28 de agosto de 2020

DIDIE 2020: Diplomatura Internacional en Direccion Innovadora de Empresas - Digital - Octubre 2020

Queremos contarles que estamos abriendo una nueva edición de nuestra Diplomatura Internacional en la Universidad UCES. Se trata de una propuesta de aprendizaje renovada y enfocada en desafíos urgentes.Y ahora adaptada al contexto mundial y la modalidad digital.

En octubre estamos abriendo la DIDIE: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas, en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES)




La DIDIE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, enfocado en innovar en la forma de pensar y hacer Management, Estrategia y Marketing, aplicables a distintos tipos de empresas y contextos y con un perfil latinoamericano.

Es una diplomatura inmersiva que le enseñará cómo motorizarse hacia otros escenarios con una metodología ágil y holística para la gestión. Por su formato intensivo y digital está orientada a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 18 países. 

Creemos que un desarrollo caótico como el de los actuales escenarios exige Aprendizaje continuo, exige avanzar, variar y comprometerse, exige Innovación en cada aspecto de la empresa.



Estaremos dictando la DIDIE a partir del 26 de octubre y se cursará de lunes a viernes, en modalidad digital
Se combinan clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje.
 
El aprendizaje será tanto sincrónico (con clases en vivo durante los 5 días) como asincrónico (con materiales previos subidos a un reservorio digital, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, materiales extras y grabaciones posteriores y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)


Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí


Fecha y Lugar:
  • 26 al 30 de octubre de 2020
  • Lunes a viernes de 10 a 12 hs y de 16 a 18 hs
  • Formato sincrónico + asincrónico
  • Plataforma virtual
  • 40 horas totales

Perfiles de los Participantes:
  • Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
  • Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:
  • Gestionar la Empresa en el paradigma 2.0.
  • Desarrollar Estrategias de Negocios innovadoras.
  • Analizar activamente a la Competencia y los Clientes.
  • Promover un Liderazgo participativo, consciente y facilitador.
  • Incorporar Tecnologías que habiliten la Digitalización.
  • Concebir al Marketing como filosofía estratégica.
  • Involucrar a los Equipos en la Gestión del Cambio. 
  • Desarrollarse como Empresarios y Gerentes Ágiles.
  • Transitar productiva y humanamente los Procesos de Transformación.
  • Aprender mediante el análisis de Casos, el debate grupal y las metodologías participativas.
Foto tomada con todo el grupo de la DIDIE marzo 2019 en la entrada de la sede de la Universidad UCES  
 
Módulos:
  1. Innovación y Estrategia
  2. Innovación Mercado
  3. Innovación y Compromiso
  4. Innovación y Agilidad
  5. Innovación y Digital

Beneficios para alumnos:
  • Acceso a un reservorio digital con materiales completos de cursada y estudio y recuerdos de la experiencia.
  • Posibilidad de acceder desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
  • Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
  • Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada. 
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
  • Recomendaciones de eventos complementarios de formación.


Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí
 




Ver más información en http://www.uces.edu.ar/carreras-escuela-negocios/negocios/diplomatura-internacional-direccion-innovadora-empresas-2/

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Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
Escuela de Negocios
Paraguay 1338, Buenos Aires, Argentina

25 de agosto de 2020

Negociar en tiempos de pandemia

Cambiaron las reglas de juego... y el juego también. Mientras atravesamos el punto de inflexión y vamos acomodándonos a la nueva anormalidad, necesitamos nuevos mapas y brújulas. Pero mucho más necesitamos combinarnos con otros, ponernos de acuerdo para mutuamente sobrevivir, proyectar y prosperar. La negociación se convierte en una competencia esencial en entornos de virus global y distanciamiento. 

Para sentar bases sobre este tema, traemos un reciente artículo de Alejandro Lang. Alejandro es profesor en varios de nuestros programas, está a cargo del módulo de "Innovación y Compromiso" en el DIDIE. Formado en Administración, MBA y Docencia Superior, cuenta con una sólida y variada trayectoria internacional. Ha realizado varios emprendimientos, trabajado con equipos off-shore, enseñado en distintas universidades y progresado en la consultoría y capacitación empresarial. Actualmente desde Santa Rosa - La Pampa - Argentina trabaja con distintos clientes, instituciones y desarrollos empresariales.

 


Reflexiones sobre cómo negociar en tiempos de pandemia

Algo que tenemos que dejar en claro: la clave principal a la hora de negociar no depende del contexto sino del negociador; y ya nos lo decían Ury y Fisher, los pioneros del proyecto Harvard en negociación: “Preparese, preparese, preparese”. Sin embargo, debemos darle una vuelta de rosca a este tipo de metodología ganar-ganar para llegar a buenos resultados.

Estos son los tres grandes puntos de cómo planificar las negociaciones en el presente contexto:

1. Debemos realizar toma de decisiones compartidas

Primero, hoy más que nunca, ponernos del otro lado de la mesa. No ver como un enfrentamiento una negociación, sino entender los intereses genuinos propios de con quién negociamos, y entender introspectivamente los nuestros.

Nos enfrentamos todos a una misma crisis global sanitaria, y estamos entrando a una próxima crisis económica de nivel mundial donde todos estamos afectados, y vamos a tener que renegociar muchos acuerdos pasados.

Vivimos un contexto inédito en la vida de casi todos los mortales en edad productiva laboral: todos estamos enfrentando la crisis. En otros contextos, era una región, un país, un sector industrial, un tsunami, un volcán, un gobierno corrupto, pero hoy no es eso. Nos enfrentamos todos a una misma crisis global sanitaria, y estamos entrando a una próxima crisis económica de nivel mundial (ya estamos, pero lejos del valle profundo que vamos a enfrentar) donde todos estamos afectados, y vamos a tener que renegociar muchos acuerdos pasados.

 
2. Acuerdos de corto plazo

Debemos pensar que estaremos sentados varias veces en la mesa de negociación. Difícilmente el resultado acordado hoy sea óptimo en el escenario post Covid-19 o entrados en una nueva “normalidad”. Pensemos en objetivos que estén correlacionados con el presente, y que no atenten contra los objetivos de largo plazo.

Todos los involucrados están focalizándose en la supervivencia de sus organizaciones/personas, por lo cual, es momento de desarrollar mucha empatía. Es momento de tender redes para el futuro, y de exprimir la creatividad de nuestros equipos al máximo.

 
3. Ser empáticos

Muchos miedos afloran en este contexto. Entender que cada persona pone foco en distintos objetivos de fondo. Algunos desarrollarán temor a caída en resultados, otros miedo por incertidumbre de cómo liderarán sus equipos bajo distanciamiento social, otro tendrán dudas sobre la continuidad de sus hábitos y puesto laboral, y algunos perderán sus procesos que acompañaron sus tomas de decisiones y deberán tener que sentarse a debatir y discutir.

Debemos pensar que estaremos sentados varias veces en la mesa de negociación. Difícilmente el resultado acordado hoy sea óptimo en el escenario post Covid-19 o entrados en una nueva ‘normalidad’.

Como observamos todos miedos distintos, y esto nos debe hacer entender que vamos a tener que cambiar nuestro comportamiento natural. Algunos deberán entender que amabilidad no significa perder resultados.

Otros deberán comprender que muchos involucrados necesitan su tiempo para tomar decisiones. Deberemos entender que todos vamos a estar en otro contexto y vamos a tener que pensar en cambiar hábitos y estar mucho más dinámicos. En otras palabras, vamos a entrar a un “nuevo mundo” y vamos a tener que ceder cosas todos, pero no en una competencia contra otra persona sino contra la historia misma.



Autor: Alejandro Lang

Fuente: Reflexiones sobre cómo negociar en tiempos de pandemia - Infobae https://www.infobae.com/opinion/2020/06/12/reflexiones-sobre-como-negociar-en-tiempos-de-pandemia/

2 de agosto de 2020

Urgente: debemos ser pacientes

"El tiempo es veloz". "El tiempo no para". Hasta las canciones nos acicatean. Y entonces con urgencia actuamos. Pero ponernos a resolver puede ser improductivo. Mientras vamos corriendo detrás del "ya", generamos o descuidamos otros problemas en nuestra mirada ultra enfocada en el minuto. Y frente a situaciones que no son de solución inmediata ni simple ni obvia, la urgencia, y más cuando es efectista, nos puede complicar. Confundimos escenarios explosivos con escenarios complejos. Hay fuego en la casa pero no moriremos en los próximos instantes. Podemos reflexionar, ampliar la perspectiva, buscar causas, analizar impactos, buscando objetivos de largo alcance. Y todo mientras hacemos. "Festina lente", como la expresión que se atribuye al emperador romano Augusto.

Hemos traducido un artículo de Stefan Stern, autor de "Los mitos del management", que es parte de un debate sobre liderar en todos lados. Trata sobre este desafío clave en este contexto... y más allá.




Esto es urgente: debemos ser pacientes


En una era digital "siempre activa", la fecha límite, a menudo parece, es ahora. Churchill hizo un famoso llamado a "hacerlo hoy" ("action this day"). La demanda actual es "hacerlo en este momento". ¿Por qué no has respondido a mi email? ¿Has visto este tweet? ¿Qué le ha pasado al S&P 500 en los últimos minutos, o segundos?

Para muchos, la gestión de crisis se ha convertido en la configuración predeterminada, y el corto plazo se ha vuelto aún más corto. Pero, paradójicamente, esta es precisamente la forma de traer la próxima crisis.

En la actual crisis de Covid-19, diferentes líderes han adoptado su propio enfoque para abordar este desafío. Se ha requerido una acción urgente. Pero la "falsa urgencia" - orgullosos alardes, afirmaciones poco probables, pronunciamientos teatrales - elegida por algunos líderes ha demostrado ser confusa y contraproducente. Otros, sin embargo, han mostrado un enfoque más sostenido y sistemático. Han tomado medidas decisivas, pero también midieron sus resultados, alteraron su respuesta de acuerdo con los datos y se centraron en soluciones a largo plazo.

Estos líderes han mostrado lo que el profesor John Kotter ha llamado "paciencia urgente". Esto también suena paradójico, pero Kotter lo define con precisión: “Significa actuar cada día con un sentido de urgencia pero con una visión realista del tiempo. Significa reconocer que pueden ser necesarios cinco años para alcanzar objetivos importantes y ambiciosos y, sin embargo, venir a trabajar todos los días comprometidos a encontrar todas las oportunidades para avanzar hacia esos objetivos."

En los negocios, la paciencia urgente proporciona un antídoto para la búsqueda irreflexiva de "maximizar el valor para los accionistas", un dios falso que también puede alentar un comportamiento a ultra corto plazo y, en última instancia, decisiones que destruyen el valor. Los líderes deben enseñar a sus accionistas a ser pacientes. El valor real y duradero generalmente no se creará rápidamente. Y la idea de crecimiento sostenible implica un reconocimiento de que apresurarse a generar grandes ganancias puede terminar en fracaso.

El año pasado hubo cierta emoción por el hecho de que la Mesa Redonda Empresarial (Business Roundtable) en los EEUU, así como algunas voces líderes en el Foro Económico Mundial en Davos, adoptaron el concepto de partes interesadas (stakeholders), en contraste con un enfoque más estrecho en los accionistas (shareholders). Me recordaron a Monsieur Jourdain, el "burgués gentilhombre" de Molière, que descubre para su deleite que ha estado hablando en prosa toda su vida. ("The state we are in", de Will Hutton, que promovió un enfoque de las partes interesadas en los negocios, se publicó por primera vez en 1995).

Pero aceptemos incluso esta conversión tardía, si eso es lo que es, a una ética más equilibrada, urgente pero paciente en materia de liderar negocios. La paciencia urgente también puede ayudarnos a promover el "liderazgo en todas partes". Porque es el apoyo y la aprobación de nuestros pares en el trabajo lo que puede consolidar mejoras duraderas y una ventaja competitiva. Particularmente en la época de Covid, queremos que nuestra fuerza laboral sienta la urgencia del momento, al tiempo que muestre la paciencia necesaria para lograr objetivos más amplios y profundos a largo plazo. Debemos apresurarnos lentamente, o “festina lente”, como solían decir los romanos.


5 de julio de 2020

La HumanCompany

El impacto de la innovación de la mano de las nuevas tecnologías nos pone en el centro de la más extraordinaria transformación de la humanidad. ¿Humanidad? Esta innovación produce abundancia para el planeta en general, pero también está creando mucha desigualdad y escasez entre las personas.
Cuando escribí este primer párrafo hace cinco meses no me imaginé que la realidad me iba a dar tan cabalmente la razón. Toda la tecnología existente no nos ha dado todavía resultados para solucionar la COVID-19. Solo las personas son capaces de generar líneas de investigación a partir de su creatividad, como sucedió concretamente con la gente de Educ.ar, que agrupó impresoras 3D para construir las primeras máscaras transparentes necesarias en esta pandemia.
El progreso tecnológico lo asimilaremos tanto seres humanos como empresas. Pero varias situaciones me han hecho notar que las personas están siendo dejadas de lado en las organizaciones. Por eso se me ocurrió hablar de un concepto que llamo "HumanCompany" y contraponerlo con otro que llamo el negocio sintético.
¿Y qué son los “Negocios Sintéticos”? son aquellos donde la estrategia no incluye al ser humano en el análisis de su modelo de negocio, sólo tienen en cuenta a las personas cuando se trata de la demanda. Estas empresas -quien dice empresas dice empresarios- en una actitud exagerada, van por el mundo eliminando en su consideración la capacidad, la creatividad y la imaginación de las personas, y marchan detrás de la tecnología por la tecnología misma.
Confiar en un torpe robot o un opaco algoritmo como la novedad de lo que puede hacer la tecnología, sin considerar que en esa exageración se va el empleo de la gente, es no pensar en el futuro de nuestra existencia. Quienes toman estas decisiones no se hacen cargo de las consecuencias excluyentes. El negocio sintético es un negocio sin personas.
En Japón, pionero en innovaciones tecnológicas, están preparando un equipo de robots futbolistas con la intención de ganarle al equipo “humano” campeón mundial del año 2050. A quién le puede interesar ver la preparación de un conjunto de autómatas, que se mueven burdamente, chocan entre sí, se caen ridículamente mientras avanzan, errando goles imposibles en un partido entre ellos mismos. Más que alentarlos nos asiste un sentimiento de ternura por su torpeza, lentitud y limitaciones. Suponiendo que en ese futuro puedan, no digo ganar, sino hacer tres pases exactos entre ellos y meter un gol al ángulo: ¿cuál es el beneficio para los habitantes de este planeta?
El hotel “Henn na” es otro ejemplo de lo que es un negocio sintético. Abrió sus puertas atendido por más de 250 robots. En la recepción dos velociraptores daban la bienvenida e indicaban la forma de hacer el check-in. Un par de plataformas inteligentes pretendían llevar con exactitud las maletas de los huéspedes. Y un pequeño robot, apoyado en la mesita de luz, seleccionaba la música, corría las cortinas y te comunicaba con la conserjería. Pero la mayoría de estos algoritmos resultaron ser un desastre: no siempre las maletas eran llevadas a la habitación correcta y el robot de la habitación despertaba a los huéspedes que roncaban a media noche, pidiendo en voz alta que repitan la petición, porque no les entendían.
Con el tiempo la utilización de robots en el hotel causó más problemas que soluciones, pues como es lógico, los viajeros venían de estar en sintonía interactuando con sistemas de mayor inteligencia. Pero los que les asistían en el hotel, por un problema de inversión, dejaban mucho que desear. Finalmente despidieron a más de la mitad de las máquinas, reemplazándolas por personas que sí interpretaban muy bien las necesidades de los pasajeros. Cuando estos negocios empiezan a fallar, muchas veces sucede que se transforman en negocios híbridos, la atractiva mezcla entre la inteligencia artificial y la humana.

Tener en cuenta lo humano
Las HumanCompanies son empresas que tienen en cuenta al ser humano: su gente, sus clientes, sus proveedores, la sociedad toda. Son sostenibles en el tiempo, responsables, progresistas, inclusivas e innovadoras socialmente. Son humanas en el doble significado de la palabra, porque contratan personas y porque tienen en cuenta a la humanidad.
Para que podamos hablar de la existencia de una HumanCompany tenemos que considerar estas tres características: debe construir comunidad sustentable, generar trabajo digno y cómodo y tener un propósito social.
Cuando a una empresa le va bien, es decir es rentable y sus ventas son sostenibles en el tiempo, pero a su entorno le va pésimo -ya sea porque aumenta la pobreza, no se genera valor económico, la industria cae y el mercado se achica- esta empresa no es sostenible. La primera condición de una empresa humana es cuando agrega su granito de arena para construir comunidades sustentables. Dicho de otro modo, cuando logra salir del modelo mental de mirarse el ombligo y empieza a beneficiar a la comunidad que la contiene.
Pero además debe generar trabajo digno. Entender que primero somos personas antes que empleados. Una empresa que actúe en favor de la sociedad y más allá del resultado financiero deberá motivar a sus empleados, que se comprometerán tratando de hacer coincidir los objetivos propios y los de la empresa. La HumanCompany empieza por lo humano pues a partir de ahí tienen más de la mitad del camino recorrido, ya que implica creatividad, pensar en las pequeñas cosas, gestionar distinto lo diferente, entender los cambios, moverse e impulsar. La segunda condición de una empresa humana es cuando trata a su gente de tal manera que se sientan cómodas.
Y entonces llegamos al tercer atributo, el propósito social, que su “por qué” sirva para algo realmente necesario. ¿Pero qué es algo realmente necesario? Una empresa no tiene sentido sin función social. Ya Adam Smith decía en su primer libro del 1759, que la actividad económica estaba impulsada por un sentimiento moral. Así y todo, sigue habiendo demasiados empresarios para quienes la sostenibilidad y responsabilidad social empresaria no son más que una acción cosmética de Marketing. Las empresas deben servir a las necesidades sociales de forma responsable (Conducta Empresarial Responsable – C.E.R.-) de manera que el mercado sea mejor porque ellas están presentes.
Las HumanCompanies, a diferencia de las empresas sintéticas, parten de la intención de generar un management social distinto que cumpla con estas características y obtenga resultados diferentes. En un mercado actual de altísima competencia, las organizaciones necesitan para sobrevivir ser diferentes, no sólo eficientes. Para esto, el pensamiento creativo es imprescindible. Un robot no es creativo, solo hace las cosas infinitamente más rápido y toma decisiones en milésimas de segundo sobre la norma, pero no sobre lo aleatorio.
Cuando una empresa logra ser cada vez más eficiente es porque sus procesos se perfeccionan. Dedica el mismo tiempo a realizar la misma actividad al menor costo o busca disminuir el tiempo de producción. De cualquiera de estas dos maneras aumenta su rentabilidad. En este sentido los robots obviamente ayudan. Pero por otro lado mientras obtiene estos beneficios incrementales, la empresa hipoteca el futuro. Porque mientras se vuelve más eficiente, innova menos. Y claro, además está la importancia del trabajo humano que si se pierde nos traerá un porvenir distópico separado de la humanidad: un verdadero “Pan para hoy y hambre para mañana”. Los robots no son creativos. Los seres humanos no somos robots. La verdadera innovación podría ser por una vez volver a nuestra condición de ser humanos.

Fernando Cerutti

1 de julio de 2020

El desafio de ser emprendedores en un escenario inimaginado

El cambio en una época de cambio atravesada por una disrupción. Todo un palo, ya lo ves. Cuando el escenario no fue imaginado no queda más que confiar en nuestra imaginación para salir, al menos mentalmente. Y desde allí construir nuestro propio camino, emprender y arriesgar con conciencia.

Estos son los temas que propone en la siguiente nota nuestra colega y egresada DBA Edith Schmidtke y queremos compartir con ustedes.
Hoy, el ejercicio diario de tomar una actitud positiva para enfrentar la crisis de lo inesperado es todo un trabajo pero, también, un proceso del cual podemos aprender para acomodarnos y fluir con el cambio. Estamos transitando un camino verdaderamente incierto, en el cual la luz al final del camino debemos más imaginarla y convencernos de que está esperándonos que ciertamente verla. Ser emprendedor en este escenario es todo un desafío. Como siempre toda decisión que tomemos significará riesgo y, este riesgo se encuentra incrementado por la incertidumbre de un país apagando el incendio de un virus que no sólo ataca nuestra salud sino también nuestra forma de ser y hacer en el mundo. Tremendo desafío que nos ha tocado estimados colegas que se han jugado a hacer de sus ideas y sueños fuentes de trabajo.

¿Qué hacemos para salir adelante? esa pregunta me ha acompañado durante los últimos meses. Lamento informarles que sigo sin encontrar la receta mágica, (aunque aún la sigo buscando). Pero sí sé que la respuesta está en cada uno de nosotros. La salida podemos encontrarla (quizás debemos dejar de buscar una puerta para salir adelante y explorar otro tipo de salidas) pero primero debemos comprender dónde estamos, cuál es la realidad que nos rodea y cómo estamos actuando frente a ella.

Aquí va un ejercicio sencillo que trabajo con mis clientes cuando deben enfrentar procesos de cambio y no saben por dónde empezar. Lo primero que les digo es que se sacudan todos los mandatos, los esperados, los cotidianos, lo que creen o piensan creer por un momento (¿abrir la cabeza por un segundo, liberar lo establecido... ?) y que se pregunten:

1) ¿Adónde quiero ir? o ¿Dónde no quiero estar? (la segunda pregunta siempre se responde más fácil)

2) ¿ Estoy o estamos haciendo todo lo necesario para dejar de estar donde no quiero estar?, ¿lo que estoy haciendo hoy va en dirección a mis objetivos?

3) ¿Tiene usted o su equipo posee todas las competencias para transitar al ritmo de los cambios para llegar a donde quiero ir?

4) ¿Cómo se encuentra la motivación, las ganas, la convicción de hacer lo mejor para salir adelante? Tanto las personales como las que percibo del equipo que me rodea.

A partir de estos disparadores puede que se haga evidente que el estado actual de su negocio o emprendimiento necesita una transformación para lograr adaptarse de la mejor forma posible a lo que sucede y a los posibles escenarios que vendrán. Tomar conciencia de la necesidad de un cambio y el deseo de ponerlo en práctica es el primer paso de un sinuoso proceso de aprendizaje. Proceso que puede generar incomodidad y resistencia dado que lo desconocido naturalmente lo vivimos como amenazante, doloroso y envuelto de esfuerzo. ¡Felicitaciones! Ya se empezó a construir un camino para alcanzar esa luz que por el momento sólo se lograba imaginar.

Lo cierto es que esto que estamos viviendo es un escenario que, para la gran mayoría, es inesperado pero de eso se trata el proceso de adaptación: ¡a no enojarnos! o a hacerlo pero sabiendo que ese enojo finalmente nos llevará aún más lejos del lugar en el cual queremos estar.
Fuente: LinkedIn

26 de junio de 2020

Conversatorio Estratégico #5 29-06-20



Tras los muy buenos resultados en los cuatro primeros eventos (más de 1200 participantes), queremos continuar este espacio de interacción, pensamiento e ideas. Por eso los invitamos a sumarse al CONVERSATORIO ESTRATÉGICO #5. Se trata nuevamente de un encuentro online y gratuito que proponemos para reflexionar y actuar estratégicamente en un momento de transición como este.

El facilitador invitado será Nicolás Maiztegui (emprendedor serial, entrenador ágil, coach pragmático y desarrollador de empresas). El presentador será Fernando Cerutti (consultor especialista en Estrategia y Cambio)

Está auspiciado por PuroManagement, Fundación Denuo, la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE) y la Universidad de Belgrano.



El título de este Conversatorio Estratégico es "¿Por qué tu empresa necesita más Agilidad?".
Trabajaremos sobre cómo la mentalidad ágil debe aplicarse a personas, equipos y organizaciones y hoy más que nunca. Identificaremos la necesidad de adaptarse al entorno caótico, acelerando las decisiones. Veremos la diferencia entre culturas y herramientas ágiles, para poder aprender haciendo y colaborando.

Nicolás Maiztegui es el facilitador principal de #AgilidadParaLaCrisis y este evento servirá como adelanto de temas y enfoques que se verán en el Programa Ejecutivo. Pueden solicitar más información sobre el curso aquí.

Combinaremos una presentación con un conversatorio con los participantes, de modo de aportar mayor cantidad y variedas de enfoques para los tópicos propuestos.

 
Coordenadas:


Que las coyunturas desafiantes no impidan seguir desarrollando 
nuestras organizaciones, sus equipos y a nosotros mismos.


Los esperamos para pensar y crear estratégicamente.




Lic. Mariano Morresi
Coordinador Académico
Email managementestrategico@gmail.com
FB facebook.com/ManagementEstrategico2.0
IG instagram.com/puromanagement

TW twitter.com/Puro_Management

12 de junio de 2020

Programa Ejecutivo #AgilidadParaLaCrisis - Julio 2020

Queremos presentarles nuestra nueva propuesta de capacitación directiva. Una especialización dinámica y pragmática, oportuna para tiempos de cambio y volatilidad:

Programa Ejecutivo #AgilidadParaLaCrisis



Creemos que la diferencia no está en el tipo de crisis que estamos viviendo, sino en cuán bien estemos preparados para responder y en cuán rápido nos movamos para entrar en el camino de este nuevo mundo.

Por eso hemos desarrollado esta propuesta de formación ejecutiva que ordena una forma de trabajar consciente y colaborativa, dinámica y enfocada, para lograr resultados a tiempo.


#AgilidadParaLaCrisis es un programa pensado para actuar ya y aprender haciendo:
  • Principios y valores de la agilidad para cambiar tu forma de trabajar.
  • Herramientas ágiles para aplicar en tu empresa.
  • Entender los beneficios de este enfoque en contextos de crisis y cambio.
  • Implementar, a nivel inicial, proyectos con prácticas ágiles.
  • Tener foco y priorizar correctamente.
  • La nueva y efectiva forma de trabajar en equipo.
  • Crear soluciones valiosas para tu cliente.

Solicite más info AQUÍ


Los contenidos y la propuesta de aprendizaje digital están pensados para este contexto y el futuro que viene, con preparación, interacción y ejercitación sobre casos reales.
Podrán compartir experiencias de transformación con otros colegas y realizar prácticas aplicadas a su proyecto o empresa.
No necesitan saber de Agilidad. Antes de empezar los encuentros les enviaremos recursos de preparación para que lleguen con una buena base y puedan implementarlo en su gestión.


Contenidos:
  • Agilidad para actuar en la Crisis
  • Organizaciones y Proyectos Ágiles
  • Equipos y Personas Ágiles
  • El Cliente desde la Agilidad
  • Herramientas y Plataformas Ágiles

¿A quiénes beneficia este entrenamiento?
  • A quién quiera incluirse en este cambio y no quiera perder tiempo.
  • Empresarios y directivos de PYMEs que busquen ser ágiles.
  • Quienes deseen incluir herramientas y metodologías que flexibilicen el trabajo y aceleren las decisiones.
  • Emprendimientos y equipos que necesitan ordenarse y lograr objetivos productivos.
  • Profesionales de distintas disciplinas en búsqueda de nuevas perspectivas de gestión.

Coordenadas:
  • Inicio: 16 de julio
  • Modalidad e-learning
  • 4 encuentros en vivo de 2 horas
  • Materiales de preparación antes de cada encuentro
  • Duración: 1 mes


Facilitador Principal: Nicolás Maiztegui

Director Académico de Fundación Denuo: Fernando Cerutti

Organizado por: PuroManagement (Consultoría y Capacitación Estratégica)

Certificado por: Fundación Denuo (Para la Innovación y la Excelencia en Ciencia y Tecnología)


Solicite el programa y los detalles de inscripción AQUÍ



Informes e inscripciones:
PuroManagement
Córdoba 1503, Buenos Aires

4 de junio de 2020

Las 5 P de la Estrategia Post-Pandemia

La buena estrategia opera en dos planos, tal como vimos en nuestro Conversatorio Estratégico #2. Adaptabilidad para el Presente y Prospectiva para el Futuro. Mientras nos acomodamos para sobrevivir hoy, no debemos descuidar nuestra existencia en el día después. Y allí debemos pensar más allá de la reacción e identificar nuestra visión. La preparación para esos escenarios no es independiente de la situación actual, de nuestra trayectoria y aprendizajes pasados, aunque tampoco es sólo proyección de los mismos. Los preconceptos y realidades condicionan nuestra capacidad estratégica, pero no debemos resignarnos al "es lo que hay".

Para poder analizar este tema, y vinculado a este contexto, compartimos un artículo de los profesores Lund Pedersen y Ritter de la Escuela de Negocios de Copenhague publicado en Harvard Business Review.



Preparando su Empresa para un mundo post-pandemia

Junto con la grave crisis humanitaria y de salud causada por la pandemia de coronavirus, los ejecutivos de todo el mundo enfrentan enormes desafíos empresariales: el colapso de la demanda de los clientes, modificaciones regulatorias significativas, interrupciones en la cadena de suministro, desempleo, recesión económica y una mayor incertidumbre. Y al igual que los aspectos sanitarios y humanitarios de la crisis, el lado empresarial necesita formas de recuperación. Las respuestas ad hoc no funcionarán; las organizaciones deben sentar las bases para sus recuperaciones ahora.

El teórico de la gestión Henry Mintzberg definió la Estrategia como 5 Ps: Plan, Pauta, Patrón, Posición y Perspectiva. Hemos adaptado su marco para proponer nuestras propias 5 P: Posición, Plan, Perspectiva, Proyectos y Preparación. Las siguientes preguntas pueden guiarlo mientras trabaja para recuperarse de la crisis.

Para tomar decisiones estratégicas inteligentes, debe comprender la Posición de su organización en su entorno. ¿Quién es usted en su mercado, qué papel desempeña en su ecosistema y quiénes son sus principales competidores? También debe comprender hacia dónde se dirige. ¿Puede cerrar sus operaciones y volver a abrir sin cambios después de la pandemia? ¿Se puede recuperar el terreno perdido? ¿Estará en bancarrota o puede emerger como un líder del mercado alimentado por los desarrollos durante el cierre?

Oímos de muchas empresas que están cuestionándose su viabilidad después de la pandemia, incluidas las de las industrias de viajes, hotelería y eventos. También escuchamos que algunas empresas aceleran su crecimiento porque sus propuestas de valor tienen una gran demanda; piense en equipos de oficina en el hogar, herramientas de comunicación y colaboración habilitadas para Internet y servicios de entrega a domicilio. Debido a tales factores, las empresas diferirán en su resiliencia. Debe tomar medidas ahora para mapear su posición probable cuando la pandemia se alivie.


2. ¿Cuál es su plan para recuperarse?

Un Plan es un curso de acción que señala el camino hacia la posición que espera alcanzar. Debe explicar lo que debe hacer hoy para lograr sus objetivos mañana. En el contexto actual, la pregunta es qué debe hacer para superar la crisis y volver a los negocios cuando termine.

La falta de un plan solo exacerba la desorientación en una situación ya confusa. Al elaborar los pasos que tiene la intención de dar, piense de manera amplia y profunda y tenga una visión amplia.



3. ¿Cómo cambiará su cultura e identidad?

Perspectiva significa la forma en que una organización ve el mundo y a sí misma. Con toda probabilidad, su cultura e identidad cambiarán como resultado de la pandemia. Una crisis puede unir a las personas y facilitar un espíritu colectivo de resistencia, pero también puede separar a las personas, ya que las personas desconfían unas de otras y se cuidan predominantemente a sí mismas. Es crucial considerar cómo podría evolucionar su perspectiva. ¿Cuán preparada culturalmente estuvo su organización para enfrentar la crisis? ¿La situación actual reunirá a sus empleados o los separará? ¿Verán la organización de manera diferente cuando esto termine? Sus respuestas informarán lo que puede lograr cuando termine la pandemia.


4. ¿Qué nuevos proyectos necesita lanzar, ejecutar y coordinar?

Sus respuestas a las preguntas anteriores deberían indicarle un conjunto de Proyectos para abordar sus problemas relacionados con el coronavirus. El desafío es priorizar y coordinar iniciativas que preparen el futuro para la organización. Tenga cuidado al comenzar numerosos proyectos que dependan de los mismos recursos críticos, que pueden ser personas específicas, como los gerentes superiores o departamentos específicos, como TI. Con demasiadas iniciativas nuevas, podría terminar con una guerra por los recursos que retrase o descarrile su respuesta estratégica.


5. ¿Qué tan preparado está para ejecutar sus planes y proyectos?

Finalmente, debe evaluar la Preparación de su organización. ¿Está listo y puede llevar a cabo los proyectos que ha esbozado, especialmente si gran parte de su organización se ha desplazado al trabajo remoto? Vemos grandes diferencias en la preparación a nivel individual, de equipo, organización y nacional. Los recursos disponibles, junto con la velocidad y la calidad de los procesos de toma de decisiones, varían enormemente, y las diferencias determinarán quién lo logra y quién no alcanza el éxito.

Hemos creado una hoja de trabajo en torno a las cinco preguntas estratégicas. Puede ayudarlo a trazar sus movimientos actuales y futuros. Tenga en cuenta que los consumidores recordarán cómo reaccionó durante la crisis. Aumentar los precios durante una escasez, por ejemplo, podría tener un efecto significativo en las relaciones con sus clientes en el futuro.

El coronavirus ha tenido un impacto sin precedentes en el mundo, y lo peor está por venir. Las empresas deben actuar hoy si quieren recuperarse en el futuro. Hacerlo ayudará al mundo en su conjunto a recuperarse y, esperamos, a ser más resilientes en el proceso. 


Autores: Carsten Lund Pedersen y Thomas Ritter
Fuente: Harvard Business Review https://hbr.org/2020/04/preparing-your-business-for-a-post-pandemic-world

28 de mayo de 2020

La adaptabilidad como habilidad clave de sus nuevos empleados


En tiempos de crisis y bajo circunstancias de presión, se requieren nuevas habilidades. La adaptabilidad, tema del cual venimos hablando hace tiempo, es una de ellas. Incluso cuando hacemos hincapié en la agilidad y la antifragilidad, todas comparten la necesidad de adaptarse dinámicamente a cambios externos o autoprovocados. 

Para vincular esta capacidad que se hace urgente y estratégica, compartimos la traducción de un artículo de FastCompany, donde se aplica a la búsqueda de nuevos empleados para nuestras organizaciones.

 
La adaptabilidad debe ser la habilidad principal de su nuevo empleado. Aquí está cómo probarla.
 
En prácticamente todas las profesiones, los trabajadores necesitan calificaciones y habilidades demostrables para ser considerados competentes. Al buscar un nuevo trabajo, los candidatos pueden destacarlas en sus currículums, con la esperanza de destacarse de la competencia. En el pasado, los empleadores pueden haber confiado exclusivamente en los currículums para determinar a qué individuos entrevistar. Sin embargo, a medida que el lugar de trabajo evoluciona, también debe hacerlo el reclutamiento, y los gerentes ya no pueden confiar únicamente en los currículums para identificar a los mejores candidatos.

Las habilidades blandas, esos atributos que a menudo se desarrollan más a través de experiencias que de la educación, pueden elevar a un empleado competente a un acompañante de una estrella de rock. Las habilidades blandas son rasgos o atributos personales que pueden mejorar la comunicación interpersonal y usarse de múltiples maneras, desde desactivar conflictos hasta motivar a otros. Dada la naturaleza evolutiva del trabajo, estas capacidades son cada vez más importantes para los empleadores.

El trabajo en equipo, la resolución de problemas y la confiabilidad son ejemplos de habilidades blandas que son importantes en el lugar de trabajo. Sin embargo, la adaptabilidad puede ser la habilidad blanda más relevante de todas. Los empleados con alta adaptabilidad están mejor equipados para asumir nuevas tareas, aprender nuevas tecnologías y desarrollar nuevas competencias, todas habilidades que brindan beneficios positivos para las empresas que trabajan para mantenerse al día con los tiempos cambiantes.


Identificando a candidatos adaptables

El lugar de trabajo moderno cambia constantemente, con horarios de trabajo flexibles, integración de inteligencia artificial y equipos totalmente remotos cada vez más comunes. Para mantener la rentabilidad y el compromiso, los empleadores deberían considerar evaluar a los candidatos de trabajo por su coeficiente de adaptabilidad, lo que significa la capacidad de aclimatarse y prosperar en circunstancias cambiantes.

Las empresas deben buscar candidatos que sean resilientes, innovadores y tranquilos bajo presión. Solicitar a los entrevistados que compartan ejemplos de situaciones en las que hayan demostrado estas capacidades puede ayudar a los empleadores a evaluar su adaptabilidad.

Considere discutir los siguientes escenarios:
  • Hábleme sobre un momento en que tuvo que trabajar con alguien que era difícil o tenía un estilo de trabajo diferente al suyo.
  • ¿Alguna vez ha tenido un proyecto que cambia repentinamente después de dedicar una cantidad considerable de tiempo? ¿Cómo manejó este cambio?
  • Describa un momento en que se le asignó una tarea fuera de su ámbito de trabajo habitual y cómo la manejó.
  • Hábleme sobre un momento en que tuvo que aprender un nuevo software o proceso de trabajo.
  • Al comenzar un nuevo trabajo, ¿cuáles son los mayores desafíos?
Si las respuestas tienden hacia la negatividad, esto podría ser una señal de alerta. Los gerentes de contratación pueden usar las respuestas del solicitante para obtener una visión más profunda de la persona, cómo reaccionan ante el cambio, si se apresuran a meter excusas, ponerse a la defensiva o mostrar desdén por los compañeros de trabajo con quienes no pueden estar de acuerdo.


Los beneficios de los empleados adaptables

Para priorizar la adaptabilidad en el lugar de trabajo, tanto los empleadores como los empleados deben desempeñar su papel. Los empleadores deben alentar al personal a pensar en los procesos internos y las formas de racionalizar las operaciones. Los trabajadores deben sentirse empoderados para sugerir nuevas capacitaciones, herramientas digitales u otras ideas que puedan ayudar a aumentar la productividad. A su vez, los gerentes deberían tener flexibilidad para implementar sugerencias y probar nuevos enfoques presentados por los empleados.

Abrazar el cambio y mantenerse adaptable cuando se enfrentan a expectativas o demandas cambiantes también puede ayudar a resolver problemas. Los empleadores y empleados que rechazan el enfoque único para todos pueden ser más propensos a encontrar una solución creativa o ingeniosa para un problema o obstáculo antiguo que traba los negocios. Fomentar una cultura que aliente a los empleados a probar nuevas estrategias o tecnologías, generalmente fuera de la norma de su empleador, puede fomentar la innovación desde todos los niveles de la escala corporativa.


Adaptabilidad en la práctica

Las empresas exitosas dan a los empleados la libertad de innovar, al tiempo que otorgan responsabilidad y autonomía en el lugar de trabajo diario; esto es lo opuesto al micromanagement. Si los empleadores desean fomentar la innovación y la adaptabilidad, incorporar estos principios en los valores corporativos compartidos puede ayudar a fomentar la cultura deseada. Los valores declarados pueden enfocar a los empleados y empoderarlos, lo que lleva a un mayor compromiso y sentido de pertenencia.

Los empleados altamente adaptables que pueden utilizar esta habilidad en el trabajo pueden ayudar a crear un entorno de oficina más feliz y productivo. Cuando los empleados y sus ideas son apreciadas, el esfuerzo discrecional y la felicidad general pueden aumentar. Fomentar la resolución de problemas y la innovación también muestra al personal que es aceptable cometer errores en el trabajo y puede ayudar a replantear el fracaso como parte del proceso.

Los empleadores que adoptan y cultivan la adaptabilidad pueden ayudar a impulsar su negocio hacia adelante, aventajando a la competencia. En muchas industrias y lugares de trabajo, el cambio es inevitable. Identificar y contratar empleados que acojan el cambio y que estén seguros en situaciones cambiantes puede ayudar a las empresas a mantenerse relevantes y enfocadas en el futuro.


Autora: Jill Chapman
Fuente: FastCompany https://www.fastcompany.com/90482018/adaptability-should-be-your-new-hires-top-soft-skill-heres-how-to-test-for-it