5 de julio de 2020

La HumanCompany

El impacto de la innovación de la mano de las nuevas tecnologías nos pone en el centro de la más extraordinaria transformación de la humanidad. ¿Humanidad? Esta innovación produce abundancia para el planeta en general, pero también está creando mucha desigualdad y escasez entre las personas.
Cuando escribí este primer párrafo hace cinco meses no me imaginé que la realidad me iba a dar tan cabalmente la razón. Toda la tecnología existente no nos ha dado todavía resultados para solucionar la COVID-19. Solo las personas son capaces de generar líneas de investigación a partir de su creatividad, como sucedió concretamente con la gente de Educ.ar, que agrupó impresoras 3D para construir las primeras máscaras transparentes necesarias en esta pandemia.
El progreso tecnológico lo asimilaremos tanto seres humanos como empresas. Pero varias situaciones me han hecho notar que las personas están siendo dejadas de lado en las organizaciones. Por eso se me ocurrió hablar de un concepto que llamo "HumanCompany" y contraponerlo con otro que llamo el negocio sintético.
¿Y qué son los “Negocios Sintéticos”? son aquellos donde la estrategia no incluye al ser humano en el análisis de su modelo de negocio, sólo tienen en cuenta a las personas cuando se trata de la demanda. Estas empresas -quien dice empresas dice empresarios- en una actitud exagerada, van por el mundo eliminando en su consideración la capacidad, la creatividad y la imaginación de las personas, y marchan detrás de la tecnología por la tecnología misma.
Confiar en un torpe robot o un opaco algoritmo como la novedad de lo que puede hacer la tecnología, sin considerar que en esa exageración se va el empleo de la gente, es no pensar en el futuro de nuestra existencia. Quienes toman estas decisiones no se hacen cargo de las consecuencias excluyentes. El negocio sintético es un negocio sin personas.
En Japón, pionero en innovaciones tecnológicas, están preparando un equipo de robots futbolistas con la intención de ganarle al equipo “humano” campeón mundial del año 2050. A quién le puede interesar ver la preparación de un conjunto de autómatas, que se mueven burdamente, chocan entre sí, se caen ridículamente mientras avanzan, errando goles imposibles en un partido entre ellos mismos. Más que alentarlos nos asiste un sentimiento de ternura por su torpeza, lentitud y limitaciones. Suponiendo que en ese futuro puedan, no digo ganar, sino hacer tres pases exactos entre ellos y meter un gol al ángulo: ¿cuál es el beneficio para los habitantes de este planeta?
El hotel “Henn na” es otro ejemplo de lo que es un negocio sintético. Abrió sus puertas atendido por más de 250 robots. En la recepción dos velociraptores daban la bienvenida e indicaban la forma de hacer el check-in. Un par de plataformas inteligentes pretendían llevar con exactitud las maletas de los huéspedes. Y un pequeño robot, apoyado en la mesita de luz, seleccionaba la música, corría las cortinas y te comunicaba con la conserjería. Pero la mayoría de estos algoritmos resultaron ser un desastre: no siempre las maletas eran llevadas a la habitación correcta y el robot de la habitación despertaba a los huéspedes que roncaban a media noche, pidiendo en voz alta que repitan la petición, porque no les entendían.
Con el tiempo la utilización de robots en el hotel causó más problemas que soluciones, pues como es lógico, los viajeros venían de estar en sintonía interactuando con sistemas de mayor inteligencia. Pero los que les asistían en el hotel, por un problema de inversión, dejaban mucho que desear. Finalmente despidieron a más de la mitad de las máquinas, reemplazándolas por personas que sí interpretaban muy bien las necesidades de los pasajeros. Cuando estos negocios empiezan a fallar, muchas veces sucede que se transforman en negocios híbridos, la atractiva mezcla entre los inteligencia artificial y la humana.

Tener en cuenta lo humano
Las HumanCompanies son empresas que tienen en cuenta al ser humano: su gente, sus clientes, sus proveedores, la sociedad toda. Son sostenibles en el tiempo, responsables, progresistas, inclusivas e innovadoras socialmente. Son humanas en el doble significado de la palabra, porque contratan personas y porque tienen en cuenta a la humanidad.
Para que podamos hablar de la existencia de una HumanCompany tenemos que considerar estas tres características: debe construir comunidad sustentable, generar trabajo digno y cómodo y tener un propósito social.
Cuando a una empresa le va bien, es decir es rentable y sus ventas son sostenibles en el tiempo, pero a su entorno le va pésimo -ya sea porque aumenta la pobreza, no se genera valor económico, la industria cae y el mercado se achica- esta empresa no es sostenible. La primera condición de una empresa humana es cuando agrega su granito de arena para construir comunidades sustentables. Dicho de otro modo, cuando logra salir del modelo mental de mirarse el ombligo y empieza a beneficiar a la comunidad que la contiene.
Pero además debe generar trabajo digno. Entender que primero somos personas antes que empleados. Una empresa que actúe en favor de la sociedad y más allá del resultado financiero deberá motivar a sus empleados, que se comprometerán tratando de hacer coincidir los objetivos propios y los de la empresa. La HumanCompany empieza por lo humano pues a partir de ahí tienen más de la mitad del camino recorrido, ya que implica creatividad, pensar en las pequeñas cosas, gestionar distinto lo diferente, entender los cambios, moverse e impulsar. La segunda condición de una empresa humana es cuando trata a su gente de tal manera que se sientan cómodas.
Y entonces llegamos al tercer atributo, el propósito social, que su “por qué” sirva para algo realmente necesario. ¿Pero qué es algo realmente necesario? Una empresa no tiene sentido sin función social. Ya Adam Smith decía en su primer libro del 1759, que la actividad económica estaba impulsada por un sentimiento moral. Así y todo, sigue habiendo demasiados empresarios para quienes la sostenibilidad y responsabilidad social empresaria no son más que una acción cosmética de Marketing. Las empresas deben servir a las necesidades sociales de forma responsable (Conducta Empresarial Responsable – C.E.R.-) de manera que el mercado sea mejor porque ellas están presentes.
Las HumanCompanies, a diferencia de las empresas sintéticas, parten de la intención de generar un management social distinto que cumpla con estas características y obtenga resultados diferentes. En un mercado actual de altísima competencia, las organizaciones necesitan para sobrevivir ser diferentes, no sólo eficientes. Para esto, el pensamiento creativo es imprescindible. Un robot no es creativo, solo hace las cosas infinitamente más rápido y toma decisiones en milésimas de segundo sobre la norma, pero no sobre lo aleatorio.
Cuando una empresa logra ser cada vez más eficiente es porque sus procesos se perfeccionan. Dedica el mismo tiempo a realizar la misma actividad al menor costo o busca disminuir el tiempo de producción. De cualquiera de estas dos maneras aumenta su rentabilidad. En este sentido los robots obviamente ayudan. Pero por otro lado mientras obtiene estos beneficios incrementales, la empresa hipoteca el futuro. Porque mientras se vuelve más eficiente, innova menos. Y claro, además está la importancia del trabajo humano que si se pierde nos traerá un porvenir distópico separado de la humanidad: un verdadero “Pan para hoy y hambre para mañana”. Los robots no son creativos. Los seres humanos no somos robots. La verdadera innovación podría ser por una vez volver a nuestra condición de ser humanos.

Fernando Cerutti

1 de julio de 2020

El desafio de ser emprendedores en un escenario inimaginado

El cambio en una época de cambio atravesada por una disrupción. Todo un palo, ya lo ves. Cuando el escenario no fue imaginado no queda más que confiar en nuestra imaginación para salir, al menos mentalmente. Y desde allí construir nuestro propio camino, emprender y arriesgar con conciencia.

Estos son los temas que propone en la siguiente nota nuestra colega y egresada DBA Edith Schmidtke y queremos compartir con ustedes.
Hoy, el ejercicio diario de tomar una actitud positiva para enfrentar la crisis de lo inesperado es todo un trabajo pero, también, un proceso del cual podemos aprender para acomodarnos y fluir con el cambio. Estamos transitando un camino verdaderamente incierto, en el cual la luz al final del camino debemos más imaginarla y convencernos de que está esperándonos que ciertamente verla. Ser emprendedor en este escenario es todo un desafío. Como siempre toda decisión que tomemos significará riesgo y, este riesgo se encuentra incrementado por la incertidumbre de un país apagando el incendio de un virus que no sólo ataca nuestra salud sino también nuestra forma de ser y hacer en el mundo. Tremendo desafío que nos ha tocado estimados colegas que se han jugado a hacer de sus ideas y sueños fuentes de trabajo.

¿Qué hacemos para salir adelante? esa pregunta me ha acompañado durante los últimos meses. Lamento informarles que sigo sin encontrar la receta mágica, (aunque aún la sigo buscando). Pero sí sé que la respuesta está en cada uno de nosotros. La salida podemos encontrarla (quizás debemos dejar de buscar una puerta para salir adelante y explorar otro tipo de salidas) pero primero debemos comprender dónde estamos, cuál es la realidad que nos rodea y cómo estamos actuando frente a ella.

Aquí va un ejercicio sencillo que trabajo con mis clientes cuando deben enfrentar procesos de cambio y no saben por dónde empezar. Lo primero que les digo es que se sacudan todos los mandatos, los esperados, los cotidianos, lo que creen o piensan creer por un momento (¿abrir la cabeza por un segundo, liberar lo establecido... ?) y que se pregunten:

1) ¿Adónde quiero ir? o ¿Dónde no quiero estar? (la segunda pregunta siempre se responde más fácil)

2) ¿ Estoy o estamos haciendo todo lo necesario para dejar de estar donde no quiero estar?, ¿lo que estoy haciendo hoy va en dirección a mis objetivos?

3) ¿Tiene usted o su equipo posee todas las competencias para transitar al ritmo de los cambios para llegar a donde quiero ir?

4) ¿Cómo se encuentra la motivación, las ganas, la convicción de hacer lo mejor para salir adelante? Tanto las personales como las que percibo del equipo que me rodea.

A partir de estos disparadores puede que se haga evidente que el estado actual de su negocio o emprendimiento necesita una transformación para lograr adaptarse de la mejor forma posible a lo que sucede y a los posibles escenarios que vendrán. Tomar conciencia de la necesidad de un cambio y el deseo de ponerlo en práctica es el primer paso de un sinuoso proceso de aprendizaje. Proceso que puede generar incomodidad y resistencia dado que lo desconocido naturalmente lo vivimos como amenazante, doloroso y envuelto de esfuerzo. ¡Felicitaciones! Ya se empezó a construir un camino para alcanzar esa luz que por el momento sólo se lograba imaginar.

Lo cierto es que esto que estamos viviendo es un escenario que, para la gran mayoría, es inesperado pero de eso se trata el proceso de adaptación: ¡a no enojarnos! o a hacerlo pero sabiendo que ese enojo finalmente nos llevará aún más lejos del lugar en el cual queremos estar.
Fuente: LinkedIn

26 de junio de 2020

Conversatorio Estratégico #5 29-06-20



Tras los muy buenos resultados en los cuatro primeros eventos (más de 1200 participantes), queremos continuar este espacio de interacción, pensamiento e ideas. Por eso los invitamos a sumarse al CONVERSATORIO ESTRATÉGICO #5. Se trata nuevamente de un encuentro online y gratuito que proponemos para reflexionar y actuar estratégicamente en un momento de transición como este.

El facilitador invitado será Nicolás Maiztegui (emprendedor serial, entrenador ágil, coach pragmático y desarrollador de empresas). El presentador será Fernando Cerutti (consultor especialista en Estrategia y Cambio)

Está auspiciado por PuroManagement, Fundación Denuo, la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE) y la Universidad de Belgrano.



El título de este Conversatorio Estratégico es "¿Por qué tu empresa necesita más Agilidad?".
Trabajaremos sobre cómo la mentalidad ágil debe aplicarse a personas, equipos y organizaciones y hoy más que nunca. Identificaremos la necesidad de adaptarse al entorno caótico, acelerando las decisiones. Veremos la diferencia entre culturas y herramientas ágiles, para poder aprender haciendo y colaborando.

Nicolás Maiztegui es el facilitador principal de #AgilidadParaLaCrisis y este evento servirá como adelanto de temas y enfoques que se verán en el Programa Ejecutivo. Pueden solicitar más información sobre el curso aquí.

Combinaremos una presentación con un conversatorio con los participantes, de modo de aportar mayor cantidad y variedas de enfoques para los tópicos propuestos.

 
Coordenadas:


Que las coyunturas desafiantes no impidan seguir desarrollando 
nuestras organizaciones, sus equipos y a nosotros mismos.


Los esperamos para pensar y crear estratégicamente.




Lic. Mariano Morresi
Coordinador Académico
Email managementestrategico@gmail.com
FB facebook.com/ManagementEstrategico2.0
IG instagram.com/puromanagement

TW twitter.com/Puro_Management

12 de junio de 2020

Programa Ejecutivo #AgilidadParaLaCrisis - Julio 2020

Queremos presentarles nuestra nueva propuesta de capacitación directiva. Una especialización dinámica y pragmática, oportuna para tiempos de cambio y volatilidad:

Programa Ejecutivo #AgilidadParaLaCrisis



Creemos que la diferencia no está en el tipo de crisis que estamos viviendo, sino en cuán bien estemos preparados para responder y en cuán rápido nos movamos para entrar en el camino de este nuevo mundo.

Por eso hemos desarrollado esta propuesta de formación ejecutiva que ordena una forma de trabajar consciente y colaborativa, dinámica y enfocada, para lograr resultados a tiempo.


#AgilidadParaLaCrisis es un programa pensado para actuar ya y aprender haciendo:
  • Principios y valores de la agilidad para cambiar tu forma de trabajar.
  • Herramientas ágiles para aplicar en tu empresa.
  • Entender los beneficios de este enfoque en contextos de crisis y cambio.
  • Implementar, a nivel inicial, proyectos con prácticas ágiles.
  • Tener foco y priorizar correctamente.
  • La nueva y efectiva forma de trabajar en equipo.
  • Crear soluciones valiosas para tu cliente.

Solicite más info AQUÍ


Los contenidos y la propuesta de aprendizaje digital están pensados para este contexto y el futuro que viene, con preparación, interacción y ejercitación sobre casos reales.
Podrán compartir experiencias de transformación con otros colegas y realizar prácticas aplicadas a su proyecto o empresa.
No necesitan saber de Agilidad. Antes de empezar los encuentros les enviaremos recursos de preparación para que lleguen con una buena base y puedan implementarlo en su gestión.


Contenidos:
  • Agilidad para actuar en la Crisis
  • Organizaciones y Proyectos Ágiles
  • Equipos y Personas Ágiles
  • El Cliente desde la Agilidad
  • Herramientas y Plataformas Ágiles

¿A quiénes beneficia este entrenamiento?
  • A quién quiera incluirse en este cambio y no quiera perder tiempo.
  • Empresarios y directivos de PYMEs que busquen ser ágiles.
  • Quienes deseen incluir herramientas y metodologías que flexibilicen el trabajo y aceleren las decisiones.
  • Emprendimientos y equipos que necesitan ordenarse y lograr objetivos productivos.
  • Profesionales de distintas disciplinas en búsqueda de nuevas perspectivas de gestión.

Coordenadas:
  • Inicio: 16 de julio
  • Modalidad e-learning
  • 4 encuentros en vivo de 2 horas
  • Materiales de preparación antes de cada encuentro
  • Duración: 1 mes


Facilitador Principal: Nicolás Maiztegui

Director Académico de Fundación Denuo: Fernando Cerutti

Organizado por: PuroManagement (Consultoría y Capacitación Estratégica)

Certificado por: Fundación Denuo (Para la Innovación y la Excelencia en Ciencia y Tecnología)


Solicite el programa y los detalles de inscripción AQUÍ



Informes e inscripciones:
PuroManagement
Córdoba 1503, Buenos Aires

4 de junio de 2020

Las 5 P de la Estrategia Post-Pandemia

La buena estrategia opera en dos planos, tal como vimos en nuestro Conversatorio Estratégico #2. Adaptabilidad para el Presente y Prospectiva para el Futuro. Mientras nos acomodamos para sobrevivir hoy, no debemos descuidar nuestra existencia en el día después. Y allí debemos pensar más allá de la reacción e identificar nuestra visión. La preparación para esos escenarios no es independiente de la situación actual, de nuestra trayectoria y aprendizajes pasados, aunque tampoco es sólo proyección de los mismos. Los preconceptos y realidades condicionan nuestra capacidad estratégica, pero no debemos resignarnos al "es lo que hay".

Para poder analizar este tema, y vinculado a este contexto, compartimos un artículo de los profesores Lund Pedersen y Ritter de la Escuela de Negocios de Copenhague publicado en Harvard Business Review.



Preparando su Empresa para un mundo post-pandemia

Junto con la grave crisis humanitaria y de salud causada por la pandemia de coronavirus, los ejecutivos de todo el mundo enfrentan enormes desafíos empresariales: el colapso de la demanda de los clientes, modificaciones regulatorias significativas, interrupciones en la cadena de suministro, desempleo, recesión económica y una mayor incertidumbre. Y al igual que los aspectos sanitarios y humanitarios de la crisis, el lado empresarial necesita formas de recuperación. Las respuestas ad hoc no funcionarán; las organizaciones deben sentar las bases para sus recuperaciones ahora.

El teórico de la gestión Henry Mintzberg definió la Estrategia como 5 Ps: Plan, Pauta, Patrón, Posición y Perspectiva. Hemos adaptado su marco para proponer nuestras propias 5 P: Posición, Plan, Perspectiva, Proyectos y Preparación. Las siguientes preguntas pueden guiarlo mientras trabaja para recuperarse de la crisis.

Para tomar decisiones estratégicas inteligentes, debe comprender la Posición de su organización en su entorno. ¿Quién es usted en su mercado, qué papel desempeña en su ecosistema y quiénes son sus principales competidores? También debe comprender hacia dónde se dirige. ¿Puede cerrar sus operaciones y volver a abrir sin cambios después de la pandemia? ¿Se puede recuperar el terreno perdido? ¿Estará en bancarrota o puede emerger como un líder del mercado alimentado por los desarrollos durante el cierre?

Oímos de muchas empresas que están cuestionándose su viabilidad después de la pandemia, incluidas las de las industrias de viajes, hotelería y eventos. También escuchamos que algunas empresas aceleran su crecimiento porque sus propuestas de valor tienen una gran demanda; piense en equipos de oficina en el hogar, herramientas de comunicación y colaboración habilitadas para Internet y servicios de entrega a domicilio. Debido a tales factores, las empresas diferirán en su resiliencia. Debe tomar medidas ahora para mapear su posición probable cuando la pandemia se alivie.


2. ¿Cuál es su plan para recuperarse?

Un Plan es un curso de acción que señala el camino hacia la posición que espera alcanzar. Debe explicar lo que debe hacer hoy para lograr sus objetivos mañana. En el contexto actual, la pregunta es qué debe hacer para superar la crisis y volver a los negocios cuando termine.

La falta de un plan solo exacerba la desorientación en una situación ya confusa. Al elaborar los pasos que tiene la intención de dar, piense de manera amplia y profunda y tenga una visión amplia.



3. ¿Cómo cambiará su cultura e identidad?

Perspectiva significa la forma en que una organización ve el mundo y a sí misma. Con toda probabilidad, su cultura e identidad cambiarán como resultado de la pandemia. Una crisis puede unir a las personas y facilitar un espíritu colectivo de resistencia, pero también puede separar a las personas, ya que las personas desconfían unas de otras y se cuidan predominantemente a sí mismas. Es crucial considerar cómo podría evolucionar su perspectiva. ¿Cuán preparada culturalmente estuvo su organización para enfrentar la crisis? ¿La situación actual reunirá a sus empleados o los separará? ¿Verán la organización de manera diferente cuando esto termine? Sus respuestas informarán lo que puede lograr cuando termine la pandemia.


4. ¿Qué nuevos proyectos necesita lanzar, ejecutar y coordinar?

Sus respuestas a las preguntas anteriores deberían indicarle un conjunto de Proyectos para abordar sus problemas relacionados con el coronavirus. El desafío es priorizar y coordinar iniciativas que preparen el futuro para la organización. Tenga cuidado al comenzar numerosos proyectos que dependan de los mismos recursos críticos, que pueden ser personas específicas, como los gerentes superiores o departamentos específicos, como TI. Con demasiadas iniciativas nuevas, podría terminar con una guerra por los recursos que retrase o descarrile su respuesta estratégica.


5. ¿Qué tan preparado está para ejecutar sus planes y proyectos?

Finalmente, debe evaluar la Preparación de su organización. ¿Está listo y puede llevar a cabo los proyectos que ha esbozado, especialmente si gran parte de su organización se ha desplazado al trabajo remoto? Vemos grandes diferencias en la preparación a nivel individual, de equipo, organización y nacional. Los recursos disponibles, junto con la velocidad y la calidad de los procesos de toma de decisiones, varían enormemente, y las diferencias determinarán quién lo logra y quién no alcanza el éxito.

Hemos creado una hoja de trabajo en torno a las cinco preguntas estratégicas. Puede ayudarlo a trazar sus movimientos actuales y futuros. Tenga en cuenta que los consumidores recordarán cómo reaccionó durante la crisis. Aumentar los precios durante una escasez, por ejemplo, podría tener un efecto significativo en las relaciones con sus clientes en el futuro.

El coronavirus ha tenido un impacto sin precedentes en el mundo, y lo peor está por venir. Las empresas deben actuar hoy si quieren recuperarse en el futuro. Hacerlo ayudará al mundo en su conjunto a recuperarse y, esperamos, a ser más resilientes en el proceso. 


Autores: Carsten Lund Pedersen y Thomas Ritter
Fuente: Harvard Business Review https://hbr.org/2020/04/preparing-your-business-for-a-post-pandemic-world

28 de mayo de 2020

La adaptabilidad como habilidad clave de sus nuevos empleados


En tiempos de crisis y bajo circunstancias de presión, se requieren nuevas habilidades. La adaptabilidad, tema del cual venimos hablando hace tiempo, es una de ellas. Incluso cuando hacemos hincapié en la agilidad y la antifragilidad, todas comparten la necesidad de adaptarse dinámicamente a cambios externos o autoprovocados. 

Para vincular esta capacidad que se hace urgente y estratégica, compartimos la traducción de un artículo de FastCompany, donde se aplica a la búsqueda de nuevos empleados para nuestras organizaciones.

 
La adaptabilidad debe ser la habilidad principal de su nuevo empleado. Aquí está cómo probarla.
 
En prácticamente todas las profesiones, los trabajadores necesitan calificaciones y habilidades demostrables para ser considerados competentes. Al buscar un nuevo trabajo, los candidatos pueden destacarlas en sus currículums, con la esperanza de destacarse de la competencia. En el pasado, los empleadores pueden haber confiado exclusivamente en los currículums para determinar a qué individuos entrevistar. Sin embargo, a medida que el lugar de trabajo evoluciona, también debe hacerlo el reclutamiento, y los gerentes ya no pueden confiar únicamente en los currículums para identificar a los mejores candidatos.

Las habilidades blandas, esos atributos que a menudo se desarrollan más a través de experiencias que de la educación, pueden elevar a un empleado competente a un acompañante de una estrella de rock. Las habilidades blandas son rasgos o atributos personales que pueden mejorar la comunicación interpersonal y usarse de múltiples maneras, desde desactivar conflictos hasta motivar a otros. Dada la naturaleza evolutiva del trabajo, estas capacidades son cada vez más importantes para los empleadores.

El trabajo en equipo, la resolución de problemas y la confiabilidad son ejemplos de habilidades blandas que son importantes en el lugar de trabajo. Sin embargo, la adaptabilidad puede ser la habilidad blanda más relevante de todas. Los empleados con alta adaptabilidad están mejor equipados para asumir nuevas tareas, aprender nuevas tecnologías y desarrollar nuevas competencias, todas habilidades que brindan beneficios positivos para las empresas que trabajan para mantenerse al día con los tiempos cambiantes.


Identificando a candidatos adaptables

El lugar de trabajo moderno cambia constantemente, con horarios de trabajo flexibles, integración de inteligencia artificial y equipos totalmente remotos cada vez más comunes. Para mantener la rentabilidad y el compromiso, los empleadores deberían considerar evaluar a los candidatos de trabajo por su coeficiente de adaptabilidad, lo que significa la capacidad de aclimatarse y prosperar en circunstancias cambiantes.

Las empresas deben buscar candidatos que sean resilientes, innovadores y tranquilos bajo presión. Solicitar a los entrevistados que compartan ejemplos de situaciones en las que hayan demostrado estas capacidades puede ayudar a los empleadores a evaluar su adaptabilidad.

Considere discutir los siguientes escenarios:
  • Hábleme sobre un momento en que tuvo que trabajar con alguien que era difícil o tenía un estilo de trabajo diferente al suyo.
  • ¿Alguna vez ha tenido un proyecto que cambia repentinamente después de dedicar una cantidad considerable de tiempo? ¿Cómo manejó este cambio?
  • Describa un momento en que se le asignó una tarea fuera de su ámbito de trabajo habitual y cómo la manejó.
  • Hábleme sobre un momento en que tuvo que aprender un nuevo software o proceso de trabajo.
  • Al comenzar un nuevo trabajo, ¿cuáles son los mayores desafíos?
Si las respuestas tienden hacia la negatividad, esto podría ser una señal de alerta. Los gerentes de contratación pueden usar las respuestas del solicitante para obtener una visión más profunda de la persona, cómo reaccionan ante el cambio, si se apresuran a meter excusas, ponerse a la defensiva o mostrar desdén por los compañeros de trabajo con quienes no pueden estar de acuerdo.


Los beneficios de los empleados adaptables

Para priorizar la adaptabilidad en el lugar de trabajo, tanto los empleadores como los empleados deben desempeñar su papel. Los empleadores deben alentar al personal a pensar en los procesos internos y las formas de racionalizar las operaciones. Los trabajadores deben sentirse empoderados para sugerir nuevas capacitaciones, herramientas digitales u otras ideas que puedan ayudar a aumentar la productividad. A su vez, los gerentes deberían tener flexibilidad para implementar sugerencias y probar nuevos enfoques presentados por los empleados.

Abrazar el cambio y mantenerse adaptable cuando se enfrentan a expectativas o demandas cambiantes también puede ayudar a resolver problemas. Los empleadores y empleados que rechazan el enfoque único para todos pueden ser más propensos a encontrar una solución creativa o ingeniosa para un problema o obstáculo antiguo que traba los negocios. Fomentar una cultura que aliente a los empleados a probar nuevas estrategias o tecnologías, generalmente fuera de la norma de su empleador, puede fomentar la innovación desde todos los niveles de la escala corporativa.


Adaptabilidad en la práctica

Las empresas exitosas dan a los empleados la libertad de innovar, al tiempo que otorgan responsabilidad y autonomía en el lugar de trabajo diario; esto es lo opuesto al micromanagement. Si los empleadores desean fomentar la innovación y la adaptabilidad, incorporar estos principios en los valores corporativos compartidos puede ayudar a fomentar la cultura deseada. Los valores declarados pueden enfocar a los empleados y empoderarlos, lo que lleva a un mayor compromiso y sentido de pertenencia.

Los empleados altamente adaptables que pueden utilizar esta habilidad en el trabajo pueden ayudar a crear un entorno de oficina más feliz y productivo. Cuando los empleados y sus ideas son apreciadas, el esfuerzo discrecional y la felicidad general pueden aumentar. Fomentar la resolución de problemas y la innovación también muestra al personal que es aceptable cometer errores en el trabajo y puede ayudar a replantear el fracaso como parte del proceso.

Los empleadores que adoptan y cultivan la adaptabilidad pueden ayudar a impulsar su negocio hacia adelante, aventajando a la competencia. En muchas industrias y lugares de trabajo, el cambio es inevitable. Identificar y contratar empleados que acojan el cambio y que estén seguros en situaciones cambiantes puede ayudar a las empresas a mantenerse relevantes y enfocadas en el futuro.


Autora: Jill Chapman
Fuente: FastCompany https://www.fastcompany.com/90482018/adaptability-should-be-your-new-hires-top-soft-skill-heres-how-to-test-for-it

22 de mayo de 2020

Conversatorio Estratégico #4 25-05-20




Tras los muy buenos resultados en los tres primeros eventos (más de 1000 participantes), queremos continuar este espacio de interacción, pensamiento e ideas. Por eso los invitamos a sumarse al CONVERSATORIO ESTRATÉGICO #4. Se trata nuevamente de un encuentro online y gratuito que proponemos para reflexionar y actuar estratégicamente en un momento de transición como este.

La expositora invitada será Gaby Müller (experta en RRII, Marca y Negocios Responsables). El moderador será Fernando Cerutti (consultor especialista en Estrategia y Cambio)

Está auspiciado por PuroManagement, Fundación Denuo y la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE).


Conversaremos sobre cómo perfilar la conducta empresarial para que sea responsable, sustentable y rentable, en el mundo por venir tras esta crisis. Cómo las empresas pueden integrarse positivamente a la sociedad generando valor compartido.

Combinaremos una presentación con un conversatorio con los participantes, de modo de aportar mayor cantidad y variedas de enfoques para los tópicos propuestos.

 
Coordenadas:


Que las coyunturas desafiantes no impidan seguir desarrollando 
nuestras organizaciones, sus equipos y a nosotros mismos.


Los esperamos para pensar y crear estratégicamente.




Lic. Mariano Morresi
Coordinador Académico
Email managementestrategico@gmail.com
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14 de mayo de 2020

Las organizaciones de la era caórdica

Nuevos contextos requieren nuevas estructuras. En la ambigüedad no alcanza con modelos binarios. Quizás el lenguaje no sea suficiente para decir lo que debe decirse. Ni las formas de organización respondan a modelos preestablecidos. Por eso necesitamos otras metáforas, otras palabras, pero mucho mejor otras formas de encarar la realidad, otras acciones que formen la nueva realidad. 

Basado en su trayectoria en VISA, Dee Hock escribió sobre finales de los noventa "El nacimiento de la era caórdica". En el inquieto mundo de la primera revolución web y el surgimiento de otros patrones de gestión, recurrió a la confluencia del caos y el orden para reconfigurar resquicios y mixturas desde donde actuar y pensar el management. Todo basado en una experiencia anterior de 30 años

Tomamos un extracto de su libro, donde incluso también lo vincula con la Coopetencia, a la hora de ver paradigmas que no son opuestos sino complementarios. No podemos dirigir desde arriba ni dejar todo libre, pero sí confiar en la auto-organización bajo propósitos comunes. En momentos de confusión estas miradas integradoras son de gran valor, por eso quisimos retomar el tema.



Los cambios en las organizaciones existentes y la evolución de las nuevas compartirán muchas características. El cuerpo humano no es una jerarquía con un orden literal ascendente de partes, de la misma manera que las organizaciones futuras tampoco estarán estructuradas. Las grandes pirámides de superiores y subordinados se rendirán ante afiliaciones de iguales semi-independientes, tanto individuos dentro de una organización como organizaciones dentro de una unidad superior. Esto no significa que estén conectadas todas las organizaciones industriales actuales. La evolución no es tan cruel como parece, pues tiene paciencia, pero es inexorable. La mayoría de las organizacines se desarrollarán, se convertirán en una forma con gran difusión de poder, de riqueza y de información, que será habitual compartir.

El concepto de organización compuesta por iguales semi-autónomos afiliados por una causa común, como la organización VISA, ha identificado el eterno debate sobre qué debería regir el día a día: la rivalidad o la cooperación. Las dos tienen grandes Mesías que predican sus virtudes por doquier.

La rivalidad y la cooperación no son contrarias. No tienen significados opuestos. Son complementarias. En todos los aspectos de la vida usamos las dos. Las escuelas procuran la cooperación entre la gran rivalidad de los escolares. Las Juegos Olímpicos combinan una gran cooperación de estructuras con una intensa rivalidad en las pruebas. Cuando los corredores parten de los tacos de salida, la rivalidad y la cooperación parece que avanzan juntas. Una simplemente no puede existir sin la otra.

Ninguna tentativa societaria, comercial o gubernamental se ha llevado a cabo sin combinar las dos. La historia de la humanidad siempre ha sido una carrera de obstáculos sin ganador entre combate y compromiso, entre conceptos de poder y conceptos de servicios. Los locos resultados de la cooperación en la persecución sin sentido de igualdad y, más tarde uniformidad, usan la fuerza centralizada para conseguirlo, la coacción cada vez más habitual y la esclavitud final. Los locos resultados de la rivalidad en la persecución sin sentido de intereses propios abusan de los demás, de las represalias, de la anarquía y del caos final. Sólo en una armoniosa danza oscilatoria de la rivalidad y la cooperación se pueden evitar los extremos controles y el caos, así como encontrar un permanente orden pacífico.

En la era caórdica, será mucho más importante tener un buen sentido de propósito y principios bien fundados con los cuales se pueda conseguir con rapidez cada uno de los objetivos específicos a carto plazo. Estos proyectos suelen conducir a intentos triviales de controlar los acontecimientos para hacerlos encajar en los proyectos, más que entender los acontecimientos para avanzar en todos los campos hacia la dirección deseada. En tiempos de rápidos cambios radicales, se suele decir que los proyectos a largo plazo requieren una eterna interpretación, en cuyo caso, dejan de ser proyectos, o se vuelven tan rígidos que reducen el pensamiento, oscurecen la visión de las cosas y amortiguan el apoyo de las opiniones contrarias.

En la era caórdica, se modificará el intento de muchos siglos de eliminar el juicio y la intuición -arte, si queréis- de la conducta de las instituciones. Las organizaciones ya han imitado durante demasiado tiempo el tradicional modelo mecanístico y miliatar, en el cual la obediencia a los demás es primordial y se desaprueba, si no se prohibe, el comportamiento individual o el pensamiento independiente.

En las organizaciones caórdicas del futuro, será necesario, a todos los niveles, tener gente capaz de discernir, de juzgar con imparcialidad y de actuar de manera razonable. La tendencia de la era industrial al trabajo memorizado, embrutecedor y degradante, que empequeñece y subordina a la gente hasta llegar a una conducta sumisa y obediente que uno espera de un caballo bien entrenado, no continuará avanzando.

Va mucho más allá de un trabajador de fábrica en una cadena de producción. Hay oficinistas burócratas en todas partes, con montañas de mentes depresivas debido al trabajo manual, con avalanchas de ejecutivos que entierran el juicio, con bosques de informes que oscurecen la percepción, con inundaciones de estudios que tapan la iniciativa, con océanos de comites que sumergen la responsabilidad y ahogan la decisión. Ya sabés a que me refiero. Ya has pasado por eso, y peor aún, seguramente estás inculcando este modelo a los demás. 

Esto ha creado una sociedad de gente alienada de su trabajo y de las organizaciones en las que está involucrada. Se gasta mucho más ingenio, esfuerzo e inteligencia en burlar las redes sin sentido de reglas y regulaciones por las cuales estamos innecesariamente limitados.

En la era caórdica, el éxito dependera menos de la memorización y más de la razón, menos de la autoridad de pocos y más del juicio de muchos, menos de la obligación y más de la motivación, menos del control externo de la gente y más de la disciplina interna


Fuente: Hock, Dee: El nacimiento de la era caórica. 2001. Granica. 

8 de mayo de 2020

Conversatorio Estratégico #3 11-05-20




Luego de la alta convocatoria e interés de nuestros dos primeros encuentros (más de 800 participantes), queremos continuar este espacio de interacción, pensamiento e ideas. Por eso los invitamos a participar del CONVERSATORIO ESTRATÉGICO #3. Se trata nuevamente de una actividad online y gratuita que proponemos para reflexionar y actuar estratégicamente en un momento de cambio como este.

Será facilitado por Fernando Cerutti y Mariano Morresi, expertos internacionales en Estrategia y Cambio.

Está auspiciado por PuroManagement, Fundación Denuo y la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE).


Conversaremos sobre cómo en este contexto nuevas herramientas se sumaron a la gestión, mientras los directivos y colaboradores intentaban resolver problemas emergentes. Frente a trabajadores aislados, distanciamiento físico e hiperconexión digital, propondremos cómo transformar humanamente nuestro management y cuál podría ser la nueva normalidad del trabajo.

Combinaremos una presentación con un conversatorio con los concurrentes, de modo de aportar mayor cantidad y diversidad de enfoques para los puntos propuestos.

 
Coordenadas:


Que las coyunturas desafiantes no impidan seguir desarrollando 
nuestras organizaciones, sus equipos y a nosotros mismos.


Los esperamos para pensar y crear estratégicamente.




Lic. Mariano Morresi
Coordinador Académico
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30 de abril de 2020

Da Para Más: Entrevista a Mariano Morresi sobre estrategia en contexto de covid-19

El recientemente creado Podcast "Da Para Más" convocó a Mariano Morresi para una entrevista sobre estrategia, negocios y gestión en el actual contexto de covid-19 y aislamiento.
Este podcast es una iniciativa de nuestro colega y egresado Martín Machado, basado en Uruguay y con horizontes internacionales. Este fue su segundo episodio, que se transmite en Spotify y YouTube.

En los links de abajo pueden escuchar la entrevista a Mariano Morresi, coordinador del equipo de Management Estratégico, consultor en Puro Management, y coordinador de la Fundación Denuo.  

Inicialmente describieron el momento en Argentina y las sensaciones personales. Luego entraron al tema de la  educación en este contexto y los cambios en las instituciones, profesores, alumnos y didácticas. El centro de la charla fueron las claves del Management en tiempos de coronavirus y el desafío de hacer nuevas estrategias. Analizaron si existe “la estrategia de la estrategia” y si las empresas tienen que redefinir su visión. Conectado a esto también revisaron cómo planificar con el factor incertidumbre  y cómo se altera la toma de decisiones. Cerraron conversando sobre el cambio cultural, el liderazgo de equipos remotos y la nueva importancia de la confianza. Por último Mariano recomendo libros, lecturas y fuentes de información para este momento. 

Pueden escuchar este episodio del Podcast "Da Para Más" a continuación:

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