23 de enero de 2009

Querer no es poder

Un poco de condimentos negativos se agregan a la receta emprendedora... Aunque resulte que no existe tal receta ni que sea real la división entre aspectos positivos y negativos per se. Cuando hace poco alguien me habló sobre el "marketing de lo exitoso" refiriéndose a la publicación y referenciación de ejemplos de éxitos y logros se me ocurrieron varias cosas. En primer lugar, aplicándolo al caso de los emprendedores retornar al artículo de Alec Oxenford que creo que importante para el desarrollo emprendedor nacional: http://www.alecoxenford.com/2008/02/nos-faltan-emprendedores-porque-nos-faltan-ejemplos-de-emprendedores.html.
Luego pensé que estaría bueno acercar algunas miradas más críticas a potenciales emprendedores, que los inciten a revisar más sus ideas, a enfocarse más, a buscar más información, a acercarse a negocios con los que tengan que ver y puedan disfrutar, a unir conceptos comerciales, económicos y financieros a la capacidad inventiva-técnica, a buscar aliados... En definitiva a ser menos voluntaristas y más innovadores.
Así dos artículos que habíamos leido hace un tiempo volvieron a mí (recuperados ahora gracias a Delicious). El primero es una nota de Santiago Bilinkis, fundador y CEO de Officenet, relacionando querer y poder y potenciéndolas hacia la acción.
El segundo artículo es de Alejandro Suárez, empresario e inversor español, donde plantea con dureza por qué no invertirá en muchos planes de negocios que le están llegando.
Ambas notas son viscerales, una desde lo personal y la otra desde lo empresarial. Para lograr el cambio debemos planteárnoslo a ambos niveles.
- Fernando Cerutti


La necesidad insuficiente de la voluntad

En este mundo, ninguna receta puede garantizarnos el éxito. Pero asegurarnos el fracaso es bastante fácil y podemos hacerlo nosotros mismos, sin ayuda de nadie.
Hace unos años atrás leí el libro “El alquimista” de Paulo Coelho. No me gustó para nada. Su filosofía básica puede resumirse en que “cuando una persona desea realmente algo, el Universo entero conspira para que pueda realizar su sueño”. Es, en resumidas cuentas, el “tu puedes”, la visión voluntarista, llevada al extremo.
Esta semana escribí un post sobre el impacto de la crisis financiera. En uno de los comentarios, con mucha diplomacia Inés (que por una de esas casualidades viene a ser mi mamá!) objetó mi visión de la crisis como oportunidad, asociándola a una visión al estilo Coelho.
Reconozco que puede haber sonado a eso, pero nada más alejado de mi manera de pensar. Este es un mundo que en general conspira para que la mayoría de las personas no tengamos lo que queremos. Casi nunca es verdad que “si tu quieres, tu puedes”.
Tanto la versión “si quieres, puedes” como la lógicamente equivalente “si no puedes es porque no quieres” son sobresimplificaciones crueles, que generan falsas expectativas y, ante el fracaso, ponen la culpa en la persona.
Lo que para mí sí es una regla muy importante y casi universal, es que “si tu NO quieres, NO puedes”.
Lo que esta regla dice es bien distinto de las otras dos. Lo que dice es que nunca algo bueno ocurre sin que exista por detrás el poder de la voluntad para conseguirlo. La voluntad no es suficiente, pero es imprescindible.
Una vez en una charla hablé sobre los desafíos de hacer crecer un proyecto. Ahí dije que una de las razones por las que Officenet creció tanto fue que desde su génesis siempre quisimos que llegara a ser muy grande. De lo que se trataba no es de pensar que fue grande porque así lo quisimos, sino de que no hubiera pasado si no lo hubiéramos querido.
Lograr algo implica hacer un esfuerzo, tomar un riesgo, enfrentarnos a la posibilidad nada improbable del fracaso. Sólo animándonos a fallar tenemos chance de conseguir lo que queremos. El que cree que no puede, el que elije no intentar, tiene el fracaso asegurado.
Con la crisis pasa algo parecido. La crisis perjudica a muchos y potencialmente beneficia a unos pocos. Cierra montones de puertas y abre alguna que otra. Si nosotros elegimos ver la crisis como oportunidad existe una chance, pequeña tal vez, de que podamos encontrar alguna de las puertas que se abren. Si por el contrario vemos sólo el lado funesto, es seguro que estaremos entre las víctimas del contexto.
Desear intensamente que algo ocurra es el punto de partida para que exista la chance de que suceda. Encontrar la fuerza de voluntad para luchar por lo que queremos, incluso con las probabilidades en contra, es el siguiente paso.
Como empecé diciendo, en este mundo, ninguna receta puede garantizarnos el éxito. Pero asegurarnos el fracaso es bastante fácil y podemos hacerlo sin ayuda de nada ni de nadie.


Autor: Santiago Bilinkis




Las razones por las que no voy a invertir en tu proyecto

Imagino que será la crisis, aunque me gustaría pensar que no sólo es eso, pero estas semanas he tenido en mis manos más de 30 business plan diferentes. Demasiados. Algunos buenos pero muchos incluso surrealistas.
No me parece escandaloso que haya tal búsqueda de dinero, lo que me parece tremendo es llegar a la conclusión real de que muchos de estos proyectos NO necesitan dinero realmente. Pienso de verdad que mucho dice de un proyecto el haber empezado a andar y no ser sólo un BP sobre el papel. Es importante ver la capacidad de, incluso sin dinero, empezar a dar forma a un proyecto y no simplemente centrar los esfuerzos del emprendedor en conseguir fondos como fin.
He querido escribir este post para poder comentar los principales problemas que me hace rechazar o no valorar una posibilidad de inversión. Algunas son muy obvias, pero también demasiado frecuentes.
El otro día comiendo con uno de los más conocidos Business Angels en Madrid, comentábamos y nos sorprendíamos de como estaban llegando proyectos a nuestras manos, que, sin estar desarrollados, sin tener más que un Business Plan sobre el papel, sin siquiera tener capacidad demostrada de los emprendedores, ya piden de entrada, sin demostrar nada cifras de xxx.xxx Euros para arriba, muchos de ellos para “expansión internacional” (de una empresa que en ocasiones ni existe aun).
No me puede interesar invertir en una startup para expandirla internacionalmente cuando la realidad no es así. Sólo un 3% de los proyectos españoles logran salir del país realmente, y antes siquiera de pensar en salir de España hay que pensar ¡si eres capaz de montarlo en España!
Sobre el papel, un proyecto que no eres capaz de montar en tu país por ti sólo es difícil pedir en una primera fase dinero pensando ya en expandirlo.
Otras cosas que me han echado atrás estos días en varios proyectos.
- Similitud: Por ejemplo he tenido sobre la mesa 7 proyectos de geolocalización del verano. Demasiado difícil elegir caballo ganador.
- Exageración: Cifras infladas. Trabajo en publicidad online desde 1998 y trabajo con todas las agencias. Si tu previsión para los primeros años partiendo de cero, es el triple de mi facturación anual con millones de usuarios: algo va mal.
- Proyectos que no valoran competencia: Hay decenas de proyectos que no preveen una competencia del sector. Sólo valoran los players actuales y no hay hecho un searching de los nuevos players que aparecerán.
- Dependencia única de publicidad: En la misma comida del otro día comentábamos que la publicidad no puede pagarlo todo. Si puede pagar los contenidos, pero no puedes pretender montar una enorme estructura en base a proyecciones del mercado publicitario que no son reales, o que incluso siéndolo, no valoran en su justa medida el número de nuevas publicaciones que se van a repartir ese crecimiento. En algunos casos un 18% de crecimiento de mercado vs un 50-60% de crecimiento anual de soportes.
- Autoempleo: Startups que son autoempleos camuflados bajo el planteamiento de “levanto XXX.XXX, me pongo un sueldo de 5.000 euros mensuales y a malas ingreso y gano ese dinero”. Olvídalo, cada vez hay menos Business Angels que arriesguen su dinero en planteamientos que sólo te benefician a ti, al invertir en alguien, y se que es poco romántico, queremos ganar dinero a medio plazo o al menos general valor.
- No lo necesitas: A la pregunta de dónde vas a gastarlo, no sabes dar respuestas reales. Quieres 50 o 100.000 euros y no sabes en que gastarlo que genere valor. Gastarlos en un alquiler y en subirte el sueldo, no es suficiente. Si es necesario para marketing, necesito y quiero ver un plan de medios, no una partida de 100.000 euros para eso, debo creer y valorar que sabes cómo y dónde gastarlos.
- Poca atención a la promoción: Proyectos con una carga de personal de 60% y sólo un 7-10% en publicidad y marketing. No es real.
- Profesionales del power point y pdf: Excelentes presentaciones y planes de negocio, irreales, sin posibilidad alguna, pero que ganarían cualquier concurso de Business Plan completo, bien definido y desarrollado pero partiendo de premisas falsas. Personas que viven para hacer el Business Plan, y lo hacen fabuloso; pero no parecen estar igual de capacitados para desarrollarlo, ni siquiera parece ser viable.
- Costo tecnológico: El 70%-80% de los Business Plan de los últimos meses no valoran la inversión y costo operativo tecnológico y curiosamente no lo actualizan a 24 meses vista mientras que si se espera más crecimiento: No es real, crecer cuesta dinero, especialmente a nivel tecnológico.
- La Megaidea: Hay emprendedores con ideas que consideran novedosas a nivel mundial. Olvídalo en un 99% de los casos. Tu idea no es única, no revolucionará el mundo y no va a cambiarlo. Muchas veces es no es la idea, lo que vale dinero y genera confianza es el equipo, la capacidad de desarrollo. La idea, posiblemente este inventada.
- Clones: Debo haber visto 6-7 ideas o clones basados en Twitter. Aun ninguno me ha dicho que modelo de negocio seguir, ni como pueden competir y batir al original, ni siquiera he visto aun como pretenden monetizar o como lo hará el propio Twitter. Son ideas por moda.


Autor: Alejandro Suárez

20 de enero de 2009

Los huecos de mercado son una cuestión de perspectiva

Muchas veces cuesta entender por qué las empresas con más recursos, con buena inteligencia de mercado, con gran talento humano y con muchísima experiencia en un sector ven tambalear sus posiciones ante la llegada nuevos rivales. Pareciera que estos renegados, marginales, recién llegados tienen una fórmula mágica pero no es tan así... El sólo hecho de estar fuera de la pantalla radar de los incumbentes, más allá del campo competitivo de los competidores tradicionales (definido como "los que hacen lo mismo que yo hoy") permite evitar miopías de mercado, y aparecer con soluciones (más que con productos) más conectados con los nuevas realidades de los clientes. Los huecos de mercado son una cuestión de perspectiva.
El artículo que nos permite reflexionar sobre este tema está escrito por Marek Fodor, quien es uno de los socios fundadores de Atrapalo.com., empresa de origen español que se define como "agencia de viajes y de promoción de actividades de ocio". El análisis está realizado desde el sector de viajes y turismo, donde la aparición de jugadores como Expedia, Travelocity y Despegar, entre otros, hace afectado seriamente el modelo de negocios y los supuestos comerciales bajo los cuales trabajaban las agencias de turismo, desembocando en una migración de valor.
Es interesante complementar este artículo con el fundamental libro sobre innovación "El Dilema de los Innovadores", de Clayton M. Christensen, donde explica por qué empresas bien dirigidas, que prestaban atención a la competencia, escuchaban con cuidado a sus clientes, invertían en nuevas tecnologías y seguían los consejos del buen management, terminaron perdiendo posiciones de liderazgo.
- Mariano Morresi


Parálisis de los incumbentes

¿Cómo es posible que los startups del sector de viajes han podido evolucionar durante tantos años sin ninguna reacción significante de las empresas tradicionales del sector? ¿Qué estaban haciendo los Marsans y Globalias durante todos estos años?
Esta es una de las preguntas más frecuentes que recibo cuando a veces explico la historia de Atrapalo a estudiantes de escuelas de negocios. La gente no puede entender esta falta de reacción significante por parte de los incumbentes. Y, francamente, para mí era también una sorpresa (grata:) durante bastante tiempo.
Este fenómeno (cierto paralisis de las empresas incumbentes de cara a nuevos startups/tecnologías/tendencias) se puede ver e varios sectores. Normalmente dura varios años y desde fuera parece poco comprensible, dada la claridad de cambios.
Los incumbentes tienen todos los recursos (humanos y económicos) para enfrentarse a los startups creando sus propios startups. No obstante, no lo hacen. No reaccionan a tiempo. El sector de viajes online es sólo un ejemplo que conozco muy de cerca. El sector de las discográficas y de música en general es otro ejemplo muy bueno. Desde la época de Napster 1.0 está muy muy claro que el futuro de la música está en su forma digital puro y libre de DRM. Aún así, desde fuera parece como si los incumbentes fueran incapaces de reflexionar y reaccionar.
Hay varios motivos que causan este parálisis:
- Inercia y visión cortoplacista. Los incumbentes del sector de viajes de años 2000-2006 estaban ocupados gestionando el dia-dia de su negocio. Eran rentables, estaban expandiéndose, abriendo nuevas agencias, comprando sus competidores y organizando sinergias post-fusión. Hacían lo que sabían hacer. No querían desenfocar sus esfuerzos, sus estrategias bien definidas.
- Desconfianza en lo nuevo en combinación con autoestima alta. Las primeras experiencias en comprar cualquier producto online eran nefastas. Las páginas eran lentas, llenas de incompatibilidades, muy poco usables. Los procesos de compra eran complicados y con algunos riesgos de seguridad.
Sólo los entusiastas, la gente joven y los clientes enfocados al mejor precio lograban reservar algo en el 1999 o 2000. El resto de posibles clientes se fue a su agente de viajes después del primer intento frustrado. La atención de un agente de viajes, sus consejos a la hora de elegir el paquete e incluso la capacidad de localizar la tarifa más barata por parte de un agente de vuelos experto eran muy superior a las ofrecidas online en aquellos tiempos.
En esta situación era lógico que los gestores de agencias tradicionales subestimaban el futuro que tenía el sector online. Era gente que tenía muchos años de experiencia y conocimiento y creía que esto era una ventaja competitiva permanente.
Para alguien dentro este comportamiento parecía lógico, racional. Cumplía sus objetivos, iba haciendo lo que sabía hacer, sin darse cuenta que coste de oportunidad tenía todo eso. Supongo que por esto la historia del parálisis de incumbentes se repite (y repetirá) con tanta frecuencia.

Autor: Marek Fodor.
Fuente: http://es.marekfodor.com/2008/01/parlisis-de-los-incumbentes.html

16 de enero de 2009

Educación para la Creatividad

La creatividad tiende a sorprendernos. Porque implica un riesgo de quien la lleva a cabo y un desafío del status quo de su público. Ahora... sin creatividad no hay cambio, sólo conservación. Y más allá de que queda bien hablar y pregonar creatividad, qué hacemos para hacerla carne, en nosotros, en nuestros colegas, en nuestros empleados, en nuestros amigos, en nuestra comunidad, en nuestra familia, en nuestros hijos... Si notamos lo difícil que es lograr vencer la resistencia a la transformación en adultos, en "gente que sabe" (y todavía me parecen oir cuchicheos de otro brainstorming en problemas, de otro ejercicio de pensamiento lateral al que se le buscan las respuestas en la última página), por qué no empezar por otro lugar, por qué no buscar el origen social de esta contradicción entre discurso y acción (otra vez los paradigmas y los modelos mentales)
Si las empresas y las sociedades se construyen en el futuro, ¿quiénes serán los jugadores de ese futuro? Mucho más que nosotros serán los niños del presente. Y en "su presente" estamos aniquilándoles las posibilidades futuras de ser creativos, con un sistema de educación orientado al racionalismo, el cumplimiento de reglas, el respeto a las fórmulas, el premio al acierto, la supremacía de las matemáticas por sobre el arte, el aprendizaje en compartimentos, la subestimación del trabajo en equipo y en redes... los cierres en lugar de las aperturas.
Una amiga y colega de Management Estratégico, y también escritora, (Kiki Calderaro) hace un tiempo nos había acercado un material que hablaba de estos temas.
Se trata de una excelente conferencia de Sir Ken Robinson en las conferencias TED (Technology, Education, Design) bajo el título "¿Matan las escuelas la creatividad?" La potencia de sus ideas es enriquecida por la sutileza del humor de este profesor y experto en innovación y recursos humanos inglés.
Esperamos que la disfruten y se genere un interesante debate sobre este tema clave para la construcción de competencias para los nuevos escenarios.
- Fernando Cerutti




11 de enero de 2009

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

¿Cómo proponer el caos? ¿Cómo incitar al cambio como valor? ¿Cómo pasamos de palabras a imágenes a acción? Una historia real, una idea transmitida desde el corazón y la imaginación seguramente puede ayudar. El espíritu curioso que alentamos desde Management Estratégico nos lleva a encontrarnos con perlas de conocimiento como ésta, con cápsulas para pensar extraordinariamente directas.
El siguiente es el discurso pronunciado por Dan Wieden, co-fundador de Wieden+Kennedy (muy importante agencia de publicidad global, con clientes con los que hicieron trabajos muy destacados como Nike, Coca Cola, ESPN y Honda, entre otros) cuando, hace unos años, estaban a punto de mudarse a un nuevo edificio en Portland.
Muchas veces debatimos entre nosotros y los alumnos el por qué de la inclusión de temas como Caos y Complejidad. en los posgrados. Creemos en un entorno y en una forma de ser y pensarnos que puede ser diferente, en un cambio empieza por la persona y su mirada, en mundos sistémicos, dinámicos, no lineales, con muchas variables interactuando y modificándose entre sí, compitiendo y colaborando simultáneamente, en paradigmas a ser cuestionados... Por eso es necesario hablar en primer lugar de Caos. Por eso requerimos comenzar nuestro modelo estratégico por los Preconceptos y Realidades que tenemos en nuestra mente. Por eso afirmamos que el aprendizaje y el desaprendizaje constantes son la base del desarrollo personal, profesional y empresarial. Para gestionar el futuro hay que ser adictos al caos, para aprender a cambiar hay que estimular la estupidez.
Encontramos el discurso resumido y traducido en el blog "Liderazgo Auténtico", aunque la fuente original es el blog escrito por la gente de la agencia de Londres "Welcome to Optimism".
- Fernando Cerutti y Mariano Morresi

"Cuando empezamos, nadie en su sano juicio quería venir a esta pequeña extraña ciudad al borde del Willamette (Portland, Oregon) alejada de todo tipo de cultura. Una ciudad sin vida nocturna. Sin historia. Las únicas personas de publicidad que remotamente considerarían mudarse aquí eran aquellos que habían sido despedidos de todas las agencias legitimas e ilegitimas del país. O chicos recién salidos de la universidad que no sabían lo que hacían. Empezamos como un barco de tontos. Y creo firmemente que esa es la razón por la que tuvimos éxito. Estábamos luchando por entender que era realmente una agencia de publicidad. Y nuestro único cliente, Nike, estaba tratando de entender que debía hacer un cliente con una agencia. Ambos fuimos increíblemente estúpidos. Esa fue la clave. Cuando no sabes, intentas desesperadamente entender. Pero en el momento que crees que sabes, en el momento en que dices “sí, conozco esto, no hace falta reinventar la rueda”, dejas de aprender, de cuestionarte y empiezas a creer en tu sabiduría, estás muerto. Ya no sos estúpido, estás totalmente muerto.
Bueno, en 23 días dejaremos nuestra casa. Y en 36 días, cuando lleguemos a Pearl (nuevo edificio), mucho de lo que creíamos que sabíamos –como donde están los baños- no lo sabremos más. Buena suerte con los teléfonos, las fotocopiadoras, la habilidad de enviar y recibir, de mandar tus camisas a la tintorería, encontrar un bar con pool, un lápiz, un amigo, ese guión aprobado o un momento de paz y tranquilidad. Lo que solía venir fácilmente llevará trabajo. Todas esas pequeñas cosas de las que ni te dabas por aludido pero que te daban comodidad habrán desaparecido. La vida se volverá un poco menos rutinaria, nuestra acciones un poco menos inconscientes. No puedo esperar. Saben, tengo adicción al caos. Me encanta cuando estoy un poquito ansioso. Es una enfermedad, OK, pero a mi me funciona. Y cuando más viejo me pongo, mas necesito lo que me altera, me shockea, me hace temblar o enojarme. Cuanto más viejo me pongo, más valoro aquello que me hace ver las cosas de otra manera. Más respeto a la gente que no me respeta automáticamente. Quiero a esta agencia aun mas cuando está desequilibrada. Moviéndose a 7000 millas por hora, tratando de tomar un cerrado giro a la derecha, todos conteniendo el aliento, riéndose a morir, ocasionalmente vomitando pero sonriendo y corriéndose a la izquierda para asegurarse que la cosa no se dé vuelta. El caos hace algo maravilloso que el orden no logra: TE COMPROMETE. Se te aparece delante y así no más te tira un desafío. Te pide cosas que el orden nunca te pedirá. Y te muestra cosas, todas esas cosas extrañas que el orden trata de esconder. El caos es la única cosa que honestamente quiere que crezcas. El único amigo que realmente te ayuda a ser creativo. Te demanda que seas creativo. Ahora, claramente, hay algunas disciplinas en esta organización que no necesitan tener al caos como política operativa. Por ejemplo, finanzas o transporte. Pero aún en esos departamentos que necesitan operar con precisión alemana, aún ahí, necesitamos suficiente incertidumbre que nos fuerce a pensar cómo hacemos lo que hacemos tan eficientemente. E incluso, por qué lo hacemos.
La otra cosa que hace el caos es cuestionar la autoridad. Le importa más la verdad que el poder. Varios políticos están fascinados con la agencia e incluso vienen con cierta frecuencia, sólo para compartir una comida, para llevarse nuestro sentido de las cosas. Recuerdo una vez que un senador vino a visitarnos. Cuando lo lleve al aeropuerto me dijo: “Que grupo increíble de gente. Tan jóvenes, tan brillantes, tan bien informados. Pero debo decirte que lo que más me impresionó fue la absoluta ausencia de deferencia hacia mi, hacia ti, hacia todo…” No se estaba quejando, sólo estaba sorprendidísimo por la informalidad, la falta de autoridad.
(...)
Entonces… ¿A dónde vamos ahora? A absolutamente cualquier lugar que nuestro corazón desee. Y lo digo en serio. Mírennos. Somos nuevos de nuevo. Nueva gente, nueva casa, nuevos clientes. Un balance sano, oficinas en todo el mundo, la mejor reputación creativa. Somos independientes. Y estamos más locos que el diablo. Es interesante escuchar hablar de los buenos viejos tiempos, pero la vieja agencia ya no existe. Todo lo que necesito es esa extraña cosa que anda por el éter aquí. Esa insana afición a soltarse de la baranda. A tirarte por el acantilado. Estamos inventando esto a medida que avanzamos. Todos nosotros. Es un chiste, lo sé. Pero ésta es la más plástica de las organizaciones. Te necesita a ti para realizarse completamente. Pero intentaré lo mejor que pueda contarte el sueño que estoy teniendo.
Veo imágenes de caos y a veces de barbaridades. Imágenes de salvajismo y furia. Imágenes de gente enredada y separada. Imágenes de gente gritándose muy enojadas. Y veo imágenes de gente besándose, de pasión, amistad, locura o quizás porque les ofrecieron suficiente dinero. Es como un jardín de las delicias terrenal. Veo imágenes de cambio futuro y rápido, del tipo que te marea y deja sin aire. Veo creatividad en otras personas que supera mi mayor imaginación. Y en medio de toda esta agitación de imágenes y emociones borrosas, exóticas, fuertes, veo cuatro imágenes casi cursis, sentimentales, estereotipadas, tipo “Norman Rockwell”, muy claramente:
Constancia, Coraje, Fe y Amor duradero."

Fuente: Liderazgo Auténtico. http://liderazgoautentico.blogspot.com/2008/10/el-caos-segun-dan-wieden-wiedenkennedy.html
Fuente original (con el discurso completo en inglés): Welcome to Optimism. http://wklondon.typepad.com/welcome_to_optimism/2005/02/words_from_wied.html