4 de noviembre de 2018

Arte y Librepensamiento

Esta vez traemos un texto de un libre pensador que nos va a hablar de la relación de la filosofía, el arte y la libertad, elemento primordiales que llevamos como estandarte los que escribimos en este blog. Nuestro bandera de libertad nos lleva a escribir y a pensar como libres pensadores, sin serlo, pero tratando de lograrlo. 
El artículo que sigue más abajo fue escrito por el Ing. Marcelo Villalba, que es titular de la cátedra de Libre Pensamiento en la Universidad Nacional de Tucumán (UNT), tiene un doctorado en Humanidades (UNT) y es un especialista en cine, expertise que lo llevo a estar en la cátedra de Historia del Cine Argentino y Latinoamericano (UNT)

Fernando Cerutti




Ejercicios éticos sin aura


Antes las distancias eran mayores, porque el espacio se mide por el tiempo
Jorge Luis Borges

Los textos de Walter Benjamin (particularmente Filosofía de la Historia y La obra de arte en la época de su reproductibilidad técnica) nos ofrecen ciertos parámetros de encuadre para proponer que los ejercicios reflexivos liberales encuentran en el arte el ámbito propicio para su desarrollo. No sólo en lo que se refiere a la libertad creativa sino especialmente al particular ejercicio desacralizador de los movimientos modernos y postmodernos.

Para una primera aproximación esbozaremos definiciones de los temas a tratar.

Comenzaremos por decir que "Librepensador" es aquella persona que sostiene que las posiciones referentes a la verdad deben formarse sobre la base de la lógica, la razón y el empirismo, desde un análisis imparcial de los hechos y dueño de sus propias decisiones. 

Por su parte, el arte, entre su polisémica representación, persigue los mismos ejercicios desde un accionar y pensar simbólico. Que, al decir de Mircea Eliade "es consustancial al ser humano, precede al lenguaje y a la razón discursiva, ya que el símbolo revela ciertos aspectos de la realidad -los más profundos- que se niegan a cualquier otro medio de conocimiento. Imágenes, símbolos y mitos responden a una necesidad y llenan una función: dejar al desnudo las modalidades más secretas del ser."

Preguntarnos ¿qué es el arte? No sólo excede este espacio de discusión y puede arrojarnos a una aventura apasionante pero abismática. Por ello sólo nos limitaremos a reflexionar junto con Martin Heidegger cuando en su libro “Arte y Poesía” nos plantea que “el artista es el origen de la obra de arte y la obra de arte es el origen del artista. Que ninguno es sin el otro. Sin embargo, ninguno de los dos es por sí solo el sostén del otro, pues el artista y la obra son cada uno en sí y en su reciproca relación por virtud de un tercero, que es lo primordial, a saber, el arte, al cual el artista y la obra deben su nombre”.



El arte: La pintura es el arte de la representación gráfica en donde se utilizan pigmentos mezclados con distintas sustancias
Aquí me gustaría agregar que el arte es un espacio de reflexión intersubjetivo transtemporal. El artista bucea en su formación, dialoga con sus referentes ancestrales, ejercita sus betas racionales y creativas y lo propone a los espectadores. Éstos a partir de esa proposición hacen un recorrido similar y en función de sus historias, formaciones y sensibilidades particulares hacen una decodificación que entra en el curso dialógico de las manifestaciones culturales. Dando forma así a un muy variado mundo del arte.

Del cúmulo de interpretaciones y recorridos que tiene el arte y su mundo una cosa es innegociable para un artista, la Libertad. Esa que lo impulsa a huir de las negociaciones y conformismo que lo alejen de su ánimo comunicacional reflexivo y creativo. 

Es por esta condición de “sine qua non” que la libertad tiene para el artista y para el arte, que podemos establecer un estrecho vínculo con el Librepensamiento y que nos permitió titular así a estas reflexiones. 

Aquí aludimos al aura referido por Walter Benjamin en su texto "La obra de arte en la época de la reproductibilidad técnica" que escribiera en el año 1936. 

Uno de los grandes aportes de Walter Benjamin es la noción de historia propuesta por él en su Tesis N° 7 de la filosofía de la historia, cuando nos dice que “a la historia debemos pasarle el cepillo a contrapelo”, para contra restar la larga tradición de narrar los hechos en función de la posición dominante alcanzada por cualquier medio, las más de las veces en forma violenta y/o espuria. 

Esta nueva forma de mirar y de narrar expone “las estructuras conflictivas de la realidad” según las denomina Ricardo Maliandi en su libro “La ética cuestionada”. Donde expone que esas estructuras deben ser consideradas en estrecha relación con los fundamentos éticos. Ya que “dicha correlación constituye la cuestión central de la ética” y que “cuando no se le tiene en cuenta, se recae inevitablemente en posturas dogmatizadas o escépticas”.

Si el ethos puede ser considerado como una especie de tensión entre lo conflictivo y lo armónico, y la ética, siendo una búsqueda de fundamentos, es una actividad racional, entonces la ética se constituye como la aplicación de la razón al ethos.

Conceptos que cambian la concepción de la historia: Tolerancia y Librepensamiento. Aquí nos referiremos al rol del arte en esta línea de pensamiento. Veamos cómo se conectan. 

Habíamos dicho que un librepensador forma sus ideas referidas a lo verdadero sobre la base del pensamiento lógico, racional y empírico. Dejando de lado la revelación, la intuición, los dogmas y los autoritarismos para hacer un análisis imparcial de los hechos siendo dueño de sus decisiones.

A la luz de las situaciones actuales de la vida en sociedad, hoy implica un esfuerzo enorme ser un librepensador. A las tradicionales presiones eclesiásticas, que los distintos credos vienen ejerciendo sobre las sociedades, a las que tratan de imponer sus dogmas sectoriales, se agregan otros factores de dominación tales como el capital y los medios masivos de comunicación.

En relación a los medios masivos de comunicación que, como fenómeno mundial, presentan y representan la realidad desde una posición dominante construyendo un discurso hegemónico, Noam Chomsky ya nos advirtió en el punto 10 de su “Decálogo de la manipulación mediática” que esas estrategias se basan en:

“Conocer a los individuos mejor de lo que estos se conocen a sí mismos. En los últimos 50 años, los avances acelerados de la ciencia han generado una brecha creciente entre los conocimientos del público y los acontecimientos poseídos y utilizados por las élites dominantes. Gracias a la biología, la neurobiología y la psicología aplicada, el "sistema" ha disfrutado de un conocimiento avanzado del ser humano, tanto de forma física como psicológica. El sistema ha conseguido conocer mejor al individuo común de lo que éste se conoce a sí mismo. Esto significa que, en la mayoría de los casos, el sistema ejerce un control y un poder sobre los individuos mayor que el de los individuos sobre sí mismos.”





En este punto podemos decir que tanto el arte como el librepensamiento tienen por objeto contribuir al desarrollo del bienestar general del ser humano. No son meras disquisiciones de mayor o menor talento o creatividad, monádicas y solipsistas para vanagloria personal o petulancia sectorial. Escapan -deben escapar- de las autocomplacencias y de los regodeos elitistas.

En el texto mencionado Walter Benjamin reflexiona sobre el significado de la unicidad y singularidad de la obra de arte y se pregunta ¿qué es lo que hace especial a la obra de arte? Y concluye: “su aura”

A la que define como: “Esa lejanía que nos impone a los espectadores por más cerca que de ella nos encontremos”

Esta aura está dada por su irrepetibilidad, su unicidad. Pero la primer aura se lo da, en tradición, el valor de culto que tenían las primeras obras de arte (tradición que se mantiene en el arte religioso), dado por su origen sagrado y ritualístico. 

Recordemos que las pinturas en Altamira y en las otras cavernas tenían la función sagrada de ayudar a esas manos en la cacería de esos animales, allí representados. Es decir que contribuían a la generación de una atemporalidad sagrada propia de los ritos místicos.

La reproducibilidad corrompe el aura al instaurar un “aquí y ahora” de la imagen, es decir una temporalidad. Le quita lo sagrado para introducirla en la profanidad.

Esta desacralización de la obra de arte llegó a su epítome con Marcel Duchamp, cuando presentó su obra “La fontaine”. Un urinario colgado al revés y presentado en el Salón de arte organizado por la Sociedad de artistas independientes de New York en el año 1917.

Esta obra de arte, que ahora es la idea y no el objeto material, es la que ha revolucionado y cambiado para siempre el tradicional modo de entender el arte. Quitándole toda literalidad al objeto artístico y reafirmando su lugar metafórico.

Este arte interpela nuestra propia existencia y, más allá de movilizar resortes de la sensibilidad y la emoción, nos compele a adentrarnos en nuestros propios conflictos y a preguntarnos por el sentido de nuestra existencia.

Es decir que desde una perspectiva Benjaminiana la desacralización de la obra de arte, la pérdida de su aura, abre tantas historias como espectadores haya, a quienes pone, ahora, en el rol de protagonistas centrales de esas historias.

De modo que la reproductibilidad técnica, primero con la fotografía, luego con la fotocopia, hasta alcanzar hoy un grado universal de visualidad con la circulación incesante de las imágenes en los dispositivos tecnológicos con los que hoy contamos (teléfonos móviles), ha llevado a la obra de arte a un nivel de cotidianeidad y temporalidad absolutas. Incluso sabiendo que ignoramos los nuevos paradigmas que el indetenible desarrollo tecnológico nos depara.

Podríamos concluir que el librepensamiento y el arte son ejercicios colectivos, dinámicos e indetenibles. Que con el avance tecnológico ambos perdieron su aura, ambos dejaron de pertenecer a las élites dominantes. Ambos están ya inmersos en la conciencia social que persigue la inclusión, el progreso y la distribución de saberes. Ambos perdieron su lejanía y se nos acercan para acercarnos como seres intersubjetivos. Como seres cercanos y temporales.




Autor: Marcelo Villalba

6 de septiembre de 2018

Rasgos de excelencia de un franquiciante

Les hablo como gerente de franchising y franquiciado, roles adoptados en mis primeros pasos de la vida profesional, que por ser los primeros no fueron para nada pasajeros. Por lo contrario, en esa etapa me formé como consultor empresarial, y es de allí donde conservo excelentes amigos como Gerardo Saporosi, el autor del artículo que sigue más abajo.

Muchas cadenas de franchising han cerrado, sin haber vivido más de 5 años, y esta duración efímera se relaciona por el pensamiento, las decisiones, y el asesoramiento. El primero tiene que ver con los modelos mentales que tuvieron y tienen quienes lideran negocios y de allí se configura el tipo de organización que podrán conseguir y desarrollar. No tiene que ver con procesos sino con management, no es sólo liderarse a uno mismo sino también construir red, marca y valor. 

Lic. Fernando Cerutti

Gerardo Saporosi cerrando un acuerdo global de expansión de una franquicia que asesora.


Rasgos de excelencia de un franquiciante

Se ha escrito tanto sobre la necesidad de estandarizar los procesos que pareciera que es eso lo único que hace falta para poder iniciar una cadena de franquicias. Sin lugar a dudas, hace falta construir un buen sistema interconectado de procesos que permita que alguien que no conoce el negocio pueda manejarlo como sus fundadores. Pero pensar que con desarrollar un buen manual de operaciones está todo resuelto, equivale a pensar que una vez construido un auto de Fórmula 1 (obra maestra y exquisita de la ingeniería), cualquiera puede pilotearlo y mantenerlo en pista. Y sabemos que, para cualquiera que lo haya intentado, eso no es así.

Manejar una cadena de franquicias es un proceso dinámico que requiere mucho más que manuales y sistemas, aunque estos son condición sine qua non.

Una cadena exitosa requiere de un franquiciante que esté preparado para ser franquiciante. En Pasión Entrepreneur, mi primer libro (1991), escribí "todo negocio tiene éxito o fracasa pura y exclusivamente por las personas que lo manejan, y el mismo negocio, en manos de dos personas diferentes, tiene resultados diferentes". He comprobado muchas veces esto a lo largo de mi carrera de 30 años en la industria de las franquicias.

Por un lado se "atrae" a potenciales franquiciados con promesas dudosas de "éxito asegurado" o "rentabilidad asegurada", o porque los alquileres están bajos como producto del ajuste, o con la tan novedosa como curiosa "franquicias para mujeres" (?!) (Increíble discriminación, las "otras", ¿no eran para mujeres?), pero como contrapartida en muchos casos no se observa la excelencia necesaria que requiere un sistema de franchising de parte del franquiciante.

Por supuesto, existen propuestas muy profesionales que se llevan a cabo con total dedicación y compromiso. Sin embargo, una vez lanzado el proyecto de franquicias, y habiendo alcanzado un nivel relativo de éxito, nunca se puede sacar el pie del acelerador, porque en todo proceso dinámico, el tiempo es crucial para mantener el estado del sistema, y de eso se trata la excelencia en el liderazgo de la empresa. En el medio de la inestabilidad propia que generan los adelantos (¡diarios!) de la tecnología, los cambios en los hábitos de consumo, la irrupción de una nueva generación de consumidores con códigos a veces desconocidos por empresarios que aún son muy jóvenes como para ser considerados "viejos", si no se adapta permanentemente el modelo de negocios de la franquicia para que siga siendo rentable y atractivo, y no se ejerce un liderazgo de excelencia desde el franquiciante, los problemas van a ser muy evidentes y muchos negocios van a desaparecer. Vuelvo al principio, la estandarización de los procesos no es suficiente.



Aquí sintetizo, de acuerdo a mi criterio, algunas características que definen a un franquiciante excelente.

1- Incorporar franquiciados de calidad. Me referí a esto en un artículo reciente. Esto es el comienzo de todo. No podemos esperar que el Fórmula 1 diseñado con tanto esmero pueda ser piloteado con una performance profesional por un piloto que no reúne las condiciones necesarias. Esto puede parecer duro, pero por incorporar franquiciados que no están a la altura de la cadena, podemos estar poniendo en peligro todo el trabajo de construcción de marca de tantos años y dejando en la calle a muchas personas que sí están preparadas y comprometidas. . Es muy importante que el franquiciante tenga redactado un prolijo perfil del franquiciado necesario para su sistema, y que lo atraiga con mecanismos profesionales, sabiendo adonde puede encontrarlo y como debe aproximarse a él, con un lenguaje claro, creíble y adulto, no con estupideces como la del "éxito asegurado". No debe perderse de vista que vender una franquicia no es como vender papas o zanahorias. Estamos cambiando la vida de una persona y de su entorno familiar por muchos años, y no podemos hacerlo sin el compromiso necesario.

2- Aconsejar y apoyar al franquiciado como una rutina más del sistema. Muchas veces, desde el mismo día de la inauguración, el franquiciado se siente totalmente solo frente a un mundo hostil y desconocido. Aun cuando haya recibido un entrenamiento de excelencia, no puede esperarse que pueda resolver todos los conflictos que van a presentársele en los próximos días, especialmente durante el período conocido como la curva de aprendizaje. El franquiciante debe ser coach, mentor, director técnico, y todas las palabras que se inventaron para definir este proceso de consigliere (¿te acordás del papel de Robert Duval en El Padrino?). Acá quiero hacer una salvedad importante. Este trabajo de "apoyo" permanente debe ser hecho persona a persona, es decir, el franquiciante debe ser algo así como el médico clínico de la familia. Cada paciente es un mundo diferente, por lo tanto, no se puede dar el mismo consejo ni recetar la misma práctica a todos los franquiciado en general. Hace falta que el franquiciante conozca a fondo cada historia familiar del franquiciado y lo trate en consecuencia. Además, cada franquiciado de la cadena se encuentra en una etapa diferente a la del otro, por lo tanto, hay que aconsejarlo de manera diferente. Los franquiciados tienen diferentes situaciones financieras, diferentes situaciones familiares, diferentes relaciones personales con el franquiciante y diferentes aspiraciones. Hay que estar en cada historia para mantener la excelencia. ¿Qué no se puede? Bueno, por algo hay negocios que tienen éxito y otros que fracasan.

3- Tomarse en serio las propuestas de los franquiciados. Es cierto, muchas veces los franquiciados proponen cosas que resultan muy disruptivas para el sistema. Pero otras veces sus propuestas son muy adecuadas para el territorio. Un líder fuerte debe saber entender los mensajes de cada territorio. Esto se hace muy evidente cuando la franquicia se encuentra en varios países de diferentes culturas. En medio de la inestabilidad permanente de nuestro país, en gran cantidad de ocasiones es necesario encontrar formas de adaptar el sistema y armar nuevos caminos para aumentar la facturación y la rentabilidad de cada franquicia. Cada franquiciado sabe más cosas de su territorio que los franquiciantes, y es necesario trabajar muy de cerca cada nueva propuesta. Probablemente puedan encontrarse caminos para no alterar el sistema como un todo y seguir construyendo marca con nuevas propuestas.

4- Hacer sentir a los franquiciados la marca en la sangre. Me sorprende ver que muchos franquiciantes no tienen escrito en sus manuales el concepto de marca, el producto imaginario, el posicionamiento, la definición clara del target, qué es lo que los diferencia de los competidores, las ventajas competitivas, y qué es lo que pretenden que los clientes de cada una de sus franquicias sientan cuando compran la marca. Algunos dicen "nuestra marca es una propuesta joven e innovadora", como si las demás no lo fueran. Y cuando se les pregunta qué tiene la marca que no pueden copiar los competidores, no saben que decir, o dicen "la calidad de nuestros servicio" , como si eso no fuera fácil de copiar. La pasión por la marca es la componente más importante de un franquiciado para ser exitoso, y no puede pretenderse pasión por una marca que no se entiende. Así que hay que escribir claramente cuál es el concepto de la marca y hacer entender al franquiciado y a su personal cómo se traducen esas palabras en la práctica de cada día de trabajo.



5- Liderar para crear líderes. Cada franquiciado debería ser el líder que el franquiciante necesita en cada territorio. Por eso, el franquiciante debe liderar para crear líderes y no empleados de la marca. Esto significa un sutil trabajo que mezcla la honestidad, la confianza en sí mismo, la autoestima, el impulso empresario, la credibilidad, la ternura, el agradecimiento y el coraje. Con esas premisas, que se conocen con el nombre de integridad, se construye una marca y se las diferencia de las "no-marcas" pensadas solamente como un mecanismo de distribución de mercaderías de poco valor marcario. Uno se da cuenta de inmediato, cuando entra a un negocio, si al frente hay un líder o no, y si vale la pena comprar esa marca, con todo lo que significa de producto físico, imaginario y económico. El franquiciado respeta al líder creíble porque sabe que lo que está haciendo es beneficioso para la marca y para la cadena. Un líder debe compartir con sus franquiciados toda la información importante, y mostrarse comprensivo con los problemas de cada franquicia como parte de su trabajo. Las marcas importantes tienen verdaderos líderes como soporte.

El consumidor va a elegir cuidadosamente su compra y va a penalizar fuertemente a las "no-marcas". Eso ya está ocurriendo y es muy visible. No solo el entorno inestable es el responsable de la desaparición de esos negocios que dejaron libres el local que ahora se puede alquilar a bajo valor.




31 de agosto de 2018

Primera edición de la Diplomatura DIDIE en UCES

Este viernes concluimos la primera edición de la Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas (DIDIE) en la Universidad UCES.



Luego de haber renovado el programa y convocado a un nuevo equipo docente, logramos la convocatoria necesaria para abrir este nuevo proyecto académico.

Tuvimos participantes de Argentina, Uruguay y Perú, quienes compartieron 5 días intensivos de aprendizaje transformador. El eje del programa es la Innovación y cómo pueda aplicarse a la Estrategia, la Globalización, la Agilidad, el Mercado y el Compromiso.



El equipo docente estuvo compuesto por Fernando Cerutti (director académico), Mariano Morresi (coordinador académico), Marcelo Wiñazky, Daniel Sachi y Alejandro Lang

Se dictó en una de las sedes céntricas de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales y contó con el aval organizativo de la Escuela de Negocios (EN-UCES)

Compartimos algunas imágenes de esta flamante experiencia educativa, que nos permite explorar otros terrenos, temas y relaciones profesionales.










Pronto tendremos novedades sobre próximas ediciones.



18 de julio de 2018

Usar un ciclo de retroalimentacion para iniciar la estrategia corporativa

La estrategia se desarrolla en un feedback continuo, es tanto deliberada como emergente, trayectorias de aprendizaje que van confluyendo en el tiempo. Esta forma sistémica de entender la estrategia se combina muy bien con las ideas de Lean Startup, pero también con todo el paradigma japonés de la gestión. Buscando una manera de combinar ambas ideas, presentamos una traducción especial de un artículo del experto Dan Toma. A partir de preguntas, hipótesis, experimentos y aprendizajes puede irse construyendo la estrategia empresaria.


Usar un ciclo de retroalimentacion para iniciar la estrategia corporativa


Aunque parecía revolucionario cuando salió en 2011, el ciclo de retroalimentación 'construir-medir-aprender' de Lean Startup no era tan nuevo. Durante décadas, el movimiento de lean manufacturing ha evangelizado loops similares. Los más notables fueron: 

• el ciclo de Deming: planear-hacer-estudiar-actuar (de William E. Deming

• el ciclo TPS: observar-planear-hacer-chequear-ajustar (del Sistema de Producción de Toyota

Probablemente las dos principales contribuciones del movimiento Lean Startup fueron que, por un lado, estaba cambiando la conversación de mejora continua desde la línea de producción hacia el desarrollo empresarial. Y, por otro lado, que estaba haciendo popular el método científico

Con los equipos de productos cada vez más seguros utilizando el método científico para sus decisiones, también se necesita un cambio a nivel de estrategia corporativa. El cambio de la estrategia basada en la fe a la basada en la evidencia es crucial si los equipos de productos y la junta deben hablar el mismo idioma. 

Los ejecutivos no tienen manera de predecir confiablemente el futuro de sus respectivas industrias. Por lo tanto, cuando se trata de crear una estrategia, uno de dos comportamientos se activa. Ignorar la mezcla 'mortal' de opacidad y complejidad, lo que resulta en crear una estrategia 'basada en la fe'. O bien rendirse, declarar la situación como demasiado complicada para tomar una decisión y optar por una malinterpretada (y ad-hoc) "estrategia emergente". 

Emplear la ayuda de un ciclo continuo de retroalimentación en la formulación de la estrategia es más fácil de lo que parece. La forma más sencilla de hacerlo es obtener respuestas para las preguntas de cada etapa del loop. Para ejemplificar esto, usaré el ciclo OPHCA ya que, en mi opinión, es lo más cercano al método científico. 

Para la etapa Observar, un equipo de estrategia debe encontrar la respuesta a: ¿Dónde está la empresa hoy? 

Planear: ¿Qué quiere lograr la empresa? ¿Dónde quiere estar la empresa? ¿Por qué la compañía quiere estar allí? 

Hacer: ¿Cómo llegará la empresa adonde quiere estar? ¿Qué capacidades, sistema de gestión y/o estructuras necesita la compañía para cumplir con la visión? 

Chequear: ¿Cómo mediremos nuestro progreso? ¿Cómo se ve el éxito? A corto plazo, mediano plazo, largo plazo. 

Ajustar: ¿Podrá la empresa transformarse continuamente utilizando las nuevas capacidades, el sistema de gestión y/o estructuras? 

Como probablemente haya visto, las preguntas están interconectadas. Por lo tanto, las respuestas deben ser coherentes entre sí y reforzarse mutuamente. 

La clave para usar un ciclo de retroalimentación en la formulación de la estrategia es la humildad. La mayoría de las respuestas, especialmente en las fases 'Planear' y 'Hacer' son suposiciones que deben probarse, no verdades absolutas. Por lo tanto, el proceso de formulación de la estrategia se va convirtiendo en un experimento. Donde con cada iteración aumenta el grado de confianza en la estrategia. 

Acercarse a la estrategia como un proceso iterativo puede sonar intimidante. Pero en ausencia de una bola de cristal, un bucle de retroalimentación continua podría hacer el truco. Ahorrando tiempo y frustración, esta forma iterativa de abordar la estrategia tiene el potencial de convertirse en una nueva fuente de ventaja competitiva.



Autor: Dan Toma. Consultor y speaker especializado en innovación, autor de "The Corporate Startup"

13 de julio de 2018

PIDE Septiembre 2018: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos abriendo en septiembre la 12ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, luego del éxito obtenido en febrero. Se trata del PIDE: Curso de Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.



El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. Los temas que conforman el programa fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin contar con valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 18 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de sus modelos de negocios, de su identidad y de su rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desafíos del Desarrollo Estratégico, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes, todos referentes en sus temáticas.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 24 de septiembre y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la nueva sede de la Universidad de Belgrano.


Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí


Fecha y Sede:
  • 24 al 28 de septiembre de 2018
  • Lunes a viernes de 9 a 18 hs
  • Tucumán 1489, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:
  • Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
  • Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:
  • Analizar los negocios emergentes de Latinoamérica.
  • Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
  • Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis.
  • Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
  • Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
  • Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
  • Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.
  • Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos:
  1. Desafíos del Desarrollo Estratégico
  2. Innovación Estratégica
  3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio
  4. Equipos de Alto Rendimiento
  5. Gestión Estratégica de los RRHH

Inicio: 24 de septiembre. Vacantes limitadas.


Beneficios para alumnos:
  • Un repositorio digital con materiales completos de estudio y recuerdo.
  • Todos los materiales impresos de uso en el aula.
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
  • Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
  • Refrigerios durante el horario de cursada.
  • Posibilidad de utilizar las instalaciones para actividades empresariales.
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
  • Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
  • Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.


Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí


Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

Foto del grupo de alumnos del PIDE febrero 2018 en la entrada de la Torre de Universidad de Belgrano.


Informes e inscripciones:
Depto de Estudios de Posgrado
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Tel: +54 11 2084-6126

11 de julio de 2018

Cómo sucede la innovación

¿Acaso existe una fórmula trasladable de Silicon Valley a las pymes de todo el mundo? Aunque es un polo innovador global pareciera ser que las prácticas y herramientas no son nada extrañas, sólo el contexto donde se las aplica es diferente. Y en lo contextual principalmente podemos incidir en lo que ocurre dentro de la empresa y en sus vínculos con jugadores clave. Por esto el management estratégico es el moldeador de las oportunidades de innovar en procesos, productos, negocios y cultura. La líder de PwC Vicky Huff se encuentra trabajando en un espacio de su consultora para encontrar y desarrollar innovaciones y nos ofrece algunas perspectivas al respecto. Hemos traducido especialmente este artículo, que sirve como punto de partida para el proyecto de creación organizacional. 



Cómo sucede la innovación


Cuando vives y trabajas en Silicon Valley y hablas de ello con personas que no lo hacen, te acostumbras a una mirada en sus ojos que suplica: "¿Cuál es la salsa secreta?" La gente sabe que es allí donde ocurre la innovación, y muchos quieren saber cómo pueden hacer que también suceda donde trabajan. 

Es ciertamente un célebre centro de actividad, con una sólida red de profesionales capacitados e inversiones que generan buenas ideas. Pero de ninguna manera tiene un monopolio global sobre la innovación. La tecnología está empujando a los jugadores tradicionales de todo el mundo a adaptarse y transformarse o arriesgarse a la irrelevancia. 

Entonces, lo que le diría a cualquiera que esté buscando respuestas sobre cómo ocurre la innovación es que no se trata de ciencia espacial. A menudo se trata de abordar un problema con la curiosidad y la mente abierta de un niño. Pero la rutina cotidiana del entorno de trabajo moderno puede destruir ese tipo de creatividad. La innovación, como un jardín, no crecerá por sí misma. Necesitamos plantar semillas y tratarlas con cuidado, para crear no solo un jardín sino también un ecosistema. Ese es el tipo de innovación que se sostiene y se regenera a sí misma. La innovación es una mentalidad, no una tecnología, un producto o una solución. Y requiere tiempo, compromiso e inversión. 

Es un punto cercano a mi corazón, ya que PwC acaba de completar su séptimo Global Innovation Challenge en Tokio. El desafío ofrece a nuestra gente la oportunidad de presentar ideas para nuevos servicios y soluciones en las que podemos invertir y desarrollar. Unos 2.500 innovadores de PwC de 74 territorios participaron en el desafío de 2018 durante un período de cinco semanas. Desde que comenzó el evento anual, hemos invertido en ideas que han ofrecido nuevas soluciones a clientes que incluyen drones, sistemas de pago y modelos de trabajo. 

Como incluso los innovadores de más alto perfil le dirán, no existe una fórmula secreta para las grandes ideas. Pero lo que la investigación y la realidad muestran es que existen numerosas herramientas que las organizaciones, y las personas, pueden aprovechar. Aquí hay cinco que encontramos particularmente poderosas: 

Aproveche el poder del orgullo: la innovación comienza con las personas. El orgullo de su trabajo y su organización es una poderosa fuerza motivadora y creativa. La investigación realizada por el Centro Katzenbach de PwC muestra que "la energía emocional impulsa a los empleados a ir más allá, independientemente de los incentivos externos, como la compensación y los beneficios", creando un ciclo de energía y motivación que se repite. 

Haga de la falla una opción: las ideas y soluciones preconcebidas pueden bloquear la innovación y el cambio. El líder de la Práctica de Servicios Digitales de PwC dice que uno debe estar dispuesto a asumir riesgos y aceptar la incertidumbre y el potencial de fracaso inherente a dichos riesgos. 

Repiense la cultura de su empresa: la cultura organizacional no es lo mismo que el involucramiento de los empleados. Como señala un experto de PwC, la primera para algunos es "sinónimo de comida gratis, mesas de metegol y otras ventajas laborales". El otro es acerca del empoderamiento para tomar decisiones, la libertad para innovar y el equilibrio entre el trabajo y la vida. La clave para desbloquear el rendimiento a través de su cultura organizacional es alinear la cultura de su empresa con las prioridades del negocio. 

Sitúe a su cliente en el centro de la innovación: la pregunta en el corazón del Desafío de Innovación Global de PwC es: ¿Qué valor está entregando? Los estrategas de PwC sugieren que ya no es suficiente con enfocarse en los clientes. Para mantenerse a la vanguardia, debe estar pensando en la experiencia a largo plazo: el valor que desea crear para sus clientes elegidos durante un período de tres a cinco años. 

Flexibilidad para crecer: la innovación no ocurre necesariamente entre las 9 am y las 5 pm, así que considere cómo la flexibilidad puede desempeñar un papel en la estrategia de su organización para aprovechar las mejores habilidades de las personas, sin importar dónde y cuándo funcionen. Un CEO ofrece su perspectiva sobre cómo este enfoque lo abre a grupos de talentos más amplios, no solo ideas.



Autora: Vicky Huff. Líder global para nuevos negocios de PwC

29 de junio de 2018

Tres talleres en Ciudad del Este

Los invitamos a participar de tres talleres estratégicos que estaremos dictando en Ciudad del Este, Paraguay.

Se dictarán como parte de las actividades académicas que co-creamos con Fundación Denuo e Imbuya

Son coordinados por los docentes del PIDE - Posgrado Internacional en Dirección Estratégica, todos ellos directores de posgrado en Universidad de Belgrano y otras universidades.

Se realizarán los sábados por la tarde, de 15 a 19 hs, en Casa Alamanda.

A continuación la información de cada uno:

Curso Taller: "Marca Empleador - Marketing para RRHH" por Andrea Linardi. Sábado 21 de julio.


Curso: "Tendencias de Consumo y Estrategias Comerciales" por Mariano Morresi. Sábado 28 de julio.


Curso: "Estrategia Competitiva en Entornos VICA" por Fernando Cerutti. Sábado 18 de agosto.




24 de mayo de 2018

DIDIE 2018: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas

Queremos contarles de un nuevo proyecto académico en una nueva Universidad que nos ha convocado. Se trata de una propuesta de aprendizaje renovada y enfocada en desafíos urgentes. 

En agosto estamos lanzando la DIDIE: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas, en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES)



La DIDIE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, enfocado en innovar en la forma de pensar y hacer Management, Estrategia y Marketing, aplicables a distintos tipos de empresas y contextos y con un perfil latinoamericano.

Es una diplomatura inmersiva que le enseñará cómo motorizarse hacia otros escenarios con una metodología ágil y holística para la gestión. Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 17 países. 

Creemos que un desarrollo caótico como el de los actuales escenarios exige Aprendizaje continuo, exige avanzar, variar y comprometerse, exige Innovación en cada aspecto de la empresa.



Estaremos dictando el PIDE a partir del 27 de agosto y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede céntrica de la UCES.


Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí


Fecha y Lugar:
  • 27 al 31 de agosto de 2018
  • Lunes a viernes de 9 a 18 hs
  • Paraguay 1338, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:
  • Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
  • Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:
  • Gestionar la Empresa en el paradigma 2.0.
  • Desarrollar Estrategias de Negocios innovadoras.
  • Analizar activamente a la Competencia y los Clientes.
  • Promover un Liderazgo participativo, consciente y facilitador.
  • Ejecutar Negocios en los Mercados Globales.
  • Concebir al Marketing como filosofía estratégica.
  • Involucrar a los Equipos en la Gestión del Cambio. 
  • Transformarse en Empresarios y Gerentes Ágiles.
  • Entender sistémicamente el Entorno Internacional.
  • Aprender mediante el análisis de Casos, el debate grupal y las metodologías participativas.

Módulos:
  1. Innovación y Estrategia.
  2. Innovación Mercado.
  3. Innovación y Compromiso.
  4. Innovación y Agilidad.
  5. Innovación y Globalización.

Beneficios para alumnos:
  • Un CD con materiales completos de estudio y recuerdo.
  • Todos los materiales impresos de uso en el aula.
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
  • Refrigerios durante el horario de cursada.
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
  • Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
  • Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.


Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí









Ver más información en http://www.uces.edu.ar/carreras-escuela-negocios/negocios/diplomatura-internacional-direccion-innovadora-empresas-2/
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