27 de abril de 2017

Los dueños de las dudas

Gracias a un posteo siempre luminoso de nuestra colega y profesora Gisela Galimi, podemos compartir esta muestra de lucidez y adentrarnos en la obra de un maestro argentino-judío. El poema "Los dueños de las dudas" permite que Eliahu Toker, muestra su capacidad reflexiva y abra el necesario resquicio de duda para aprender y definirse. Este escritor, que antes fue arquitecto, navegó las letras de la poesía, el humor y los ensayos, tendiendo puentes culturales.







Los dueños de las dudas

En la vereda de enfrente
están los dueños de la verdad escriturada,
los propietarios de la seguridad
del ignorante;
de este lado estamos nosotros,
los dueños de las dudas
sentados a una larga mesa en llamas.

Somos
los que sabemos que no sabemos.
Los que sabemos que no es luz esta claridad,
que este permiso no es la libertad,
que este mendrugo no es le pan
y que no existen una sola realidad
ni una única verdad.

Somos
los hijos de los profetas
pero también hijos de aquellos
a quienes los profetas maldecían;
somos
los que desafinan en los coros de los istas.

Somos
los que confían en la marcha de la historia
sin darla por sobreentendida.
Escépticos y optimistas,
compartimos el pan de la duda,
sentados a una larga mesa en carne viva.

20 de abril de 2017

La importancia del Valor de Marca

Ya va siendo una marca para nuestro blog, contar con los aportes de Andrés Ceballos. Este colega, referente del marketing en el norte argentino, se mete en esta ocasión con la Marca como herramienta central de la creación y gestión de valor.
En un mundo comoditizado e hipercompetitivo, quien no sea tenido en cuenta dinámicamente allana su camino al cementerio. La marca no es un resultado, sino es estrategia comercial que da prueba de la conexión y el vínculo con los clientes. Una introducción al tema, simple y directa, podemos ver en el artículo a continuación. 



La Importancia del Valor de Marca

El mercado esta colmado de productos iguales, todos ofreciendo básicamente los mismos beneficios, muchos de ellos con marcas conocidas y muchos otros sin siquiera comunicar su marca, como esperando que el consumidor los elija en la góndola.

En un momento de mercado donde la fuerza de la comunicación tradicional se desvanece con el avance y el crecimiento de los nuevos medios de un modo casi imperceptible, donde cada vez es mas simple acceder a lo que queremos, donde las grandes compañías buscan entrar en los nichos que durante años fueron mercados de PyMEs, donde las agencias de publicidad no encuentran como hacer para lograr la diferenciación de las marcas que manejan y la búsqueda de estas soluciones es parte de las agendas diarias de trabajo de todos los ejecutivos dedicados al marketing, agendas donde nos preguntamos ¿Qué hacemos para que el cliente nos tenga en cuenta?

Analicemos lo siguiente, muchas veces centramos el foco de solución a las acciones y decidimos invertir dinero en la implementación de ofertas y promociones dirigidas a despertar el interés y a captar la atención del consumidor. Normalmente estas acciones resuelven muchos de los inconvenientes que teníamos, pero al año siguiente o algunos meses después de realizadas estas acciones volvemos a encontrarnos con el problema. Ahora, ¿cual es el motivo por el que ocurren esto?. La respuesta es simple, no se trabajó en el problema de fondo, por el solo hecho de encontrarnos con una situación como la antes descripta debemos trabajar en algo que sea verdaderamente diferenciador y lo único que representa esto es La Marca ya que esta es algo único para la empresa o el producto. Todos podemos hacer jugo de naranja pero no todos pueden llamarse del mismo modo. La marca no solo es el diferenciador de un producto si no también es el elemento que construye el verdadero valor de una compañía. Y si no pensemos lo siguiente, una embotelladora con mas de 200 empleados, equipamiento de ultima generación, flota de distribución propia y procesos profesionales de trabajo seguramente poseen un alto valor económico, si a todo esto le ponemos el nombre Coca-Cola ¿que valor representa? Algo difícil de calcular ¿verdad?. Muchas veces se cree que solo las grandes compañías logran esto ya que tienen altos presupuestos de publicidad y que de este modo logran tener tanta popularidad y reconocimiento. Pensar así es un error ya que el presupuesto de publicidad lo único que logra es permanencia, para que una marca tenga valor no solo es cuestión de continuidad comunicacional, hay que trabajar en su construcción y para esto hay que contar con una herramienta, de este modo podemos darle un orden y poner objetivos claros. Trabajar con una herramienta de construcción de marca es buscar la solución real a los problemas que comentamos anteriormente. Ahora, ¿que logra una herramienta de estas características?, el equilibrio entre percepción del cliente y comportamiento del cliente; dentro de la percepción se encuentra la imagen que tiene el individuo sobre la marca, el comportamiento se rige por las acciones, es decir, promoción, precio, servicio, etc. Todos de orden táctico.

La mayoría de las empresas basan sus estrategias en una parte del proceso resumido en Mix de Marketing y Mix de Comunicación, dejando de lado el proceso estratégico, este proceso que puede parecer algo verdaderamente complejo, pero en realidad es una simple operación de la actividad de marketing, actividad simple de desarrollar si se hace con rigor metodológico y profesionalismos. Ahora bien analicemos este proceso: la base es contar con el carácter de marca, esto nos dará los grandes ejes estratégicos para determinar el posicionamiento que buscaremos alcanzar, el mismo se encuentra contenido dentro de la estrategia de marketing; una vez que tenemos estos dos grandes hitos resueltos trabajaremos en los planes tácticos contenidos dentro del mix de marketing y mix de comunicación (que posee una base estratégica de gran magnitud), ambos respetando su ejecución a los ejes estratégicos. La implementación de esto es el motor y combustible para que la marca se impulse y comience a recorrer un camino basado en un plan ordenado y efectivo que genere la actitud de compra del cliente y una percepción positiva. Estas serán la respuesta del cliente que nos dará como resultado la efectividad de los medios elegidos para comunicar. Por último nos queda medir nuestra estrategia a través de una profunda investigación la cual nos servirá para ajustar y aceitar nuestra herramienta estratégica.

Como podrán ver estimados lectores el marketing bien explicado y entendido no es una actividad aislada y de solo orden táctico, el marketing puede ser una verdadera actividad que sume diferenciación, optimización de recursos y crecimiento.


30 de marzo de 2017

La Cultura en las organizaciones

En febrero dictamos la más reciente versión de nuestro PIDE - Posgrado Internacional en Dirección Estratégica. Con alumnos de 4 países, tuvimos una excelente experiencia académica. Parte del suceso tuvo que ver con incorporación de nuevos docentes al equipo académic. Tal es el caso de Daniel Scheinsohn, un eximio consultor, catedrático, coach y autor de varios libros referentes en la materia. Su módulo fue "Identidad Corporativa y Gestión del Cambio". 

De su material de estudio tomamos un extracto de uno de sus libros, para tratar un tema central en el Management Estratégico: ¿qué es y cómo lidiamos con la cultura en las organizaciones?. Cabe preguntarnos ¿La cultura se come a la estrategia o la sostiene? ¿Nos definen nuestros hábitos o la capacidad de cambiarlos? Para ingresar al tema y abrir el juego compartimos el artículo de Daniel Scheinsohn

Clase del profesor Scheinsohn en el PIDE febrero 2017


Cultura Organizacional

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se les considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. El concepto de cultura es una nueva óptica que permite a la dirección comprender y mejorar las organizaciones.


Importancia de la Cultura Organizacional para una Comunicación Eficaz

La cultura se toma en cuenta para llevar a cabo pronósticos razonables acerca del comportamiento organizacional, ya sea en un país o en diferentes países.

La cultura nacional tiene mayor impacto en los empleados que la cultura de su misma organización. A pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional lo es más todavía. Por ello es necesario que entre la cultura nacional y la cultura de una empresa, prevalezcan los mismos valores.


Funciones de la cultura
  1. Tiene el papel de definir las fronteras ya que crea distinciones entre una organización y las demás empresas, la importancia radica en establecer una diferencia entre ellas.
  2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
  3. La cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo.
  4. Incrementa la estabilidad del sistema social. Ayuda a unir a la organización porque proporciona estándares de lo que deben hacer y decir los empleados. Tiene la función de aglutinar.
  5. Sirve como mecanismo de control y sensatez, mismo que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.


Cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo y favorece directamente la comunicación entre los miembros de una organización.

Una vez que los nuevos trabajadores han aprendido las reglas, entonces son aceptados como miembros integrantes de la organización. El cumplir las reglas se vuelve la base principal de las recompensas y los ascensos.

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado, parece ser cada vez más importante, especialmente a partir de la década de los noventa. A medida que se introducen los equipos de trabajo, se ha reducido la formalización y se ha facultado a los empleados. El significado compartido proporcionado por una cultura fuerte, asegura que todos apunten en la misma dirección y que la comunicación que se maneje sea efectiva y congruente con la filosofía, la misión y la visión empresarial.

Una cultura fuerte, asegura que todos apunten en la misma dirección y que la comunicación que se maneje sea efectiva

Quien recibe una oferta de trabajo para unirse a la organización, quien es evaluado con alta necesidad de logro y quien obtiene un ascenso, es el reflejo de las decisiones que se ven muy influenciadas por el “ajuste” entre el individuo y la organización. Si las actitudes y el comportamiento del solicitante o del empleado son compatibles con la cultura o no.

La empresa selecciona empleados que mantendrán esa imagen, y una vez en el trabajo, una cultura sólida, apoyada con normas y reglamentos formales, asegura que los empleados actúen de manera relativamente uniforme y predecible.



La cultura como desventaja

La cultura puede ser vista como desventaja ya que:

Representa una barrera contra el cambio: Cuando el ambiente atraviesa cambios rápidos, la cultura fortificada de la organización pudiera ya no ser apropiada, por ello la consistencia en el comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pesar sobre la organización y hacer más difícil responder a los cambios en el ambiente.

Es una barrera hacia la diversidad: La dirección busca que los nuevos empleados acepten los valores culturales centrales de la organización. Al mismo tiempo, la gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que éstos empleados traen al lugar de trabajo. Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos por las fortalezas alternativas que esta gente puede aportar. Estos comportamientos y fortalezas diversas probablemente disminuyen en las culturas fuertes conforme la gente trata de ajustarse. 

La cultura intensifica el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad.

La repercusión de la cultura organizacional en la comunicación que se da dentro de una empresa es muy grande. La satisfacción en el trabajo de los empleados, así como su identificación hacia la empresa afecta a la comunicación organizacional de diferentes formas.
De manera positiva, cuando existe una integración entre los miembros de una organización, la comunicación es abierta y los mensajes son claros y consistentes, aprendidos y aprehendidos por todos los empleados, lo que se verá reflejado en una imagen corporativa eficiente, tanto a su interior como hacia el exterior.

Afecta de manera negativa, cuando esas barreras propician la falta de productividad y la insatisfacción en los empleados, generando un clima tenso, falta de identificación con la organización y dando mayor importancia a rumores que surgen desde el interior de la empresa, generando confusiones que pueden afectar gravemente el crecimiento de cualquier organización.


Fuente: Artículo publicado basado en Scheinsohn, Daniel (2001) “Más allá de la imagen corporativa”. Buenos Aires: Ediciones Macchi.

23 de marzo de 2017

Innovar más allá de las palabras

Tenemos el placer de compartir otra nota, de un colega que está aportando mucho valor con sus reflexiones de gestión. Se trata de Federico Dappiano, egresado del DBA, y a quien recomendamos seguir en su blog de LinkedIn.



Rompiendo reglas para innovar

Viví en la soledad del campo y me di cuenta de que la monotonía de la vida tranquila estimula la mente creativa”. 
Albert Einstein. Del discurso “Science and Civilization” en el Royal Albert Hall, Londres 3 de octubre de 1934.


Innovar, innovar, innovar. Parece un mantra repetido hasta el infinito por estos tiempos. El mundo clama por innovación y nosotros afinamos nuestras cuerdas vocales para entonar a la par. Las organizaciones se reestructuran, creando ambientes “creativos”. Compramos puffs blancos y pintamos las paredes de colores chillones, creamos espacios abiertos para motivar la interacción entre el personal. Renombramos el sector de “I+D” (Investigación y Desarrollo), si es que alguna vez lo tuvimos por IDI (Investigación, Desarrollo e Innovación). Pero, ¿todo esto realmente alcanza? ¿O estamos todos asistiendo a un parvulario, cual antesala, de algo que recién comienza y no como un fin en sí mismo?

Hace un tiempo tuve una reunión con un director de operaciones de una organización que hace desarrollos de software mayoritariamente para el gobierno argentino. Como organización netamente tecnológica tiene un vínculo estrecho con las nuevas tecnologías y la innovación que muchas de ellas imperan. Por otro lado se maneja en un sector un tanto burocrático, amante -casi carnal- del “status quo”. La burocracia, aún con buenas intenciones, parece muchas veces atentar sobre lo disruptivo, lo innovador. Quizás es un poco como se suele pensar que la tecnología, el último lugar que le toca reinventar es en la actividad política.

Federico Dappiano
Tal vez, por más curioso que suene, lo más innovador que podemos hacer es preguntar ¿por qué?. ¿Por qué hacemos lo que hacemos y en la manera en que lo hacemos?, ¿responde esto a modelos anticuados e ineficaces?, ¿es para saciar viejas necesidades impuestas? Tenemos que tomar menos cosas como verdades irrefutables y dudar siempre de todo, hasta de los imposibles.

Las metodologías, normas, buenas prácticas, etc., tenemos que pensar que ellas nos brindan un marco de trabajo pero no una meta a la que alcanzar. Nos brindan un lenguaje común para que quienes nos movemos en determinado medio, podamos dialogar y crecer por las interacciones.


Siempre supe que las palabras de otros me ayudan a pensar. Las citas (y también las citas equivocadas), las digresiones, los callejones aparentemente sin salida, las exploraciones, las vacilaciones, los retrocesos y los saltos hacia adelante, todas las cosas que me parecen instrumentos perfectamente válidos para una indagación.” 
Alberto Manguel, en "Una historia Natural de la Curiosidad


¿Qué es más importante la cultura de una organización o su estrategia?. Como resume en su excelente libro Eduardo Braun, la mejor estrategia es la cultura. Eduardo nos recuerda con un ejemplo a un CEO que al llegar a una organización vio cómo el inmaculado manual de “Normas y procedimientos” lo único que hacía era juntar polvo y que nadie realmente le prestaba real atención ya que era muy difícil de seguirlo. Tomó la decisión de eliminarlo y reemplazarlo por unas pocas directrices que reflejan el espíritu de la cultura de la compañía. Esta acción permitió dar una base común para todos para conseguir los objetivos necesarios a los puestos más que seguir estructuradas reglas. Indirectamente, estaba permitiendo una innovación en la forma en que los empleados trabajaban ya que podían encontrar formas más eficientes de realizar su trabajo siempre y cuando no se alejen de las directrices de alto nivel que debían de seguir.

Particularmente pienso que si tenemos un puesto de toma de decisiones y aun así nos vemos abocados completamente a decisiones de tipo operativas, no vamos a poder dar una impronta de liderazgo creativo sobre el contexto que nos rodea sino más bien estaremos llenando nuestros tiempo nada más que de tareas repetitivas -y muchas veces- aburridas. Muchas veces bastará con preguntar a las personas correctas dentro de la organización “¿que se te ocurre que podemos hacer para mejorar?”.


Autor: Federico Dappiano

20 de marzo de 2017

DBA en Universidad de Belgrano: Diplomatura en Business Administration 2017


Queremos contarles que en el 2017 estaremos abriendo nuevamente en la Universidad de Belgrano el DBADiplomatura en Business Administration.


Esta Diplomatura funciona como un mini-MBA enfocado en las capacidades y conocimientos esenciales para gerenciar negocios hoy. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades. 

Está orientado a profesionales de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar grandes cambios a su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.


Estaremos dictando el DBA a partir de mayo, en la sede del centro de Buenos Aires de la Universidad de Belgrano

Incluye módulos de Pensamiento Estratégico, Herramientas Comerciales, Contabilidad y Finanzas, Coaching, Economía, Calidad, Recursos Humanos, Planificación y Comunicaciones Públicas.  

Para solicitar mayor información hacer click aquí



Modalidad de cursada: sábados cada 21 días, de 9 a 18 hs.
Sede: Lavalle 485, ciudad de Buenos Aires.
Inicio: Sábado 13 de mayo



¿Por qué estudiar el DBA?
  • El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
  • Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos. 
  • Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
  • Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura según los tiempos y necesidades de cada alumno.
  • Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
  • Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 160 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos de Rol y evaluaciones prácticas.



Puede pedirse más información haciendo click aquí



 
Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

 

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina

Email: posgrado.management@ub.edu.ar 
Tel: (54-11) 2084-6126

16 de marzo de 2017

Creatividad + Innovación + Pasión para el Marketing de Espectáculos

Resumen del seminario sobre "Marketing de Espectáculos: Creatividad + Innovación + Pasión". Fue organizado por nuestra colega Laura Kulfas, en el marco del Congreso de Tendencias Escénicas de la Universidad de Palermo. Del mismo, participó el coordinador de Management Estratégico, Lic. Mariano Morresi



Se dice que las buenas marcas prometen a sus consumidores la oportunidad de ser parte de un mundo mejor.  Un gran espectáculo que emocione hasta la médula, una sala teatral cuidada que haga sentir bienvenidos a los espectadores, un espacio cultural que proponga a sus visitantes reflexionar sobre la marca que dejan en el medioambiente como sociedad de consumo, también ofrecen esa posibilidad. Y las buenas prácticas de marketing pueden ayudar a lograr ese objetivo. Reconocer este hecho es asumir que el marketing de espectáculos (incluidas las organizaciones teatrales de cualquier tipo y tamaño, en cualquiera de los circuitos conocidos de producción) es una de las claves a tener en mente para acercar propuestas de excelencia artística al público.
También se suele mencionar que una buena experiencia teatral brinda a los espectadores muchos más interrogantes que respuestas, a través de la oferta de diferentes géneros en esos mismos circuitos productivos. Por eso, este encuentro -que reunió a reconocidos hacedores de experiencias teatrales- no tuvo como objetivo brindar recetas marketineras para el éxito, sino el de compartir 3 casos muy diversos, que tuvieron en común el hecho de que sus responsables, sin proponérselo conscientemente, se involucraron de algún modo, directo o indirecto, en lo que puede inscribirse dentro del marketing de espectáculos.  
En el campo de la producción teatral, la búsqueda por la supervivencia del día a día muchas veces no permite priorizar la necesidad de encarar un trabajo profesional de marketing. Son contadas las organizaciones –por lo general, comerciales y privadas- que cuentan en sus equipos con profesionales calificados para llevar a cabo esta tarea. Y, al contrario de lo que sucede en el ámbito teatral internacional, en donde los departamentos de marketing en los grandes teatros o pequeñas compañías ya son un hecho y conviven al lado de otras áreas artísticas, de producción o de administración, por estas latitudes esto todavía no sucede “naturalmente” (no se piensa en un teatro sin una sección de luminotecnia, por ejemplo, pero un departamento de marketing todavía es resistido). 
Esta resistencia se debe probablemente al desconocimiento y a la mala fama del marketing mal aplicado. Tampoco se debe desconocer que prácticamente no existen instancias de capacitación académica específicas para quienes deseen estudiarlo.
Además de un destacado especialista en marketing, los invitados presentaron sus experiencias al frente de diversos proyectos teatrales ó musicales, focalizándose en ofrecer a sus públicos, muy diversos entre sí, experiencias innovadoras y apasionadas, a través de ofertas muy creativas. Todos ellos tuvieron siempre en mente que sus públicos debían disfrutar de un momento único e irrepetible, cargado de emociones. Y eso, no es ni más ni menos que haberles brindado valor… una de las razones de ser del marketing!

Laura Kulfas abriendo las exposiciones en el seminario


Marketing  “Informativo” o Programático y Marketing “Evangelizador” o Institucional

Según Michael Kaiser, reconocido experto estadounidense en administración para las artes del espectáculo, cuando las organizaciones teatrales toman la decisión estratégica de incorporar acciones de marketing, suelen optar por lo que él ha definido como marketing institucional ó marketing programático. 
Kaiser explica al marketing programático como aquel compuesto por acciones diseñadas con el fin de promover con información muy concreta, pura y exclusivamente un espectáculo, un taller, un evento, en el marco de una organización teatral. Ejemplos son la venta de localidades, promociones, la pauta publicitaria en redes sociales, etc. Apoyado en la misión, es un marketing fácilmente medible (a través del retorno sobre la inversión, cantidad de clicks convertidos en Facebook, etc.) y es notoriamente utilizado por los circuitos comercial e independiente, con mayor o menor grado de consciencia respectivamente.
Y el marketing institucional o “evangelizador” sería aquel pensado para  difundir a la organización teatral como un todo, para acercar su razón de ser a públicos que pueden incluso desconocerla. Un complejo con varias salas que difunde todos sus espectáculos con el diseño de identidad reconocible de la organización es un ejemplo. Los logros concretos de este tipo de marketing son más difíciles de medir porque se requiere de un largo tiempo para poder ver resultados tangibles. Suele ser aplicado por organizaciones teatrales públicas, aunque durante los últimos años esto se viene desdibujando (un poco), y bien realizado, puede brindar grandes réditos en términos de posicionamiento, y ayudarán a sostener su visión.


Antes que nada, qué es hacer marketing

Una marquesina atractiva, un programa de mano bien diseñado, una página web amigable y práctica, un hall de acceso iluminado y agradable, la campaña de comunicación de un espectáculo, el cálculo del valor de las localidades, y hasta acomodadores que sonríen al recibir al espectador, son parte del día a día de quienes se dedican al marketing de espectáculos.
Pero antes de llegar al “cómo hacer” cada uno de estos ítems, quienes se dedican a la producción de espectáculos deben tener claro en particular el “qué”, el “por qué” y el “para quien” hacen lo que hacen. 
De una forma amena y concisa, Mariano Morresi inició entonces la tarde presentando definiciones sobre qué es llevar a cabo un plan de marketing, haciendo hincapié en el acercamiento al público en el momento oportuno, con una propuesta de valor diferenciada e importante para cada segmento de espectadores.


A continuación se desarrollaron las presentaciones de tres casos.


Caso 1: Reposicionamiento del Teatro Coliseo

Elisabetta Riva compartió sus experiencias al frente del proyecto de puesta en valor del edificio del Teatro Coliseo, una sala con una historia de metamorfosis, siempre ligada al espectáculo: De pista de patinaje a fines del siglo XIX (el Columbia Skating Ring) a pista de circo con pileta incluida (el Teatro Circo Coliseo Argentino); de sala lírica (Teatro Coliseo, compitiendo en su programación con el Teatro Colón) a Casa de Italia (con la demolición del edificio existente y la inauguración en 1961 del actual Teatro Coliseo).
Con la visión de posicionar al teatro como una de las salas más actualizadas de la ciudad, desde la tecnología, se llevaron a cabo obras claves para lograr ese objetivo: Que la sala fuera reconocida como un punto de referencia de la actividad cultural de la ciudad. Entre ellas, se renovó la caja escénica, a la que se le sumó un sistema automatizado de parrilla, piso y cámara acústica nuevos, y más equipamiento de alta tecnología. Con esto, se pensó en brindar a los artistas los medios técnicos necesarios para llevar a escena propuestas más complejas desde el aspecto técnico.
Elisabetta Riva, en la recepción del nuevo Teatro Coliseo
Pero había que pensar también en el factor humano. Artistas, personal del teatro, asistentes a cursos y espectadores se merecían un edificio más amable que el construido hacía 60 años. Por eso, se reformaron camarines, salas de ensayo, baños, halls y foyers, con el fin de recuperar la propuesta arquitectónica de líneas austeras de la época, y adaptarla a las necesidades de los usuarios de hoy. 
Para financiar esta obra se acudió a un mecanismo fiscal interesante que brinda la ciudad de Buenos Aires (única jurisdicción del país en ofrecerlo desde el año 2006): el Régimen de Promoción Cultural, conocido como la Ley de Mecenazgo. Según la misma, empresas e individuos que tributan el impuesto de ingresos brutos en la ciudad pueden seleccionar proyectos culturales con los cuales comparten valores (y que hayan sido declarados de interés por una comisión evaluadora) para aportarles un porcentaje predeterminado de su impuesto a pagar.
Es aquí entonces en donde se incorpora el marketing de espectáculos en una de sus vertientes –la comunicación y difusión de actividades institucionales-: La Fundación Cultural Coliseum, que administra el teatro, presentó el proyecto de puesta en valor y actualización escenotécnica. El proyecto, una vez aprobado, fue financiado a través de este mecanismo, quedando todavía pendiente de concreción una segunda etapa de obras para un futuro próximo.
La difusión de este gran logro es importante para el teatro. Si bien la ley no contempla que beneficiado (el teatro) y benefactores (las empresas que aportaron fondos) puedan utilizar las alternativas de exposición marcaria usuales, pueden comunicar sus acciones en un marco de responsabilidad social empresaria. 
Un teatro renovado ayuda a atraer a nuevos auspiciantes. La inyección de dinero, productos o servicios provistos por estos sponsors resulta en un funcionamiento más eficaz. Un teatro mejor administrado posibilita que nuevas propuestas artísticas deseen acercarse. Y grandes espectáculos atraen a más público. El resultado es una sala que vende más localidades y que resulta posicionada según la visión de sus líderes. Este círculo virtuoso puede ser considerado hacer marketing, con el aporte de más valor para artistas, espectadores y el propio Teatro Coliseo.


Caso 2: La innovación en Border Comunidad de Arte

¿Qué tienen que ver con la experiencia teatral un edificio que plantea reducir el consumo de energía, usando maderas de origen certificado, materiales de construcción a partir de tapitas de chapa y PET recicladas, lámparas LED, paneles fotovoltaicos, tanques para almacenar el agua de lluvia, y ventilación cruzada?
Marina Lamarca y Diego Mariani, co-creadores de Border, presentaron el caso de la construcción de Border Comunidad de Arte, con un concepto absolutamente novedoso en el ámbito teatral: Todo lo anteriormente mencionado fue profesionalmente pensado y diseñado para crear el primer teatro sustentable del país, con la idea de disminuir el impacto de su huella energética en el medioambiente. 
Los 4 fundadores de Border, el día de la inauguración
“En Border, el impacto es humano” es un slogan utilizado por el recientemente inaugurado espacio teatral. Además de utilizar al proyecto arquitectónico como una eficaz y muy atractiva bandera comunicacional, todas las demás actividades son coherentes con la misión propuesta, desde los talleres brindados en su escuela, hasta los espectáculos programados para sus dos salas, sin dejar de lado la propuesta de comida sana y natural en el bar (llegando hasta a tratar de convencer a los clientes a no consumir bebidas industrializadas).
Fue valioso entonces conocer esta propuesta, por reunir aquellos componentes que definen una buena misión o razón de ser para cualquier organización: Ser única, diferente, novedosa, y atractiva para muchos espectadores.  
En momentos en que la innovación es esencial para lograr objetivos de negocios, incluidos los de una sala del circuito teatral independiente del barrio de Palermo, Border ha construido un espacio importante, tal vez el primero de una serie de propuestas teatrales sustentables, no sólo desde lo económico. Más aun, lo ha logrado haciendo un trabajo de comunicación con sus auspiciantes e inversores en un escenario muy complicado: el pozo de la etapa inicial de la obra en construcción.
Con la idea de acercar a un espectador (cada día más consciente del legado que deja en la sociedad como ciudadano responsable) a propuestas de gran calidad artística en un teatro pensado para lograr ese mundo mejor mencionado previamente, Border promueve sus actividades a través de las dos vertientes del marketing para organizaciones artísticas definidas por Kaiser: Espectáculos y actividades por un lado, y continuidad en la difusión de su misión como espacio teatral/cultural ecológicamente sustentable.


Caso 3: Creer, Soñar, Hacer

Elvis Presley. The Beatles. Michael Jackson. Estos indiscutidos gigantes de la música comparten el hecho de que se han trasformado en espectáculos llevados a escena por el Cirque du Soleil, una de las empresas productoras de entretenimiento más importantes del planeta.
Diego Sáenz, los dos Soda y el resto del equipo organizador
Escuchar a Diego Sáenz hablar sobre sus comienzos en la producción musical es un gran aprendizaje ya que prueba que creer firmemente en los valores que propone un determinado artista puede concretarse en una gran experiencia para los espectadores, aunque el proceso lleve un largo tiempo: Soda Stereo se sumará en 2017 a la lista de esos grandes nombres de la música, a través de un nuevo espectáculo del Cirque dedicado a la banda.
Desde su mirada apasionada de fan, Diego compartió su historia como productor de Gustavo Ceratti y de Soda Stereo, y de cómo, ante una oportunidad única, gestionó con gran esfuerzo un acercamiento al Cirque du Soleil para ofrecerle su visión, que en ese  momento más que nada parecía una idea innovadora pero delirante a la vez. También narró su apuesta al grupo de heavy metal finlandés para niños HeavySaurios. Éste último es un caso particularmente interesante ya que su estrategia de marketing está dirigida no sólo a los chicos, su público natural, sino también a sus padres –amantes del rock heavy metal y hoy al frente de familias con, valga la redundancia, niñitos-. 
Al no dejar nunca de creer y soñar, demostró que es posible y hasta necesario perseverar para transformar una ilusión en una visión muy concreta, y el hacer que la misma se convierta finalmente en un espectáculo imaginado, gestionado, diseñado, planificado, presupuestado, producido, comunicado y comercializado para deleite del público. 


Para finalizar

Para aplicar estrategias y tácticas duras de marketing al campo teatral es necesario saber estimar las posibilidades del éxito financiero de un proyecto teatral, como así también diseñar la identidad de una marca para que refleje la promesa de la marca de una sala o de un artista, e incluso estudiar la influencia de una gran marca teatral en el ámbito laboral (por ejemplo, que la gente quiera trabajar en el teatro X o con el director Y). Y esto es solamente mencionar una pequeña parte de lo que se incluye en el marketing teatral. 
Pero también es importante meditar sobre el hecho de que una organización teatral puede ser un ciudadano corporativo responsable al planificar sus actividades y temporada en términos de sustentabilidad (además de la rentabilidad). Y que es factible apoyarse en legislación específica que la ayude a cumplir sus objetivos. Y que a partir de una idea se pueda concretar muchos años después un espectáculo único, realizado por una de las compañías más afamadas del mundo del entretenimiento.
En el ámbito de la producción de espectáculos en vivo, en los diversos casos presentados - un teatro institucional más atractivo para artistas, productores y espectadores, un espacio que rompe con esquemas tradicionales, y un sueño que finalmente se transforma en un show que se estima marcará records de recaudación- los responsables de estos proyectos, en forma más o menos consciente, han llevado a cabo algún tipo de estrategia de marketing. Lo hicieron para lograr los objetivos concretos que se propusieron. Y para acercar a sus públicos propuestas de gran excelencia artística, por sobre todo.


Autora: Laura Kulfas

9 de marzo de 2017

Marketing sine nobilitate

Otra gran nota, de una historia junto al Marketing y una reflexión crítica sobre su evolución de nuestro colega y amigo Andrés Ceballos. 



Marketing sine nobilitate


- ¡¿En que te has convertido, en que te han convertido?!...
- ¡¿en qué me he convertido?!...

Es bueno imaginar un debate entre el marketing clásico, el neo clásico y el moderno (no podemos hablar de marketing posmoderno ya que hasta hoy la corremos desde atrás a la “evolución” de la sociedad).

Recordaba cuando comencé en esta profesión, hace unos 22 años no se conocía mucho sobre el tema, en Salta (provincia en la cual vivía), hablar de Marketing era poco entendido, los que asistíamos a las charlas de los grandes como Wilensky, Kastika o Levy éramos considerados raros, si muy raros, éramos una mezcla de publicistas con lenguaje de administración y pensamiento de comerciales, una especie de fusión fría de los negocios. Yo, que por esos años recién terminaba la secundaria era una esponja que intentaba aprender de cada artículo, libro o charla que se me posibilitaba ir, era una formación analógica y vivencial, la experiencia era real, lo virtual era ciencia ficción, lo máximo en esos tiempo un VHS de Al Ries producido en Puerto Madero, inspirador. Soy de los que se formaron con “El Show del Clío” los sábado a las doce de la noche, de los que leíamos mañana profesional con las notas de Stan Rapp sobre Maxi Marketing, las revistas Gestión como formadora de Management. En 22 años vi los tres tiempos del marketing que a mi modo me gusta definir: 
  • el fin del marketing clásico > empresa propone y dispone – cliente adquiere; 
  • vi nacer y morir el marketing neo-clásico > empresa pregunta – cliente propone - empresa dispone – cliente adquiere;
  • ahora veo nacer el marketing moderno > cliente propone, dispone, modifica – empresa se adapta, innova – cliente cambia – empresa innova y se adapta de nuevo.

Hace 22 años aprendí que el marketing era una sofisticada pero simple herramienta de administración para la generación de valor del producto, luego esa herramienta sofisticada pero simple de administración para la generación de valor podía construir una marca, un emblema único e inimitable, este cambio era el verdadero diferenciador que los marketineros buscábamos para alcanzar el deseado posicionamiento; es decir, primero peleamos por costos, por producto, por góndola, por publicidad. Luego peleamos por la mente, como define Avy, peleamos por: “lo que marca la marca, con respecto a la marca enemiga” (jamás escuche una mejor definición de posicionamiento), peleamos por construirnos dentro de esas atormentadas cabezas de personas que necesitaban depositar sus expectativas, sus ideales, sus más íntimos deseos; generamos enormes centros de contención sociales, emocionales y económicas denominadas MARCA, una MARCA pasó a ser algo más que un simple símbolo.

Hoy, luego de pasar por todos estos caminos nos encontramos que hay nuevas formas de hacer marketing, hoy se ponen en el centro de la pista los medios digitales, con sus nuevas formas de pensar, hacer y decir; todo pasa por las redes.

Andrés Ceballos
Hace 22 años las métricas se calculaban por estudios de mercados que nos daban como resultado los volúmenes consumidos de tal o cual producto, luego pusimos en el centro de la mesa al consumidor/persona, los segmentos eran la forma correcta de definir una estrategia, hoy son generaciones que conforman una manera tan grande de pensar y decidir que son estudiadas en forma global, sus patrones de comportamiento son tan estándar que con una medición de small data podemos determinar cómo se comportan, que les gusta, como consumen, etc…. “Small Data”, que forma snob de definir la palabra “espiar”, si espiar, hoy las personas han perdido la privacidad, por esto es simple saber todo lo que dije antes, las redes han dejado al descubrieron eso que tanto queríamos saber en los estudios de focus group, ¿Cómo es su casa?, ¿Qué bebida toma?, ¿Cuándo consume?, ¿Qué comida le gusta?, ¿Cómo duerme?, ¿Qué música escucha?, ¿Quiénes son sus amigos? Y hasta qué piensa, entre muchísimas otras variables que podemos saber con solo quedarnos revisando biografías de contactos. Se terminó lo privado, se terminó la vergüenza y el marketing pierde metodologías que fueron claves en la definición de una estrategia, el marketing se hizo snob, perdió nobleza, antes ser un hombre de marketing era ser un profesional que contribuía con elevado nivel de aporte en la toma de decisiones, el producto, la marca y la persona eran tomados como un modelo tripartito clave y elemental, a su alrededor giraban las variables, publicidad, distribución, costos, ROI, etc., hoy las redes en el centro, la persona como una extensión y el resto va orbitando alrededor intentando no entrar en conflicto para no romper con el alineamiento. Para mí estamos en el fin de un ciclo que duró mucho menos de lo que imaginaban, se ha intentado hacer creer que esta nueva forma de hacer marketing era la nobleza, era la crema de las cremas, lamento decirles que esta forma de hacer marketing no tiene nobleza, es falta de seniority, no resiste una hora de acalorada discusión de directorio, no tiene contenido.

Sin ir más lejos, las redes son hoy lo que fueron las figuras que veían los hombres en el fondo de la pared descripta en la alegoría de la caverna de Platón, creo que todavía hay un mundo por descubrir que esta más allá de un millennials y sus redes.

Qué tengan un gran 2017!

6 de marzo de 2017

Posgrado en Management Estratégico 2017 en Universidad de Belgrano

En mayo estamos abriendo nuevamente nuestro Curso de Posgrado en Management Estratégico. Este programa llega a su 39° edición en la Universidad de Belgrano, y viene actualizado a los nuevos tiempos del desarrollo empresarial y profesional.


El posgrado aporta una metodología innovadora para el análisis, construcción y ejecución de la estrategia empresarial. Trabaja las habilidades para la toma de decisiones sobre negocios y con personas, combinando gestión y estrategia, con una perspectiva a largo plazo, global y humanista.

Su modalidad de cursada permite acceder a alumnos de toda Argentina y de países limítrofes y se adapta a quienes tienen agendas muy variables. Está dirigido por el Lic. Fernando Cerutti.

Está orientado a empresarios y responsables de áreas, emprendedores y asesores y profesionales de diferentes carreras, buscando la diversidad de disciplinas, industrias y experiencias en el aula.

Más de 1.100 alumnos han atravesado esta experiencia de aprendizaje diferente, provista por un equipo que combina perfil empresarial y capacidad docente. Es un programa probado, enfocado en herramientas y capacidades para el cambio estratégico y profesional. 

Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Management Estratégico”, Bibliografía con más de 160 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos de Rol y evaluaciones prácticas.

Puede solicitar el programa y la ficha de inscripción escribiendo a posgrado.management@ub.edu.ar o completando este formulario de consulta.




Inicio: sábado 13 de mayo.
Modalidad de cursada: sábados cada 3 semanas, de 9 a 18 hs.
Sede: Lavalle 485, Buenos Aires.
Informes e inscripcionespor teléfono al (011) 2084-6126 o vía email a posgrado.management@ub.edu.ar

2 de febrero de 2017

Menos trabajo humano o menos humanos trabajando

Más estrategas suman su aporte al blog. En este caso Federico Dappiano, egresado del DBA, gerente de proyectos y especialista tecnológico abre el juego en un tema de mucho potencial. Los cambios en los mercados del trabajo, conectados con el desarrollo tecnológico, son un tema que nos ocupa y sobre el cual estamos trabajando para un próximo Congreso SLADE. Aquí no cabe sólo la mirada del espectador o el quejoso, sino la del analista integral que se hace responsable estratégicamente, por su futuro, por el de aquellos con los cuales colabora y por el de la sociedad. 


¿Menos trabajo humano o menos humanos trabajando?

Cuando alguna novedad tecnológica aterriza en los medios muchas veces podemos leer el “lado b” indicando la destrucción de fuentes de trabajo y hasta algunas historias con un tono un tanto más apocalípticas.

Son los tiempos de la llamada “cuarta revolución industrial”. Esto no es para nada nuevo, tampoco lo es el pensamiento cultural que venimos llevando desde hace varias décadas de ir eliminando paulatinamente las tareas manuales (repetitivas) que no aportan valor agregado a la sociedad. Por otro lado tenemos una natural elección al ir cambiando el esfuerzo humano a tareas del tipo intelectual. Conceptos como “innovación”, “disrupción”, “cambios de paradigmas”, “transformación digital” y otras tantas más, afirman o expanden lo antes expresado.

Pasando al tan necesario mundo de los ejemplos, podemos citar a la empresa Foxconn (proveedora de Apple y Samsung) en el mes de mayo del 2016 redujo su plantilla de empleados de 110.000 a 50.000 (1). Esto no fue producto de una reducción de trabajo sino que el personal fue reemplazado por robots. ¿Esto es algo bueno o malo?. Como muchas cosas en la vida, “depende”; si lo miramos desde la perspectiva de que 60.000 familias perdieron su trabajo, es una tragedia sin lugar a dudas; si lo miramos desde el punto de vista que se pudieron automatizar 60.000 puestos de trabajo para que 60.000 personas puedan a futuro tener trabajos de más alto nivel intelectual, es un éxito. Si nos ponemos a pensar en un modo un poco mas amplio mas allá de la noticia, si no existieran los avances tecnológicos en primer lugar no hubieran tenido empleo ninguno de esos 110.000 empleados. No es para menos que muchas personas tienden a querer mantener el status quo en la forma en que se realizan los negocios o bien en cómo están constituidas los estratos sociales

Como todo cambio cultural, en torno al desarrollo de la masa laboral, lamentablemente una porción de la misma terminará cayendo fuera del sistema. La promesa del “pleno empleo” a medida que nuevas tecnologías avanzan se va haciendo cada vez más difícil de cumplir. Los estándares de conocimientos necesarios para ingresar a la población económicamente activa (empleada) se van poniendo generación a generación cada vez más altos. Entorno a esto, las empresas cada vez contratan más personal con características del tipo intelectuales (y pagan mejor por ello) que por sobre las manuales prefiriendo estas tareas, en lo posible, dejarlas relegadas a su vez en otras empresas.

Citando otro ejemplo, a fines del 2016, Amazon presentó su propuesta para negocios físicos llamados “Amazon Go” (2). Son tiendas en donde uno ingresa, selecciona los productos que quiere comprar de la góndola y salir de la tienda sin tener que hacer ninguna fila para pagar. Detrás de dicha solución hay toda una tecnología que después nos informará a nuestro teléfono celular cuánto gastamos en la compra.

Dentro del entorno académico cada vez se trata de inculcar más la adaptación al cambio y a la asimilación de nuevos conceptos por sobre conceptos concretos aprendidos. Se cree que en el futuro (laboralmente hablando) sobrevivirán aquellos con mayores capacidades de adaptación a los nuevos contextos, tecnologías y formas de trabajo por sobre aquellos que tienen más conceptos o teorías aprendidas.

Así como la rueda, la máquina a vapor y la informática, cambiaron el mundo para siempre (y lo seguirán haciendo), no importará tanto que rumbo tomará el futuro sino que lugar decidamos nosotros tomar en él. Solo nos quedará, como en todo contexto de incertidumbre, estar lo mejor preparados que podamos para transitarlo.


Fuentes:

Nota original: "¿Menos trabajo humano o menos humanos trabajando?" en LinkedIn, por Federico Dappiano

19 de enero de 2017

El líder del mercado

¿De qué hablamos cuándo hablamos de liderazgo de mercado? ¿Qué implicancias estratégicas tiene la posición competitiva? Una maestro de la estrategia nos ayuda a aclarar el panorama. Gerardo Saporosi es desde hace mucho un referente académico y de consultoría en emprendimientos, franquicias y desarrollo de negocios, y forma parte del equipo de nuestros posgrados. 
Hay conveniencias y riesgos salvables operando de acuerdo al lugar en el tablero estratégico, pudiendo jugar con las ventajas competitivas de modo diferente. Hacer un análisis estratégico previo a ingresar a un nuevo sector es clave para evolucionar de forma correcta, haciéndonos cargo de nuestro potencial. Hay momentos "anárquicos" donde los nuevos participantes pueden aprovechar mientras entra valor, existen largas colas y no se llega a la comoditización o la escalada. El timing estratégico es esencial al desarrollo dinámico del modelo de negocios, co-adaptándose al territorio, el contexto y las capacidades.
A continuación compartimos la nota de Gerardo Saporosi.



¿Qué significa ser "líder"?

La industria de las franquicias de la Argentina debe ser la industria con más líderes del mundo. Todos los actores se presentan auto-titulándose de "líder". Pero en realidad, la teoría de la estrategia de negocios es clara: en cualquier industria, una vez definido un territorio, sólo existe un líder, que es la empresa que más factura. No hay otra definición de líder.

Por ejemplo, en el sector hamburguesas de Argentina, si medimos todo el territorio nacional, McDonald's es la empresa que más factura. A mi me gusta más Burger King, y también me gusta mucho Mostaza. Pero la que más factura es McDonald's, así que es la empresa líder.

Es importante entender el tablero estratégico, porque desde cada posición las empresas tienen que hacer algunas cosas y otras deben ser evitadas a rajatabla. En el ejemplo anterior, no se quién asesora a Mostaza, pero de hecho lo está haciendo muy bien, porque el plan estratégico de un número 2 como Mostaza es atacar permanentemente al líder, como lo hace en su comunicación y en su desarrollo de producto.

Un poco de teoría nos puede ayudar a analizar por qué hay que medir las palabras antes de hablar de liderazgo.

En todo sector, una vez definida la extensión del territorio que va a considerarse, existen 6 competidores que facturan aproximadamente el 70% de la facturación total. Es muy importante establecer cuáles son las dimensiones del territorio considerado, porque puede darse que agrandando o disminuyendo el territorio en consideración, la facturación de los competidores varíe sustancialmente y por lo tanto se modifiquen sus posiciones competitivas. Por ejemplo, Ford es líder en Argentina y no lo es en Europa.

Esos 6 competidores se organizan de acuerdo al siguiente patrón:



Como se observa, siempre hay un número 1, el líder, el que más factura, siempre hay dos número 2, los retadores, y siempre hay 3 números 3, los seguidores. Después vienen noventa y cuatro números 4, los guerrilleros, siempre preparados para atacar.

Ahora bien, el líder puede ser líder por dos razones, o porque tiene el mejor precio o porque tiene la mejor diferenciación que valoran los consumidores del territorio. En un extremo, esa diferenciación puede convertirse en una ventaja competitiva, es decir, una diferenciación que no puede ser copiada. En este caso, si esa ventaja competitiva es valorada por el consumidor, el líder tiene largos años de vida. Las empresas buscan permanentemente ventajas competitivas para convertirse en líderes. Solo un pequeño porcentaje las encuentran.


En el esquema anterior, el radio de cada círculo es proporcional a la facturación de cada empresa, cuanto más grande el círculo, mayor la facturación. Pero un esquema como el planteado se da en muy pocos sectores, y en la realidad, cuando uno mide (o estima, no nos olvidemos que estamos en Argentina, país de oportunidades!) la facturación de los competidores en un sector y en un territorio, lo que encuentra es un mapa distorsionado. Esto nos permite plantear diferentes "razas" de sectores industriales.


Un sector que pertenece a la raza monopólica tiene un claro e indiscutible líder y el resto se desarrolla en nichos específicos.


Un sector que pertenece a la raza oligopólica, tiene tres empresas sobredimensionadas que manejan el sector, y pueden darse situaciones en las que el líder cambia de nombre en diferentes períodos.


En cambio, el sector de raza anárquica, no tiene un líder muy separado del resto, y entonces la competencia es feroz por disputarse esa posición. Aún cuando siempre hay un líder, es probable que por las acciones de precio o diferenciación, los retadores logren reposicionar al sector, convirtiéndose en líderes o amenazando seriamente su posición.


¿Qué debe hacer cada empresa en su posición, precisamente para mantenerla?

El número 1 nunca debe atacar, solo debe defenderse. Los números 2 deben dedicar su vida a atacar al número 1, y la práctica demuestra que muchas veces tienen éxito. Los números 3 (para mí la posición más inteligente del sector) deben cuidar su nicho y hacerlo crecer sin molestar a los tres de arriba, pero estando siempre en estado de alerta con los noventa y cuatro de abajo, que los van a acosar despiadadamente sin tregua. Es muy simple, el nivel de los número 3 es muy interesante para los de arriba, y muy probablemente alguno de ellos (el líder o los dos retadores) termine comprándolos o fusionándolos, lo cual puede ser muy atractivo para los números 3. Además, los número 3 tienen una evidente diferenciación, por eso ocupan ese lugar, lo cual les permite un premium price y una muy buena rentabilidad. En la práctica, el líder y los dos retadores tienen rentabilidades por debajo de los números 3. Aún cuando puedan lograr condiciones ventajosas de proveedores y otras economías de escala, están obligados a invertir sumas muy grandes en marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos y nuevo equipamiento, cosa no tan prioritaria en el nivel 3.

Las siguientes premisas surgen como conclusión del anterior análisis


Cuando se diseña una estrategia territorial antes de otorgar una franquicia, es necesario cumplir con este análisis para saber en qué condiciones nos vamos a insertar en el mercado. Cuando una empresa entra en un territorio, todo el sistema se modifica y reacciona ante el nuevo player. Si no lo hacemos con un análisis estratégico, podemos estar generándonos un gran dolor de cabeza, y echarle luego la culpa a la recesión, al gobierno o al Banco Central. No olvidemos la máxima del management estratégico:

Lo que no se mide no puede gerenciarse

Cuando otorgamos una franquicia, es imposible entrar como número 1 o número 2. Seguramente vamos a entrar como número 3 o como número 4. Después el franquiciado tiene la tarea de evolucionar en el territorio de acuerdo a la estrategia general del franquiciante.