13 de julio de 2018

PIDE Septiembre 2018: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos abriendo en septiembre la 12ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, luego del éxito obtenido en febrero. Se trata del PIDE: Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.



El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. Los temas que conforman el programa fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin contar con valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 18 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de sus modelos de negocios, de su identidad y de su rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desafíos del Desarrollo Estratégico, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes, todos referentes en sus temáticas.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 24 de septiembre y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la nueva sede de la Universidad de Belgrano.


Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí


Fecha y Sede:
  • 24 al 28 de septiembre de 2018
  • Lunes a viernes de 9 a 18 hs
  • Tucumán 1489, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:
  • Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
  • Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:
  • Analizar los negocios emergentes de Latinoamérica.
  • Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
  • Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis.
  • Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
  • Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
  • Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
  • Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.
  • Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos:
  1. Desafíos del Desarrollo Estratégico
  2. Innovación Estratégica
  3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio
  4. Equipos de Alto Rendimiento
  5. Gestión Estratégica de los RRHH

Inicio: 24 de septiembre. Vacantes limitadas.


Beneficios para alumnos:
  • Un repositorio digital con materiales completos de estudio y recuerdo.
  • Todos los materiales impresos de uso en el aula.
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
  • Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
  • Refrigerios durante el horario de cursada.
  • Posibilidad de utilizar las instalaciones para actividades empresariales.
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
  • Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
  • Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.


Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí


Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

Foto del grupo de alumnos del PIDE febrero 2018 en la entrada de la Torre de Universidad de Belgrano.


Informes e inscripciones:
Depto de Estudios de Posgrado
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Tel: +54 11 2084-6126

11 de julio de 2018

Cómo sucede la innovación

¿Acaso existe una fórmula trasladable de Silicon Valley a las pymes de todo el mundo? Aunque es un polo innovador global pareciera ser que las prácticas y herramientas no son nada extrañas, sólo el contexto donde se las aplica es diferente. Y en lo contextual principalmente podemos incidir en lo que ocurre dentro de la empresa y en sus vínculos con jugadores clave. Por esto el management estratégico es el moldeador de las oportunidades de innovar en procesos, productos, negocios y cultura. La líder de PwC Vicky Huff se encuentra trabajando en un espacio de su consultora para encontrar y desarrollar innovaciones y nos ofrece algunas perspectivas al respecto. Hemos traducido especialmente este artículo, que sirve como punto de partida para el proyecto de creación organizacional. 



Cómo sucede la innovación


Cuando vives y trabajas en Silicon Valley y hablas de ello con personas que no lo hacen, te acostumbras a una mirada en sus ojos que suplica: "¿Cuál es la salsa secreta?" La gente sabe que es allí donde ocurre la innovación, y muchos quieren saber cómo pueden hacer que también suceda donde trabajan. 

Es ciertamente un célebre centro de actividad, con una sólida red de profesionales capacitados e inversiones que generan buenas ideas. Pero de ninguna manera tiene un monopolio global sobre la innovación. La tecnología está empujando a los jugadores tradicionales de todo el mundo a adaptarse y transformarse o arriesgarse a la irrelevancia. 

Entonces, lo que le diría a cualquiera que esté buscando respuestas sobre cómo ocurre la innovación es que no se trata de ciencia espacial. A menudo se trata de abordar un problema con la curiosidad y la mente abierta de un niño. Pero la rutina cotidiana del entorno de trabajo moderno puede destruir ese tipo de creatividad. La innovación, como un jardín, no crecerá por sí misma. Necesitamos plantar semillas y tratarlas con cuidado, para crear no solo un jardín sino también un ecosistema. Ese es el tipo de innovación que se sostiene y se regenera a sí misma. La innovación es una mentalidad, no una tecnología, un producto o una solución. Y requiere tiempo, compromiso e inversión. 

Es un punto cercano a mi corazón, ya que PwC acaba de completar su séptimo Global Innovation Challenge en Tokio. El desafío ofrece a nuestra gente la oportunidad de presentar ideas para nuevos servicios y soluciones en las que podemos invertir y desarrollar. Unos 2.500 innovadores de PwC de 74 territorios participaron en el desafío de 2018 durante un período de cinco semanas. Desde que comenzó el evento anual, hemos invertido en ideas que han ofrecido nuevas soluciones a clientes que incluyen drones, sistemas de pago y modelos de trabajo. 

Como incluso los innovadores de más alto perfil le dirán, no existe una fórmula secreta para las grandes ideas. Pero lo que la investigación y la realidad muestran es que existen numerosas herramientas que las organizaciones, y las personas, pueden aprovechar. Aquí hay cinco que encontramos particularmente poderosas: 

Aproveche el poder del orgullo: la innovación comienza con las personas. El orgullo de su trabajo y su organización es una poderosa fuerza motivadora y creativa. La investigación realizada por el Centro Katzenbach de PwC muestra que "la energía emocional impulsa a los empleados a ir más allá, independientemente de los incentivos externos, como la compensación y los beneficios", creando un ciclo de energía y motivación que se repite. 

Haga de la falla una opción: las ideas y soluciones preconcebidas pueden bloquear la innovación y el cambio. El líder de la Práctica de Servicios Digitales de PwC dice que uno debe estar dispuesto a asumir riesgos y aceptar la incertidumbre y el potencial de fracaso inherente a dichos riesgos. 

Repiense la cultura de su empresa: la cultura organizacional no es lo mismo que el involucramiento de los empleados. Como señala un experto de PwC, la primera para algunos es "sinónimo de comida gratis, mesas de metegol y otras ventajas laborales". El otro es acerca del empoderamiento para tomar decisiones, la libertad para innovar y el equilibrio entre el trabajo y la vida. La clave para desbloquear el rendimiento a través de su cultura organizacional es alinear la cultura de su empresa con las prioridades del negocio. 

Sitúe a su cliente en el centro de la innovación: la pregunta en el corazón del Desafío de Innovación Global de PwC es: ¿Qué valor está entregando? Los estrategas de PwC sugieren que ya no es suficiente con enfocarse en los clientes. Para mantenerse a la vanguardia, debe estar pensando en la experiencia a largo plazo: el valor que desea crear para sus clientes elegidos durante un período de tres a cinco años. 

Flexibilidad para crecer: la innovación no ocurre necesariamente entre las 9 am y las 5 pm, así que considere cómo la flexibilidad puede desempeñar un papel en la estrategia de su organización para aprovechar las mejores habilidades de las personas, sin importar dónde y cuándo funcionen. Un CEO ofrece su perspectiva sobre cómo este enfoque lo abre a grupos de talentos más amplios, no solo ideas.



Autora: Vicky Huff. Líder global para nuevos negocios de PwC

29 de junio de 2018

Tres talleres en Ciudad del Este

Los invitamos a participar de tres talleres estratégicos que estaremos dictando en Ciudad del Este, Paraguay.

Se dictarán como parte de las actividades académicas que co-creamos con Fundación Denuo e Imbuya

Son coordinados por los docentes del PIDE - Posgrado Internacional en Dirección Estratégica, todos ellos directores de posgrado en Universidad de Belgrano y otras universidades.

Se realizarán los sábados por la tarde, de 15 a 19 hs, en Casa Alamanda.

A continuación la información de cada uno:

Curso Taller: "Marca Empleador - Marketing para RRHH" por Andrea Linardi. Sábado 21 de julio.


Curso: "Tendencias de Consumo y Estrategias Comerciales" por Mariano Morresi. Sábado 28 de julio.


Curso: "Estrategia Competitiva en Entornos VICA" por Fernando Cerutti. Sábado 18 de agosto.




24 de mayo de 2018

DIDIE 2018: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas

Queremos contarles de un nuevo proyecto académico en una nueva Universidad que nos ha convocado. Se trata de una propuesta de aprendizaje renovada y enfocada en desafíos urgentes. 

En agosto estamos lanzando la DIDIE: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas, en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES)



La DIDIE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, enfocado en innovar en la forma de pensar y hacer Management, Estrategia y Marketing, aplicables a distintos tipos de empresas y contextos y con un perfil latinoamericano.

Es una diplomatura inmersiva que le enseñará cómo motorizarse hacia otros escenarios con una metodología ágil y holística para la gestión. Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 17 países. 

Creemos que un desarrollo caótico como el de los actuales escenarios exige Aprendizaje continuo, exige avanzar, variar y comprometerse, exige Innovación en cada aspecto de la empresa.



Estaremos dictando el PIDE a partir del 27 de agosto y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede céntrica de la UCES.


Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí


Fecha y Lugar:
  • 27 al 31 de agosto de 2018
  • Lunes a viernes de 9 a 18 hs
  • Paraguay 1338, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:
  • Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
  • Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:
  • Gestionar la Empresa en el paradigma 2.0.
  • Desarrollar Estrategias de Negocios innovadoras.
  • Analizar activamente a la Competencia y los Clientes.
  • Promover un Liderazgo participativo, consciente y facilitador.
  • Ejecutar Negocios en los Mercados Globales.
  • Concebir al Marketing como filosofía estratégica.
  • Involucrar a los Equipos en la Gestión del Cambio. 
  • Transformarse en Empresarios y Gerentes Ágiles.
  • Entender sistémicamente el Entorno Internacional.
  • Aprender mediante el análisis de Casos, el debate grupal y las metodologías participativas.

Módulos:
  1. Innovación y Estrategia.
  2. Innovación Mercado.
  3. Innovación y Compromiso.
  4. Innovación y Agilidad.
  5. Innovación y Globalización.

Beneficios para alumnos:
  • Un CD con materiales completos de estudio y recuerdo.
  • Todos los materiales impresos de uso en el aula.
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
  • Refrigerios durante el horario de cursada.
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
  • Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
  • Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.


Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí









Ver más información en http://www.uces.edu.ar/carreras-escuela-negocios/negocios/diplomatura-internacional-direccion-innovadora-empresas-2/
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Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
Escuela de Negocios
Paraguay 1338, Buenos Aires, Argentina
Email: management@uces.edu.ar

17 de mayo de 2018

Del Yo al Nosotros

Nuevas voces para hacer un proyecto aún más grande y diverso, más potente y más rico. Es un honor poder compartir los pensamientos de Diego Gaudini, alumno de nuestro PIDE (Posgrado Internacional en Dirección Estratégica). Diego es coach y consultor, enfocado en las relaciones humanas y el cambio organizacional. Está formado en múltiples disciplinas y cuenta con amplia experiencia en empresas, organizaciones públicas y el ámbito deportivo. En esta ocasión reflexiona sobre la razón de que no emerjan equipos reales. Es un tema clave en entornos individualistas y en épocas de grandes eventos deportivos y conflictividad política. Sinergías y ego flotan en el caldo del fracaso colectivo y mientras le sacamos fotos a la cuchara no entendemos que deberíamos sacar y cómo permitir que todos coman hoy y mañana también. Una historia que podría ser dorada pero por ahora asoma dolorosa...


“Si quieres llegar rápido camina solo, si quieres llegar lejos ve acompañado”
- Proverbio africano

Hay una cuestión como consultor, y fundamentalmente como Argentino, que me obsesiona… y es la poca capacidad que tenemos para generar Equipos. Equipos en serio. ¿Por qué no somos comunidad? ¿Por qué casi siempre prevalece el individualismo? ¿Por qué brillamos en la singularidad y no en la pluralidad?

Hay algunos indicios a tantos “porqués”, veamos… porque un equipo se construye desde la humildad, se construye desde la vulnerabilidad, desde la posibilidad de desnudarnos frente al otro, desde nuestras miserias; desde ahí nos entramamos, desde mi debilidad me complemento, desde la diversidad alcanzo lo inalcanzable para mí solo. Por eso nos necesitamos para lograr resultados que de otro modo no llegan. O llegan en modo “hazaña”, cuando podríamos sufrir menos para lograrlos, la madera está.

¿Pero qué es lo que hacemos? Todo lo contrario a lo mencionado. Sólo mostramos nuestro costado “lindo”. En esta era de redes sociales (antes también), mostramos lo que creemos nuestras fortalezas, nuestro mejor perfil, la foto linda en Facebook o en Instagram, la frase ocurrente en Twitter, o el éxito profesional en LinkedIn. Lo que hacemos en las redes sociales, lo replicamos en nuestros comportamientos sociales. O mejor dicho, las redes sociales reflejan como nos exponemos en sociedad.

Y así nuestra debilidad, que en realidad es mi posibilidad, queda oculta, cajoneada, no vaya a ser que me vean equivocarme, o no tener una respuesta, o necesitar ayuda…

Paradójicamente lo que ocultamos es lo que nos hace diferentes y genera valor en el contexto, pero lo preservamos, vaya a saber para qué mejor ocasión.

Las ocasiones son hoy.

La deriva cultural nos limita, somos frascos en una góndola, las modas nos llevan a mostrar lo que es aprobado. Y lo que se aprueba es la mediocridad, no la diferencia. Lo que nos empareja (para abajo) y no lo que nos empuja a subir la vara.

Hoy la suma de las partes es mas que el todo, porque nos seguimos mirando el ombligo y creemos que de este modo preservamos nuestra identidad. Que así nos fortalecemos individualmente y desde ese fortalecimiento después podemos dar más y mejor… pero solo lo que haga falta, no sea cosa que demos más de la cuenta.

Lo que no sabemos, o no queremos ver, es que nuestra identidad la co-construye el otro conmigo, como dice el antropólogo Clifford Geertz, el otro es solo un YO distinto. A veces nos enojan actitudes de otros y cuando nosotros estamos en esa situación hacemos exactamente lo mismo. Es un YO distinto. Es la Otredad.

El otro me constituye como individuo y me enriquece en mi ser. Cuando empezamos a ver que en conjunto nos vamos haciendo y en esa construcción colectiva vamos dando nuestra mejor versión en función del conjunto, no tenemos que esperar a ese fortalecimiento individual para después dar, y alimentar nuestro ego; sino que con el otro voy construyendo con una mirada amplia.

Cuatro ojos ven más que dos, y dos personas observan, perciben, interpretan, escuchan, sienten, saben y aprenden más que una, así se hacen los equipos.

En la construcción colectiva cada paso es nuestra mejor versión, no especulamos.

Sin embargo, nuestra idiosincrasia, nuestro modelo mental, nuestro relato, nos empujan a mirarnos el ombligo, así crecimos, así vimos que era la cultura en la que nos fuimos formando, así creímos que se llegaba al “éxito” (siempre individual), así generamos héroes, caudillos, así tenemos un Messi, así tuvimos un Maradona, así estamos…
Scola, Nocioni, Ginóbili, parte de la "Generación Dorada"
del basquet argentino, en el banco de uno de sus partidos cumbre.

El único ejemplo que me viene a la mente que rompe con estos modelos individualistas es la Generación Dorada, el equipo mas exitoso de nuestra historia, un EQUIPO, que tenia un Ginóbilli. Y no a la inversa.

¿Qué vemos que pasa en los equipos Argentinos? Grandes jugadores que brillan en sus clubes y que cuando se juntan para representar al país bajan su nivel y no logran constituirse como equipo en función del potencial individual. Esto lo observamos en varios deportes, no solo en el fútbol; pero también lo observamos en las organizaciones, en los gobiernos, y cada vez que nos tenemos que juntar para ir por grandes objetivos.

La suma de las partes es más que el todo. Tenemos problemas de cartel, queremos estar en la marquesina y salir en la foto, para seguir alimentando nuestro demonio interno, el ego.

Tenemos jugadores 9 puntos, y armamos equipos 6 puntos. Hay una potencialidad que claramente nos estamos perdiendo. Se trata de ser el mejor jugador para el equipo, y no del equipo.

¿Cómo rompemos con esto? ¿Cómo aparece un nuevo mundo?

No hay certezas…

Pero podemos probar nuevas recetas, porque ya vemos que más de lo mismo, no genera resultados distintos.

¿Por dónde empezar estas nuevas recetas? Por uno mismo claro. Por poner en práctica los dos talentos indispensables en las organizaciones, y en todo grupo humano: HUMILDAD y GENEROSIDAD.

Humildad para saber que no sabemos, para pedir ayuda, para aceptar esa ayuda, para decir no puedo, o no sé cómo, o simplemente para no salir en la foto.

Generosidad para ponerme al servicio del otro, para ofrecer mi singularidad en beneficio de lo plural. Para jugar el juego grande, y no pequeños subjuegos.

Nuestro gran aporte es el ejemplo, salir de lo establecido y generar nuevos hábitos que sirvan de ejemplo a nuestros hijos. Ya no pasa solo por mostrar responsabilidad, compromiso, idoneidad, etc. Pasa además, por mostrar cómo y dónde lo ponemos. Desde qué mindset lo hacemos. Dónde ponemos el ojo, cómo damos en función del todo, sin esperar nada a cambio, jugando a lo grande, sin mezquindad.

La construcción colectiva es el verdadero cambio cultural... es la matriz para tener mejores políticos, mejores empresarios, mejores deportistas, mejores ciudadanos; una mejor sociedad y construir juntos a largo plazo; plantar árboles que no veremos.

Los que van a vivir esta otra cultura son nuestros hijos, nosotros podemos ser la semilla que muestre un camino, o podemos condicionarlos a más de lo mismo.

El cambio está a la vuelta de la esquina, pero para abrazarlo y no seguir de largo, tenemos que salir de la linealidad.

Es kármico, lo que das vuelve multiplicado, sin que lo esperes. Dar genera una experiencia única. Es el acto más egoísta y generoso que existe.

Cuando transitemos este sendero, empezaremos a ver que el todo es mas que la suma de las partes


"Un jugador que hace grande al equipo es mejor que un gran jugador" 
James Kerr



18 de abril de 2018

Líderes de nuestro destino

Como ex-presidente de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE), Eduardo Dalmasso es un referente en el pensamiento y la construcción estratégica. Siempre preocupado por el lado humano y social de las organizaciones y el desarrollo del potencial de cada persona, su mirada abarca una profunda reflexión y crítica sobre las instituciones. Es Doctor en Ciencia Política y tiene una larga trayectoria como docente en carreras de Grado y Posgrado en universidades del país y del exterior. Actualmente es coordinador académico de un prestigioso Diplomado en Liderazgo Estratégico en la UNC. Ha escrito varias libros y numerosos artículos. Como prestigioso colega, queremos compartir este artículo donde reflexiona sobre la necesidad y el deber de autoliderarnos para luego poder liderar. La realidad política y social es un tema que no escapa a sus interés, dado que el contexto es fundamental para los cambios y porque allí es donde pueden lograrse los grandes impactos que creen ejemplo general. 



Líderes de nuestro destino


“El jinete pasa a toda velocidad, pasa como el viento.
¿Adónde vas tan deprisa?, le pregunta el monje zen. No lo sé, ¡pregúntaselo a mi caballo!, responde el jinete.”
Cuento de la tradición zen.


La poca extensión del cuento es inversamente proporcional a la reflexión que se puede hacer del mismo. ¿A quién le pertenece la responsabilidad del camino que elegimos cada día? ¿Qué implica la toma de decisiones cotidiana? ¿Quién o qué podría ocupar el lugar del caballo en nuestras vidas? ¿Estamos conformes con eso? Si no lo estamos, ¿cuesta salir del conformismo en busca de nuestros sueños?

En general, en mi experiencia, encuentro muchísimas personas que pasan por la vida sin tener conciencia reflexiva de lo que realmente quieren o, lo que es más importante, sin saber qué tipo de desarrollo personal los nutriría integralmente; para lograr, de esa manera, despertar esas energías, que yo denomino “energías de la alegría”. ¿Por qué? Porque cuando nuestro cuerpo, espíritu y mente se armonizan, el mundo con toda la incertidumbre que éste acarrea en su complejidad, nos parece un lugar apropiado para transitarlo con fuerza vital. Esto nos permite desarrollar la creatividad y la firmeza necesaria para transitar lo que denominamos “estados de naturaleza”.

En otras palabras, la primera condición de un liderazgo auténtico y sano (no neurótico) es aprender a liderarnos a nosotros mismos. Es posible conducir de otra forma, pero sería sin la alegría del espíritu y difícilmente lograremos auto realizarnos. De ello, el desafío del cuento zen, con el que iniciamos nuestro pensamiento sobre cómo nos construirnos como líderes de nuestro propio destino. De esa manera, poder guiar responsablemente a otros seres humanos con firmeza, pero con el respeto y humildad necesarios, si es que hablamos de liderar y no meramente de mandar, acaudillar o conducir.


Educación de los dirigentes

Nos enfrentamos a un gran desconcierto, no sólo en nuestras sociedades en proceso de desarrollo sino en el “primer mundo”, como lo revelan casi a diario las informaciones de la prensa mundial acerca del comportamiento de sus capas dirigentes. Nosotros, como latinoamericanos, estamos enfrentados al desafío de lograr sociedades sustentables e inclusivas, lo que implica conseguir excelencia de los cuadros de conducción en todos los niveles sociales: Político, empresario, ONGs, sindicatos, educación, etc. Para tal fin necesitamos educar y educarnos como líderes auténticos; de esa manera poder enriquecer la vida social de nuestros países. Obvio que esto se refiere a la capacidad de abordar y actuar en la complejidad, pero fundamentalmente a la asunción de valores comunitarios. Lo que implica, a partir de la experiencia que vivimos en la mayoría de nuestros países, una revisión a fondo de la forma que nos educamos y elegimos a nuestros líderes.

Por supuesto, creemos que es posible realizar cambios trascendentales para el mejoramiento de nuestras sociedades si logramos que en éstas se corporicen determinados valores, como por ejemplo: el libre pensamiento, la solidaridad social, la tendencia al cambio, el pensamiento crítico, la igualdad de oportunidades y el concepto de falibilidad.

Un aspecto muy importante de asumir es el valor de la falibilidad, ya que este hecho nos conduce a una actitud de aprendizaje permanente. Desde nuestra concepción, si logramos que los futuros líderes asuman el conjunto de valores considerados claves, tanto en sentido personal como para los conjuntos humanos a guiar, es posible que nuestras sociedades se tornen más transparentes y confiables. Se trata de generar liderazgos que comprendan y defiendan la importancia de sociedades de carácter libertario e igualitario. Comunidades abiertas al conflicto y a la diferencia, en aras de privilegiar aspectos fundamentales de la vida social, tales como el aprendizaje permanente, los sentimientos de caridad, solidaridad y bienestar creciente del conjunto de la sociedad.

Todos nos damos cuenta que el mundo de la ciencia y las aplicaciones tecnológicas se desarrollan sin límites aparentes y a un ritmo vertiginoso, pero la paradoja es que las sociedades no saben dónde van ni a qué nos conducen dichas transformaciones. Mientras los desequilibrios sociales y económicos se profundizan, las dificultades para sostener el fruto de las conquistas económicas son crecientes dentro de un mundo globalizado, aun para los países de mayor desarrollo relativo. Esto se ve claramente analizando las crisis políticas en los países centrales en estos últimos decenios. Un caso más que paradigmático es la crisis de los partidos políticos en Francia, además de los problemas de carácter político y económico de los Estados Unidos.

Imposible ignorar las recurrentes crisis de carácter mundial y los consecuentes bolsones de pobreza que el propio desarrollo tecnológico provoca. A la vez, es el activo de la humanidad hacia un mundo impredecible por los niveles de cambios que estos procesos generan. Tiempos de desequilibrios y difíciles de prever.

En suma, lo anterior nos significa la importancia de regenerar o crear liderazgos que se sustenten en visiones trascendentes y actitudes para la acción. Situación que exige que estén consustanciados y sean responsables de contribuir al concepto de sociedad abierta; dentro de un mundo que, si bien nos demanda cambios fundamentales para no perder el tren de la historia, también nos solicita el sentido crítico necesario para percibir los peligros de un sistema unitario y en cierta medida violento. Fundamentalmente, en lo que respecta al valor del consumo, como objeto esencial de la vida de las personas y de las sociedades.


Los sistemas educativos como cimiento

Es importante que pudiéramos capturar, y hacer realmente nuestro en la práctica, el concepto de interés social en contraposición al materialismo individualista desprovisto de límites (en muchos casos, cuando nos referimos a nuestros gobernantes, culminan en proceso de corrupción). Característica que se motoriza con el fuerte incentivo de los procesos comunicacionales que la propia globalización incentiva. Esto horada los conceptos de identidad y destino de nuestros países. De hecho, cuando los sectores marginales acrecientan su significación poblacional, implica una destrucción del concepto de elite y del principio de igualdad de oportunidades, ambos forjados a fines del s. XIX y principios del s. XX. Todo tiende a que se copien modelos de crecimiento y desarrollo que terminan alienando el concepto de ciudadanos pensantes, sacrificando el ser por el tener. Dicho de otra manera, nuestros actuales dirigentes, en su mayoría, transcurren sin autonomía intelectual.

Por cierto, lo peor sería responder a dichos desafíos con fundamentalismos ajenos a la necesidad de integrarnos al mundo. Porque ello sería condenarnos a la pobreza y seguramente a la pérdida de los mejores cuadros políticos y sociales. Se trata, en cambio, de lograr una clara visión y una mejor concepción de los modelos posibles de desarrollo productivo, que conlleven a proteger los intereses del conjunto social. Esta realidad, tan compleja, habla por sí sola de la importancia de la educación de nuestros líderes y principalmente del cambio de valores necesarios para reconducir nuestras sociedades y organizaciones.


Último libro de Eduardo Dalmasso:
"Liderarse para liderar".
2012. Comunicarte
¿Cómo generar líderes diferentes?

No podemos seguir permitiendo la existencia de sociedades fracturadas o de estructuras duales. Muchos de nuestros países han sufrido procesos de retrocesos sociales, al no poder hacer sustentable su desarrollo. También, enfrentamientos como consecuencia de divisiones que frenan las posibilidades de un sano e integrador desarrollo económico. A veces, lo que es peor, detrás de discursos políticos, que aparecen como progresistas, se esconden círculos de corrupción que terminan demoliendo las bases de sustentación de modelos cuyo origen pudiera ser la defensa de los sin voz.

En nuestro entender, cuando estas cosas ocurren, se van cercenando las propias bases filosóficas de la democracia, que sustentan el funcionamiento del mercado y de la propia fuerza del Estado como eficaz mediador de los diferentes intereses. Suele ocurrir que éste se transforma en botín de guerra, perdiendo el sentido de redistribuidor del poder y de la generación de un crecimiento de sus estructuras productivas, genuino y sustentable.

La propia mecánica de la globalización implica la necesidad de alianzas e inteligencias estratégicas entre Estados y regiones, para readecuarse no sólo al mundo en que nos insertamos sino para provocar resultados que permitan reconstituir el concepto de virtud ciudadana desde otra perspectiva. Además, se requieren liderazgos que contribuyan a sortear lo nebulosa de la etapa de transición hacia otro salto estructural, que exigirá de ellos mucha capacidad de acción, mucha capacidad para entender la complejidad y más capacidad aún, para ganarse la confianza de la mayoría que hace al conjunto social. En suma, habilidad de luchar para que sus resultados sean positivos en términos de civilización. Es decir, defender la dignidad del conjunto, cuyo punto de partida es la paz. Hacerlo a partir de la capacidad de persuadir dentro del juego democrático.

El proceso para generarlos, creemos, será largo. De esto entendemos bastante los que nos ocupamos del mundo de las organizaciones. Su resultado dependerá de la íntima vinculación de la actitud del pueblo y de las élites para ir entendiendo las dificultades del proceso. No sólo hay que encontrar el rumbo adecuado, sino los liderazgos apropiados al momento histórico. Surge el supuesto de la necesidad del aprendizaje continuo y enfoques diferentes para responder a desafíos de un mundo cuya tasa de cambio es casi insoportable. Esto exige líderes que, además de lo dicho, sean conscientes de los elementos aleatorios, las derivas y las bifurcaciones posibles dentro de procesos de transformación que la propia complejidad puede oscurecer.


Autor: Dr. Eduardo Dalmasso
Fuente: Diario Alfil

4 de abril de 2018

Toma de decisiones en contextos inciertos

Compartimos una nota de Andrea Linardi, colega y especialista en gestión de equipos de alto rendimiento. Andrea es profesora de nuestro PIDE - Posgrado Internacional en Dirección Estratégica. Combina una importante formación y experiencia en temas comerciales, de desarrollo personal y de capital humano, habiendo trabajado con grandes equipos en consumo masivo y capacitado y asesorado a importantes empresas internacionales. Su visión sobre lo emocional y lo cultural en la toma de decisiones es potente, especialmente cuando lo incierto es parte del paisaje de nuestro management estratégico. Andrea es directora de AL Grupo Humano y está formada en Relaciones Públicas, Coaching, Desarrollo Directivo y Marketing Estratégico y está doctorando en Comunicación Social. Es autora del reciente libro, que se ha convertido en referente en su temática "MKT para RRHH: Comunicaciones Internas para la Marca Empleador".


Toma de decisiones en contextos inciertos



Escuchamos hablar constantemente de cambio e incertidumbre en los negocios y, de a poco, ya entendemos que es parte del escenario en el cual nos desarrollamos.

Sólo 61 empresas de la lista original de 1955 de la revista Fortune —donde se detallan las 500 empresas más importantes— se mantuvieron y figuran en el ranking de 2016, lo que significa que el 80% de las grandes organizaciones desapareció en solo dos décadas. Las decisiones de negocio tomadas no fueron exitosas y, como consecuencia, no lograron mantener a sus organizaciones activas a lo largo del tiempo.

El mayor desafío que enfrentan los líderes en su gestión diaria es comprender que lo que hasta ayer fue exitoso hoy no lo es. Esto aplica cuando pensamos en cómo motivar a los equipos de trabajo, cómo sinergizarse con el resto de las áreas de la organización o cómo comprender y analizar las demandas de los clientes reales y/o potenciales.

Tomar decisiones inteligentes para alcanzar los resultados de los negocios en los contextos inciertos es una habilidad indispensable para el éxito de la gestión.

Las neurociencias nos enseñan, tal como sostiene el neurólogo y neurocientífico argentino Facundo Manes, que la toma de decisiones está influenciada por tres factores: (1) el contexto y la cultura dentro de la cual se ejerce, (2) la experiencia propia y (3) la emoción que sentimos al momento de tomar la decisión. Profundicemos en cada uno.


Contexto y cultura

Entender que la cultura y el medio en el cual nos desempeñamos influyen en la toma de decisiones es clave. Humberto Maturana, filósofo chileno contemporáneo, describe este fenómeno con otros términos: nicho y órgano cambian influenciándose mutuamente.

La conclusión es la misma: la persona y el contexto en el cual se desarrolla se van adaptando mutuamente y van mutando. Nuestras decisiones de negocio podrían ser distintas dependiendo de las culturas organizaciones en las cuales se definen.


Experiencia

La experiencia personal es una de las fuentes de mayor impacto en el aprendizaje propio. Lo que vivimos y sentimos queda grabado en nuestra mente y en nuestra corporalidad.

Hay corrientes que destacan que recordamos más aquello que tuvo mayor impacto en nuestra vida. Quienes vivimos la crisis económica que atravesó la Argentina en 2001, tenemos la experiencia de lo que significa operar y liderar un equipo de trabajo en ese contexto. Ya sabemos que podemos realizarlo y conocemos los detalles que debemos contemplar para hacerlo lo más exitosamente posible. La experiencia propia es intransferible e irremplazable.


Emociones

El impacto de nuestras emociones en la toma de decisiones es determinante. Ante la misma situación, en un momento podemos tomar un camino y en otro estado emocional, otro. Así de simple y así de real.

Introspectivamente revisemos nuestras decisiones y cómo se vieron influenciadas por nuestra emoción, por nuestro sentir y por nuestro ánimo. Es clarificador escuchar a Facundo Manes contando la experiencia del hijo de George Soros, describiendo que le da gracia leer a los especialistas económicos analizando las decisiones de su padre por el impacto que tienen en la economía global, cuando según su análisis las decisiones de su padre dependen en gran medida de si ese día había discutido con su madre o estaba con un fuerte dolor en su espalda.

Analizamos las decisiones que tomamos buscando explicaciones racionales, cuando en realidad fueron en gran medida impulsadas por nuestras emociones.


Decisiones inteligentes 

Otro aspecto con el cual solemos caratular la toma de decisiones es si son o no inteligentes. En las organizaciones nos pueden calificar y evaluar en varios aspectos, pero el de inteligente suele ser un identificador de talento al cual todos aspiramos.

¿A qué llamamos decisiones inteligentes? Las decisiones siempre son subjetivas tal como reflexionamos anteriormente, mientras que la inteligencia es la capacidad de elegir entre alternativas. Intellegere viene del latín, Inter (entre) legere (leer, escoger). Las decisiones inteligentes serán las mejores opciones para resolver una cuestión.

Por último, y un punto no menor en la vorágine del hacer diario, es la priorización. El gran desafío de saber distinguir lo importante dentro de los incendios diarios que llegan a nuestro escritorio. Como líderes necesitamos ocupar nuestro tiempo en aquello que hará una diferencia en los negocios y tendrá un mayor impacto en el contexto. Saber diferenciarlo es una habilidad de pocos y una ventaja diferenciadora de una gestión exitosa.

La incertidumbre y el cambio son lo único constante. Los líderes tienen un gran desafío al estar expuestos a tomar decisiones rápidas y eficientes sabiendo que los datos que están analizando están cambiando al mismo tiempo en que los están proyectando.

Pero, aunque el contexto es incierto, la gestión tiene que optimizarse. El aprender y reaprender es indispensable. Lo que ayer nos llevó al éxito, hoy debemos reformularlo. Como nos enseña Peter Drucker: “El gran peligro de los tiempos turbulentos no es la turbulencia: es seguir actuando con la lógica de ayer”.

Hagámonos cargo.


Autora: Lic. Andrea Linardi
Fuente: Clarín

28 de marzo de 2018

Verdad y comunicación empresarial

¿Es necesaria o importante la verdad? ¿Cómo la distorsión de su sentido ha impactado en la comunicación? En el ámbito de la comunicación organizacional, externa e interna, el terreno se ha vuelto más resbaloso. Y el cambio de valores va extendiendo su dominio. No queda claro si la comunicación es tal o si debiéramos llamarla retórica o manipulación o instrucción subliminal. Incluso hablamos de post-verdad. En un libro cáustico, Michela Marzano se mete en este ring. Su título original plantea el ambicioso propósito: "Extensión del dominio de la manipulación de la empresa en la vida privada". Desde la ética y la filosofía moral cuestiona el discurso del capitalismo y la gestión empresarial y muestra como, victorioso, ha avanzado a múltiples aspectos de nuestra vida en sociedad. Marzano es una filósofa, académica, política y ensayista italiana, autora de distintos libros sobre aspectos controvertidos de la cultura contemporánea. El libro se llama en español "Programados para triunfar" y en el siguiente extracto analizaremos la inserción de la verdad en la comunicación de las empresas. 

La sofística empresarial es muy útil. Con sus "flores" y sus "rodeos", es siempre astuta, puesto que hace creer que el éxito de la forma significa la rectitud del fondo y por lo tanto, mezcla sistemáticamente la estética con la ética... De ahí su éxito. Pero ¿qué queda de la verdad frente a esta violencia larvada de la retórica de la comunicación? Pascal, en las Cartas provinciales, explicaba que la violencia y la verdad no pueden nada una sobre la otra: "Es una extraña y larga guerra, aquella en que la violencia intenta exprimir a la verdad. Todos los esfuerzos de la violencia no pueden debilitar a la verdad y sólo sirven para elevarla más. Todas las luces de la verdad no pueden hacer nada para detener a la violencia y sólo consigue irritarla todavía más. Cuando la fuerza combate a la fuerza, la mayor destruye a la menor; cuando se oponen los discursos a los discursos, los que son verdaderos y convincentes confunden y disipan a los que sólo contienen la vanidad y la mentira; pero la violencia y la verdad no pueden nada una sobre la otra". La vida moderna parece pacificada y la fuerza parece -en apariencia- excluida de ella. Pero en un mundo edificado sobre la astucia y la manipulación, ¿qué lugar le queda todavía a la verdad? 

La noción de "verdad" es ciertamente muy ambigua, y un diálogo sincero no necesita recurrir a la verdad, sino más bien a una cierta forma de franqueza, a fin de que pueda crear un espacio apropiado para "hablar", para "escuchar" lo que se dice, para "plantear" lo que tiene que plantear, para ayudar a "pensar" y a "sentir"... Por otra parte, habría que prestar siempre atención a no mezclar "verdad" y "franqueza". Como recuerda Kant: "Entre la verdad y la mentira (como contradictorie oppositis), no hay término medio, mientras que existe uno entre la franqueza que consiste en decirlo todo y la reserva que consiste en no decirlo expresando toda la verdad, aunque no se diga nada que no sea verdad". A menudo, el discurso filosófico ha sostenido la veracidad como un principio moral, una obligación o una virtud. Aristóteles describe la mentira como "despreciable en sí misma y culpable". John Stuart Mill la defiende en nombre del utilitarismo. Kant incluso llega a afirmar que decir la verdad es un deber. Y sin embargo, el propio Kant señala la necesidad de no confundir verdad y franqueza: si bien un hombre no debe mentir, a veces también puede no decir nada. Ser reservado puede ser una manera de respetar mejor al otro que siendo totalmente franco. 

Ahora bien, en la comunicación contemporánea, la franqueza justamente está ausente, pues el objetivo no es crear un espacio que permita circular la palabra, sino más bien un lugar en que los individuos sean "convencidos" por el discurso que oyen. Por eso, se puede hablar de retórica, más que de comunicación, pues la retórica tiene justamente el objetivo de convencer. Desde este punto de vista, cada vez que se recurre a ella, se produce inevitablemente un deslizamiento del terreno de la lógica al de la psicología. La idea de manipulación nunca está muy lejos. La cuestión no es la objetividad de un saber, ni la pertinencia de una decisión, sino la subjetividad de las personas a las que se dirige. ¿Qué está dispuesta a escuchar? ¿Cómo podemos "servirle" para que pueda aceptarlo? La publicidad no funciona de otra manera. En general, da al espectador lo que tiene ganas de recibir: una bonita imagen de sí mismo, un ideal, un sueño, un cumplido, una visión falsa del mundo (y quizá peligrosa) pero tranquilizadora, "porque yo lo valgo"... 

La retórica nos sumerge inmediatamente en el registro de lo que antaño se llamaba la "vida mundana", una vida llena de trampas: "La más sutil de todas las finezas", escribía La Rochefoucauld, "es saber aparentar bien que caemos en las trampas que se nos tienden, y nunca somos tan fácilmente engañados como cuando pensamos en engañar a los demás". Pero en la retórica empresarial contemporánea, se va mucho más lejos. Ya no se trata únicamente de una manipulación de los intereses o de las emociones, sino de un discurso que pretende crear "significados". Éstos provocarán acciones de acuerdo con ellos. El objetivo es convencer de que la acción solicitada interviene directamente en la creación de sentido: sentido de la vida, sentido del estar en el mundo... No sorprende demasiado que las recetas de la gestión empresarial hayan seducido al mundo político. 


Fuente: Marzano, Michela: Programados para triunfar. Nuevo capitalismo, gestión empresarial y vida privada. 2011. Tusquets.

21 de marzo de 2018

Posgrado en Estrategia de Negocios 2018 en Universidad de Belgrano

En mayo estamos comenzando con una nueva propuesta académica en Universidad de Belgrano. Atentos a la complejidad del entorno y las demandas de alumnos y organizaciones, hemos decidido modificar nuestro principal programa hasta convertirlo en uno nuevo. Es un orgullo anunciar que estamos abriendo, por primera vez en Buenos Aires, el Curso de Posgrado en Estrategia de Negocios.

Este programa cuenta con el respaldo de 40 ediciones anteriores de posgrados en management estratégico y un renovado equipo de especialistas para tratar las temáticas actuales que provocan cambios en las empresas y el desarrollo profesional. 


El posgrado en Estrategia de Negocios aporta una metodología innovadora para el pensamiento, construcción e implementación de la estrategia empresarial. Trabaja las habilidades para la toma de decisiones sobre negocios y con personas, combinando gestión y estrategia, con una perspectiva a largo plazo, global y humanista. Para lograrlo suma contenidos clave para entender y operar en organizaciones caóticas y lograr resultados diferentes. Incluimos módulos de Neurociencias aplicadas, Prácticas ágiles de Gestión, Transformación Digital y Engagement (compromiso y motivación).

Su modalidad de cursada permite acceder a alumnos de toda Argentina y de países limítrofes y se adapta a quienes tienen agendas muy variables. Está dirigido por el Lic. Fernando Cerutti.

Está orientado a empresarios y responsables de áreas, emprendedores y asesores y profesionales de diferentes carreras, buscando la diversidad de disciplinas, industrias y experiencias en el aula.

Más de 1.500 alumnos han sido partícipes de nuestras experiencias de aprendizaje distinto, provistas por un equipo que combina perfil empresarial y capacidad docente. Es un programa probado, enfocado en herramientas y capacidades para el cambio estratégico y profesional. 

Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Estrategia de Negocios”, Bibliografía con más de 160 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos de Rol y evaluaciones prácticas.

Puede solicitar el programa y la ficha de inscripción escribiendo a posgrado.management@ub.edu.ar o completando este formulario de consulta.




Inicio: sábado 19 de mayo.
Modalidad de cursada: sábados cada 3 semanas, de 9 a 18 hs.
Sede: Lavalle 485, Buenos Aires.
Informes e inscripcionespor teléfono al (011) 2084-6126 o vía email a posgrado.management@ub.edu.ar