22 de septiembre de 2016

Por qué hacemos lo que hacemos: 2 historias

2 relatos, bien contados, sobre los condicionamientos impensados a nuestra forma de actuar. Lo inconsciente desde lo cual derivan años y años de acciones sobre acciones, justificaciones sobre justificaciones. Modelos mentales tan aprehendidos que ni siquieran entran a la mesa de discusión. En cuántas ocasiones la linealidad somete al cerebro apagado.


Primero compartimos un poema de Sam Walter Foss, poeta, humorista y bibliotecario estadounidense que vivió y escribió sobre finales del siglo XIX.
Seguidamente aportamos una historia que inicialmente la escuchamos de Ronald Shakespear, y que ya forma de parte de la historia mítica o la mitología histórica. Puede verse contada sintéticamente en este video y conocerse su explicación en el sitio de chequeo de hechos Snopes (en inglés).


La senda de la vaquilla (Sam Walter Foss, 1895)

Un día a través de un bosque tupido
una vaquilla a su hogar retornó,
dejando tras de sí un rastro retorcido,
sinuoso y ondulante pues mucha vuelta dio.

Desde entonces tres siglos han pasado
e infiero que la vaquilla ya muerta está,
pero una débil senda dejó como legado,
y de allí la moraleja que se os relatará.

Al otro día ese mismo rastro siguió
un perro solitario que por esos lares cruzó.
Y luego una sabia oveja mansa y su rebaño
reforzaron el rastro año tras año,
y a lo largo del bosque una senda se formó.

Muchos hombres por la senda serpentearon,
trastabillaron y por sus curvas marcharon,
y protestaron con muy justificada ira
por ser esta una senda retorcida;
pero aún así siguieron -no os riáis-
el rastro que dejó nuestra amiga vaquilla,
y por esta senda boscosa caminaron,
volteando como volteó al pasar la ternerilla.

La senda del bosque se transformó en camino,
con curva tras curva y aun otra curva sin tino;
este camino sinuoso carretera pasó ser,
y con sus cargas los caballos la transitaron
desde el amanecer hasta el anochecer.
Y recorrieron en tres lo que debía ser una milla,
y así durante centuria y media
siguieron el rastro de la tal vaquilla.

Los años pasaron con rapidez,
y la carretera calle de pueblo llegó ser.
Y luego, sin que nadie siquiera lo advirtiera,
concurrida vía citadina logrose volver.
Pronto fue la avenida principal
de una muy famosa villa;
y en dos siglos y medio los hombres
siguieron el rastro de la tal vaquilla.

Todos los días cien mil en estampida
imitaron el deambular de la vaquilla,
y este camino tortuoso fue recipiente
del tráfico de todo un continente.

Cien mil hombres guiados van
por una vaquilla muerta tres siglos ha,
siguen aún su senda retorcida
y pierden cien años cada día,
pues tal es el respeto supuestamente debido
a un precedente tan bien establecido.

Y es que los hombres tienden a marchar sin ver
por las sendas de vaquillas impresas en su ser,
y trabajar de sol a sol sin descanzar;
haciendo lo que otros han hecho ya.

Siguen las sendas conocidas,
vienen y van, e inútiles vueltas dan.
Pero aún así doblan por sus curvas retorcidas
para no desviarse del sendero trazado por los demás.

Convierten la senda en un surco sagrado,
y por él transitan su existencia rutinaria.
¡Cómo reirán los ancianos diosos del bosque
que saben de esa vaquilla originaria!



El ancho de vías

En los Estados Unidos la distancia estándar entre las vías del ferrocarril es de 1.43 metros (4 pies, 8.5 pulgadas). Este es número extraño, ¿de dónde habrá salido este número? Salió por que era la manera en las que se construían en Inglaterra, y los ingleses construyeron las vías ferroviarias estadounidenses.
¿Y por qué los ingleses las construían así? Porque las primeras vías ferroviarias las construyeron aquellos que trabajaban en caminos pre-ferroviarios, y esa es la medida que siempre usaron. ¿Y por qué ellos usaban esta medida? Porque usaron las mismas herramientas y medidas que usaban para construir carretas, las cuales tenían el mismo espaciado entre las ruedas.
¡Está bien! ¿Y por qué las carretas tenían este espaciado extraño entre las ruedas? Bueno, si trataban de usar cualquier otro espaciado, las ruedas de la carreta se romperían en los caminos de Inglaterra debido a que ese era el ancho del carril.
¿Y quién determinó el ancho del carril? Los romanos construyeron las primeras carreteras de larga distancia en Europa (e Inglaterra) para sus legiones. Los mismos caminos se han utilizados desde entonces. ¿Y el ancho de los carriles? Las carrozas de guerra determinaron el ancho de los carriles iniciales, los cuales todo mundo tuvo que utilizar después para evitar destruir las ruedas de sus carretas.
Debido a que las carrozas eran fabricadas para el Imperio Romano, todas tenían la misma distancia entre las ruedas.
En Estados Unidos el ancho estándar de 1.43 metros se derivó de la especificación original de la carroza de guerra romana. Así que la próxima vez que te entreguen una especificación y te preguntes quién se la sacó del culo, tal vez tengas razón, porque las carrozas del Imperio Romano eran apenas lo suficientemente anchas para acomodar los traseros de dos caballos de guerra.
Ahora el revés irónico de la historia... Cuando veas el transbordador espacial descansando en la plataforma de lanzamiento, verás que hay dos cohetes a lado del tanque de combustible principal. Estos se llaman Solid Rocket Boosters (SRBs). Los SRBs eran fabricados por Thiokol en su fábrica en Utah. Los ingenieros que diseñador los SRBs hubiesen preferido hacerlos un poco más anchos, pero tenían que enviarse en tren desde la fábrica al lugar de lanzamiento. Da la casualidad que la vía ferroviaria tiene que pasar por un túnel para llegar al lugar de lanzamiento. Los SRBs tenían que caber por ese túnel. El túnel es ligeramente más ancho que la vía ferroviaria, y la vía —como ya lo sabemos— es aproximadamente igual de ancha que el trasero de dos caballos lado a lado.
Así que, una característica del diseño de lo que probablemente es el sistema de transporte más avanzado del mundo se determinó hace más de dos mil años por el ancho del culo de un caballo.
 
 
Fuentes: Duopixel#InTheJungle (basado en Silverman, George: Los secretos del marketing boca a boca. 2012. Norma)

15 de septiembre de 2016

Trabajando estratégicamente la base de clientes (parte 2)

Continuamos el análisis estratégico propuesto en el posteo anterior, basado en el libro de Fred Reichheld.
Decíamos que hay 3 prioridades para desplazar a los clientes hacia la categoría de promotores rentables (sector C en la matriz de clientes)  
 
- Prioridad n° 1: Invierta en su negocio principal. 
Eche un buen vistazo a los clientes situados en el sector C, les encanta hacer negocios con usted y le proporcionan unos márgenes elevados. Constituyen la clientela principal de la empresa. Podrían ser más rentables incluso de lo que usted cree, considerando el beneficio adicional aportado con sus recomendaciones y el boca a boca positivo. Son los clientes que deberían constituir su prioridad estratégica. Pero ¿cómo tratan a estos clientes la mayoría de las empresas? A lo sumo, los consideran clientes fijos. En el peor de los casos, les exprimen para financiar soluciones para sus otros clientes (aquellos menos satisfechos o menos rentables). Se puede usar la matriz para evaluar la asignación de inversiones y de tiempo de trabajo de sus ejecutivos. Se puede comparar el porcentaje de capital asignado a clientes en el cuadrante C con el destinado a los otros. Esto puede ayudar a evitar la trampa de ignorar a esas mismas personas que cantan las virtudes de su empresa con mayor entusiasmo y le proporcionan las mejores expectativas de crecimiento para el futuro. Algo más que se debe evitar es asumir que cuanto más alto sea el beneficio proveniente de sus clientes principales, mejor, siempre que no se quejen. Al ser más sencillo subirles los precios, se puede ver tentado a sacar partido de esta forma, lo cual es el modo más rápido de convertir a un promotor en detractor.

- Prioridad n° 2: Reduzca sus malos beneficios. 
La segunda prioridad son los clientes del sector A. De hecho, en ocasiones, éstos requieren su acción de modo bastante urgente. Estos clientes no aprecian su negocio y se dedican a desprestigiarle. Dejarán su empresa a la menor oportunidad. Sin embargo, al ser clientes rentables, su empresa se puede permitir invertir en buscar una solución a sus problemas y, quizá, hasta en convertirlos en promotores. A veces basta con hablar con ellos, identificar sus preocupaciones y soluciones sus problemas sobre la marcha con un reembolso o una disculpa. Más a menudo aún, estos clientes están molestos con ciertas políticas de la empresa que es preciso modificar. Dar respuestas a las cuentas del sector F, los detractores que no generan demasiados beneficios puede ser una prioridad sólo un poco menos acuciante. Bastantes empresas se percatarán que tienen muchas cuentas ahí, además los beneficios son muy bajos y, en realidad, destruyen valor para los accionistas. Y dado los efectos de los detractores probablemente le estén aportando todavía menos beneficios: están machacando su reputación y alejando a potenciales clientes con sus quejas, traspasan sus frustraciones a empleados de contacto y plantean un número exagerado de quejas y demandas legales. La regla que se ha de seguir con ellos es: o cambian a mejor o se van. Dado que apenas hay beneficios que invertir en la solución de sus problemas, ha de descubrir un modo efectivo de servirles o de conseguir que se vayan a un competidor. Quizás se les vendió el producto inadecuado o puede darles servicio de modo más económico. Igualmente debe dejar de invertir sus comisiones de ventas y presupuesto de marketing en captar más clientes de este tipo. Son menos recursos que podrá dedicar a sus clientes principales. Si los subvenciona con los márgenes de los clientes C arruinará el futuro de su organización.



- Prioridad n° 3: Encuentre más promotores. 
Tiene que averiguar cómo puede incrementar de modo económico su número de promotores en el cuadrante C. Siendo realistas, las dos opciones existentes son hacer ascender a los promotores del sector D incrementando su rentabilidad o desplazar a los pasivos del cuadrante B, que ya son rentables, a la categoría de promotores. Para pasar del D al C existe la tentación de aumentar los precios que pagan estos clientes para incrementar su rentabilidad de inmediato, y en algunos casos puede ser lo correcto. Pero tenga cuidado porque estos clientes son con toda probabilidad mucho más valiosos de lo que sus cálculos le hayan podido sugerir y no le conviene exprimirles. Aprovechando que les gusta hacer negocios con usted, puede ser más conveniente encontrar oportunidades para llevar a cabo acciones de venta cruzada o encontrar otras formas de animarles a que le den más negocio (como ha hecho Amazon con las recomendaciones personalizadas y las opciones de envío premium). Estos clientes son más receptivos a una conversación sincera sobre su rentabilidad y pueden llegar a entender que lo que es bueno para su empresa también lo es para ellos. Sin embargo es posible que no sean buenos candidatos para meter cambios, por sus edades o niveles de ingresos. Por eso hay que buscar oportunidades de inversión que conviertan a los clientes pasivos del sector B, y quizás incluso a los del E, en promotores rentables. Aquí no hay atajos: tendrá que averiguar qué les satisfaría plenamente y si las inversiones necesarias se justifican económicamente. Y además tendrá que controlar la migración de los clientes en su matriz para determinar si las inversiones están dando sus frutos, sin robarles recursos a sus clientes principales. Conviene dedicarse a recuperar y reactivar tantos clientes inactivos como pueda, en lugar de dejarles asentarse en un sector poco rentable. 


Fuente: Reichheld, Fred: La pregunta decisiva. 2007. Deusto

8 de septiembre de 2016

Visión inmobiliaria, nueva agenda urbana

Foto de Dani Granatta, en Bogotá
Pensar la ciudad es asentar el futuro. Diseñar los espacios de desarrollo vital abre el juego a las posibilidades de trabajo, esparcimiento y naturaleza. Es una perspectiva que necesariamente involucra varias miradas y donde paradigmas tradicionales se vienen mostrando inocuos o contraproducentes. Para poder concebir la ciudad del futuro, creemos necesario plantearlo desde profesionales que combinen en sí mismos la diversidad. Por eso para el siguiente artículo, tenemos como invitado a Marcelo Satulovsky. Marcelo es arquitecto de base, pero luego formado en negocios, consultor y emprendedor, con un pie en el interior argentino y otro bien porteño, trabajando en proyectos específicos y en desarrollo urbano y con un espíritu croquisero. Siendo egresado de nuestro posgrado en Management Estratégico, trae la estrategia a la visión de nueva agenda inmobiliaria, que plantee desde dónde co-diseñar la ciudad del futuro.
Varios de los disparadores y sentidos urbanos que propone en el siguiente texto resuenan como los propios de escenarios futuros donde queremos que habiten las organizaciones que aquí buscamos construir.


Hacia una nueva agenda inmobiliaria

“Por primera vez en la historia, más de la mitad de la humanidad vive hoy en zonas urbanas. En 2050 esa proporción será casi del 70, la población urbana por sí sola será mayor que toda la población global de hoy planteando enormes desafíos en cuanto a vivienda, infraestructura, servicios, empleo.” Pero “la urbanización no es sólo un resultado del desarrollo, sino un motor para alcanzarlo si se gestiona bien, puede contribuir a un crecimiento sostenible, inclusivo y en armonía con la naturaleza”. No obstante, para ello “es preciso un cambio de paradigmas en el modo en que las ciudades son planificadas, desarrolladas y gestionada. Las decisiones de hoy determinarán nuestro futuro común: la batalla por el desarrollo sostenible se ganará o perderá en las ciudades.”

Estas consideraciones, del documento base para la Conferencia Hábitat III de la ONU, dan marco a la Nueva Agenda Urbana que guiará la labor de las próximas dos décadas en materia de Vivienda y Desarrollo Urbano, hacia tres compromisos: luchar contra la pobreza, lograr una prosperidad urbana inclusiva y sostenible, y fomentar ciudades ecológicas y resilientes.

De lo general a lo particular
Desde una mirada integral, la actividad urbana-inmobiliaria es la cadena de valor responsable de articular las relaciones sociales, orientadas a la producción y gestión de sus espacios.
Ahora bien, si los gobiernos, instituciones financieras, académicas y organizaciones sociales del mundo entero están adoptando un conjunto renovado de líneas de trabajo en cuanto a la vivienda, la ciudad y su desarrollo, la actividad urbana-inmobiliaria en su conjunto no puede permanecer ajena. Por el contrario, nos cabe como sector la oportunidad -y la responsabilidad- de repensarnos para asumir nuestro rol dentro del desafío global.
La mecánica de estas “Agendas” tiende a definir guías para la labor de los actores individuales en el día a día, sobre criterios y prioridades compartidos. En paralelo pues a esa Nueva Agenda Urbana; con la mirada en nuestra realidad, pero más allá de la coyuntura, quizás sea el momento de consensuar también, para los próximos años, una Nueva Agenda Inmobiliaria.
Abriendo el juego, junto a la invitación dejamos entonces algunas primeras notas, señalando a la vez algunos puntos que entre todos -orientados a la acción, e interpelados por la Nueva Agenda Urbana como por el nuevo Código Civil y Comercial- sería bueno ya, estar repensando.
Marcelo Satulovsky

Criterios
Proponemos una Nueva Agenda Inmobiliaria que parta de asumir, como criterios generales:
- las ciudades como el ámbito donde se juega la posibilidad común del desarrollo, y el Derecho a la Ciudad como concepto central.
- La actividad urbana-inmobiliaria como la cadena de valor que articula las relaciones sociales orientadas a la producción y gestión de los espacios; su rol así en la gestión cotidiana del hábitat, y su responsabilidad social como agente en los procesos del desarrollo.
- La necesidad de un cambio de paradigmas sobre los cuales operamos, y el compromiso de impulsar proyectos y dinámicas urbanas, estructuras financieras y modelos de negocios diversos e innovadores, inclusivos y sustentables.

Visión
La ciudad es una construcción continua y compartida. En tal sentido, proponemos alinear criterios y objetivos con el conjunto de los actores sociales e institucionales, haciendo propia la Visión de ONU-Hábitat, para orientarnos a producir y gestionar ciudades que:
- ponen la gente en el centro, y brindan calidad de vida más allá de la provisión de servicios.
- son inclusivas, brindan a todos los mismos derechos y oportunidades; priorizan la participación y la diversidad, generan apropiación y pertenencia, y empoderan a las mujeres.
- son ecológicas y resilientes; priorizan el interés público, la función social y ambiental del suelo, y promueven el derecho a una vivienda adecuada para todos.
- crecen con base en la economía local, promueven la movilidad económica, y transforman la economía urbana creando valor agregado y productividad.
- promueven la gestión intersectorial de los recursos y la cooperación entre ciudades.

Compromisos
En línea a esa Visión, proponemos el compromiso del sector con tres principios rectores:
- Inclusión: favorecer la equidad promoviendo ciudades y mercados abiertos, que respondan a las necesidades de todos los grupos de población.
- Diversidad: responder a la pluralidad de requerimientos socio-ambientales mediante abanicos amplios de alternativas en localizaciones, temáticas, tipologías y tecnologías, así como en los esquemas de acceso, financiamiento y tenencia del suelo y la vivienda.
- Sustentabilidad: adoptar enfoques integrados de vivienda y desarrollo urbano, con eje en la triple sustentabilidad de las propuestas, de sus externalidades y resultados en el tiempo.

Claves de trabajo
Para la bajada al día a día de esos principios, proponemos operar en torno a tres claves:
- Gestión en redes, profundizando la articulación horizontal y vertical de la cadena de valor, y los esquemas de cooperación entre los actores públicos, sociales y privados;
- Innovadora en sus propuestas espaciales, y en los modelos de negocios, financieros, y de gestión, con desarrollo de capacidades en la cadena de valor, construcción colaborativa de conocimientos y una gestión abierta de la información;
- y Comprometida con el desarrollo en línea a una planificación estratégica de las ciudades y una gestión territorial integrada, promoviendo ciudades compactas, mixtas y conectadas, y la articulación sustentable de las áreas metropolitanas y los vínculos urbano-rurales.

Revisando paradigmas
Como es lógico si se aspira a impulsar cambios, la Nueva Agenda Urbana cuestiona miradas y prácticas habituales en todos los sectores. La actividad privada no es excepción; ciertos puntos desafían a revisar criterios que asumimos normalmente como inamovibles. Entre ellos:
- Operar enfoques integrales en torno a la vivienda, e integrados hacia un desarrollo urbano inclusivo y sustentable, preservando y fortaleciendo los recursos ambientales y culturales.
- Repensar los sistemas de propiedad, considerando el paso de la propiedad privada dominante a otras opciones de tenencia y renta a fin de mejorar el stock de vivienda accesible.
- El rol central del espacio público y el valor del patrimonio y las dimensiones culturales.
- La determinación, monitoreo y gestión social de la plusvalía derivada del desarrollo urbano
- La función social y ambiental del suelo, impulsando un desarrollo territorial equilibrado con densidad, usos mixtos y mejora de las infraestructuras y la vinculación urbano-rural.
Con vistas a la acción en un marco global de criterios renovados, es momento de pensar juntos para los próximos años, una #NuevaAgendaInmobiliaria. La inquietud, y algunas primeras propuestas, están sobre la mesa.


Sobre el autor: Marcelo Satulovsky es Arquitecto (UNLP), Master en Dirección de Empresas Inmobiliarias (Univ. Politécnica de Madrid). Postgrado en Management Estratégico (UB) y en Desarrollo Urbano Sustentable (Cátedra UNESCO). Director de Investigaciones FEDI. Docente en Carreras y Programas de UTN, UBA y UP. Consultor en Arquitectura, Desarrollo Urbano e Inmobiliario.

1 de septiembre de 2016

Trabajando estratégicamente la base de clientes

El Índice Neto de Promotores (IPN o NPS según sus siglas en inglés) es una de las herramientas comerciales de mayor auge en la última década. Su idea de vincular el potencial de un negocio a la respuesta de una sola pregunta realizada a los clientes (la pregunta decisiva) es muy atractiva y sí a eso se le suma un sistema informático y la posibilidad de compararse estamos frente a un nuevo chiche. 
De los conceptos vertidos por Fred Reichheld en su libro, se dispara una matriz para analizar a los clientes y desde allí construir la estrategia de enfoque. En el texto a continuación no explicamos los temas básicos, que recomendamos recorrer en los links, sino que vamos directamente a introducir esta matriz de clientes y cómo empezar a utilizar estratégicamente. Es importante contar con información como base del diagnóstico y la medición de la efectividad, para no realizar una gestión a ciegas, para que marketing no sea la cenicienta financiera.  Segmentar a los clientes tiene en el fondo una utilidad económica, dado su impacto en la asignación de recursos y esfuerzos, además de su beneficio al especificar las propuestas (producto, comunicación, servicio, precio, distribución, calidad, etc.) a las necesidades, características y demandas de los clientes. 

Lic. Mariano Morresi



Cómo definir la realidad de su base de clientes


Gran parte de las empresas grandes tienden a dividir a sus clientes en segmentos y diseñar propuestas de valor para cada uno de ellos. Sin embargo, aquellas que de verdad proporcionan una experiencia sobresaliente a sus clientes encaran este proceso de diseño de un modo único. Para segmentar a sus clientes, comienzan estudiando tanto la rentabilidad relativa de cada cliente o segmento como su posicionamiento en la escala promotor-pasivo-detractor. A continuación, adaptar estratégicamente sus propuestas de valor en torno a esta doble categorización.
Con estos dos indicadores puede construir una matriz. El eje vertical indica la rentabilidad de los clientes. Cuanto más arriba se sitúen, más rentables serán. La línea horizontal que divide la matriz separa alta y baja rentabilidad de clientes. El mejor límite para situar esta línea es el punto en el que los retornos se equiparan con el costo de capital de su empresa. Así sabrá que los clientes que se sitúen por encima de la línea son los que realmente están creando valor para los accionistas.
Por su parte, el eje horizontal muestra a los clientes en relación con la pregunta decisiva. Los detractores se sitúan la izquierda, los pasivos en el centro y los promotores a la derecha, separados por líneas verticales. Se puede añadir una línea punteada más que exprese el IPN medio de su sector o una línea para cada uno de sus competidores. 


Por último, los círculos dibujados en el interior ilustran a sus clientes o segmentos de clientes. El tamaño deberá ser proporcional a los ingresos generados por cada uno. Ahora puede ver de un vistazo el estado de salud real del motor de crecimiento de su firma y extraer algunas conclusiones rápidamente:
- Si la mayor parte de los círculos se sitúan en la parte izquierda de la matriz y en especial en el sector A, el diagnóstico es sencillo. Su empresa es adicta a los malos beneficios. Ha estado exprimiendo a sus clientes y, en cuanto puedan, le abandonarán. Como habrá comprobado, la matriz aplica el concepto de los malos beneficios a cuentas concretas de clientes. Todo beneficio conseguido a costa de los clientes que se ubican en los sectores A y F es un mal beneficio y ha de ser estudiado (Bain ha concluido que las mejores empresas tienen menos del 10% de sus clientes en estos dos segmentos, y en ocasiones son incluso menos del 3%)
- Si la mayor parte de los círculos se sitúan en la parte derecha de la matriz, y en concreto en el sector C, la mayoría de sus beneficios son buenos beneficios y su empresa está en buena forma. Las mejores empresas suelen tener entre el 55 y 85% de sus clientes en los sectores C o D.
- Si la mayor parte de los círculos se sitúan en la parte central de la matriz, en los sectores B y E, bienvenido al club. Es lo normal. Sus clientes no le adoran, pero tampoco le odian. Se quedarán con usted hasta que surja algo mejor. Mientras tanto, está ganando algo de dinero, especialmente con aquellos clientes que se ubiquen en el sector B.
Las empresas que tienen informatizado el seguimiento de cuentas pueden crear una película con las respuestas de cada clientes a lo largo del tiempo. A menudo lo que verán les dejará bastante inquietos. Los directivos se sienten responsables de aumentar los beneficios pero no la calidad de las relaciones. Así implantan tácticas como reducir la calidad de productos o servicios, imponer cargos extras a los clientes, conseguir que los clientes paguen más sin recibir un mayor valor a cambio. Con el tiempo, todas estas estrategias hacen que sus clientes se sitúen cada vez más a la izquierda en la matriz. El objetivo debe ser revertir esta tendencia y desplazarlos hacia la derecha hasta convertirlos en promotores. El uso continuo de la matriz ayuda a determinar sobre qué segmentos de clientes ha de centrarse, cómo asignar sus recursos y cómo diseñar las propuestas adecuadas para cada uno. Ayuda a visualizar y gestionar lo que puede ser la quintaesencia de los procesos de negocio: crear más clientes rentables. 
Hay tres prioridades para desplazar a los clientes hacia esta categoría, que veremos en un próximo posteo.

CONTINUARÁ...


Fuente: Reichheld, Fred: La pregunta decisiva. 2007. Deusto

25 de agosto de 2016

La cultura rápida

Grant McCraken es un antropólogo especialista en cultura contemporanea. En un libro reciente propuso la idea de crear la función de un CCO (Chief Culture Officer - Director de Cultura) para lidiar con y orientar a las empresas en la complejidad de los cambios culturales. 
Uno de los temas que trata en su libro tiene que ver la progresiva pero feroz mudanza de una cultura lenta a una rápida y de la integración entre la cultura dispersa y la convergente. A continuación traemos un extracto (que desglosaremos en dos posteos) sobre lo veloz y ubicuo del cambio cultural-tecnológico.

Cultura rápida 

Alvin Toffler (recientemente fallecido) publicó "El shock del futuro" en 1970. El cambio, dijo, estaba cambiando. Escribió "No solamente hemos extendido el alcance y escala del cambio, sino que también hemos alterado radicalmente su ritmo. Hemos liberado en nuestro tiempo una fuerza social totalmente nueva, un torrente de cambio tan acelerado que influye en nuestra noción del tiempo, revoluciona el tempo de la vida diaria y afecta la manera en que 'sentimos' el mundo que nos rodea".
La década que siguió confirmó su argumento. En 1970, China era una economía socialista con Mao a la cabeza. El imperio soviético seguía siendo inexpugnable. Irán era una monarquía pro-occidental. Hasta entonces, ninguna mujer había sido elegida jefa de estado de ningún gobierno en Occidente en el siglo XX. Pero a fines de esa misma década Mao había muerto y su régimen había sido repudiado. La URSS estaba en crisis. Irán era una república anti-occidental. Ocho mujeres habían sido elegidas jefas de gobierno. Sí, el cambio parecía acelerarse.
Por lo que toca a la tecnología, es posible que Toffler también haya dado el banderazo de salida. Intel lanzó su primer microprocesador en 1971. Cray, la compañía fabricante de supercomputadoras, se fundó en 1972. De pronto aparecieron computadoras hogareñas, de Apple, Atari y Commodore. Philips produjo la videocasetera. Corning Glass aportó la fibra óptica. Bell Labs instaló la primera red celular comercial. En diez años, la computación paso de las grandes empresas a los pequeños escritorios. 


En 1970, las series televisivas para la familia (La Tribu Brady / Los Campanelli), el western (Bonanza) y los programas de variedades (Ed Sullivan / Sábados circulares) formaban parte integral de la cultura. A fines de esa misma década, habían desaparecido, desplazados por una sensibilidad cinematográfica independiente formada por películas como Busco mi destino, M*A*S*H* y El Padrino (en Argentina: La tregua, La Patagonia rebelde, Nazareno Cruz y el lobo). Las tres grandes televisoras de EE.UU., antes únicas en su ramo, compartían ya su espacio con la TV por cable, en particular con MTV y HBO. Los comediantes pasaron de los chistes de una línea a la improvisación. En diez años la cultura popular dejó de ser fuente de entretenimiento convencional para convertirse en algo más variado y complejo.
Como si se tratara febrilmente de probar la verdad del argumento de Toffler, el mundo se aceleró. Se descentralizó. Se multiplicó. Se revolvió. Y sí, todo eso resultó impactante. 
Claro que los años 70 fueron sólo el preludio. En los treinta años siguientes (desde 1980), el "alcance y escala del cambio" se han vuelto inconcebibles. En las grandes ciudades, la "calle principal" (main street) fue desmantelada por los grandes "destructores de categorías" como Wal-Mart y Home Depot. Las tecnologías redefinieron la banca, el comercio y el entretenimiento. La investigación científica ha aumentado un 40% desde 1988, y la conversión de ciencia a tecnología es más rápida que antes. La Organización Mundial de la Propiedad Intelectual afirmar que, de 1997 a 2002, el número de solicitudes de patentes pasó de 680 a 5.359 (casi 700% de incremento). Internet, en la que circulan 1.570 terabytes de datos por minuto, abrió nuevos mundos de contenido, conocimiento y opinión. Videojuegos como Halo y mundos virtuales como Second Life crearon, literalmente, nuevos mundos. Redes sociales como MySpace y Facebook cambiaron la naturaleza misma del grupo social.
En la esfera económica hubo más agitación. En palabras del periodista financiero Harris Collingwood, "la volatilidad idiosincrática es la rúbrica de nuestra era económica". La reducción del gasto y control gubernamental durante el mandato de Reagan dio nuevo dinamismo a la economía local e internacional. La creación de valor por la economía de las empresas en internet se disparó, y el índice NASDAQ rebasó la marca de los 5100 puntos. El viaje en la montaña rusa continuó con un colapso repentino en la primavera de 2000. El NASDAQ perdió 500 puntos en cinco días. Más recientemente, el mercado inmobiliario atestiguó un gran ascenso y caída. Instituciones financieras venerables, las grandes proveedoras fundacionales de capital y asesoría, desaparecieron. Wachovia, Merrill Lynch y Lehman Brothers ya no existen como organizaciones independientes. La industria automotriz coqueteó con la quiebra y la salvación pública. Sólo la decidida intervención del gobierno ha estabilizado la economía. 
Los gustos y preferencias son imprecisos. La comida rápida metió freno. McDonald's ya vende ensaladas. Los alimentos procesados pasaron de moda (para luego volver). Un montón de gente dejó el tabaquismo. De pronto, el omega 3, la soja y más fibras están en todo. Cada vez es más difícil anticipar qué quiere el público. "Antes, la televisión ofrecía una programación de carpa, diseñada para atraer a mucha gente, con personajes e historias tan variados que atraían a todos", dice Alan Wurtzel, presidente de investigación y desarrollo de medios de NBC. "Ahora cada público es muy, muy específico".
¿Qué tan rápido están cambiando las cosas? Friendster fue fundada en 2002, y más tarde, una de las compañías consentidas de los medios en 2003, MySpace la rebasó en 2004, decayó velozmente en 2005, y en 2007 ya había desaparecido, habiendo recorrido velozmente el ciclo completo de la oscuridad a la oscuridad en cinco años. ¿Qué tan rápido están cambiando las cosas? De chico, en Hawai, en la década de 1970, el joven Barack Obama veía racismo por todas partes. Le sorprendía lo informal y sólido que era, lo arraigado que estaba a su alrededor. Los hawaianos racistas sabían simplemente que Obama era inferior e indigno de confianza. Apenas cuarenta años después, esa "certeza" era una opinión minoritaria. Cuarenta años más tarde, Obama fue el 44° presidente de EE.UU.
Si las observaciones de Toffler eran un tanto exageradas en 1970, ahora parecen haberse quedado cortas. Si el futuro era impactante en 1970, ahora es perturbador.

CONTINUARÁ…

Fuente: McCracken, Grant: Chief culture officer. 2012. Océano.

18 de agosto de 2016

Activando las PyMEs en las redes sociales

Sumamos una nota simple y directa de Hugo Brunetta para abrir el juego de las PyMEs en el espacio social de Internet. Hugo es un colega argentino con mucho rodaje internacional, dirige varios posgrados en Universidad de Belgrano y otras universidades, además de ser un reconocido consultor, expositor y autor de varios libros. Es referente hispanoamericano en CRM y CEM
En este artículo presenta una introducción a la práctica del marketing en redes sociales, para ir activando las marcas de las empresas pequeñas y medianas.
Qué tan bien participan las pymes en las redes sociales 

El dinero tal cual lo conocemos perteneció al siglo pasado. La nueva moneda, hoy, es "la difusión viral". Por lo tanto, no hay opción con respecto a la participación de las pymes en las redes sociales. La pregunta es: ¿Qué tan bien lo hacen?

Algunas de las buenas prácticas en redes sociales, son las siguientes:

  • Antes de comunicar, pensar qué se quiere comunicar y cuáles son los objetivos de la estrategia.
  • Pensar antes de hablar: que el mensaje sea corto y claro.
  • Aprender cómo se comunican los usuarios en cada red social: no es lo mismo utilizar Facebook o Twitter.
  • Entrar en la comunidad: desde adentro de la comunidad, se puede conversar.
  • Aprovechar al máximo cada página: descripción, enlace al sitio web y a blogs, etcétera.
  • Facilitar la comunicación: preguntar, responder, evaluar, valorar, etcétera.
  • Paciencia, los resultados llegan a mediano y largo plazo. No desesperar.

Para sumar seguidores, es imprescindible proveer información de interés, actualizarla periódicamente y –muy importante– no excederse con la autopromoción. Pero esto no alcanza. Una red social implica interacción; por lo tanto, es clave "conversar". Si no, los usuarios percibirán que no se los escucha. Y de allí, a perderlos, hay un cortísimo trecho.

Si hay comentarios negativos... calma y sentido común. En principio, hay que decidir si el comentario merece respuesta: ¿Tiene sentido, o es una crítica porque sí? También, se debe analizar cómo reacciona la comunidad. Y si se cometió un error, se lo debe reconocer y solucionar el problema. Pero si la crítica surge de la desinformación, hay que aclararlo ofreciendo datos objetivos; transmitir cercanía y confianza; responder públicamente y no ponerse a la defensiva. Y siempre agradecer, porque de los errores se aprende.
Fuente original: iEco Clarín