6 de septiembre de 2018

Rasgos de excelencia de un franquiciante

Les hablo como gerente de franchising y franquiciado, roles adoptados en mis primeros pasos de la vida profesional, que por ser los primeros no fueron para nada pasajeros. Por lo contrario, en esa etapa me formé como consultor empresarial, y es de allí donde conservo excelentes amigos como Gerardo Saporosi, el autor del artículo que sigue más abajo.

Muchas cadenas de franchising han cerrado, sin haber vivido más de 5 años, y esta duración efímera se relaciona por el pensamiento, las decisiones, y el asesoramiento. El primero tiene que ver con los modelos mentales que tuvieron y tienen quienes lideran negocios y de allí se configura el tipo de organización que podrán conseguir y desarrollar. No tiene que ver con procesos sino con management, no es sólo liderarse a uno mismo sino también construir red, marca y valor. 

Lic. Fernando Cerutti

Gerardo Saporosi cerrando un acuerdo global de expansión de una franquicia que asesora.


Rasgos de excelencia de un franquiciante

Se ha escrito tanto sobre la necesidad de estandarizar los procesos que pareciera que es eso lo único que hace falta para poder iniciar una cadena de franquicias. Sin lugar a dudas, hace falta construir un buen sistema interconectado de procesos que permita que alguien que no conoce el negocio pueda manejarlo como sus fundadores. Pero pensar que con desarrollar un buen manual de operaciones está todo resuelto, equivale a pensar que una vez construido un auto de Fórmula 1 (obra maestra y exquisita de la ingeniería), cualquiera puede pilotearlo y mantenerlo en pista. Y sabemos que, para cualquiera que lo haya intentado, eso no es así.

Manejar una cadena de franquicias es un proceso dinámico que requiere mucho más que manuales y sistemas, aunque estos son condición sine qua non.

Una cadena exitosa requiere de un franquiciante que esté preparado para ser franquiciante. En Pasión Entrepreneur, mi primer libro (1991), escribí "todo negocio tiene éxito o fracasa pura y exclusivamente por las personas que lo manejan, y el mismo negocio, en manos de dos personas diferentes, tiene resultados diferentes". He comprobado muchas veces esto a lo largo de mi carrera de 30 años en la industria de las franquicias.

Por un lado se "atrae" a potenciales franquiciados con promesas dudosas de "éxito asegurado" o "rentabilidad asegurada", o porque los alquileres están bajos como producto del ajuste, o con la tan novedosa como curiosa "franquicias para mujeres" (?!) (Increíble discriminación, las "otras", ¿no eran para mujeres?), pero como contrapartida en muchos casos no se observa la excelencia necesaria que requiere un sistema de franchising de parte del franquiciante.

Por supuesto, existen propuestas muy profesionales que se llevan a cabo con total dedicación y compromiso. Sin embargo, una vez lanzado el proyecto de franquicias, y habiendo alcanzado un nivel relativo de éxito, nunca se puede sacar el pie del acelerador, porque en todo proceso dinámico, el tiempo es crucial para mantener el estado del sistema, y de eso se trata la excelencia en el liderazgo de la empresa. En el medio de la inestabilidad propia que generan los adelantos (¡diarios!) de la tecnología, los cambios en los hábitos de consumo, la irrupción de una nueva generación de consumidores con códigos a veces desconocidos por empresarios que aún son muy jóvenes como para ser considerados "viejos", si no se adapta permanentemente el modelo de negocios de la franquicia para que siga siendo rentable y atractivo, y no se ejerce un liderazgo de excelencia desde el franquiciante, los problemas van a ser muy evidentes y muchos negocios van a desaparecer. Vuelvo al principio, la estandarización de los procesos no es suficiente.



Aquí sintetizo, de acuerdo a mi criterio, algunas características que definen a un franquiciante excelente.

1- Incorporar franquiciados de calidad. Me referí a esto en un artículo reciente. Esto es el comienzo de todo. No podemos esperar que el Fórmula 1 diseñado con tanto esmero pueda ser piloteado con una performance profesional por un piloto que no reúne las condiciones necesarias. Esto puede parecer duro, pero por incorporar franquiciados que no están a la altura de la cadena, podemos estar poniendo en peligro todo el trabajo de construcción de marca de tantos años y dejando en la calle a muchas personas que sí están preparadas y comprometidas. . Es muy importante que el franquiciante tenga redactado un prolijo perfil del franquiciado necesario para su sistema, y que lo atraiga con mecanismos profesionales, sabiendo adonde puede encontrarlo y como debe aproximarse a él, con un lenguaje claro, creíble y adulto, no con estupideces como la del "éxito asegurado". No debe perderse de vista que vender una franquicia no es como vender papas o zanahorias. Estamos cambiando la vida de una persona y de su entorno familiar por muchos años, y no podemos hacerlo sin el compromiso necesario.

2- Aconsejar y apoyar al franquiciado como una rutina más del sistema. Muchas veces, desde el mismo día de la inauguración, el franquiciado se siente totalmente solo frente a un mundo hostil y desconocido. Aun cuando haya recibido un entrenamiento de excelencia, no puede esperarse que pueda resolver todos los conflictos que van a presentársele en los próximos días, especialmente durante el período conocido como la curva de aprendizaje. El franquiciante debe ser coach, mentor, director técnico, y todas las palabras que se inventaron para definir este proceso de consigliere (¿te acordás del papel de Robert Duval en El Padrino?). Acá quiero hacer una salvedad importante. Este trabajo de "apoyo" permanente debe ser hecho persona a persona, es decir, el franquiciante debe ser algo así como el médico clínico de la familia. Cada paciente es un mundo diferente, por lo tanto, no se puede dar el mismo consejo ni recetar la misma práctica a todos los franquiciado en general. Hace falta que el franquiciante conozca a fondo cada historia familiar del franquiciado y lo trate en consecuencia. Además, cada franquiciado de la cadena se encuentra en una etapa diferente a la del otro, por lo tanto, hay que aconsejarlo de manera diferente. Los franquiciados tienen diferentes situaciones financieras, diferentes situaciones familiares, diferentes relaciones personales con el franquiciante y diferentes aspiraciones. Hay que estar en cada historia para mantener la excelencia. ¿Qué no se puede? Bueno, por algo hay negocios que tienen éxito y otros que fracasan.

3- Tomarse en serio las propuestas de los franquiciados. Es cierto, muchas veces los franquiciados proponen cosas que resultan muy disruptivas para el sistema. Pero otras veces sus propuestas son muy adecuadas para el territorio. Un líder fuerte debe saber entender los mensajes de cada territorio. Esto se hace muy evidente cuando la franquicia se encuentra en varios países de diferentes culturas. En medio de la inestabilidad permanente de nuestro país, en gran cantidad de ocasiones es necesario encontrar formas de adaptar el sistema y armar nuevos caminos para aumentar la facturación y la rentabilidad de cada franquicia. Cada franquiciado sabe más cosas de su territorio que los franquiciantes, y es necesario trabajar muy de cerca cada nueva propuesta. Probablemente puedan encontrarse caminos para no alterar el sistema como un todo y seguir construyendo marca con nuevas propuestas.

4- Hacer sentir a los franquiciados la marca en la sangre. Me sorprende ver que muchos franquiciantes no tienen escrito en sus manuales el concepto de marca, el producto imaginario, el posicionamiento, la definición clara del target, qué es lo que los diferencia de los competidores, las ventajas competitivas, y qué es lo que pretenden que los clientes de cada una de sus franquicias sientan cuando compran la marca. Algunos dicen "nuestra marca es una propuesta joven e innovadora", como si las demás no lo fueran. Y cuando se les pregunta qué tiene la marca que no pueden copiar los competidores, no saben que decir, o dicen "la calidad de nuestros servicio" , como si eso no fuera fácil de copiar. La pasión por la marca es la componente más importante de un franquiciado para ser exitoso, y no puede pretenderse pasión por una marca que no se entiende. Así que hay que escribir claramente cuál es el concepto de la marca y hacer entender al franquiciado y a su personal cómo se traducen esas palabras en la práctica de cada día de trabajo.



5- Liderar para crear líderes. Cada franquiciado debería ser el líder que el franquiciante necesita en cada territorio. Por eso, el franquiciante debe liderar para crear líderes y no empleados de la marca. Esto significa un sutil trabajo que mezcla la honestidad, la confianza en sí mismo, la autoestima, el impulso empresario, la credibilidad, la ternura, el agradecimiento y el coraje. Con esas premisas, que se conocen con el nombre de integridad, se construye una marca y se las diferencia de las "no-marcas" pensadas solamente como un mecanismo de distribución de mercaderías de poco valor marcario. Uno se da cuenta de inmediato, cuando entra a un negocio, si al frente hay un líder o no, y si vale la pena comprar esa marca, con todo lo que significa de producto físico, imaginario y económico. El franquiciado respeta al líder creíble porque sabe que lo que está haciendo es beneficioso para la marca y para la cadena. Un líder debe compartir con sus franquiciados toda la información importante, y mostrarse comprensivo con los problemas de cada franquicia como parte de su trabajo. Las marcas importantes tienen verdaderos líderes como soporte.

El consumidor va a elegir cuidadosamente su compra y va a penalizar fuertemente a las "no-marcas". Eso ya está ocurriendo y es muy visible. No solo el entorno inestable es el responsable de la desaparición de esos negocios que dejaron libres el local que ahora se puede alquilar a bajo valor.




31 de agosto de 2018

Primera edición de la Diplomatura DIDIE en UCES

Este viernes concluimos la primera edición de la Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas (DIDIE) en la Universidad UCES.



Luego de haber renovado el programa y convocado a un nuevo equipo docente, logramos la convocatoria necesaria para abrir este nuevo proyecto académico.

Tuvimos participantes de Argentina, Uruguay y Perú, quienes compartieron 5 días intensivos de aprendizaje transformador. El eje del programa es la Innovación y cómo pueda aplicarse a la Estrategia, la Globalización, la Agilidad, el Mercado y el Compromiso.



El equipo docente estuvo compuesto por Fernando Cerutti (director académico), Mariano Morresi (coordinador académico), Marcelo Wiñazky, Daniel Sachi y Alejandro Lang

Se dictó en una de las sedes céntricas de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales y contó con el aval organizativo de la Escuela de Negocios (EN-UCES)

Compartimos algunas imágenes de esta flamante experiencia educativa, que nos permite explorar otros terrenos, temas y relaciones profesionales.










Pronto tendremos novedades sobre próximas ediciones.



18 de julio de 2018

Usar un ciclo de retroalimentacion para iniciar la estrategia corporativa

La estrategia se desarrolla en un feedback continuo, es tanto deliberada como emergente, trayectorias de aprendizaje que van confluyendo en el tiempo. Esta forma sistémica de entender la estrategia se combina muy bien con las ideas de Lean Startup, pero también con todo el paradigma japonés de la gestión. Buscando una manera de combinar ambas ideas, presentamos una traducción especial de un artículo del experto Dan Toma. A partir de preguntas, hipótesis, experimentos y aprendizajes puede irse construyendo la estrategia empresaria.


Usar un ciclo de retroalimentacion para iniciar la estrategia corporativa


Aunque parecía revolucionario cuando salió en 2011, el ciclo de retroalimentación 'construir-medir-aprender' de Lean Startup no era tan nuevo. Durante décadas, el movimiento de lean manufacturing ha evangelizado loops similares. Los más notables fueron: 

• el ciclo de Deming: planear-hacer-estudiar-actuar (de William E. Deming

• el ciclo TPS: observar-planear-hacer-chequear-ajustar (del Sistema de Producción de Toyota

Probablemente las dos principales contribuciones del movimiento Lean Startup fueron que, por un lado, estaba cambiando la conversación de mejora continua desde la línea de producción hacia el desarrollo empresarial. Y, por otro lado, que estaba haciendo popular el método científico

Con los equipos de productos cada vez más seguros utilizando el método científico para sus decisiones, también se necesita un cambio a nivel de estrategia corporativa. El cambio de la estrategia basada en la fe a la basada en la evidencia es crucial si los equipos de productos y la junta deben hablar el mismo idioma. 

Los ejecutivos no tienen manera de predecir confiablemente el futuro de sus respectivas industrias. Por lo tanto, cuando se trata de crear una estrategia, uno de dos comportamientos se activa. Ignorar la mezcla 'mortal' de opacidad y complejidad, lo que resulta en crear una estrategia 'basada en la fe'. O bien rendirse, declarar la situación como demasiado complicada para tomar una decisión y optar por una malinterpretada (y ad-hoc) "estrategia emergente". 

Emplear la ayuda de un ciclo continuo de retroalimentación en la formulación de la estrategia es más fácil de lo que parece. La forma más sencilla de hacerlo es obtener respuestas para las preguntas de cada etapa del loop. Para ejemplificar esto, usaré el ciclo OPHCA ya que, en mi opinión, es lo más cercano al método científico. 

Para la etapa Observar, un equipo de estrategia debe encontrar la respuesta a: ¿Dónde está la empresa hoy? 

Planear: ¿Qué quiere lograr la empresa? ¿Dónde quiere estar la empresa? ¿Por qué la compañía quiere estar allí? 

Hacer: ¿Cómo llegará la empresa adonde quiere estar? ¿Qué capacidades, sistema de gestión y/o estructuras necesita la compañía para cumplir con la visión? 

Chequear: ¿Cómo mediremos nuestro progreso? ¿Cómo se ve el éxito? A corto plazo, mediano plazo, largo plazo. 

Ajustar: ¿Podrá la empresa transformarse continuamente utilizando las nuevas capacidades, el sistema de gestión y/o estructuras? 

Como probablemente haya visto, las preguntas están interconectadas. Por lo tanto, las respuestas deben ser coherentes entre sí y reforzarse mutuamente. 

La clave para usar un ciclo de retroalimentación en la formulación de la estrategia es la humildad. La mayoría de las respuestas, especialmente en las fases 'Planear' y 'Hacer' son suposiciones que deben probarse, no verdades absolutas. Por lo tanto, el proceso de formulación de la estrategia se va convirtiendo en un experimento. Donde con cada iteración aumenta el grado de confianza en la estrategia. 

Acercarse a la estrategia como un proceso iterativo puede sonar intimidante. Pero en ausencia de una bola de cristal, un bucle de retroalimentación continua podría hacer el truco. Ahorrando tiempo y frustración, esta forma iterativa de abordar la estrategia tiene el potencial de convertirse en una nueva fuente de ventaja competitiva.



Autor: Dan Toma. Consultor y speaker especializado en innovación, autor de "The Corporate Startup"

13 de julio de 2018

PIDE Septiembre 2018: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos abriendo en septiembre la 12ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, luego del éxito obtenido en febrero. Se trata del PIDE: Curso de Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.



El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. Los temas que conforman el programa fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin contar con valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 18 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de sus modelos de negocios, de su identidad y de su rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desafíos del Desarrollo Estratégico, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes, todos referentes en sus temáticas.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 24 de septiembre y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la nueva sede de la Universidad de Belgrano.


Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí


Fecha y Sede:
  • 24 al 28 de septiembre de 2018
  • Lunes a viernes de 9 a 18 hs
  • Tucumán 1489, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:
  • Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
  • Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:
  • Analizar los negocios emergentes de Latinoamérica.
  • Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
  • Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis.
  • Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
  • Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
  • Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
  • Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.
  • Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos:
  1. Desafíos del Desarrollo Estratégico
  2. Innovación Estratégica
  3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio
  4. Equipos de Alto Rendimiento
  5. Gestión Estratégica de los RRHH

Inicio: 24 de septiembre. Vacantes limitadas.


Beneficios para alumnos:
  • Un repositorio digital con materiales completos de estudio y recuerdo.
  • Todos los materiales impresos de uso en el aula.
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
  • Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
  • Refrigerios durante el horario de cursada.
  • Posibilidad de utilizar las instalaciones para actividades empresariales.
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
  • Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
  • Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.


Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí


Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

Foto del grupo de alumnos del PIDE febrero 2018 en la entrada de la Torre de Universidad de Belgrano.


Informes e inscripciones:
Depto de Estudios de Posgrado
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Tel: +54 11 2084-6126

11 de julio de 2018

Cómo sucede la innovación

¿Acaso existe una fórmula trasladable de Silicon Valley a las pymes de todo el mundo? Aunque es un polo innovador global pareciera ser que las prácticas y herramientas no son nada extrañas, sólo el contexto donde se las aplica es diferente. Y en lo contextual principalmente podemos incidir en lo que ocurre dentro de la empresa y en sus vínculos con jugadores clave. Por esto el management estratégico es el moldeador de las oportunidades de innovar en procesos, productos, negocios y cultura. La líder de PwC Vicky Huff se encuentra trabajando en un espacio de su consultora para encontrar y desarrollar innovaciones y nos ofrece algunas perspectivas al respecto. Hemos traducido especialmente este artículo, que sirve como punto de partida para el proyecto de creación organizacional. 



Cómo sucede la innovación


Cuando vives y trabajas en Silicon Valley y hablas de ello con personas que no lo hacen, te acostumbras a una mirada en sus ojos que suplica: "¿Cuál es la salsa secreta?" La gente sabe que es allí donde ocurre la innovación, y muchos quieren saber cómo pueden hacer que también suceda donde trabajan. 

Es ciertamente un célebre centro de actividad, con una sólida red de profesionales capacitados e inversiones que generan buenas ideas. Pero de ninguna manera tiene un monopolio global sobre la innovación. La tecnología está empujando a los jugadores tradicionales de todo el mundo a adaptarse y transformarse o arriesgarse a la irrelevancia. 

Entonces, lo que le diría a cualquiera que esté buscando respuestas sobre cómo ocurre la innovación es que no se trata de ciencia espacial. A menudo se trata de abordar un problema con la curiosidad y la mente abierta de un niño. Pero la rutina cotidiana del entorno de trabajo moderno puede destruir ese tipo de creatividad. La innovación, como un jardín, no crecerá por sí misma. Necesitamos plantar semillas y tratarlas con cuidado, para crear no solo un jardín sino también un ecosistema. Ese es el tipo de innovación que se sostiene y se regenera a sí misma. La innovación es una mentalidad, no una tecnología, un producto o una solución. Y requiere tiempo, compromiso e inversión. 

Es un punto cercano a mi corazón, ya que PwC acaba de completar su séptimo Global Innovation Challenge en Tokio. El desafío ofrece a nuestra gente la oportunidad de presentar ideas para nuevos servicios y soluciones en las que podemos invertir y desarrollar. Unos 2.500 innovadores de PwC de 74 territorios participaron en el desafío de 2018 durante un período de cinco semanas. Desde que comenzó el evento anual, hemos invertido en ideas que han ofrecido nuevas soluciones a clientes que incluyen drones, sistemas de pago y modelos de trabajo. 

Como incluso los innovadores de más alto perfil le dirán, no existe una fórmula secreta para las grandes ideas. Pero lo que la investigación y la realidad muestran es que existen numerosas herramientas que las organizaciones, y las personas, pueden aprovechar. Aquí hay cinco que encontramos particularmente poderosas: 

Aproveche el poder del orgullo: la innovación comienza con las personas. El orgullo de su trabajo y su organización es una poderosa fuerza motivadora y creativa. La investigación realizada por el Centro Katzenbach de PwC muestra que "la energía emocional impulsa a los empleados a ir más allá, independientemente de los incentivos externos, como la compensación y los beneficios", creando un ciclo de energía y motivación que se repite. 

Haga de la falla una opción: las ideas y soluciones preconcebidas pueden bloquear la innovación y el cambio. El líder de la Práctica de Servicios Digitales de PwC dice que uno debe estar dispuesto a asumir riesgos y aceptar la incertidumbre y el potencial de fracaso inherente a dichos riesgos. 

Repiense la cultura de su empresa: la cultura organizacional no es lo mismo que el involucramiento de los empleados. Como señala un experto de PwC, la primera para algunos es "sinónimo de comida gratis, mesas de metegol y otras ventajas laborales". El otro es acerca del empoderamiento para tomar decisiones, la libertad para innovar y el equilibrio entre el trabajo y la vida. La clave para desbloquear el rendimiento a través de su cultura organizacional es alinear la cultura de su empresa con las prioridades del negocio. 

Sitúe a su cliente en el centro de la innovación: la pregunta en el corazón del Desafío de Innovación Global de PwC es: ¿Qué valor está entregando? Los estrategas de PwC sugieren que ya no es suficiente con enfocarse en los clientes. Para mantenerse a la vanguardia, debe estar pensando en la experiencia a largo plazo: el valor que desea crear para sus clientes elegidos durante un período de tres a cinco años. 

Flexibilidad para crecer: la innovación no ocurre necesariamente entre las 9 am y las 5 pm, así que considere cómo la flexibilidad puede desempeñar un papel en la estrategia de su organización para aprovechar las mejores habilidades de las personas, sin importar dónde y cuándo funcionen. Un CEO ofrece su perspectiva sobre cómo este enfoque lo abre a grupos de talentos más amplios, no solo ideas.



Autora: Vicky Huff. Líder global para nuevos negocios de PwC

29 de junio de 2018

Tres talleres en Ciudad del Este

Los invitamos a participar de tres talleres estratégicos que estaremos dictando en Ciudad del Este, Paraguay.

Se dictarán como parte de las actividades académicas que co-creamos con Fundación Denuo e Imbuya

Son coordinados por los docentes del PIDE - Posgrado Internacional en Dirección Estratégica, todos ellos directores de posgrado en Universidad de Belgrano y otras universidades.

Se realizarán los sábados por la tarde, de 15 a 19 hs, en Casa Alamanda.

A continuación la información de cada uno:

Curso Taller: "Marca Empleador - Marketing para RRHH" por Andrea Linardi. Sábado 21 de julio.


Curso: "Tendencias de Consumo y Estrategias Comerciales" por Mariano Morresi. Sábado 28 de julio.


Curso: "Estrategia Competitiva en Entornos VICA" por Fernando Cerutti. Sábado 18 de agosto.




24 de mayo de 2018

DIDIE 2018: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas

Queremos contarles de un nuevo proyecto académico en una nueva Universidad que nos ha convocado. Se trata de una propuesta de aprendizaje renovada y enfocada en desafíos urgentes. 

En agosto estamos lanzando la DIDIE: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas, en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES)



La DIDIE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, enfocado en innovar en la forma de pensar y hacer Management, Estrategia y Marketing, aplicables a distintos tipos de empresas y contextos y con un perfil latinoamericano.

Es una diplomatura inmersiva que le enseñará cómo motorizarse hacia otros escenarios con una metodología ágil y holística para la gestión. Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 17 países. 

Creemos que un desarrollo caótico como el de los actuales escenarios exige Aprendizaje continuo, exige avanzar, variar y comprometerse, exige Innovación en cada aspecto de la empresa.



Estaremos dictando el PIDE a partir del 27 de agosto y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede céntrica de la UCES.


Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí


Fecha y Lugar:
  • 27 al 31 de agosto de 2018
  • Lunes a viernes de 9 a 18 hs
  • Paraguay 1338, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:
  • Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
  • Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:
  • Gestionar la Empresa en el paradigma 2.0.
  • Desarrollar Estrategias de Negocios innovadoras.
  • Analizar activamente a la Competencia y los Clientes.
  • Promover un Liderazgo participativo, consciente y facilitador.
  • Ejecutar Negocios en los Mercados Globales.
  • Concebir al Marketing como filosofía estratégica.
  • Involucrar a los Equipos en la Gestión del Cambio. 
  • Transformarse en Empresarios y Gerentes Ágiles.
  • Entender sistémicamente el Entorno Internacional.
  • Aprender mediante el análisis de Casos, el debate grupal y las metodologías participativas.

Módulos:
  1. Innovación y Estrategia.
  2. Innovación Mercado.
  3. Innovación y Compromiso.
  4. Innovación y Agilidad.
  5. Innovación y Globalización.

Beneficios para alumnos:
  • Un CD con materiales completos de estudio y recuerdo.
  • Todos los materiales impresos de uso en el aula.
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
  • Refrigerios durante el horario de cursada.
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
  • Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
  • Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.


Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí









Ver más información en http://www.uces.edu.ar/carreras-escuela-negocios/negocios/diplomatura-internacional-direccion-innovadora-empresas-2/
------------------------------------------------------------------------ 
Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
Escuela de Negocios
Paraguay 1338, Buenos Aires, Argentina
Email: management@uces.edu.ar

17 de mayo de 2018

Del Yo al Nosotros

Nuevas voces para hacer un proyecto aún más grande y diverso, más potente y más rico. Es un honor poder compartir los pensamientos de Diego Gaudini, alumno de nuestro PIDE (Posgrado Internacional en Dirección Estratégica). Diego es coach y consultor, enfocado en las relaciones humanas y el cambio organizacional. Está formado en múltiples disciplinas y cuenta con amplia experiencia en empresas, organizaciones públicas y el ámbito deportivo. En esta ocasión reflexiona sobre la razón de que no emerjan equipos reales. Es un tema clave en entornos individualistas y en épocas de grandes eventos deportivos y conflictividad política. Sinergías y ego flotan en el caldo del fracaso colectivo y mientras le sacamos fotos a la cuchara no entendemos que deberíamos sacar y cómo permitir que todos coman hoy y mañana también. Una historia que podría ser dorada pero por ahora asoma dolorosa...


“Si quieres llegar rápido camina solo, si quieres llegar lejos ve acompañado”
- Proverbio africano

Hay una cuestión como consultor, y fundamentalmente como Argentino, que me obsesiona… y es la poca capacidad que tenemos para generar Equipos. Equipos en serio. ¿Por qué no somos comunidad? ¿Por qué casi siempre prevalece el individualismo? ¿Por qué brillamos en la singularidad y no en la pluralidad?

Hay algunos indicios a tantos “porqués”, veamos… porque un equipo se construye desde la humildad, se construye desde la vulnerabilidad, desde la posibilidad de desnudarnos frente al otro, desde nuestras miserias; desde ahí nos entramamos, desde mi debilidad me complemento, desde la diversidad alcanzo lo inalcanzable para mí solo. Por eso nos necesitamos para lograr resultados que de otro modo no llegan. O llegan en modo “hazaña”, cuando podríamos sufrir menos para lograrlos, la madera está.

¿Pero qué es lo que hacemos? Todo lo contrario a lo mencionado. Sólo mostramos nuestro costado “lindo”. En esta era de redes sociales (antes también), mostramos lo que creemos nuestras fortalezas, nuestro mejor perfil, la foto linda en Facebook o en Instagram, la frase ocurrente en Twitter, o el éxito profesional en LinkedIn. Lo que hacemos en las redes sociales, lo replicamos en nuestros comportamientos sociales. O mejor dicho, las redes sociales reflejan como nos exponemos en sociedad.

Y así nuestra debilidad, que en realidad es mi posibilidad, queda oculta, cajoneada, no vaya a ser que me vean equivocarme, o no tener una respuesta, o necesitar ayuda…

Paradójicamente lo que ocultamos es lo que nos hace diferentes y genera valor en el contexto, pero lo preservamos, vaya a saber para qué mejor ocasión.

Las ocasiones son hoy.

La deriva cultural nos limita, somos frascos en una góndola, las modas nos llevan a mostrar lo que es aprobado. Y lo que se aprueba es la mediocridad, no la diferencia. Lo que nos empareja (para abajo) y no lo que nos empuja a subir la vara.

Hoy la suma de las partes es mas que el todo, porque nos seguimos mirando el ombligo y creemos que de este modo preservamos nuestra identidad. Que así nos fortalecemos individualmente y desde ese fortalecimiento después podemos dar más y mejor… pero solo lo que haga falta, no sea cosa que demos más de la cuenta.

Lo que no sabemos, o no queremos ver, es que nuestra identidad la co-construye el otro conmigo, como dice el antropólogo Clifford Geertz, el otro es solo un YO distinto. A veces nos enojan actitudes de otros y cuando nosotros estamos en esa situación hacemos exactamente lo mismo. Es un YO distinto. Es la Otredad.

El otro me constituye como individuo y me enriquece en mi ser. Cuando empezamos a ver que en conjunto nos vamos haciendo y en esa construcción colectiva vamos dando nuestra mejor versión en función del conjunto, no tenemos que esperar a ese fortalecimiento individual para después dar, y alimentar nuestro ego; sino que con el otro voy construyendo con una mirada amplia.

Cuatro ojos ven más que dos, y dos personas observan, perciben, interpretan, escuchan, sienten, saben y aprenden más que una, así se hacen los equipos.

En la construcción colectiva cada paso es nuestra mejor versión, no especulamos.

Sin embargo, nuestra idiosincrasia, nuestro modelo mental, nuestro relato, nos empujan a mirarnos el ombligo, así crecimos, así vimos que era la cultura en la que nos fuimos formando, así creímos que se llegaba al “éxito” (siempre individual), así generamos héroes, caudillos, así tenemos un Messi, así tuvimos un Maradona, así estamos…
Scola, Nocioni, Ginóbili, parte de la "Generación Dorada"
del basquet argentino, en el banco de uno de sus partidos cumbre.

El único ejemplo que me viene a la mente que rompe con estos modelos individualistas es la Generación Dorada, el equipo mas exitoso de nuestra historia, un EQUIPO, que tenia un Ginóbilli. Y no a la inversa.

¿Qué vemos que pasa en los equipos Argentinos? Grandes jugadores que brillan en sus clubes y que cuando se juntan para representar al país bajan su nivel y no logran constituirse como equipo en función del potencial individual. Esto lo observamos en varios deportes, no solo en el fútbol; pero también lo observamos en las organizaciones, en los gobiernos, y cada vez que nos tenemos que juntar para ir por grandes objetivos.

La suma de las partes es más que el todo. Tenemos problemas de cartel, queremos estar en la marquesina y salir en la foto, para seguir alimentando nuestro demonio interno, el ego.

Tenemos jugadores 9 puntos, y armamos equipos 6 puntos. Hay una potencialidad que claramente nos estamos perdiendo. Se trata de ser el mejor jugador para el equipo, y no del equipo.

¿Cómo rompemos con esto? ¿Cómo aparece un nuevo mundo?

No hay certezas…

Pero podemos probar nuevas recetas, porque ya vemos que más de lo mismo, no genera resultados distintos.

¿Por dónde empezar estas nuevas recetas? Por uno mismo claro. Por poner en práctica los dos talentos indispensables en las organizaciones, y en todo grupo humano: HUMILDAD y GENEROSIDAD.

Humildad para saber que no sabemos, para pedir ayuda, para aceptar esa ayuda, para decir no puedo, o no sé cómo, o simplemente para no salir en la foto.

Generosidad para ponerme al servicio del otro, para ofrecer mi singularidad en beneficio de lo plural. Para jugar el juego grande, y no pequeños subjuegos.

Nuestro gran aporte es el ejemplo, salir de lo establecido y generar nuevos hábitos que sirvan de ejemplo a nuestros hijos. Ya no pasa solo por mostrar responsabilidad, compromiso, idoneidad, etc. Pasa además, por mostrar cómo y dónde lo ponemos. Desde qué mindset lo hacemos. Dónde ponemos el ojo, cómo damos en función del todo, sin esperar nada a cambio, jugando a lo grande, sin mezquindad.

La construcción colectiva es el verdadero cambio cultural... es la matriz para tener mejores políticos, mejores empresarios, mejores deportistas, mejores ciudadanos; una mejor sociedad y construir juntos a largo plazo; plantar árboles que no veremos.

Los que van a vivir esta otra cultura son nuestros hijos, nosotros podemos ser la semilla que muestre un camino, o podemos condicionarlos a más de lo mismo.

El cambio está a la vuelta de la esquina, pero para abrazarlo y no seguir de largo, tenemos que salir de la linealidad.

Es kármico, lo que das vuelve multiplicado, sin que lo esperes. Dar genera una experiencia única. Es el acto más egoísta y generoso que existe.

Cuando transitemos este sendero, empezaremos a ver que el todo es mas que la suma de las partes


"Un jugador que hace grande al equipo es mejor que un gran jugador" 
James Kerr



18 de abril de 2018

Líderes de nuestro destino

Como ex-presidente de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE), Eduardo Dalmasso es un referente en el pensamiento y la construcción estratégica. Siempre preocupado por el lado humano y social de las organizaciones y el desarrollo del potencial de cada persona, su mirada abarca una profunda reflexión y crítica sobre las instituciones. Es Doctor en Ciencia Política y tiene una larga trayectoria como docente en carreras de Grado y Posgrado en universidades del país y del exterior. Actualmente es coordinador académico de un prestigioso Diplomado en Liderazgo Estratégico en la UNC. Ha escrito varias libros y numerosos artículos. Como prestigioso colega, queremos compartir este artículo donde reflexiona sobre la necesidad y el deber de autoliderarnos para luego poder liderar. La realidad política y social es un tema que no escapa a sus interés, dado que el contexto es fundamental para los cambios y porque allí es donde pueden lograrse los grandes impactos que creen ejemplo general. 



Líderes de nuestro destino


“El jinete pasa a toda velocidad, pasa como el viento.
¿Adónde vas tan deprisa?, le pregunta el monje zen. No lo sé, ¡pregúntaselo a mi caballo!, responde el jinete.”
Cuento de la tradición zen.


La poca extensión del cuento es inversamente proporcional a la reflexión que se puede hacer del mismo. ¿A quién le pertenece la responsabilidad del camino que elegimos cada día? ¿Qué implica la toma de decisiones cotidiana? ¿Quién o qué podría ocupar el lugar del caballo en nuestras vidas? ¿Estamos conformes con eso? Si no lo estamos, ¿cuesta salir del conformismo en busca de nuestros sueños?

En general, en mi experiencia, encuentro muchísimas personas que pasan por la vida sin tener conciencia reflexiva de lo que realmente quieren o, lo que es más importante, sin saber qué tipo de desarrollo personal los nutriría integralmente; para lograr, de esa manera, despertar esas energías, que yo denomino “energías de la alegría”. ¿Por qué? Porque cuando nuestro cuerpo, espíritu y mente se armonizan, el mundo con toda la incertidumbre que éste acarrea en su complejidad, nos parece un lugar apropiado para transitarlo con fuerza vital. Esto nos permite desarrollar la creatividad y la firmeza necesaria para transitar lo que denominamos “estados de naturaleza”.

En otras palabras, la primera condición de un liderazgo auténtico y sano (no neurótico) es aprender a liderarnos a nosotros mismos. Es posible conducir de otra forma, pero sería sin la alegría del espíritu y difícilmente lograremos auto realizarnos. De ello, el desafío del cuento zen, con el que iniciamos nuestro pensamiento sobre cómo nos construirnos como líderes de nuestro propio destino. De esa manera, poder guiar responsablemente a otros seres humanos con firmeza, pero con el respeto y humildad necesarios, si es que hablamos de liderar y no meramente de mandar, acaudillar o conducir.


Educación de los dirigentes

Nos enfrentamos a un gran desconcierto, no sólo en nuestras sociedades en proceso de desarrollo sino en el “primer mundo”, como lo revelan casi a diario las informaciones de la prensa mundial acerca del comportamiento de sus capas dirigentes. Nosotros, como latinoamericanos, estamos enfrentados al desafío de lograr sociedades sustentables e inclusivas, lo que implica conseguir excelencia de los cuadros de conducción en todos los niveles sociales: Político, empresario, ONGs, sindicatos, educación, etc. Para tal fin necesitamos educar y educarnos como líderes auténticos; de esa manera poder enriquecer la vida social de nuestros países. Obvio que esto se refiere a la capacidad de abordar y actuar en la complejidad, pero fundamentalmente a la asunción de valores comunitarios. Lo que implica, a partir de la experiencia que vivimos en la mayoría de nuestros países, una revisión a fondo de la forma que nos educamos y elegimos a nuestros líderes.

Por supuesto, creemos que es posible realizar cambios trascendentales para el mejoramiento de nuestras sociedades si logramos que en éstas se corporicen determinados valores, como por ejemplo: el libre pensamiento, la solidaridad social, la tendencia al cambio, el pensamiento crítico, la igualdad de oportunidades y el concepto de falibilidad.

Un aspecto muy importante de asumir es el valor de la falibilidad, ya que este hecho nos conduce a una actitud de aprendizaje permanente. Desde nuestra concepción, si logramos que los futuros líderes asuman el conjunto de valores considerados claves, tanto en sentido personal como para los conjuntos humanos a guiar, es posible que nuestras sociedades se tornen más transparentes y confiables. Se trata de generar liderazgos que comprendan y defiendan la importancia de sociedades de carácter libertario e igualitario. Comunidades abiertas al conflicto y a la diferencia, en aras de privilegiar aspectos fundamentales de la vida social, tales como el aprendizaje permanente, los sentimientos de caridad, solidaridad y bienestar creciente del conjunto de la sociedad.

Todos nos damos cuenta que el mundo de la ciencia y las aplicaciones tecnológicas se desarrollan sin límites aparentes y a un ritmo vertiginoso, pero la paradoja es que las sociedades no saben dónde van ni a qué nos conducen dichas transformaciones. Mientras los desequilibrios sociales y económicos se profundizan, las dificultades para sostener el fruto de las conquistas económicas son crecientes dentro de un mundo globalizado, aun para los países de mayor desarrollo relativo. Esto se ve claramente analizando las crisis políticas en los países centrales en estos últimos decenios. Un caso más que paradigmático es la crisis de los partidos políticos en Francia, además de los problemas de carácter político y económico de los Estados Unidos.

Imposible ignorar las recurrentes crisis de carácter mundial y los consecuentes bolsones de pobreza que el propio desarrollo tecnológico provoca. A la vez, es el activo de la humanidad hacia un mundo impredecible por los niveles de cambios que estos procesos generan. Tiempos de desequilibrios y difíciles de prever.

En suma, lo anterior nos significa la importancia de regenerar o crear liderazgos que se sustenten en visiones trascendentes y actitudes para la acción. Situación que exige que estén consustanciados y sean responsables de contribuir al concepto de sociedad abierta; dentro de un mundo que, si bien nos demanda cambios fundamentales para no perder el tren de la historia, también nos solicita el sentido crítico necesario para percibir los peligros de un sistema unitario y en cierta medida violento. Fundamentalmente, en lo que respecta al valor del consumo, como objeto esencial de la vida de las personas y de las sociedades.


Los sistemas educativos como cimiento

Es importante que pudiéramos capturar, y hacer realmente nuestro en la práctica, el concepto de interés social en contraposición al materialismo individualista desprovisto de límites (en muchos casos, cuando nos referimos a nuestros gobernantes, culminan en proceso de corrupción). Característica que se motoriza con el fuerte incentivo de los procesos comunicacionales que la propia globalización incentiva. Esto horada los conceptos de identidad y destino de nuestros países. De hecho, cuando los sectores marginales acrecientan su significación poblacional, implica una destrucción del concepto de elite y del principio de igualdad de oportunidades, ambos forjados a fines del s. XIX y principios del s. XX. Todo tiende a que se copien modelos de crecimiento y desarrollo que terminan alienando el concepto de ciudadanos pensantes, sacrificando el ser por el tener. Dicho de otra manera, nuestros actuales dirigentes, en su mayoría, transcurren sin autonomía intelectual.

Por cierto, lo peor sería responder a dichos desafíos con fundamentalismos ajenos a la necesidad de integrarnos al mundo. Porque ello sería condenarnos a la pobreza y seguramente a la pérdida de los mejores cuadros políticos y sociales. Se trata, en cambio, de lograr una clara visión y una mejor concepción de los modelos posibles de desarrollo productivo, que conlleven a proteger los intereses del conjunto social. Esta realidad, tan compleja, habla por sí sola de la importancia de la educación de nuestros líderes y principalmente del cambio de valores necesarios para reconducir nuestras sociedades y organizaciones.


Último libro de Eduardo Dalmasso:
"Liderarse para liderar".
2012. Comunicarte
¿Cómo generar líderes diferentes?

No podemos seguir permitiendo la existencia de sociedades fracturadas o de estructuras duales. Muchos de nuestros países han sufrido procesos de retrocesos sociales, al no poder hacer sustentable su desarrollo. También, enfrentamientos como consecuencia de divisiones que frenan las posibilidades de un sano e integrador desarrollo económico. A veces, lo que es peor, detrás de discursos políticos, que aparecen como progresistas, se esconden círculos de corrupción que terminan demoliendo las bases de sustentación de modelos cuyo origen pudiera ser la defensa de los sin voz.

En nuestro entender, cuando estas cosas ocurren, se van cercenando las propias bases filosóficas de la democracia, que sustentan el funcionamiento del mercado y de la propia fuerza del Estado como eficaz mediador de los diferentes intereses. Suele ocurrir que éste se transforma en botín de guerra, perdiendo el sentido de redistribuidor del poder y de la generación de un crecimiento de sus estructuras productivas, genuino y sustentable.

La propia mecánica de la globalización implica la necesidad de alianzas e inteligencias estratégicas entre Estados y regiones, para readecuarse no sólo al mundo en que nos insertamos sino para provocar resultados que permitan reconstituir el concepto de virtud ciudadana desde otra perspectiva. Además, se requieren liderazgos que contribuyan a sortear lo nebulosa de la etapa de transición hacia otro salto estructural, que exigirá de ellos mucha capacidad de acción, mucha capacidad para entender la complejidad y más capacidad aún, para ganarse la confianza de la mayoría que hace al conjunto social. En suma, habilidad de luchar para que sus resultados sean positivos en términos de civilización. Es decir, defender la dignidad del conjunto, cuyo punto de partida es la paz. Hacerlo a partir de la capacidad de persuadir dentro del juego democrático.

El proceso para generarlos, creemos, será largo. De esto entendemos bastante los que nos ocupamos del mundo de las organizaciones. Su resultado dependerá de la íntima vinculación de la actitud del pueblo y de las élites para ir entendiendo las dificultades del proceso. No sólo hay que encontrar el rumbo adecuado, sino los liderazgos apropiados al momento histórico. Surge el supuesto de la necesidad del aprendizaje continuo y enfoques diferentes para responder a desafíos de un mundo cuya tasa de cambio es casi insoportable. Esto exige líderes que, además de lo dicho, sean conscientes de los elementos aleatorios, las derivas y las bifurcaciones posibles dentro de procesos de transformación que la propia complejidad puede oscurecer.


Autor: Dr. Eduardo Dalmasso
Fuente: Diario Alfil