20 de enero de 2009

Los huecos de mercado son una cuestión de perspectiva

Muchas veces cuesta entender por qué las empresas con más recursos, con buena inteligencia de mercado, con gran talento humano y con muchísima experiencia en un sector ven tambalear sus posiciones ante la llegada nuevos rivales. Pareciera que estos renegados, marginales, recién llegados tienen una fórmula mágica pero no es tan así... El sólo hecho de estar fuera de la pantalla radar de los incumbentes, más allá del campo competitivo de los competidores tradicionales (definido como "los que hacen lo mismo que yo hoy") permite evitar miopías de mercado, y aparecer con soluciones (más que con productos) más conectados con los nuevas realidades de los clientes. Los huecos de mercado son una cuestión de perspectiva.
El artículo que nos permite reflexionar sobre este tema está escrito por Marek Fodor, quien es uno de los socios fundadores de Atrapalo.com., empresa de origen español que se define como "agencia de viajes y de promoción de actividades de ocio". El análisis está realizado desde el sector de viajes y turismo, donde la aparición de jugadores como Expedia, Travelocity y Despegar, entre otros, hace afectado seriamente el modelo de negocios y los supuestos comerciales bajo los cuales trabajaban las agencias de turismo, desembocando en una migración de valor.
Es interesante complementar este artículo con el fundamental libro sobre innovación "El Dilema de los Innovadores", de Clayton M. Christensen, donde explica por qué empresas bien dirigidas, que prestaban atención a la competencia, escuchaban con cuidado a sus clientes, invertían en nuevas tecnologías y seguían los consejos del buen management, terminaron perdiendo posiciones de liderazgo.
- Mariano Morresi


Parálisis de los incumbentes

¿Cómo es posible que los startups del sector de viajes han podido evolucionar durante tantos años sin ninguna reacción significante de las empresas tradicionales del sector? ¿Qué estaban haciendo los Marsans y Globalias durante todos estos años?
Esta es una de las preguntas más frecuentes que recibo cuando a veces explico la historia de Atrapalo a estudiantes de escuelas de negocios. La gente no puede entender esta falta de reacción significante por parte de los incumbentes. Y, francamente, para mí era también una sorpresa (grata:) durante bastante tiempo.
Este fenómeno (cierto paralisis de las empresas incumbentes de cara a nuevos startups/tecnologías/tendencias) se puede ver e varios sectores. Normalmente dura varios años y desde fuera parece poco comprensible, dada la claridad de cambios.
Los incumbentes tienen todos los recursos (humanos y económicos) para enfrentarse a los startups creando sus propios startups. No obstante, no lo hacen. No reaccionan a tiempo. El sector de viajes online es sólo un ejemplo que conozco muy de cerca. El sector de las discográficas y de música en general es otro ejemplo muy bueno. Desde la época de Napster 1.0 está muy muy claro que el futuro de la música está en su forma digital puro y libre de DRM. Aún así, desde fuera parece como si los incumbentes fueran incapaces de reflexionar y reaccionar.
Hay varios motivos que causan este parálisis:
- Inercia y visión cortoplacista. Los incumbentes del sector de viajes de años 2000-2006 estaban ocupados gestionando el dia-dia de su negocio. Eran rentables, estaban expandiéndose, abriendo nuevas agencias, comprando sus competidores y organizando sinergias post-fusión. Hacían lo que sabían hacer. No querían desenfocar sus esfuerzos, sus estrategias bien definidas.
- Desconfianza en lo nuevo en combinación con autoestima alta. Las primeras experiencias en comprar cualquier producto online eran nefastas. Las páginas eran lentas, llenas de incompatibilidades, muy poco usables. Los procesos de compra eran complicados y con algunos riesgos de seguridad.
Sólo los entusiastas, la gente joven y los clientes enfocados al mejor precio lograban reservar algo en el 1999 o 2000. El resto de posibles clientes se fue a su agente de viajes después del primer intento frustrado. La atención de un agente de viajes, sus consejos a la hora de elegir el paquete e incluso la capacidad de localizar la tarifa más barata por parte de un agente de vuelos experto eran muy superior a las ofrecidas online en aquellos tiempos.
En esta situación era lógico que los gestores de agencias tradicionales subestimaban el futuro que tenía el sector online. Era gente que tenía muchos años de experiencia y conocimiento y creía que esto era una ventaja competitiva permanente.
Para alguien dentro este comportamiento parecía lógico, racional. Cumplía sus objetivos, iba haciendo lo que sabía hacer, sin darse cuenta que coste de oportunidad tenía todo eso. Supongo que por esto la historia del parálisis de incumbentes se repite (y repetirá) con tanta frecuencia.

Autor: Marek Fodor.
Fuente: http://es.marekfodor.com/2008/01/parlisis-de-los-incumbentes.html

2 comentarios:

Lucía dijo...

Coincido con varias observaciones del autor.
El atarse a una rueda operativa de largo recorrido, la inercia del éxito conocido y la incomprensión de los nuevos jugadores marginales (con todo un nuevo conocimiento), llevó a que tardarán mucho en subirse a la nueva ola.
De todos modos sigo viendo (al menos en el interior) que la mayor parte del volumen de viajes y turismo es tomado por agencias tradicionales. Creo que los argentinos no aprendimos a aprovechar las ventajas de los nuevos oferentes (y estas empresas no supieron quebrar la desconfianza en las compras electrónicas, aunque sí la de la información), y esto sigue siendo un ancla para que las agencias tradicionales sigan sin cambiar (aún hoy)
Abrazos,
Lucía

Fernando Cerutti dijo...

Agradecemos tu comentario Lucía.
La confianza inconsciente de los competidores tradicionales y la posibilidad de observar tendencias de vanguardia dentro de una economía y sociedad global señalan oportunidades para emprendedores diferentes e innovadores.
Un abrazo,
Fernando