30 de noviembre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Si se hiciera una lista de los temas más importantes para el desarrollo de las empresas seguramente marca e innovación estarían en los primeros lugares. Muchas veces la pregunta que surge cuando se han encarado campañas relativas a estos asuntos es cómo seguir. Y en la integración dinámica de ambos pareciera estar respuesta, vinculando la marca a la innovación y haciendo girar y moverse a esta última bajo el concepto marcario para el cliente. Varios referentes de negocios argentinos hablan a continuación de los desafíos por venir. - Fernando Cerutti

El branding que queda

En un mundo competitivo y globalizado las compañías y los marketineros ya no piensan en el hoy sino en el día después, cuando al finalizar un proceso de renovación de la imagen o de la comunicación de sus marcas, vuelven a planificar algún cambio porque el mercado lo demanda. Las nuevas ideas del branding post-innovación.

Cómo innovar cuando ya innovamos es la gran pregunta que muchas marcas líderes se hacen en un mercado que indica que el ciclo de vida del producto es cada vez más corto, acosado por la creciente competencia, mientras que el ciclo de vida del consumidor es cada vez más largo, empezando a una edad más temprana y extendiéndose hasta la tercera edad.
Apple, Google, 3M, Toyota, Microsoft, General Electric, Procter & Gamble, Nokia, Starbucks e IBM son consideradas según un estudio The Boston Consulting Group las 10 marcas más innovadoras del mundo, y lo cierto es que las empresas trabajan para lograr esos resultados no solo en lo que hace a la comunicación y el marketing, sino en la organización interna.
En el caso de 3M, la empresa deja sentada su filosofía con un logo que se acompaña con la palabra "Innovation". A su vez, el área de recursos humanos está organizada en base a dar espacio a sus empleados para que puedan pensar nuevos negocios, teniendo como experiencia previa que de un hecho casual nació el conocido Post-it.
Para Eduardo Kastika, director general de Kastika y Asociados, la innovación hoy tiene que ver con pensar en post a la misma, y crear entonces nuevos espacios de negocios. "Hay que encontrar un lugar en la cadena de demanda del cliente, porque la innovación no sólo tiene que ver con las ideas sino con las nuevas opciones de hacer negocios", explicó.
Para lograr una estrategia innovadora se pueden experimentar distintas alternativas, siempre teniendo como objetivo abrir las fronteras de la compañía por medio de acciones más arriesgadas que pueden ir desde algunas desprolijidades hasta, por qué no, seguir la contra-tendencia.
Kastika considera que aquella empresa que quiera hacer algo diferente tiene cuatro caminos. Uno es liderar la categoría, donde es necesario contar con un mapa de ruta con los distintos caminos que puede experimentar la marca antes de empezar la expansión, buscando en cada uno de ellos algo diferente. Un caso representativo de este modelo es Band Aid, la empresa que con bandas para lastimaduras supo cautivar a los chicos con distintos personajes animados; que descubrió bandas que alivian el dolor al sacarlas; otras que tienen antibióticos; u otras que son transparentes. Diferentes extensiones que permitieron crear distintos segmentos de negocios y generar un nuevo margen de ganancias.
También se puede ser líder defendiendo una categoría, donde la innovación no pasa por el producto en sí mismo sino por el packaging, la etiqueta o el diseño, pero que si se trata de una bebida cola, seguirá siendo cola. Concentrarse es otro de los pasos que se deben tener en cuenta para liderar, lo que no implica achicarse, sino tener en cuenta el valor fundamental de la marca. "Cachamai es un éxito en té con hiervas, pero el negocio llevado a diferentes variedades de té o yerba no funcionó, hasta que se descubrió que Cachamate era la clave de su extensión, conservando en el pack los colores originales del producto y sin realizarle grandes cambios". Ahí está el valor del producto y desde ahí se debe partir para experimentar.
Desarrollar una identidad única es el segundo camino como estrategia de negocio, que es cuando las marcas no buscan salir de sus fronteras ni ser líderes en una categoría, pero si tener una identidad definida en la donde están presentes. Este caso tiene que ver con cautivar a aquel consumidor que tal vez no gasta en marcas de forma habitual, pero si lo hace con una marca determinada, porque logra identidad.
El tercer camino alternativo que considera Kastika para innovar es construir una clientela, siempre y cuando la fuerza del negocio este atada a un grupo de clientes segmentado y objetivo. Un caso es el de los gimnasios Megatlón, donde se crearon alternativas deportivas que fueron fidelizando cada vez más a sus seguidores. "Es importante descubrir los deseos esenciales, por qué me compran, encontrar el insight", explicó Kastika. Port Said es otra marca que encontró el insight fundamental que le abrió las puertas del crecimiento. Cuando el mundo de la moda exige estar flaco y usar talles más chicos, la marca encontró su negocio en aquellas clientas que necesitan talles más grandes, y que van a disfrutar de poder salir del probador para pedir un talle menor.
La última alternativa para innovar después de innovar es ampliar las es "reinventar el negocio", usar la creatividad y la imaginación para dar un giro, cambiar el enfoque y comenzar de nuevo. Qué mejor muestra que el mercado de las velas, que de ser simples productos de iluminación pasaron a ser objetos de decoración y multiplicaron sus ingresos. También se puede dejar de hacer lo que otros hacen, como es el caso de Panasonic, que mientras la pelea de las Notebook pasa por ver cual es la más liviana, lanzó una todo terreno, más pesada pero resistente a los golpes y los malos tratos. "Es bueno animarse a descreer de ciertas tendencias, porque generalmente el pensamiento se simplifica en las tendencias y se dejan de ver otras opciones", explicó Kastika.
La apertura de la frontera de los negocios se da en un contexto de cambios constantes que se vive en las distintas sociedades y entre los consumidores en sí. Carlos Pérez, ceo de BBDO Argentina, explicó que lo novedoso hoy pasa por encontrar qué es lo que no cambia. "En un mundo donde el mejor golfista es negro, y el mejor rapero es blanco; donde Francia acusa a USA de arrogancia y Alemania no quiere ir a la guerra, la clave es ver que es lo que no cambia, porque lo cierto es que todo es un cambio constante".
También las marcas sorprenden en este contexto de modificaciones. Sony, tradicionalmente experta en audio, aumentó sus ventas con los videojuegos; Apple, dueña de la deslumbrante Macintosh, es hoy líder por el I-pod. Así como todo cambia, las empresas sorprenden y los consumidores adhieren. Pérez dejó ver el escenario que tienen la marcas para conquistar al consumidor, y expresó lo según él no cambia, que es lo esencialmente verdadero. "Sólo aquellas marcas que tengan una propuesta verdadera y que sepan cautivar a su cliente van a sobrevivir, el resto ni siquiera llamarán la atención".
Para Alberto Wilensky, director general del Grupo Estratégico de Negocios, el mercado de las primeras marcas o marcas líderes tiene cada vez más valor y más allá del precio, la actualidad y la tendencia es la marca, aunque el panorama se delinea cada vez más difícil y en la carrera por encontrar un lugar algunos marketineros coinciden en que se está viviendo la muerte del research y como consecuencia de 10 nuevos productos lanzados, solo tres viven y uno es exitoso.

¿Cómo encontrar al consumidor?
Expuesto a 3.000 estímulos diarios, el consumidor de hoy ya no forma parte de una audiencia, sino que se trata de individualidades cada vez más exigentes y que solo recepcionan 200 mensajes del total recibidos, y que tienen que ver con sus necesidades o situación del momento. No hay que interrumpir al consumidor porque eso puede ser contraproducente, explicó Rodrigo Carr, presidente de JWT. De acuerdo a las estadísticas, el 70% de las personas que están frente al televisor hace zapping durante las publicidades; mientras que del 30% que se queda, un 70% no presta atención.
Este mundo de los consumidores también ha tenido cambios en un sentido general. La mujer tiene cada vez más influencia en la decisión de compra mientras que un 70 % de los argentinos afirman que ya no dependen económicamente del hombre. La segmentación por edades aumentó y hay varias categorías a la hora de consumir. Desde niños, twens y teens, hasta los jóvenes, adultos aniñados y adultos propiamente dichos, aparecieron una gran cantidad de segmentos que alargan el ciclo de consumo. Además, hay hábitos diferentes como que el 40% de los hombres adultos se entretiene con los videojuegos y de los argentinos que tienen entre 26 y 30 años, solo el 26% se considera adulto. Los abuelos también cambiaron y la expectativa de vida comenzó a extenderse siendo en los países desarrollados de 80 años y en la Argentina de 78. En 2050 se calcula que el 20% de la población mundial será mayor de 60 años.
En esta realidad, la dificultad para las marcas es encontrar al consumidor, que a su vez está rodeado de una gran cantidad de información que circula por los medios donde cualquier mensaje es posible en cualquier emisor, y cualquiera puede ser emisor y decir lo que quiera.
Algunas marcas advirtieron que el consumidor está agobiado, pendiente de lo que se dice y lo que se hace y sólo reacciona ante una nueva verdad que tengan para contar. Según Rodrigo Carr, presidente de JWT, "el problema es que las personas tienen como recurso más escaso el tiempo. La gente está muy ocupada en si misma y el desafío para los creativos es que la gente preste más atención. Pero para encontrar ese espacio no hay que interrumpirlos, sino buscar otras formas, entrar en sus casas y que la relevancia del mensaje tenga que ver con la necesidad de la persona."Mientras mejor sea la idea más tiempo querrán pasar con las marcas", explica Carr.
Según Wilensky, la innovación en marcas tiene que ver con una formula explosiva entre novedad, diversidad y transversalidad. "Cada marca tiene la oportunidad de realizar sus deseos. La fuerza de la novedad le da dinámica al deseo, con diversidad me diferencio y aparece la transversalidad entre el sujeto y el objeto", explicó.
Las claves para que una marca sea innovadora haciendo foco en el cliente, son cuatro: apertura mental, edición de objetivos, contar con un equipo interdisciplinario y la búsqueda y liderazgo.
El drive de los mercados modernos es el branding y por eso la innovación es lo que hace al prestigio de la marca. Japón es el país líder en búsqueda de la innovación de acuerdo a la cantidad de patentes solicitadas. El ranking es de 290 patentes cada 100.000 habitantes, seguida por Alemania con 200, Reino Unido con 100 y Estados Unidos con 95.
Wilensky describe dos universos marcarios en la actualidad que exploran el camino de la diferenciación. Por un lado están las marcas creativas y por otro lado las marcas tech, donde la dimensión simbólica está dada por lo que significa la tecnología.
Ejemplos de creatividad son Coca Cola y Quilmes, la primera con gran habilidad para adaptarse al mercado, que vende packs más económicos como las botellas de vidrio retornable, o packs descartables o individuales para los que no miran le precio; y la segunda aprovechando el enganche creativo con la fuerza del escenario, como el caso de su última campaña del verano, donde hay valores que sostienen la marca a lo largo del tiempo, con conceptos como la argentinidad, la música y humor. También las marcas apelan a la innovación emocional para seguir estando vigentes porque "la gente pide razones para seguir queriendo a la marca", explicó Wilensky.
Entre las marcas tech que apelan a la innovación Sony lo hizo recientemente con Sony Style, cargando un producto de tecnología y diseño. Este tipo de productos donde la calidad es aún más importante, genera una mayor segmentación socioeconómica entre los consumidores que se diferencian entre los Snob, que son los interesados por la tecnología; los que niegan el interés por estos productos; los enganchados pero presionados por la culpa porque les gustan las últimas novedades pero todavía tienen un producto que funciona: y los que buscan puro diseño.
Este es el contexto que tienen las marcas para pensar en cómo reaccionar post-innovación: un consumidor exigente, un mercado hiper saturado y una cotización de las marcas donde la carga emocional pesa más a la hora de decidir. Creatividad o tecnología, apertura o concentración, harán que el receptor encuentre una propuesta verdaderamente esencial y realmente nueva.


Guillermina Fossati
Revista Infobrand
http://www.infobrand.com.ar/nota.php?idx=7436

27 de noviembre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Es posible desafiar paradigmas tan globales, como la imposibilidad de que una pyme argentina sea vanguardia exitosa en el mundo. El caso de Globant lo demuestra, mezclando entusiamo, enfoque, eficiencia y desenfado en adecuadas dosis. Para leer y motivarse a bucear más en casos como estos y empezar a tomar las particulares lecciones que podemos aplicar en nuestras organizaciones. - Mariano Morresi

El caso Globant: El paradigma de la pyme global

Descontracturada, innovadora y completamente internacionalizada. Así es la empresa de servicios IT, que nació en plena crisis de 2002 y, en cinco años, logró estar entre las 100 empresas de desarrollo de software del mundo y ser un caso de estudio del MIT

Con sólo cinco años de vida, Globant es la empresa de servicios IT (tecnologías de la información) más grande del país y la de mayor crecimiento en América latina, motivo por el que fue tomada como caso de estudio por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés), Estados Unidos, que bajo el título "Liderando la revolución IT en América latina", consigna cómo es posible, desde un entorno crítico (como el que marcó a la Argentina en 2002), que un management adecuado pueda crear e internacionalizar una empresa en poco tiempo.
"Cuando fundamos Globant el objetivo era demostrarle al mundo que desde la Argentina se podía tener un emprendimiento world class [de clase mundial], a pesar de que fueran pocas las empresas globales que se posicionaron con marca en el mundo, como Arcor o Techint", comentó a LA NACION Martín Migoya, uno de los socios fundadores junto con Guibert Englebienne, Martín Umaran y Néstor Nocetti.
En 2002, India ya se había consolidado como centro mundial de tercerización de servicios tecnológicos. Los cuatro socios investigaron sus compañías (hasta invirtieron en acciones de éstas) y conocieron a fondo cómo hacían para sostener su crecimiento. Habían trabajado en el exterior y estaban convencidos de que el mundo no era tan grande como uno cree antes de abordar un avión en Ezeiza. Pero sobre todo, no tenían ninguna dudas sobre el potencial argentino en el mundo del software. En medio de la crisis, de sus bolsillos salió el capital semilla del que germinaría de una de las pocas pymes globales que hoy tiene la Argentina.
Globant culminará 2007 con una facturación de casi US$ 27 millones y con 600 globers (como llaman a sus empleados). En 2008, sus ventas ascenderán a US$ 40 millones y a 1000 los globers, gracias a la exitosa rueda de inversión reciente en la que sumaron como socio a Bigwood Capital, que participará con el 25% del capital accionario y será determinante en los ambiciosos planes de la compañía que apunta a escalar todos sus procesos para internacionalizarse de forma definitiva. "Escalar procesos -repite Migoya-, es decir, que la empresa no dependa más de nosotros, que funcione sin nosotros."
Además de las rondas de inversionistas, Globant se autofinancia con la reinversión total de ganancias, una apuesta estratégica que persigue más una apreciación del capital accionario que la distribución de los dividendos.
La empresa es una suma de talentos. Y a esos talentos no les falta nada que les impida asociar la ejecución de proyectos con creatividad, tareas con pasatiempos, trabajo con diversión. Globant, emulando a Google y a otras luminarias IT, creó el Globant Tech Park, donde el trabajo se confunde con mesas de ping pong y de metegol, y las ideas surgen mientras los empleados (de 25 años en promedio) juegan a la Play Station, escalan la minipalestra, tocan instrumentos en una sala de ensayo o se relajan con masajes y yoga...
Descontracturarse es el leitmotiv de una empresa que crece al 120% anual, multipremiada en la Argentina y en la Meca IT: este año, la revista Global Services ubicó a Globant entre las 100 compañías mundiales de servicios IT -fue la única de la Argentina en ese Top 100-, y la reconoció como revelación mundial por su combo de eficiencia, variedad de servicios, desarrollo de talento y satisfacción de clientes globales.
Y por sus logros comerciales en 2006 fue distinguida con el Premio a la Excelencia Exportadora LA NACION-TCA 2007 como la empresa de servicios más innovadora. El año último exportó por US$ 11,6 millones (sobre una facturación de US$ 12 millones) por unas 500.000 horas hombre en proyectos destinados en un 85% para clientes de Estados Unidos e Inglaterra.

Qué hace Globant
Globant se especializó en la tecnología open source (software abierto, sin licencia), que es desarrollada por una comunidad global de programadores que colaboran con su tiempo y experiencia para crear un producto de libre distribución, sin costo alguno y abierto para ser modificado.
"Nos especializamos en el blend (integración) de la tecnología open source con los productos comerciales", destacó Englebienne, y así se hicieron atractivos: fusionando para cada cliente lo mejor de los dos mundos.
Hoy Globant presta servicios de desarrollo de software, mantenimiento de infraestructura y servicios de globalización (traducción de páginas y de aplicaciones, y producción de nuevas aplicaciones web de forma internacionalizada).
Hay factores diferenciadores de éxito: locales y propios de la compañía. Entre los locales está, por un lado, el huso horario enlazado con la costa este norteamericana y, por el otro, una cultura amigable con empresas europeas. Además de una fuente de talentos abundante que egresa de los centros universitarios, Globant patentó factores propios que la hacen única y muy buscada por los jóvenes profesionales, y por los clientes.
"Conocemos la tecnología, tenemos una metodología de desarrollo ágil y una gran capacidad para formar equipos de trabajo dentro de la compañía que son capaces de desempeñarse con clientes de todo el mundo", explicó Migoya.

Globalizada
La empresa tiene hoy oficinas en Estados Unidos (Boston, Palo Alto y Phoenix), Inglaterra, México (Monterrey y Guadalajara), Brasil (Florianópolis) y la Argentina (Buenos Aires, Tandil y La Plata, de reciente apertura). Con esta cobertura global atienden necesidades de multinacionales en "cuatro verticales": industria, viajes y turismo, finanzas y TMT (tecnología, medios y telecomunicación). EMC² (almacenamiento y gestión de información), Sun Microsystems (compañía que desarrolló la tecnología JAVA), Intel (microprocesadores), Accenture (consultoría), Travelocity (turismo y viajes), Sabre (líneas aéreas), Citibank y Coca-Cola son algunos de sus clientes.
Pero la mente, la creatividad y hasta la calidad del ambiente de trabajo de cada uno de los 600 globers es el motivo de orgullo, la obsesión y la asignatura más planificada por los cuatro socios. Tiene su lógica: exportar servicios es vender horas de trabajo. Cada 60 minutos de Globant valen lo que valen porque los talentos que allí crean tienen un trato de jugador de selección o estrella de rock. Además, la del software es una industria que se fagocita cuando de profesionales se trata: en este contexto, atraer y retener personas es una empresa en sí misma.
Para ello, Globant tiene áreas que sepultaron la de Recursos Humanos: Recruiting, que caza los talentos; Talent and career development, que le arma un plan de carrera, entrenamiento y desarrollo profesional a cada glober, y People care, con iniciativas tales como un concierge 7 por 24 (consultorio permanente), para que los empleados, estén donde estén, llamen y resuelvan un problema, cualquiera que este fuera... Estas razones explican por qué reciben más de 1600 currículum vitae por mes.
"Ser creativos, y ser felices en el trabajo es algo que en Globant hacemos explícito. Es difícil transmitir este mensaje, y es uno de los procesos que más cuesta escalar porque es netamente cultural", concluye Migoya.

Autor: Emiliano Galli
Fuente: La Nación, 20 de noviembre de 2007
http://www.lanacion.com.ar/edicionimpresa/suplementos/ComercioExterior/nota.asp?nota_id=963233

22 de noviembre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Últimamente bien sonando con mayor volumen el tema de la búsqueda del equilibrio, el orden y la tranquilidad. Muchos hombres de negocios nos confiesan que desean dejar de trabajar y que no quieren crecer porque significa mayores conflictos. El escritor, profesor y consultor español Fernando Trías de Bes trata este tema, en un cuento que se siente cercano, volviendo a traer a la memoria la frase que dice que "los únicos sistemas que se mantienen en equilibrio son los que están muertos". Es autor de “Marketing Lateral” (con Kotler), “La buena suerte” (con Alex Rovira), y el muy interesante y reciente “El libro negro del emprendedor”. - Fernando Cerutti

El equilibrio

Érase una vez un hombre cuya vida juzgaba de auténtico desastre. Cuando pasaba demasiado tiempo en el trabajo, su familia se lo reprochaba. Cuando se limitaba estrictamente a la duración de su jornada laboral, su carrera profesional se resentía. Delegaba en sus empleados y éstos no hacían más que equivocarse. Decidía supervisarlos y entonces el trabajo salía demasiado despacio. Su vida era un continuo ir y venir de decisiones, una especie de péndulo que nunca hallaba el lugar exacto... Decidir para rectificar después parecía su sino y eso, desde luego, no podía ser.
El hombre deseaba hallar el equilibrio en su vida. Equilibrio entre trabajo y familia, equilibrio entre tiempo solo y tiempo con los demás, equilibrio entre el ocio y el estudio... Pero no sabía cómo hacerlo.
Por eso, decidió ir a ver a un experto en equilibrio. ¿Y cuál es el profesional que más sabe de equilibrio? ¡Por supuesto!: un trapecista.
Pidió referencias en varios circos y por fin dio con un artista de renombre internacional, que caminaba sobre una cuerda a cuarenta metros de altura sin red de protección. Se decía que jamás se había caído una sola vez en veinte años de actuaciones en público.
Se fue a verlo al circo. Compró la entrada, se sentó en la grada y levantó la vista hacia el techo de la carpa. Fue increíble. El trapecista demostró un absoluto dominio del equilibrio. Decididamente, era, como le habían dicho, el mejor equilibrista del mundo. Si alguien sabía cómo ayudarle a tener una vida equilibrada, sin duda, aquel artista era su hombre.
El día en que el circo debía partir hacia otra ciudad, nuestro protagonista se dirigió hasta el camerino de los actores del circo y preguntó por el célebre equilibrista. Este último lo recibió amablemente y, juntos, fueron a tomar un té. Tras explicarle su problema, le preguntó:
– ¿Cuál es el secreto? ¿Cómo puedo alcanzar el equilibrio?
El equilibrista meditó unos segundos. Después le respondió:
– ¿Equilibrio? No sé de qué me habla. Cuando estoy arriba, sobre la cuerda, lo único que intento es no estar nunca en equilibrio. Lo único que hago es dejarme caer un poco a la derecha y, cuando veo que ya es suficiente, me dejo ir hacia la izquierda. Y cuando ya basta, me inclino de nuevo hacia la derecha. Nadie puede estar en equilibrio: sería una posición demasiado incómoda y rígida.
– ¿Por tanto...? inquirió el hombre.
– Por tanto, el equilibrio consiste en pasar constantemente por él, pero... no cometa la imprudencia de quedarse demasiado tiempo en él...

Autor: Fernando Trías de Bes
Fuente: Revista de la Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE, Número 102 Enero-Marzo 2003
http://www.triasdebes.net/files/upload/24_1170616874.pdf

Diplomado Internacional en Management Estratégico - Abril 2008 - Universidad de Belgrano

Se abrió la inscripción para la Tercera Edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico. Este programa super-intensivo comenzará sus clases en el mes de abril.

El Diplomado es una herramienta de capacitación intensiva de posgrado, de sólo dos semanas de duración, pensada para que profesionales con proyección internacional puedan, en un lapso corto, acceder al Centro de Executive Education más importante de Sudamérica. Está enfocado para complementar la necesaria capacitación de empresarios y gerentes, de modo que logren entender globalmente el negocio y tomar decisiones estratégicas que les permitan crecer a nivel personal, profesional y de empresa. Es un programa flexible, con varias alternativas de cursado y contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias y regiones de Latinoamérica.

Fechas y modalidades:
- 2 semanas consecutivas: 2º y 3º semana de Abril 2008
- 2 semanas separadas: 2º semana de Abril y Octubre 2008
- 1 semana (Programa Ejecutivo): 2º semana de Abril 2008

Participantes:
- Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
- Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional.
- Profesionales de carreras no económicas que enfrentan decisiones estratégicas.

Objetivos:
- Armar e Implementar Estrategias Empresarias Globales.
- Posicionarse en los Hipercompetitivos Mercados Americanos.
- Innovar en el Desarrollo de Negocios.
- Mejorar la Gestión de su Empresa o Área.
- Liderar Equipos integrados y efectivos.

Módulos:
01: Estrategias de Negocios
02: Nuevos Paradigmas de la Competencia
03: Dinámica de las Organizaciones
04: Estrategia Aplicada
05: Marketing Estratégico
06: Liderazgo y Construcción de Equipos
07: Negocios Globales
08: Negociación Inteligente
09: Creatividad e Innovación
10: Management de Nuevos Negocios.

Con la inversión recibirá "El Libro de Management Estratégico". Los egresados obtendrán beneficios para cursar MBAs.

Solicitar mayor información:
Email: managub@ub.edu.ar o managementestrategico@gmail.com
Tel: (54-11) 4618-5424 / 4393-5588

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

El reconocido psicoanalista José Eduardo Abadi cala hondo en esta gran entrevista, en el gen argentino. Habla del valor excesivo que le damos a los deseos y su relación con nuestros logros, fracasos y construcción comunitaria. La felicidad, el autocastigo, el facilismo y la envidia, emergen como símbolos de una cultura inconscientemente arraigada. Abadi ha escrito muy recomendables libros sobre las debilidades de la clase media argentina ("No somos tan buena gente" y "Tocar fondo") y sobre nuestra incontrolable adicción hacia la transgresión y la evasión de reglas ("Hecha la ley, hecha la trampa") - Mariano Morresi

“Siempre caemos en las trampas del pensamiento mágico”

“Los argentinos deseamos mucho, pero queremos menos”, afirma José Eduardo Abadi. “Estamos atrapados en el pensamiento mágico, que nos lleva a darles a nuestros deseos un valor desmesurado. La consecuencia de esto es que no ponemos en marcha la voluntad, el trabajo y el esfuerzo que son necesarios para alcanzar esas metas ideales.”
Abadi defiende el modelo de lo que denomina “el ser feliz”. Explica que consiste en la combinación armónica entre lo que se siente, lo que se piensa y lo que se hace. “Si nos planteamos metas que puedan ser alcanzadas, si renunciamos al regodeo y al placer morboso que se puede encontrar en el sufrimiento, y si relegamos las fantasías que nos llevan a callejones sin salida, la felicidad es posible”, insiste. Admite que hablar de felicidad en el país de la melancolía, del llanto y de la queja parece una idea demasiado ambiciosa. Más aún, dice, en tiempos en los que prevalece una cultura facilista.
También explica que en un mundo competitivo, en el que sólo tienen valor conceptos como trabajo, esfuerzo y perseverancia, nos estamos alejando de la invalorable satisfacción que tendría que proporcionarnos el deber cumplido y de la paz que deriva de alcanzar los objetivos propuestos.
En esta etapa de su producción intelectual, Abadi ha hecho de la felicidad el eje de sus reflexiones. Sostiene que hay que desprenderse de fórmulas simplificadoras para buscar la felicidad a partir del replanteo, que puede no estar exento de dolor, de metas y de logros. Dice que se trata de todo un programa de vida y que hasta podría convertirse en un programa de gobierno para un país que siempre ha sido demasiado afecto a los atajos, como la Argentina.
Acaba de publicar “De felicidad también se vive”, que integra una trilogía, donde Abadi enhebra reflexiones personales con definiciones sobre la felicidad realizadas por pensadores significativos. Con ello pretende resumir, en pocas líneas, siglos de sabiduría sobre esta búsqueda eterna.

- Usted habla de felicidad como un intento de coherencia interior entre los anhelos y la realidad. ¿Trabajamos los argentinos en esa dirección, tenemos esa vocación?
- Diría que no, porque somos una sociedad que se encuentra atrapada en el pensamiento mágico. Para convertir un deseo en un logro hay que poner en marcha la voluntad, el trabajo y el esfuerzo necesarios para alcanzar esas metas ideales. El pensamiento mágico nos lo impide. Entonces caemos en fantasías omnipotentes, en creer que somos dotados naturales, en una apología de la improvisación. Suplimos el esfuerzo por el facilismo, que nos conduce al fracaso, la depresión y el autocastigo. Peor aún: creemos que el esfuerzo es para los mediocres.

- ¿No somos suficientemente autocríticos?
- En ese pensamiento mágico vivimos prisioneros de la ilusión, pero esa ilusión no se sostiene y nos conduce a una tristeza paralizante o al autocastigo, que los argentinos confundimos con autocrítica. Esto pone en marcha una enorme desvalorización, que contribuye a lo que yo creo que es uno de los síntomas perniciosos de las clases medias urbanas: la envidia. La envidia consiste no en ambicionar lo que otro tiene y me gusta, sino en que el otro no tenga lo que a mí me falta. La envidia no estimula a mejorar las condiciones personales; más bien convoca a destruir los méritos del otro.

- ¿Por qué pasa esto?
- Esto ocurre por la desvalorización que está en juego, por el autocastigo y por la repetición de una experiencia de fracaso a partir de una premisa errada de que somos omnipotentes y privilegiados. Es una actitud muy infantil creer que hay una sola torta para repartir en vez de darse cuenta de que hay distintas tortas. Vista así, la envidia conspira contra una de las condiciones de la felicidad, que es el vínculo comunitario, la solidaridad con el semejante y la empatía: poder latir en conjunto. La envidia es uno de los mayores obstáculos para la felicidad.

- Pero no es una característica particularmente argentina, ¿o sí?
- Está en todo el mundo, pero hay determinadas sociedades donde aparece de un modo intenso. Cuánto tiene de eso la Argentina no lo sé, pero sí que aquí la envidia se da de un modo sintomático y patológico. Si a un argentino le va bien no lo dice, porque sabe que lo van a atacar, y si le va mal no lo dice, porque sabe que lo van a abandonar Esto genera hipocresía y lesiona uno de los puentes más importantes que hacen a la felicidad: la confianza. Robert Hughes dice que las sociedades que conspiran contra la felicidad en buena medida son aquellas que cultivan la cultura de la queja. Es sabido que existen corrientes o movimientos en la historia de la humanidad que repelen la felicidad, como los fundamentalismos religiosos y los dogmatismos políticos totalitarios, pero también hay pensamientos determinantes a lo largo de la historia que incluyen intrínsecamente el concepto de felicidad: Sócrates, Diógenes, Séneca, la Ilustración francesa, Freud y el psicoanálisis, el Mayo francés, con Marcuse a la cabeza, y algunos posmodernos, como Lipovetsky, Savater, Vattimo.

- Usted describe la felicidad como un estado, una manera de vivir y existir que incluye, también, momentos de tristeza y sufrimiento.
- Claro: los incluye, no los opone. La felicidad no debe ser entendida como el final de un camino, sino como un ejercicio permanente, y no la podemos pensar si no es en términos de semejantes. No podemos ser si no somos en relación con el otro.

- ¿No hay felicidad posible en términos exclusivamente personales?
- Si no incluimos el mundo, no estamos incluidos nosotros mismos.

-¿Cómo se aplica este principio a una sociedad tan individualista como la argentina?
-En la medida en que no logramos enlazar o encauzar armónicamente nuestra subjetividad con el destino colectivo quedamos aislados narcicísticamente, lo que es distinto de una individualidad responsable. La falta de solidaridad, la convicción de que sólo lo mío es lo que vale o importa, se refleja en la enorme conflictividad social, en la corrupción, en el caos del tránsito, en la transgresión de las normas de convivencia. Somos una sociedad, pero una sociedad sin comunidad, porque no confiamos en el otro, y si no confiamos jamás vamos a poder armar un proyecto de vida en común, que eso es una nación. La falta de comunidad nos lleva a la resignación patológica y a la violencia.

-¿Ve una salida?
-Yo intuyo que habrá una mayor conciencia de que muchas de nuestras conductas son sintomáticas y de que la fragilidad comunitaria conspira contra la felicidad. En esa mayor conciencia se ve un intento de repensar ciertas cosas. A partir de ahí se abre una esperanza.


Autor: Carmen María Ramos
Fuente: La Nación, miércoles 21 de noviembre de 2007
http://www.lanacion.com.ar/EdicionImpresa/cultura/nota.asp?nota_id=964080&pid=3537860&toi=5273

15 de noviembre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Estrategia y creatividad son dos temas que sólo pueden encontrar un desarrollo potente en común, cuando la estructura y la cultura empresaria y los modelos mentales de los decisores las dejan emerger y crecer. Gabriela Müller, alumna de nuestro Curso de Posgrado en Management Estratégico, y buena contribuyente de este blog, nos envío este artículo para reflexionar sobre el futuro del management. Se basa en una entrevista a Gary Hamel, gran pensador de management y autor de "Compitiendo por el futuro" y "Liderando la revolución" - Mariano Morresi


Empresas del futuro: sin gerentes y con estrategias formuladas por los empleados

The Economist definió a Gary Hamel como "el gurú mundial de la estrategia". En una imperdible entrevista concedida a McKinsey, Hamel ofrece sus perspectivas sobre cómo funcionarán las empresas del futuro...
Frederick Taylor, padre del célebre taylorismo, fue uno de los pioneros del management moderno y sus descubrimientos fueron posteriormente complementados por nuevas investigaciones. Así, buena parte del management del siglo XX es heredero de las ideas tayloristas. Pero claro, cuando elaboró sus teorías, Taylor intentaba responder los interrogantes de empresarios de fines del siglo XIX: ¿cómo diseñar procesos replicables para obtener economías de escala e incrementar la eficiencia? De esta forma, las corporaciones del siglo XX se estructuraron sobre ideas destinadas a reducir costos en un ambiente de negocios signado por la competencia vía precios.
No obstante, el escenario ha cambiado. En la economía del conocimiento, seguir buscando economías de escala ya no es la clave para triunfar en un ambiente donde la competencia vía diferenciación es tan (o más importante) que la competencia vía precios. Así, las enseñanzas de Taylor han quedado obsoletas.
Con esta reflexión, Gary Hamel abre una entrevista realizada por la consultora McKinsey. A lo largo del artículo, Hamel ofrece una serie de claves sobre las tendencias que caracterizarán al management del siglo XXI. Veamos algunos puntos...
1) ¿Hacia una empresa sin gerentes?
Internet modificó radicalmente la organización de las empresas. Así, para aprovechar a pleno las oportunidades de las nuevas tecnologías, será necesario modificar algunas de las creencias más arraigadas del management. Entre ellas, la organización del trabajo a través de una cadena burocrática de gerentes y supervisores. Según Hamel, en las empresas del futuro, los gerentes tendrán cada día menos relevancia en la asignación de los recursos. En efecto, los propios trabajadores serán quienes decidan en qué proyectos participar.
2) ¿Una estrategia formulada por los empleados?
La formulación estratégica es una de las funciones indelegables del top management. No obstante, advierte Hamel, la decreciente influencia de los gerentes en las organizaciones impondrá grandes cambios en los procesos de planeamiento. En efecto, ¿quién dijo que los top managers son quienes están en mejores condiciones de formular la estrategia de la empresa? Según Hamel, en el futuro, el proceso será opuesto al actual. Serán los empleados de menor rango (quienes están en mayor contacto con los clientes) los que generarán las ideas sobre la dirección que debería tomar la empresa. La alta gerencia, por su parte, aumentará sus responsabilidades sobre el proceso de implementación.
3) Organizaciones orientadas hacia la creatividad
Actualmente, casi no existe gerente general que no se declare preocupado por fomentar la innovación en su empresa. Sin embargo, más allá de las declaraciones de "visión", ¿cuántos se preocupan por implementar procesos que realmente favorezcan la creatividad? Según Hamel, para saber qué tan orientada está su empresa hacia la creación de nuevas ideas, busque a un empleado de baja jerarquía y hágale las siguientes preguntas: "¿Cuánta capacitación por parte de la empresa ha recibido usted para innovar?", "Si usted tiene una nueva idea, ¿qué tan difícil le resulta conseguir apoyo para desarrollarla?, "¿Su remuneración está basada en la cantidad de ideas que usted genera?"
En definitiva, advierte Hamel, existe una gran diferencia entre la "retórica de la innovación" que baja desde el top management y los procesos e incentivos reales que afectan a los empleados en sus tareas cotidianas.
Y, en gran medida, esto se debe a las diferencias existentes entre los nuevos desafíos de la economía del conocimiento y las estructuras burocráticas que siguen reinando en la mayoría de las empresas. Pero, tarde o temprano, el taylorismo organizacional acabará por desaparecer y las corporaciones tendrán una estructura descentralizada para adaptarse al nuevo escenario competitivo.

Fuente: MateriaBiz
http://www.materiabiz.com/mbz/2020/nota.vsp?tok=1194254428409&nid=33301

9 de noviembre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Los modelos de negocios se encuentran en constante cambio, afectando incluso a gigantes de la economía global. Nuestro alumno del Curso de Posgrado en Management Estratégico, Mario Stefani, nos acercó un muy buen artículo que analiza los desafíos que está enfrentando Wal-Mart. Ha atravesado muchísimas dificultades para adaptarse al mercado argentino, que hacen que se encuentre lejos de los líderes de su sector. Recientemente ha anunciado la compra de los locales de Auchan e inversiones por más de U$S 100 millones en el país. ¿Será Argentina una de las salvaciones de Wal-Mart? - Fernando Cerutti

¿Se acerca el fin de la era Wal-Mart?

Los rivales han encontrado maneras de derrotar los precios bajos; un mundo en constante cambio.
La era Wal-Mart, la época marcada por la aplastante influencia empresarial del minorista estadounidense está llegando a su fin.
Utilizando una combinación de precios bajos y expansión implacable, Wal-Mart Stores Inc. emergió en los años 70 desde las zonas rurales del estado de Arkansas para reorganizar la economía más grande del mundo. El cofundador de la cadena minorista Sam Walton y sus sucesores les enseñaron a los estadounidenses a exigir precios cada vez más bajos y constituyeron un modelo de gestión estudiado por muchas empresas.
La empresa ayudó a impulsar la productividad de EE.UU., reducir la inflación y apuntalar el poder adquisitivo de millones de personas. También aceleró la tendencia de fabricar productos en Asia y contribuyó a la quiebra de miles de pequeñas tiendas. Los cambios provocados por Wal-Mart son permanentes.
Hoy, sin embargo, la influencia que WaI-Mart ejerce sobre el comercio minorista está decayendo. El gigante tiene problemas para no perderle el paso a rivales más ágiles que están redefiniendo por completo este negocio en EE.UU. Todavía ejerce mucho poder sobre los precios, pero su éxito ya no es un asunto garantizado.
Los minoristas rivales le han quitado clientela a Wal-Mart al ofrecer una conveniencia y surtido mayor, una mayor calidad o un mejor servicio. En medio de la creciente opulencia de EE.UU., Wal-Mart ha tenido dificultades para cambiar su imagen de un minorista de precios bajos y políticamente incorrecto, mientras que otros competidores de descuento promocionan una imagen de mayor exclusividad y alternativas más apetecibles. Además, Internet ha cambiado las preferencias de los compradores y ha erosionado la influencia absoluta que Wal-Mart tenía sobre sus proveedores.
Los consumidores buscan cada vez más cosas que Wal-Mart tiene dificultades en proveer. "Por primera vez en mucho tiempo, la calidad tiene la posibilidad de ganarle al precio", afirma Lee Peterson, vicepresidente de la consultora de marcas WD Partners Inc.

La deserción de las grandes marcas
Ahora, las grandes marcas que contribuyeron al ascenso de Wal-Mart están concretando acuerdos de distribución exclusiva con otros minoristas o tratando de reducir su dependencia del gigante de Arkansas.
PepsiCo, que hace una década favorecía campañas masivas, hace poco se salteó a Wal-Mart para el lanzamiento de una nueva bebida energética y optó por un minorista con una imagen más sana. Y el gigante de productos de consumo Procter & Gamble ahora obtiene un 15% de sus ingresos de Wal-Mart, frente a 18% en 2003.
Los esfuerzos de expansión internacional de Wal-Mart han tenido resultados tibios en los mercados mas acaudalados. El año pasado se retir6 de Corea del Sur y Alemania al no poder adaptarse a los gustos locales y lograr economías de escala. Los analistas dicen que el enfoque de precios bajos y volumen alto no ha logrado imponerse en Japón, un país en el que lo barato muchas veces se equipara a baja calidad.
Desde luego, Wal-Mart sigue siendo una fuerza enorme en la industria minorista. Sus ventas globales casi triplican a los de su rival francés Carrefour, el segundo minorista que cotiza en bolsa más grande del mundo. En EE.UU., los ingresos de Wal-Mart más que cuadruplican a los de su rival de descuento Target o los de la cadena de supermercados Kroger. En 2006, sus ventas de vestuario y zapatos superaron los ingresos totales de Macy's, el conglomerado que agrupa a las tiendas por departamentos Macy's y Bloomingdale's.
"Todos los minoristas tienen una fórmula. Crecen todo lo que pueden con esa fórmula", dice Love Goel, presidente de Growth Ventures Group, una firma de capital privado que invierte en negocios minoristas. Goel afirma que la receta de los supercentros le ha quedado pequeña a Wal-Mart, pero que sus esfuerzos por atraer a consumidores de mayores ingresos no han dado resultados. "Se han estrellado contra un muro", observa. Wal-Mart no quiso facilitar a algún ejecutivo para una entrevista, ni quiso responder a un cuestionario por escrito.

Una historia antigua
La historia de los negocios está llena de empresas que crecieron enormemente y que utilizaron su tamaño para ajustar el mundo a sus fortalezas. Basta con pensar en International Business Machines (IBM) y los servidores industriales, General Motors y los autos o Microsoft y las computadoras personales. Durante un tiempo, el éxito de estos gigantes engendra un ecosistema que sostiene su estatus.
Este tipo de escenario puede generar un crecimiento sólido que dura décadas. Pero también puede producir miopía corporativa. Con el tiempo, el dominio de IBM sobre los centros de datos corporativos no permitió a la empresa anticipar los efectos descentralizadores que ocasionaría el auge de la computadora personal. La hegemonía de GM sobre la creación de marcas la dejó vulnerable ante el enfoque de calidad de los rivales japoneses. Y Microsoft estaba tan ocupada en agregar funciones a su sistema operativo Windows que llegó tarde a la era de Internet.
Cada una todavía está entre los líderes del sector, pero han cedido el papel de definir sus industrias a sus rivales: IBM a Intel, GM a Toyota y Microsoft a Google.

Autor: Gary McWilliams
Fuente: The Wall Street Journal – La Nación