportunidad gigantesca.

 
Éxito profesional para generalistas

Muchas empresas con visión de futuro buscan experiencia multifuncional al momento de contratar. Esto es esencial para grandes organizaciones como Google, por ejemplo, donde los empleados saltan de un equipo a otro y de un rol a otro.

De hecho, Lisa Stern Hayes, una de las principales reclutadoras de Google, dijo en un podcast que la empresa valora a los solucionadores de problemas que tienen una "capacidad cognitiva general" por encima del conocimiento relacionado con el rol.

"Piense en lo rápido que evoluciona Google", dijo. "Si sólo contratas a alguien para hacer un trabajo específico, pero luego nuestra empresa necesita un cambio, debemos estar seguros de que la persona encontrará algo más que hacer en Google. Esto lleva a la contratación de generalistas inteligentes".

Si es relativamente nuevo en la fuerza laboral, mi consejo es que administre su carrera en torno a la obtención de una diversidad de experiencias geográficas y funcionales. Las capacidades analíticas que desarrolle en el proceso (por ejemplo, habilidades estadísticas básicas y razonamiento crítico) le andarán bien cuando compita contra aquellos que están más enfocados en habilidades específicas del dominio.

La única certeza sobre el futuro es que será incierto. El rápido avance de la inteligencia artificial y la innovación tecnológica han comoditizado la información. La habilidad de generar puntos está perdiendo valor. La habilidad clave del futuro es, bueno, no tanto una habilidad; es un enfoque, una filosofía y una forma de pensar, y es fundamental que lo adopte tan pronto como pueda.

 

Autor:  Vikram Mansharamani

Fuente: CNBC Make it https://www-cnbc-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.cnbc.com/amp/2020/06/15/harvard-yale-researcher-future-success-is-not-a-specific-skill-its-a-type-of-thinking.html

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

La adaptabilidad como habilidad clave de sus nuevos empleados

En tiempos de crisis y bajo circunstancias de presión, se requieren nuevas habilidades. La adaptabilidad, tema del cual venimos hablando hace tiempo, es una de ellas. Incluso cuando hacemos hincapié en la agilidad y la antifragilidad, todas comparten la necesidad de adaptarse dinámicamente a cambios externos o autoprovocados. 

Para vincular esta capacidad que se hace urgente y estratégica, compartimos la traducción de un artículo de FastCompany, donde se aplica a la búsqueda de nuevos empleados para nuestras organizaciones.

 

La adaptabilidad debe ser la habilidad principal de su nuevo empleado. Aquí está cómo probarla.

 

En prácticamente todas las profesiones, los trabajadores necesitan calificaciones y habilidades demostrables para ser considerados competentes. Al buscar un nuevo trabajo, los candidatos pueden destacarlas en sus currículums, con la esperanza de destacarse de la competencia. En el pasado, los empleadores pueden haber confiado exclusivamente en los currículums para determinar a qué individuos entrevistar. Sin embargo, a medida que el lugar de trabajo evoluciona, también debe hacerlo el reclutamiento, y los gerentes ya no pueden confiar únicamente en los currículums para identificar a los mejores candidatos.

Las habilidades blandas, esos atributos que a menudo se desarrollan más a través de experiencias que de la educación, pueden elevar a un empleado competente a un acompañante de una estrella de rock. Las habilidades blandas son rasgos o atributos personales que pueden mejorar la comunicación interpersonal y usarse de múltiples maneras, desde desactivar conflictos hasta motivar a otros. Dada la naturaleza evolutiva del trabajo, estas capacidades son cada vez más importantes para los empleadores.

El trabajo en equipo, la resolución de problemas y la confiabilidad son ejemplos de habilidades blandas que son importantes en el lugar de trabajo. Sin embargo, la adaptabilidad puede ser la habilidad blanda más relevante de todas. Los empleados con alta adaptabilidad están mejor equipados para asumir nuevas tareas, aprender nuevas tecnologías y desarrollar nuevas competencias, todas habilidades que brindan beneficios positivos para las empresas que trabajan para mantenerse al día con los tiempos cambiantes.


Identificando a candidatos adaptables

El lugar de trabajo moderno cambia constantemente, con horarios de trabajo flexibles, integración de inteligencia artificial y equipos totalmente remotos cada vez más comunes. Para mantener la rentabilidad y el compromiso, los empleadores deberían considerar evaluar a los candidatos de trabajo por su coeficiente de adaptabilidad, lo que significa la capacidad de aclimatarse y prosperar en circunstancias cambiantes.

Las empresas deben buscar candidatos que sean resilientes, innovadores y tranquilos bajo presión. Solicitar a los entrevistados que compartan ejemplos de situaciones en las que hayan demostrado estas capacidades puede ayudar a los empleadores a evaluar su adaptabilidad.

Considere discutir los siguientes escenarios:

• Hábleme sobre un momento en que tuvo que trabajar con alguien que era difícil o tenía un estilo de trabajo diferente al suyo.
• ¿Alguna vez ha tenido un proyecto que cambia repentinamente después de dedicar una cantidad considerable de tiempo? ¿Cómo manejó este cambio?
• Describa un momento en que se le asignó una tarea fuera de su ámbito de trabajo habitual y cómo la manejó.
• Hábleme sobre un momento en que tuvo que aprender un nuevo software o proceso de trabajo.
• Al comenzar un nuevo trabajo, ¿cuáles son los mayores desafíos?

Si las respuestas tienden hacia la negatividad, esto podría ser una señal de alerta. Los gerentes de contratación pueden usar las respuestas del solicitante para obtener una visión más profunda de la persona, cómo reaccionan ante el cambio, si se apresuran a meter excusas, ponerse a la defensiva o mostrar desdén por los compañeros de trabajo con quienes no pueden estar de acuerdo.


Los beneficios de los empleados adaptables

Para priorizar la adaptabilidad en el lugar de trabajo, tanto los empleadores como los empleados deben desempeñar su papel. Los empleadores deben alentar al personal a pensar en los procesos internos y las formas de racionalizar las operaciones. Los trabajadores deben sentirse empoderados para sugerir nuevas capacitaciones, herramientas digitales u otras ideas que puedan ayudar a aumentar la productividad. A su vez, los gerentes deberían tener flexibilidad para implementar sugerencias y probar nuevos enfoques presentados por los empleados.

Abrazar el cambio y mantenerse adaptable cuando se enfrentan a expectativas o demandas cambiantes también puede ayudar a resolver problemas. Los empleadores y empleados que rechazan el enfoque único para todos pueden ser más propensos a encontrar una solución creativa o ingeniosa para un problema o obstáculo antiguo que traba los negocios. Fomentar una cultura que aliente a los empleados a probar nuevas estrategias o tecnologías, generalmente fuera de la norma de su empleador, puede fomentar la innovación desde todos los niveles de la escala corporativa.


Adaptabilidad en la práctica

Las empresas exitosas dan a los empleados la libertad de innovar, al tiempo que otorgan responsabilidad y autonomía en el lugar de trabajo diario; esto es lo opuesto al micromanagement. Si los empleadores desean fomentar la innovación y la adaptabilidad, incorporar estos principios en los valores corporativos compartidos puede ayudar a fomentar la cultura deseada. Los valores declarados pueden enfocar a los empleados y empoderarlos, lo que lleva a un mayor compromiso y sentido de pertenencia.

Los empleados altamente adaptables que pueden utilizar esta habilidad en el trabajo pueden ayudar a crear un entorno de oficina más feliz y productivo. Cuando los empleados y sus ideas son apreciadas, el esfuerzo discrecional y la felicidad general pueden aumentar. Fomentar la resolución de problemas y la innovación también muestra al personal que es aceptable cometer errores en el trabajo y puede ayudar a replantear el fracaso como parte del proceso.

Los empleadores que adoptan y cultivan la adaptabilidad pueden ayudar a impulsar su negocio hacia adelante, aventajando a la competencia. En muchas industrias y lugares de trabajo, el cambio es inevitable. Identificar y contratar empleados que acojan el cambio y que estén seguros en situaciones cambiantes puede ayudar a las empresas a mantenerse relevantes y enfocadas en el futuro.

Autora: Jill Chapman
Fuente: FastCompany https://www.fastcompany.com/90482018/adaptability-should-be-your-new-hires-top-soft-skill-heres-how-to-test-for-it

La actitud creativa, según Ricardo Darín

"... a veces el medio no te deja: te absorbe con propuestas del mismo color. Lo importante es no tener miedo. El cambio no sólo te abre posibilidades: te permite divertirte más. La única capacidad que me reconozco es la de saltar de una rama a otra. Soy un buen mono; no me quedo quieto en un lugar: no me gusta la comodidad, nunca es creativa. Puede ser calentita; jamás creativa..."

Ricardo Darín (actor argentino)

Fuente: Clarín. http://www.clarin.com/diario/2009/08/01/um/m-01969302.htm