18 de mayo de 2017

Cavando por la Innovación

Innovar parecer ser la llave para entrar al nuevo juego de los negocios. Si no innovas sos viejo e inútil, indeseable y neutro. Innovemos es el nuevo mantra. 


Y aunque innovar haya sido siempre un ingrediente de la sobrevivencia y la adaptabilidad, la forma de encarar este desafío se muestra diversa y esquiva. ¿Es más importante ser innovador o parecerlo? ¿Innovar para generar oportunidades o para ponerse a tono? ¿Para dejar contento al mercado o para sostener la esperanza de un proyecto colectivo? 

Un modo de verlo es como si estuviéramos cavando, y clasificar en 4 tipos de innovación, a medida que vamos a lo más amplio y profundo. No hay mejores o peores, sino que se piensan y ejecutan distinto, con ventajas y riesgos heterogéneos.


Las innovaciones que están más cerca de la superficie son más simples y por ende más copiables y se encaran principalmente desde la información. A medida que bajamos se requieren más cambios para poder implementarlas, pero también sus efectos son más intensos. Por eso las innovaciones más profundas necesitan basarse en relaciones entre personas.

La innovación en Procesos se maneja y sostiene sobre la infraestructura de tecnología de la información. Dominarla es el eje para mejorar operativamente y así lograr aumentos de eficiencia y calidad. En entornos globales e hiperconectados, las “mejores prácticas” se difunden rápidamente y pierden su vigencia como ventajas. Ante esta dificultad para recuperar el aprendizaje en IT muchos recurren al aprendizaje de otros, tercerizando la gestión de los procesos, lo cual lleva a una igualdad general. En mercados poco competitivos, se pueden lograr interesantes resultados, simplemente mejorando operativamente con base en planificación y seguimiento. En mercados más desarrollados es lo que hay que pagar para jugar.

La innovación en Productos es la más visible, la más fácil de transformar en marca. Esto permite diferenciación directa para las empresas que la proponen. El problema es que siendo cada vez más dificultoso proteger las innovaciones, la copia hace perder su valor. Y también que la superación veloz, basada en el desarrollo tecnológico y la comunicación global, complica el retorno de la inversión. La innovación en productos es una necesidad continua para permanecer vigente en lo público y permite extender los ciclos de madurez. Si el valor ya migró, es una lucha contra molinos de viento.

La innovación en Estrategia implica definir un modelo de negocios propio, una plataforma para crear, entregar y capturar valor que integre actividades, recursos e ingresos y se enfoque desde el cliente. Esta integración la hace menos copiable y le da mayor sostén para competir en el tiempo contra empresas establecidas. El riesgo es que no se tenga el fondeo necesario para que el nuevo modelo de negocios se imponga, ya sea porque no se autofinancie lo suficientemente rápido y/o no se consiga la inversión sin dividendos durante el tiempo de consolidación. Como el modelo de negocios es un bosquejo al cual ir ajustando, adaptando y corrigiendo oportunamente, esta innovación tiene simultáneamente elementos estables y variables que la hacen ideal para enfrentar la incertidumbre. Para nuevas empresas es algo a definir previo al lanzamiento, para las incumbentes es algo a repensar desde su lógica y los flancos débiles o de primacía.

La innovación en Management está basada en las personas y su organización y se sostiene por ideologías y valores profundos. Al implicar múltiples conexiones mayormente implícitas es las más difícil de duplicar. Funciona como una fortaleza cultural. Se consolida y nutre de nuevos modelos de negocios, nuevos productos y nuevos procesos. Todo esto que la hace formidable, puede ser un problema ante puntos de inflexión que hagan inadmisible el funcionamiento previo, y sin poder adaptarse a las nuevas reglas de juego sucumba víctima de su propio peso. No obstante es la más potente y donde se vinculan propósitos y aprendizajes que pueden repercutir en cambios continuos sin perder la identidad. Pretende dejar un legado, por eso requiere de ambición en el tiempo y sacrificios a corto plazo. Para empresas con historia, requiere mirarse hacia dentro para buscar los por qué y para qué y desde allí irse rearmando con un cómo particular. 


Todas son necesarias, todas tienen su importancia. Con distintas ventajas y riesgos muestran caras del monstruo del cambio. Innovar es poder seguir siendo, estar en otros momentos y situaciones, el reto de un proyecto llamado empresa.


Mariano Morresi - Fernando Cerutti

11 de mayo de 2017

No hay país para los viejos

Hablamos tanto de cambio y de innovación, que a veces se nos olvidan los fundamentos. Cuando se trata de las bases sociológicas, un referente ineludible es Zygmunt Bauman. A modo de homenaje por su reciente fallecimiento, dejamos un extracto de "La sociedad sitiada". Y la pregunta picando ¿cuán bien o mal está el modelo mental vigente?



En una entrevista llevada a cabo hace años, Ed MacCracken, de Silicon Graphics, esbozó algunos de los lineamientos que sentarían las bases de una nueva filosofía empresarial, que a su entender era terriblemente necesaria y debía haberse producido mucho antes:


La clave para obtener una ventaja competitiva no es reaccionar al caos: es más bien producir ese caos (...) Creemos que este nivel de cambio, caótico y veloz, se mantendrá así por siempre, y que incluso seguirá acelerándose (...) La irreverencia es importante en un entorno altamente creativo (...) Además, la diversión y la irreverencia hace temer menos el cambio (...) Por ejemplo, hace poco reemplazamos dos divisiones viejas por cinco nuevas (...) Trajimos una banda de Nueva Orleans y celebramos un velatorio en nuestro campus de Mountain View. Llenamos dos ataúdes con todo tipo de objetos que solían utilizarse en las viejas divisiones y los enterramos. Esta ceremonia contribuyó a reforzar nuestra filosofía de que debemos ver la vida como es y como podría ser, y no como fue.(1)

Norman Augustine resumió la estrategia que las compañías más exitosas ya estaban siguiendo y a la que todas las demás apuntaban cuando afirmó que "la cuestión central se ha vuelto evidente en sí misma: hay dos tipos de compañías, las que cambian y las que quiebran". El cambio se ha vuelto imperativo, y un fin en sí mismo que no necesita justificación ulterior. Como observara Richard Sennett, en la actualidad "se destruyen o abandonan emprendimientos perfectamente viables, y se deja ir a empleados meritorios en vez de recompensarlos, sólo porque la organización debe demostrarle al mercado que es capaz de cambiar". La permanencia llama al desastre; lo mismo ocurre, por consiguiente, con la preferencia por capitalizar los logros del pasado antes que perseguir nuevos objetivos, por seguir utilizando formas y métodos que en el pasado habían demostrado ser efectivos pero que ya no sirven más, o por cuidar celosamente lo que se ha sabido conseguir y que ha demostrado ganancias, manteniéndolo inamovible. La transitoriedad y la obsolescencia inherente se transforman en recursos: ciertamente, en fuente de ganancias instantáneas o a corto plazo, sí; pero las ganancias a corto plazo son las únicas que cuentan en un mundo que ya no se sujeta a reglas que tengan segura chance de sobrevivir a las acciones que regulan.

En el corto plazo, "deshacerse de recursos" es "económicamente más sensato" que "construir recursos"; deshacerse de lo que había anteriormente es más conveniente y promete mayores beneficios que la trabajosa labor que implica construir paso por paso. Andrei Schleifer y Larry Summers explicaron el procedimiento: durante la reorganización de una empresa, durante la absorción de una por otra, o durante la fusión entre dos de ellas, donde las disputas deben ser "resituadas", "rediseñadas" y "racionalizadas", las ganancias se derivan del incumplimiento de los contratos: surgen de librarse de compromisos demasiado costosos, como es el caso del personal mejor pago y de mayor antigüedad, o licuar las inversiones locales, dejando en el corto plazo un tendal de ingenuos "inversores" plantados, para luego simplemente hacerse del dinero y huir. En el corto plazo, el incumplimiento de los contratos es un recurso altamente redituable para los poderosos, para aquellos lo suficientemente móviles, volátiles y versátiles para emplearlo. Sin embargo, debido a que se emplea este recurso, y porque los "inversores" saben muy bien que pueden ser tomados por sorpresa en cualquier momento y lugar, la confianza -ese cemento que mantiene unidos el presente conocido y los futuros imaginados, la sustancia que fija las acciones aisladas haciendo de ellas trayectorias de largo alcance- se está desvaneciendo. Adquirir compromisos a largo plazo, así como depender de los compromisos de los otros, está asumiendo cada vez más la apariencia de una conducta irracional, al desentonar más y más con la experiencia de la vida diaria. Por otro parte, el carácter endeble de los contratos, la volatilidad de los compromisos y lo provisorio de las asociaciones son considerados cada vez más "la opción racional". Sostenidos por la complicidad de los actores, acaban por autoimpulsarse cada vez a mayor velocidad. Los marcos que solían dar forma a los proyectos de vida, ese material moldeado en la experiencia con el que solían tejerse las imágenes de la "sociedad" en tanto totalidad sólida y duradera, se han vuelto frágiles y quebradizos; a pesar de resultar útiles en un momento dado, ya no puede pedírseles a los marcos conceptuales que sobrevivan a los problemas puntuales para los que fueron pensados. La fragilidad de los marcos se vuelve a su turno la premisa verificable en la experiencia de lo que François Dubet llamó "la desaparición de la sociedad". Cualquier sea la "totalidad" que se imagina en su lugar, ésta se compone solamente a partir de un mosaico de destinos individuales que se encuentran por un instante, para continuar luego cada uno por su propio camino, con fuerzas renovadas, al instante siguiente.


Fuente
Bauman, Zygmunt: La sociedad sitiada. 2004. Fondo de Cultura Económica.

4 de mayo de 2017

Chau Oligopolio, Hola Hipercompetencia

Varias tendencias del contexto vienen desvaneciendo o reconfigurando los oligopolios y han hecho emerger mercados hipercompetitivos. Estas tendencias confluyen y se retroalimentan generando un nuevo entorno competitivo:
  • Muchos competidores / Más agresivos / Más dinámicos: La cantidad y la calidad de la competencia han variado. No sólo son más, sino que la baja tasa de supervivencia y la necesidad de lograr resultados rápidos, lleva a que sean más lanzados y más inquietos. 
  • Competencia local, regional y global: El espacio competitivo se ha ampliado, pero la mundialización no acabo con las localías, sino que modificó su influencia. Es así que en cualquier mercado se enfrentan empresas, productos y trabajadores locales (ciudades o países), regionales (provinciales o bloques de países) y globales. 
  • Bajas barreras de entrada: La porosidad y facilidad de ingreso tienen que ver con barreras cada vez menos efectivas. Ni las fronteras ni las leyes parecen representar muros infranqueables y posibilidades sustentables de proteccionismo. 
  • Clientes + oportunistas + informados + individualistas: Frente a estas condiciones, los clientes usan la información y la comunicación como factor de poder para renegociar o traicionar lealtades. El yo y el ahora son símbolos del nuevo trono de compra, que reequilibra las viejas hegemonías.
  • Innovación de productos/servicios/canales/negocios: Sí todo es efímero, insostenible y fuera de control, se responde desde la innovación continua y extendida. Todo aquello que se pueda renovar, mejorar o cambiar será objeto de innovación.
  • Alianzas, Fusiones y Coaliciones: Quienes quedan solos son más vulnerables y en grupo se puede quebrar a los dinosaurios. Así surgen formas variadas de asociaciones entre empresas y corporaciones basadas en incentivos financieros como esperanza de protección de valor.
  • Globalización y Digitalización de todas las variables: Donde quede un resquicio se meterá la globalización, en productos, servicios, canales, capitales, empleos, culturas, suministros, comunicaciones, etc. Y su efecto será potenciado por la digitalización de los vínculos entre personas y organizaciones.
Las consecuencias directas de la hipercompetencia son:
  • Erosión de las marcas y commoditización: Se hace más difícil distinguir las diferencias entre empresas y productos y sin marcas todo tiende a commoditizarse.
  • Tunelización hacia competencia por precios: Los commodities no se rigen por la acción de las marcas sino por los carteles de "precios más bajos", único llamador de atención que parece funcionar.
  • Obsolescencia veloz de ideas exitosas: La hiperconexión hace que el éxito se difunda rápidamente y sea copiado o superado con problemas para recuperar las inversiones. También los fallos toman un efecto bola de nieve que como un virus destruye rápido lo que se construyó lento.
  • Turbulencia e inestabilidad: El caos es lo natural y las explosiones son más continuas, la calma y el disfrute de los resultados quedan como expectativas irrealistas.

Qué se necesita para poder ser hipercompetitivo y sobrevivir prosperando:
  • Procrear una Identidad singular: Desde las bases de valores y proyecto definir colectivamente quiénes somos y dónde queremos estar en el futuro. La guía singular de lo que no variará en la tormenta.
  • Desplegar una Plataforma para Innovar en Valor: Un paradigma de gestión desde el cual ir continuamente transformándonos, con foco en oportunidades y necesidades, en competencias y actividades.
  • Establecer una estrategia dinámica y colaborativa: Las trayectorias temporales para ir consiguiendo objetivos y atravesando límites, la estrategia como acción aprehendiente y coopetitiva. 
  • ... MODELO DE NEGOCIOS PROPIO: Identidad+Innovación+Dinámica implica forjar un Modelo de Negocios Propio desde el cual competir y cambiar, pensar y ejecutar, vincularse y definirse, hacer, entregar y captar.
Son tiempos de más, mejor y distinto Management Estratégico. Son tiempos para jugársela...


Fernando Cerutti - Mariano Morresi


27 de abril de 2017

Los dueños de las dudas

Gracias a un posteo siempre luminoso de nuestra colega y profesora Gisela Galimi, podemos compartir esta muestra de lucidez y adentrarnos en la obra de un maestro argentino-judío. El poema "Los dueños de las dudas" permite que Eliahu Toker, muestra su capacidad reflexiva y abra el necesario resquicio de duda para aprender y definirse. Este escritor, que antes fue arquitecto, navegó las letras de la poesía, el humor y los ensayos, tendiendo puentes culturales.







Los dueños de las dudas

En la vereda de enfrente
están los dueños de la verdad escriturada,
los propietarios de la seguridad
del ignorante;
de este lado estamos nosotros,
los dueños de las dudas
sentados a una larga mesa en llamas.

Somos
los que sabemos que no sabemos.
Los que sabemos que no es luz esta claridad,
que este permiso no es la libertad,
que este mendrugo no es le pan
y que no existen una sola realidad
ni una única verdad.

Somos
los hijos de los profetas
pero también hijos de aquellos
a quienes los profetas maldecían;
somos
los que desafinan en los coros de los istas.

Somos
los que confían en la marcha de la historia
sin darla por sobreentendida.
Escépticos y optimistas,
compartimos el pan de la duda,
sentados a una larga mesa en carne viva.

20 de abril de 2017

La importancia del Valor de Marca

Ya va siendo una marca para nuestro blog, contar con los aportes de Andrés Ceballos. Este colega, referente del marketing en el norte argentino, se mete en esta ocasión con la Marca como herramienta central de la creación y gestión de valor.
En un mundo comoditizado e hipercompetitivo, quien no sea tenido en cuenta dinámicamente allana su camino al cementerio. La marca no es un resultado, sino es estrategia comercial que da prueba de la conexión y el vínculo con los clientes. Una introducción al tema, simple y directa, podemos ver en el artículo a continuación. 



La Importancia del Valor de Marca

El mercado esta colmado de productos iguales, todos ofreciendo básicamente los mismos beneficios, muchos de ellos con marcas conocidas y muchos otros sin siquiera comunicar su marca, como esperando que el consumidor los elija en la góndola.

En un momento de mercado donde la fuerza de la comunicación tradicional se desvanece con el avance y el crecimiento de los nuevos medios de un modo casi imperceptible, donde cada vez es mas simple acceder a lo que queremos, donde las grandes compañías buscan entrar en los nichos que durante años fueron mercados de PyMEs, donde las agencias de publicidad no encuentran como hacer para lograr la diferenciación de las marcas que manejan y la búsqueda de estas soluciones es parte de las agendas diarias de trabajo de todos los ejecutivos dedicados al marketing, agendas donde nos preguntamos ¿Qué hacemos para que el cliente nos tenga en cuenta?

Analicemos lo siguiente, muchas veces centramos el foco de solución a las acciones y decidimos invertir dinero en la implementación de ofertas y promociones dirigidas a despertar el interés y a captar la atención del consumidor. Normalmente estas acciones resuelven muchos de los inconvenientes que teníamos, pero al año siguiente o algunos meses después de realizadas estas acciones volvemos a encontrarnos con el problema. Ahora, ¿cual es el motivo por el que ocurren esto?. La respuesta es simple, no se trabajó en el problema de fondo, por el solo hecho de encontrarnos con una situación como la antes descripta debemos trabajar en algo que sea verdaderamente diferenciador y lo único que representa esto es La Marca ya que esta es algo único para la empresa o el producto. Todos podemos hacer jugo de naranja pero no todos pueden llamarse del mismo modo. La marca no solo es el diferenciador de un producto si no también es el elemento que construye el verdadero valor de una compañía. Y si no pensemos lo siguiente, una embotelladora con mas de 200 empleados, equipamiento de ultima generación, flota de distribución propia y procesos profesionales de trabajo seguramente poseen un alto valor económico, si a todo esto le ponemos el nombre Coca-Cola ¿que valor representa? Algo difícil de calcular ¿verdad?. Muchas veces se cree que solo las grandes compañías logran esto ya que tienen altos presupuestos de publicidad y que de este modo logran tener tanta popularidad y reconocimiento. Pensar así es un error ya que el presupuesto de publicidad lo único que logra es permanencia, para que una marca tenga valor no solo es cuestión de continuidad comunicacional, hay que trabajar en su construcción y para esto hay que contar con una herramienta, de este modo podemos darle un orden y poner objetivos claros. Trabajar con una herramienta de construcción de marca es buscar la solución real a los problemas que comentamos anteriormente. Ahora, ¿que logra una herramienta de estas características?, el equilibrio entre percepción del cliente y comportamiento del cliente; dentro de la percepción se encuentra la imagen que tiene el individuo sobre la marca, el comportamiento se rige por las acciones, es decir, promoción, precio, servicio, etc. Todos de orden táctico.

La mayoría de las empresas basan sus estrategias en una parte del proceso resumido en Mix de Marketing y Mix de Comunicación, dejando de lado el proceso estratégico, este proceso que puede parecer algo verdaderamente complejo, pero en realidad es una simple operación de la actividad de marketing, actividad simple de desarrollar si se hace con rigor metodológico y profesionalismos. Ahora bien analicemos este proceso: la base es contar con el carácter de marca, esto nos dará los grandes ejes estratégicos para determinar el posicionamiento que buscaremos alcanzar, el mismo se encuentra contenido dentro de la estrategia de marketing; una vez que tenemos estos dos grandes hitos resueltos trabajaremos en los planes tácticos contenidos dentro del mix de marketing y mix de comunicación (que posee una base estratégica de gran magnitud), ambos respetando su ejecución a los ejes estratégicos. La implementación de esto es el motor y combustible para que la marca se impulse y comience a recorrer un camino basado en un plan ordenado y efectivo que genere la actitud de compra del cliente y una percepción positiva. Estas serán la respuesta del cliente que nos dará como resultado la efectividad de los medios elegidos para comunicar. Por último nos queda medir nuestra estrategia a través de una profunda investigación la cual nos servirá para ajustar y aceitar nuestra herramienta estratégica.

Como podrán ver estimados lectores el marketing bien explicado y entendido no es una actividad aislada y de solo orden táctico, el marketing puede ser una verdadera actividad que sume diferenciación, optimización de recursos y crecimiento.


30 de marzo de 2017

La Cultura en las organizaciones

En febrero dictamos la más reciente versión de nuestro PIDE - Posgrado Internacional en Dirección Estratégica. Con alumnos de 4 países, tuvimos una excelente experiencia académica. Parte del suceso tuvo que ver con incorporación de nuevos docentes al equipo académic. Tal es el caso de Daniel Scheinsohn, un eximio consultor, catedrático, coach y autor de varios libros referentes en la materia. Su módulo fue "Identidad Corporativa y Gestión del Cambio". 

De su material de estudio tomamos un extracto de uno de sus libros, para tratar un tema central en el Management Estratégico: ¿qué es y cómo lidiamos con la cultura en las organizaciones?. Cabe preguntarnos ¿La cultura se come a la estrategia o la sostiene? ¿Nos definen nuestros hábitos o la capacidad de cambiarlos? Para ingresar al tema y abrir el juego compartimos el artículo de Daniel Scheinsohn

Clase del profesor Scheinsohn en el PIDE febrero 2017


Cultura Organizacional

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se les considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. El concepto de cultura es una nueva óptica que permite a la dirección comprender y mejorar las organizaciones.


Importancia de la Cultura Organizacional para una Comunicación Eficaz

La cultura se toma en cuenta para llevar a cabo pronósticos razonables acerca del comportamiento organizacional, ya sea en un país o en diferentes países.

La cultura nacional tiene mayor impacto en los empleados que la cultura de su misma organización. A pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional lo es más todavía. Por ello es necesario que entre la cultura nacional y la cultura de una empresa, prevalezcan los mismos valores.


Funciones de la cultura
  1. Tiene el papel de definir las fronteras ya que crea distinciones entre una organización y las demás empresas, la importancia radica en establecer una diferencia entre ellas.
  2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
  3. La cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo.
  4. Incrementa la estabilidad del sistema social. Ayuda a unir a la organización porque proporciona estándares de lo que deben hacer y decir los empleados. Tiene la función de aglutinar.
  5. Sirve como mecanismo de control y sensatez, mismo que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.


Cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo y favorece directamente la comunicación entre los miembros de una organización.

Una vez que los nuevos trabajadores han aprendido las reglas, entonces son aceptados como miembros integrantes de la organización. El cumplir las reglas se vuelve la base principal de las recompensas y los ascensos.

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado, parece ser cada vez más importante, especialmente a partir de la década de los noventa. A medida que se introducen los equipos de trabajo, se ha reducido la formalización y se ha facultado a los empleados. El significado compartido proporcionado por una cultura fuerte, asegura que todos apunten en la misma dirección y que la comunicación que se maneje sea efectiva y congruente con la filosofía, la misión y la visión empresarial.

Una cultura fuerte, asegura que todos apunten en la misma dirección y que la comunicación que se maneje sea efectiva

Quien recibe una oferta de trabajo para unirse a la organización, quien es evaluado con alta necesidad de logro y quien obtiene un ascenso, es el reflejo de las decisiones que se ven muy influenciadas por el “ajuste” entre el individuo y la organización. Si las actitudes y el comportamiento del solicitante o del empleado son compatibles con la cultura o no.

La empresa selecciona empleados que mantendrán esa imagen, y una vez en el trabajo, una cultura sólida, apoyada con normas y reglamentos formales, asegura que los empleados actúen de manera relativamente uniforme y predecible.



La cultura como desventaja

La cultura puede ser vista como desventaja ya que:

Representa una barrera contra el cambio: Cuando el ambiente atraviesa cambios rápidos, la cultura fortificada de la organización pudiera ya no ser apropiada, por ello la consistencia en el comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pesar sobre la organización y hacer más difícil responder a los cambios en el ambiente.

Es una barrera hacia la diversidad: La dirección busca que los nuevos empleados acepten los valores culturales centrales de la organización. Al mismo tiempo, la gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que éstos empleados traen al lugar de trabajo. Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos por las fortalezas alternativas que esta gente puede aportar. Estos comportamientos y fortalezas diversas probablemente disminuyen en las culturas fuertes conforme la gente trata de ajustarse. 

La cultura intensifica el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad.

La repercusión de la cultura organizacional en la comunicación que se da dentro de una empresa es muy grande. La satisfacción en el trabajo de los empleados, así como su identificación hacia la empresa afecta a la comunicación organizacional de diferentes formas.
De manera positiva, cuando existe una integración entre los miembros de una organización, la comunicación es abierta y los mensajes son claros y consistentes, aprendidos y aprehendidos por todos los empleados, lo que se verá reflejado en una imagen corporativa eficiente, tanto a su interior como hacia el exterior.

Afecta de manera negativa, cuando esas barreras propician la falta de productividad y la insatisfacción en los empleados, generando un clima tenso, falta de identificación con la organización y dando mayor importancia a rumores que surgen desde el interior de la empresa, generando confusiones que pueden afectar gravemente el crecimiento de cualquier organización.


Fuente: Artículo publicado basado en Scheinsohn, Daniel (2001) “Más allá de la imagen corporativa”. Buenos Aires: Ediciones Macchi.

23 de marzo de 2017

Innovar más allá de las palabras

Tenemos el placer de compartir otra nota, de un colega que está aportando mucho valor con sus reflexiones de gestión. Se trata de Federico Dappiano, egresado del DBA, y a quien recomendamos seguir en su blog de LinkedIn.



Rompiendo reglas para innovar

Viví en la soledad del campo y me di cuenta de que la monotonía de la vida tranquila estimula la mente creativa”. 
Albert Einstein. Del discurso “Science and Civilization” en el Royal Albert Hall, Londres 3 de octubre de 1934.


Innovar, innovar, innovar. Parece un mantra repetido hasta el infinito por estos tiempos. El mundo clama por innovación y nosotros afinamos nuestras cuerdas vocales para entonar a la par. Las organizaciones se reestructuran, creando ambientes “creativos”. Compramos puffs blancos y pintamos las paredes de colores chillones, creamos espacios abiertos para motivar la interacción entre el personal. Renombramos el sector de “I+D” (Investigación y Desarrollo), si es que alguna vez lo tuvimos por IDI (Investigación, Desarrollo e Innovación). Pero, ¿todo esto realmente alcanza? ¿O estamos todos asistiendo a un parvulario, cual antesala, de algo que recién comienza y no como un fin en sí mismo?

Hace un tiempo tuve una reunión con un director de operaciones de una organización que hace desarrollos de software mayoritariamente para el gobierno argentino. Como organización netamente tecnológica tiene un vínculo estrecho con las nuevas tecnologías y la innovación que muchas de ellas imperan. Por otro lado se maneja en un sector un tanto burocrático, amante -casi carnal- del “status quo”. La burocracia, aún con buenas intenciones, parece muchas veces atentar sobre lo disruptivo, lo innovador. Quizás es un poco como se suele pensar que la tecnología, el último lugar que le toca reinventar es en la actividad política.

Federico Dappiano
Tal vez, por más curioso que suene, lo más innovador que podemos hacer es preguntar ¿por qué?. ¿Por qué hacemos lo que hacemos y en la manera en que lo hacemos?, ¿responde esto a modelos anticuados e ineficaces?, ¿es para saciar viejas necesidades impuestas? Tenemos que tomar menos cosas como verdades irrefutables y dudar siempre de todo, hasta de los imposibles.

Las metodologías, normas, buenas prácticas, etc., tenemos que pensar que ellas nos brindan un marco de trabajo pero no una meta a la que alcanzar. Nos brindan un lenguaje común para que quienes nos movemos en determinado medio, podamos dialogar y crecer por las interacciones.


Siempre supe que las palabras de otros me ayudan a pensar. Las citas (y también las citas equivocadas), las digresiones, los callejones aparentemente sin salida, las exploraciones, las vacilaciones, los retrocesos y los saltos hacia adelante, todas las cosas que me parecen instrumentos perfectamente válidos para una indagación.” 
Alberto Manguel, en "Una historia Natural de la Curiosidad


¿Qué es más importante la cultura de una organización o su estrategia?. Como resume en su excelente libro Eduardo Braun, la mejor estrategia es la cultura. Eduardo nos recuerda con un ejemplo a un CEO que al llegar a una organización vio cómo el inmaculado manual de “Normas y procedimientos” lo único que hacía era juntar polvo y que nadie realmente le prestaba real atención ya que era muy difícil de seguirlo. Tomó la decisión de eliminarlo y reemplazarlo por unas pocas directrices que reflejan el espíritu de la cultura de la compañía. Esta acción permitió dar una base común para todos para conseguir los objetivos necesarios a los puestos más que seguir estructuradas reglas. Indirectamente, estaba permitiendo una innovación en la forma en que los empleados trabajaban ya que podían encontrar formas más eficientes de realizar su trabajo siempre y cuando no se alejen de las directrices de alto nivel que debían de seguir.

Particularmente pienso que si tenemos un puesto de toma de decisiones y aun así nos vemos abocados completamente a decisiones de tipo operativas, no vamos a poder dar una impronta de liderazgo creativo sobre el contexto que nos rodea sino más bien estaremos llenando nuestros tiempo nada más que de tareas repetitivas -y muchas veces- aburridas. Muchas veces bastará con preguntar a las personas correctas dentro de la organización “¿que se te ocurre que podemos hacer para mejorar?”.


Autor: Federico Dappiano

20 de marzo de 2017

DBA en Universidad de Belgrano: Diplomatura en Business Administration 2017


Queremos contarles que en el 2017 estaremos abriendo nuevamente en la Universidad de Belgrano el DBADiplomatura en Business Administration.


Esta Diplomatura funciona como un mini-MBA enfocado en las capacidades y conocimientos esenciales para gerenciar negocios hoy. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades. 

Está orientado a profesionales de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar grandes cambios a su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.


Estaremos dictando el DBA a partir de mayo, en la sede del centro de Buenos Aires de la Universidad de Belgrano

Incluye módulos de Pensamiento Estratégico, Herramientas Comerciales, Contabilidad y Finanzas, Coaching, Economía, Calidad, Recursos Humanos, Planificación y Comunicaciones Públicas.  

Para solicitar mayor información hacer click aquí



Modalidad de cursada: sábados cada 21 días, de 9 a 18 hs.
Sede: Lavalle 485, ciudad de Buenos Aires.
Inicio: Sábado 13 de mayo



¿Por qué estudiar el DBA?
  • El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
  • Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos. 
  • Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
  • Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura según los tiempos y necesidades de cada alumno.
  • Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
  • Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 160 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos de Rol y evaluaciones prácticas.



Puede pedirse más información haciendo click aquí



 
Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

 

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina

Email: posgrado.management@ub.edu.ar 
Tel: (54-11) 2084-6126

16 de marzo de 2017

Creatividad + Innovación + Pasión para el Marketing de Espectáculos

Resumen del seminario sobre "Marketing de Espectáculos: Creatividad + Innovación + Pasión". Fue organizado por nuestra colega Laura Kulfas, en el marco del Congreso de Tendencias Escénicas de la Universidad de Palermo. Del mismo, participó el coordinador de Management Estratégico, Lic. Mariano Morresi



Se dice que las buenas marcas prometen a sus consumidores la oportunidad de ser parte de un mundo mejor.  Un gran espectáculo que emocione hasta la médula, una sala teatral cuidada que haga sentir bienvenidos a los espectadores, un espacio cultural que proponga a sus visitantes reflexionar sobre la marca que dejan en el medioambiente como sociedad de consumo, también ofrecen esa posibilidad. Y las buenas prácticas de marketing pueden ayudar a lograr ese objetivo. Reconocer este hecho es asumir que el marketing de espectáculos (incluidas las organizaciones teatrales de cualquier tipo y tamaño, en cualquiera de los circuitos conocidos de producción) es una de las claves a tener en mente para acercar propuestas de excelencia artística al público.
También se suele mencionar que una buena experiencia teatral brinda a los espectadores muchos más interrogantes que respuestas, a través de la oferta de diferentes géneros en esos mismos circuitos productivos. Por eso, este encuentro -que reunió a reconocidos hacedores de experiencias teatrales- no tuvo como objetivo brindar recetas marketineras para el éxito, sino el de compartir 3 casos muy diversos, que tuvieron en común el hecho de que sus responsables, sin proponérselo conscientemente, se involucraron de algún modo, directo o indirecto, en lo que puede inscribirse dentro del marketing de espectáculos.  
En el campo de la producción teatral, la búsqueda por la supervivencia del día a día muchas veces no permite priorizar la necesidad de encarar un trabajo profesional de marketing. Son contadas las organizaciones –por lo general, comerciales y privadas- que cuentan en sus equipos con profesionales calificados para llevar a cabo esta tarea. Y, al contrario de lo que sucede en el ámbito teatral internacional, en donde los departamentos de marketing en los grandes teatros o pequeñas compañías ya son un hecho y conviven al lado de otras áreas artísticas, de producción o de administración, por estas latitudes esto todavía no sucede “naturalmente” (no se piensa en un teatro sin una sección de luminotecnia, por ejemplo, pero un departamento de marketing todavía es resistido). 
Esta resistencia se debe probablemente al desconocimiento y a la mala fama del marketing mal aplicado. Tampoco se debe desconocer que prácticamente no existen instancias de capacitación académica específicas para quienes deseen estudiarlo.
Además de un destacado especialista en marketing, los invitados presentaron sus experiencias al frente de diversos proyectos teatrales ó musicales, focalizándose en ofrecer a sus públicos, muy diversos entre sí, experiencias innovadoras y apasionadas, a través de ofertas muy creativas. Todos ellos tuvieron siempre en mente que sus públicos debían disfrutar de un momento único e irrepetible, cargado de emociones. Y eso, no es ni más ni menos que haberles brindado valor… una de las razones de ser del marketing!

Laura Kulfas abriendo las exposiciones en el seminario


Marketing  “Informativo” o Programático y Marketing “Evangelizador” o Institucional

Según Michael Kaiser, reconocido experto estadounidense en administración para las artes del espectáculo, cuando las organizaciones teatrales toman la decisión estratégica de incorporar acciones de marketing, suelen optar por lo que él ha definido como marketing institucional ó marketing programático. 
Kaiser explica al marketing programático como aquel compuesto por acciones diseñadas con el fin de promover con información muy concreta, pura y exclusivamente un espectáculo, un taller, un evento, en el marco de una organización teatral. Ejemplos son la venta de localidades, promociones, la pauta publicitaria en redes sociales, etc. Apoyado en la misión, es un marketing fácilmente medible (a través del retorno sobre la inversión, cantidad de clicks convertidos en Facebook, etc.) y es notoriamente utilizado por los circuitos comercial e independiente, con mayor o menor grado de consciencia respectivamente.
Y el marketing institucional o “evangelizador” sería aquel pensado para  difundir a la organización teatral como un todo, para acercar su razón de ser a públicos que pueden incluso desconocerla. Un complejo con varias salas que difunde todos sus espectáculos con el diseño de identidad reconocible de la organización es un ejemplo. Los logros concretos de este tipo de marketing son más difíciles de medir porque se requiere de un largo tiempo para poder ver resultados tangibles. Suele ser aplicado por organizaciones teatrales públicas, aunque durante los últimos años esto se viene desdibujando (un poco), y bien realizado, puede brindar grandes réditos en términos de posicionamiento, y ayudarán a sostener su visión.


Antes que nada, qué es hacer marketing

Una marquesina atractiva, un programa de mano bien diseñado, una página web amigable y práctica, un hall de acceso iluminado y agradable, la campaña de comunicación de un espectáculo, el cálculo del valor de las localidades, y hasta acomodadores que sonríen al recibir al espectador, son parte del día a día de quienes se dedican al marketing de espectáculos.
Pero antes de llegar al “cómo hacer” cada uno de estos ítems, quienes se dedican a la producción de espectáculos deben tener claro en particular el “qué”, el “por qué” y el “para quien” hacen lo que hacen. 
De una forma amena y concisa, Mariano Morresi inició entonces la tarde presentando definiciones sobre qué es llevar a cabo un plan de marketing, haciendo hincapié en el acercamiento al público en el momento oportuno, con una propuesta de valor diferenciada e importante para cada segmento de espectadores.


A continuación se desarrollaron las presentaciones de tres casos.


Caso 1: Reposicionamiento del Teatro Coliseo

Elisabetta Riva compartió sus experiencias al frente del proyecto de puesta en valor del edificio del Teatro Coliseo, una sala con una historia de metamorfosis, siempre ligada al espectáculo: De pista de patinaje a fines del siglo XIX (el Columbia Skating Ring) a pista de circo con pileta incluida (el Teatro Circo Coliseo Argentino); de sala lírica (Teatro Coliseo, compitiendo en su programación con el Teatro Colón) a Casa de Italia (con la demolición del edificio existente y la inauguración en 1961 del actual Teatro Coliseo).
Con la visión de posicionar al teatro como una de las salas más actualizadas de la ciudad, desde la tecnología, se llevaron a cabo obras claves para lograr ese objetivo: Que la sala fuera reconocida como un punto de referencia de la actividad cultural de la ciudad. Entre ellas, se renovó la caja escénica, a la que se le sumó un sistema automatizado de parrilla, piso y cámara acústica nuevos, y más equipamiento de alta tecnología. Con esto, se pensó en brindar a los artistas los medios técnicos necesarios para llevar a escena propuestas más complejas desde el aspecto técnico.
Elisabetta Riva, en la recepción del nuevo Teatro Coliseo
Pero había que pensar también en el factor humano. Artistas, personal del teatro, asistentes a cursos y espectadores se merecían un edificio más amable que el construido hacía 60 años. Por eso, se reformaron camarines, salas de ensayo, baños, halls y foyers, con el fin de recuperar la propuesta arquitectónica de líneas austeras de la época, y adaptarla a las necesidades de los usuarios de hoy. 
Para financiar esta obra se acudió a un mecanismo fiscal interesante que brinda la ciudad de Buenos Aires (única jurisdicción del país en ofrecerlo desde el año 2006): el Régimen de Promoción Cultural, conocido como la Ley de Mecenazgo. Según la misma, empresas e individuos que tributan el impuesto de ingresos brutos en la ciudad pueden seleccionar proyectos culturales con los cuales comparten valores (y que hayan sido declarados de interés por una comisión evaluadora) para aportarles un porcentaje predeterminado de su impuesto a pagar.
Es aquí entonces en donde se incorpora el marketing de espectáculos en una de sus vertientes –la comunicación y difusión de actividades institucionales-: La Fundación Cultural Coliseum, que administra el teatro, presentó el proyecto de puesta en valor y actualización escenotécnica. El proyecto, una vez aprobado, fue financiado a través de este mecanismo, quedando todavía pendiente de concreción una segunda etapa de obras para un futuro próximo.
La difusión de este gran logro es importante para el teatro. Si bien la ley no contempla que beneficiado (el teatro) y benefactores (las empresas que aportaron fondos) puedan utilizar las alternativas de exposición marcaria usuales, pueden comunicar sus acciones en un marco de responsabilidad social empresaria. 
Un teatro renovado ayuda a atraer a nuevos auspiciantes. La inyección de dinero, productos o servicios provistos por estos sponsors resulta en un funcionamiento más eficaz. Un teatro mejor administrado posibilita que nuevas propuestas artísticas deseen acercarse. Y grandes espectáculos atraen a más público. El resultado es una sala que vende más localidades y que resulta posicionada según la visión de sus líderes. Este círculo virtuoso puede ser considerado hacer marketing, con el aporte de más valor para artistas, espectadores y el propio Teatro Coliseo.


Caso 2: La innovación en Border Comunidad de Arte

¿Qué tienen que ver con la experiencia teatral un edificio que plantea reducir el consumo de energía, usando maderas de origen certificado, materiales de construcción a partir de tapitas de chapa y PET recicladas, lámparas LED, paneles fotovoltaicos, tanques para almacenar el agua de lluvia, y ventilación cruzada?
Marina Lamarca y Diego Mariani, co-creadores de Border, presentaron el caso de la construcción de Border Comunidad de Arte, con un concepto absolutamente novedoso en el ámbito teatral: Todo lo anteriormente mencionado fue profesionalmente pensado y diseñado para crear el primer teatro sustentable del país, con la idea de disminuir el impacto de su huella energética en el medioambiente. 
Los 4 fundadores de Border, el día de la inauguración
“En Border, el impacto es humano” es un slogan utilizado por el recientemente inaugurado espacio teatral. Además de utilizar al proyecto arquitectónico como una eficaz y muy atractiva bandera comunicacional, todas las demás actividades son coherentes con la misión propuesta, desde los talleres brindados en su escuela, hasta los espectáculos programados para sus dos salas, sin dejar de lado la propuesta de comida sana y natural en el bar (llegando hasta a tratar de convencer a los clientes a no consumir bebidas industrializadas).
Fue valioso entonces conocer esta propuesta, por reunir aquellos componentes que definen una buena misión o razón de ser para cualquier organización: Ser única, diferente, novedosa, y atractiva para muchos espectadores.  
En momentos en que la innovación es esencial para lograr objetivos de negocios, incluidos los de una sala del circuito teatral independiente del barrio de Palermo, Border ha construido un espacio importante, tal vez el primero de una serie de propuestas teatrales sustentables, no sólo desde lo económico. Más aun, lo ha logrado haciendo un trabajo de comunicación con sus auspiciantes e inversores en un escenario muy complicado: el pozo de la etapa inicial de la obra en construcción.
Con la idea de acercar a un espectador (cada día más consciente del legado que deja en la sociedad como ciudadano responsable) a propuestas de gran calidad artística en un teatro pensado para lograr ese mundo mejor mencionado previamente, Border promueve sus actividades a través de las dos vertientes del marketing para organizaciones artísticas definidas por Kaiser: Espectáculos y actividades por un lado, y continuidad en la difusión de su misión como espacio teatral/cultural ecológicamente sustentable.


Caso 3: Creer, Soñar, Hacer

Elvis Presley. The Beatles. Michael Jackson. Estos indiscutidos gigantes de la música comparten el hecho de que se han trasformado en espectáculos llevados a escena por el Cirque du Soleil, una de las empresas productoras de entretenimiento más importantes del planeta.
Diego Sáenz, los dos Soda y el resto del equipo organizador
Escuchar a Diego Sáenz hablar sobre sus comienzos en la producción musical es un gran aprendizaje ya que prueba que creer firmemente en los valores que propone un determinado artista puede concretarse en una gran experiencia para los espectadores, aunque el proceso lleve un largo tiempo: Soda Stereo se sumará en 2017 a la lista de esos grandes nombres de la música, a través de un nuevo espectáculo del Cirque dedicado a la banda.
Desde su mirada apasionada de fan, Diego compartió su historia como productor de Gustavo Ceratti y de Soda Stereo, y de cómo, ante una oportunidad única, gestionó con gran esfuerzo un acercamiento al Cirque du Soleil para ofrecerle su visión, que en ese  momento más que nada parecía una idea innovadora pero delirante a la vez. También narró su apuesta al grupo de heavy metal finlandés para niños HeavySaurios. Éste último es un caso particularmente interesante ya que su estrategia de marketing está dirigida no sólo a los chicos, su público natural, sino también a sus padres –amantes del rock heavy metal y hoy al frente de familias con, valga la redundancia, niñitos-. 
Al no dejar nunca de creer y soñar, demostró que es posible y hasta necesario perseverar para transformar una ilusión en una visión muy concreta, y el hacer que la misma se convierta finalmente en un espectáculo imaginado, gestionado, diseñado, planificado, presupuestado, producido, comunicado y comercializado para deleite del público. 


Para finalizar

Para aplicar estrategias y tácticas duras de marketing al campo teatral es necesario saber estimar las posibilidades del éxito financiero de un proyecto teatral, como así también diseñar la identidad de una marca para que refleje la promesa de la marca de una sala o de un artista, e incluso estudiar la influencia de una gran marca teatral en el ámbito laboral (por ejemplo, que la gente quiera trabajar en el teatro X o con el director Y). Y esto es solamente mencionar una pequeña parte de lo que se incluye en el marketing teatral. 
Pero también es importante meditar sobre el hecho de que una organización teatral puede ser un ciudadano corporativo responsable al planificar sus actividades y temporada en términos de sustentabilidad (además de la rentabilidad). Y que es factible apoyarse en legislación específica que la ayude a cumplir sus objetivos. Y que a partir de una idea se pueda concretar muchos años después un espectáculo único, realizado por una de las compañías más afamadas del mundo del entretenimiento.
En el ámbito de la producción de espectáculos en vivo, en los diversos casos presentados - un teatro institucional más atractivo para artistas, productores y espectadores, un espacio que rompe con esquemas tradicionales, y un sueño que finalmente se transforma en un show que se estima marcará records de recaudación- los responsables de estos proyectos, en forma más o menos consciente, han llevado a cabo algún tipo de estrategia de marketing. Lo hicieron para lograr los objetivos concretos que se propusieron. Y para acercar a sus públicos propuestas de gran excelencia artística, por sobre todo.


Autora: Laura Kulfas

9 de marzo de 2017

Marketing sine nobilitate

Otra gran nota, de una historia junto al Marketing y una reflexión crítica sobre su evolución de nuestro colega y amigo Andrés Ceballos. 



Marketing sine nobilitate


- ¡¿En que te has convertido, en que te han convertido?!...
- ¡¿en qué me he convertido?!...

Es bueno imaginar un debate entre el marketing clásico, el neo clásico y el moderno (no podemos hablar de marketing posmoderno ya que hasta hoy la corremos desde atrás a la “evolución” de la sociedad).

Recordaba cuando comencé en esta profesión, hace unos 22 años no se conocía mucho sobre el tema, en Salta (provincia en la cual vivía), hablar de Marketing era poco entendido, los que asistíamos a las charlas de los grandes como Wilensky, Kastika o Levy éramos considerados raros, si muy raros, éramos una mezcla de publicistas con lenguaje de administración y pensamiento de comerciales, una especie de fusión fría de los negocios. Yo, que por esos años recién terminaba la secundaria era una esponja que intentaba aprender de cada artículo, libro o charla que se me posibilitaba ir, era una formación analógica y vivencial, la experiencia era real, lo virtual era ciencia ficción, lo máximo en esos tiempo un VHS de Al Ries producido en Puerto Madero, inspirador. Soy de los que se formaron con “El Show del Clío” los sábado a las doce de la noche, de los que leíamos mañana profesional con las notas de Stan Rapp sobre Maxi Marketing, las revistas Gestión como formadora de Management. En 22 años vi los tres tiempos del marketing que a mi modo me gusta definir: 
  • el fin del marketing clásico > empresa propone y dispone – cliente adquiere; 
  • vi nacer y morir el marketing neo-clásico > empresa pregunta – cliente propone - empresa dispone – cliente adquiere;
  • ahora veo nacer el marketing moderno > cliente propone, dispone, modifica – empresa se adapta, innova – cliente cambia – empresa innova y se adapta de nuevo.

Hace 22 años aprendí que el marketing era una sofisticada pero simple herramienta de administración para la generación de valor del producto, luego esa herramienta sofisticada pero simple de administración para la generación de valor podía construir una marca, un emblema único e inimitable, este cambio era el verdadero diferenciador que los marketineros buscábamos para alcanzar el deseado posicionamiento; es decir, primero peleamos por costos, por producto, por góndola, por publicidad. Luego peleamos por la mente, como define Avy, peleamos por: “lo que marca la marca, con respecto a la marca enemiga” (jamás escuche una mejor definición de posicionamiento), peleamos por construirnos dentro de esas atormentadas cabezas de personas que necesitaban depositar sus expectativas, sus ideales, sus más íntimos deseos; generamos enormes centros de contención sociales, emocionales y económicas denominadas MARCA, una MARCA pasó a ser algo más que un simple símbolo.

Hoy, luego de pasar por todos estos caminos nos encontramos que hay nuevas formas de hacer marketing, hoy se ponen en el centro de la pista los medios digitales, con sus nuevas formas de pensar, hacer y decir; todo pasa por las redes.

Andrés Ceballos
Hace 22 años las métricas se calculaban por estudios de mercados que nos daban como resultado los volúmenes consumidos de tal o cual producto, luego pusimos en el centro de la mesa al consumidor/persona, los segmentos eran la forma correcta de definir una estrategia, hoy son generaciones que conforman una manera tan grande de pensar y decidir que son estudiadas en forma global, sus patrones de comportamiento son tan estándar que con una medición de small data podemos determinar cómo se comportan, que les gusta, como consumen, etc…. “Small Data”, que forma snob de definir la palabra “espiar”, si espiar, hoy las personas han perdido la privacidad, por esto es simple saber todo lo que dije antes, las redes han dejado al descubrieron eso que tanto queríamos saber en los estudios de focus group, ¿Cómo es su casa?, ¿Qué bebida toma?, ¿Cuándo consume?, ¿Qué comida le gusta?, ¿Cómo duerme?, ¿Qué música escucha?, ¿Quiénes son sus amigos? Y hasta qué piensa, entre muchísimas otras variables que podemos saber con solo quedarnos revisando biografías de contactos. Se terminó lo privado, se terminó la vergüenza y el marketing pierde metodologías que fueron claves en la definición de una estrategia, el marketing se hizo snob, perdió nobleza, antes ser un hombre de marketing era ser un profesional que contribuía con elevado nivel de aporte en la toma de decisiones, el producto, la marca y la persona eran tomados como un modelo tripartito clave y elemental, a su alrededor giraban las variables, publicidad, distribución, costos, ROI, etc., hoy las redes en el centro, la persona como una extensión y el resto va orbitando alrededor intentando no entrar en conflicto para no romper con el alineamiento. Para mí estamos en el fin de un ciclo que duró mucho menos de lo que imaginaban, se ha intentado hacer creer que esta nueva forma de hacer marketing era la nobleza, era la crema de las cremas, lamento decirles que esta forma de hacer marketing no tiene nobleza, es falta de seniority, no resiste una hora de acalorada discusión de directorio, no tiene contenido.

Sin ir más lejos, las redes son hoy lo que fueron las figuras que veían los hombres en el fondo de la pared descripta en la alegoría de la caverna de Platón, creo que todavía hay un mundo por descubrir que esta más allá de un millennials y sus redes.

Qué tengan un gran 2017!