22 de junio de 2017

Es la felicidad, estúpido

"No es real, si miras lo que hay detrás" rapeaba hace 20 años Latino Diablo. Y agregaban "mentiras escondidas detrás de una máscara suicida". Todo un manifiesto y al mismo tiempo un pilar del marketing relacional (que es el único marketing con sentido). Sin vincularse, el marketing queda huérfano, sujeto a la propia agenda del ego y el beneficio a costa de. Nuestra colega Andrés Ceballos vuelve al blog rescatando la oportunidad comercial de hacer realidad la felicidad, en otra gran nota.  



Es la felicidad, estúpido


Una marca que crea vínculos, una marca que te acompaña a lo largo de tu vida, una marca que va más allá del producto que vende, una marca que trasciende al negocio es una marca que salva vidas.

Crear vínculos, construir una relación es socializar. La felicidad de las personas no es consecuencia del poder, la fama o la fortuna económica. La felicidad está dada por los vínculos, primero humanos y luego del entorno que lo rodea, si en el Marketing hay una posibilidad es la de saber cómo construir una marca que sea parte de la vida de las personas, dándole verdadero contenido de valores y humanizándola.

Los nuevos medios nos dan la posibilidad de construir vínculos. En un “Post”, responder a los comentarios es una manera de demostrar que verdaderamente nos importa lo que nos puedan decir las personas, incluso aquellos que siguen con verdadero fervor las acciones de la marca podríamos decir que los "mejores amigos" ya que "comparten" la alegría de la marca como si fueran ellos mismos.

Hoy el Marketing ha logrado tener verdaderas responsabilidades sociales, nuestra actividad debe asumir el "riesgo moral" de aquellos que depositan la confianza de sus vínculos para poder construir lazos sólidos de unión y fraternidad. A pesar de la fragilidad de las relaciones en el mundo hay un insight, una demanda oculta de humanidad y no podemos estar ausentes. Es nuestra oportunidad para acompañar con estrategia y acciones conscientes, llevar a las marcas a ser parte de este nuevo mundo no solo es poner en valor la tecnología, es necesario entender que el mundo es finito y somos parte para que su tiempo se extienda. Las personas quieren marcas reales, con vínculos reales, productos reales y experiencias reales; si no están de acuerdo con esto, piensen que por ejemplo en la política, que ha desarrollado una manera diferenciada de construir a los candidatos y lideres a partir de una vida real, verlos comer en hamburgueserías o andar por lugares públicos como ciudadanos comunes, eso no es casual, es parte de una demanda que se denomina “real people”, gente real en lugares reales haciendo cosas reales.

Así como una marca es eso que se hace parte de nuestra vida ya que se construye con experiencias, es así que debemos hacer que esas experiencias también sean orientadas a vivirlas con el objetivo de lograr felicidad, parece una estupidez, pero no.


Autor: Andrés Ceballos

19 de junio de 2017

PIDE Septiembre 2017: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos abriendo en septiembre la 10ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, luego del éxito obtenido en febrero. Se trata del PIDE: Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.



El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. Los temas que conforman el programa fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin de tener a valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 17 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de sus modelos de negocios, de su identidad y de su rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desafíos del Desarrollo Estratégico, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes, todos referentes en sus temáticas.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 25 de septiembre y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede céntrica de la Universidad de Belgrano.


Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí


Fecha y Sede:
  • 25 al 29 de septiembre de 2017
  • Lunes a viernes de 9 a 18 hs
  • Lavalle 485, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:
  • Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
  • Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:
  • Analizar los negocios emergentes de Latinoamérica.
  • Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
  • Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis.
  • Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
  • Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
  • Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
  • Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.
  • Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos:
  1. Desafíos del Desarrollo Estratégico
  2. Innovación Estratégica
  3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio
  4. Equipos de Alto Rendimiento
  5. Gestión Estratégica de los RRHH

Beneficios para alumnos:
  • Un CD con materiales completos de estudio y recuerdo.
  • Todos los materiales impresos de uso en el aula.
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
  • Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
  • Refrigerios durante el horario de cursada.
  • Posibilidad de utilizar las instalaciones para actividades empresariales.
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
  • Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
  • Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.


Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí


Director Académico: Lic. Fernando Cerutti




15 de junio de 2017

Empezar en pequeño

Todo cambio comienza un día. Con una simple alteración con derivaciones profundas. O en forma radical olvidándose de todo lo anterior. ¿Cuál será la forma más efectiva de cambiar? Es que acaso a la complejidad del mundo debemos enfrentarla con complejidad. Toda una corriente de pensamiento nos habla de la simplificación para ser más productivos. Leo Babauta rescata los hábitos zen para enfocarse en lo esencial y eliminar el resto y así lograr mayor calma y resultados. Uno de sus 6 principios para liberar el poder de lo simple, tiene que ver con una proto-filosofía para encarar el tamaño de los cambios. Este es un extracto de su libro "El poder de lo simple".




Empezar en pequeño

A menudo la gente se llena de entusiasmo frente a la idea de hacer cambios -ya se trate de implementar un nuevo sistema de productividad o de comenzar un nuevo programa de ejercicios- así que empiezan con objetivos muy ambiciosos.

El problema es que con frecuencia, después de una semana o dos, el entusiasmo se agota y la meta fracasa. Esto es lo que ocurre con la mayoría de las resoluciones de Año Nuevo, se comienza con mucho entusiasmo pero para finales de enero el ánimo ha desaparecido.

La solución es el principio de empezar en pequeño. Sígalo en todo lo que haga: con cualquier meta, cambio de hábito o cambio en su vida.

Estas son algunas de las principales razones por las que empezar en pequeño funciona tan bien:

Circunscribe la concentración. La concentración tiene una importancia extraordinaria para lograr cualquier cosa. Si usted emprende algo o inicia un cambio en su vida tratando de abarcar demasiado, su concentración se diluirá y su eficiencia disminuirá. Pero al empezar en pequeño, su concentración se mantendrá enfocada y, por lo tanto, su poder aumentará.

Mantiene activos la energía y el entusiasmo por más tiempo. Al empezar con menos de lo que de hecho puede manejar, usted acumula energía y entusiasmo, es algo así como el agua que se acumula detrás de una represa. Esto garantiza que no se agote desde el principio, sino que pueda continuar por mucho tiempo.

Es más fácil de manejar. Mientras más fácil mejor, sobre todo al principio. Si es muy difícil ceñirse al cambio que está haciendo, está aumentando la probabilidad de fracasar.

El éxito se asegura. Elija algo tan pequeño que el éxito esté casi asegurado. Claro, un éxito pequeño no es tan satisfactorio como uno grande, pero es pequeño sólo a corto plazo. Si comienza con un éxito pequeño puede tomarlo como punto de partida para construir otro, y con base en este construir otro más y así sucesivamente hasta obtener una serie de éxitos pequeños que sumarán un éxito enorme. Esto es muchísimo mejor que un fracaso enorme.

El cambio gradual es duradero. Piense en las dietas: cuando usted se somete a una dieta estricta y radical y pierde 20 kilos en dos meses se siente bastante bien, pero casi siempre los recupera con unos cuantos kilos más. Pero sí usted lleva a cabo cambios pequeños, quizás 1 kilo por semana, es mucho más probable que no los recupere. Los estudios sobre pérdida de peso han comprobado esto de forma repetida; y esto funciona del mismo modo con cualquier tipo de cambio. Efectúe cambios graduales, en una serie de pequeños pasos a lo largo del tiempo, y será más probable que se ciña a esos cambios que tratando de hacer un gran cambio de una sola vez.


Fuente:
Babauta, Leo: El poder de los simple. 2009. Norma.

8 de junio de 2017

El anti-foco de la innovación

La innovación es la sangre de la estrategia y cubre una buena parte de las iniciativas y proyectos estratégicos. ¿Qué tinte o cualidad deben tener los esfuerzos de innovación? Esto también podríamos preguntarlo por oposición, buscando aquellos adjetivos que no deben acompañar a la innovación. Son caminos que aunque bienintencionados, redundan en problemas mayores que los que quisieron solucionar. Orquestar la estrategia para enfocar la innovación es el desafío y para eso recurrimos a una reciente nota de Alejandro Ruelas-Gossi, traducida especialmente para esta ocasión.


Alejandro Ruelas-Gossi es doctor en estrategia y teoría de la complejidad por la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Sus artículos gozan de gran prestigio en la comunidad académica y especializada. Ha publicado en Harvard Business Publishing, en Harvard Business Review y el Financial Times; entre muchos otros. A continuación su nota sobre los síntomas de una innovación sin rumbo estratégico. 



4 cosas en las cuales no deben enfocarse sus esfuerzos de Innovación


La diferenciación debe ser el principal motivador de cualquier estrategia; las empresas siempre deben buscar para encontrar una ventaja. Pero con demasiada frecuencia los CEOs se encuentran atrapados en lo que yo llamo una meseta de innovación. Caen en una uniformidad crónica, una inercia impulsada por el sentimiento de que deben concentrarse en el costo, incluso en el bajo costo, para mantenerse competitivos.

Un indicador principal de la extensión de esta meseta es la disminución de la inversión corporativa en I + D, la infraestructura invisible que apoya la verdadera innovación. La inversión en ciencia fundamental, la I, ha caído de más del 2% del PIB de los EE.UU. en la década de 1970 a 0,78% en la actualidad. Cuanto menos ciencia, menos ideas para nuevos negocios.

Si esta miopía fuera a cambiar, los CEO deberían ser capaces de reconocer cuando su inercia estratégica los mire a la cara. En mi trabajo de investigación y consultoría, he identificado cuatro síntomas que deberían advertir a los ejecutivos que están atrapados en una meseta de innovación. Los cuatro nacen de buenas intenciones, pero al final son autodestructivos:

Obsesión por los programas de reducción de bajo costo. En lugar de prestar atención al numerador (aumento de ingresos), los CEOs se centran en el denominador (reducción de costos). Las excusas que escucho para este desequilibrio son bastante simples: los ejecutivos dicen que quieren aumentar el "cociente", y atacar el lado de los costos es siempre la forma más fácil y rápida de lograrlo. Describo este síntoma como parecido a la anorexia organizacional. Lo sorprendente es que este síntoma está tan extendido que las firmas que resisten la carrera hacia el fondo ahora se destacan entre la multitud. Deere & Co - fundada hace casi dos siglos, y consistentemente líder en lo que hace - tiene personas dedicadas enteramente a "imaginar" el futuro. Lean es una poderosa herramienta de gestión, pero tener el número "exacto" para hacer eficientemente el "trabajo" de hoy pone en peligro el futuro al no tener gente "extra" pensando en ello. La eficiencia no es innovación.

Obsesión por escuchar al cliente. Casi todos los clientes quieren que sus productos sean tan baratos como sea posible. Así que las empresas tratan de responder a esto entregando el valor que piensan que sus clientes quieren. Pero los grandes CEOs entienden que la responsabilidad de definir la grandeza es de la empresa, no del cliente. Como si Steve Jobs dijera: ¿realmente voy a preguntarle a los clientes si quieren un iPad?

Obsesión por el incrementalismo. Los beneficios de las ganancias marginales combinadas pueden ser sustanciales. Jugar una "bola pequeña" puede ser eficaz en el corto plazo. Pero cuando se les pregunta sobre el futuro, los CEOs casi siempre hablan de sus actuales carteras. ¿a qué porcentaje subirán o bajarán? La innovación radical, cuando surge un nuevo diseño dominante que puede dar lugar a un cambio radical en las fortunas de una empresa, está a menudo ausente en sus agendas.

Obsesión por las adquisiciones. Cuando fallar en innovar, los CEOs adquieren talento. Apple gasta US$ 3 mil millones en Beats, o Facebook paga alrededor de US$ 19 mil millones para WhatsApp - esto para mí es indicativo de que las empresas se vieron atrapadas en la meseta de la innovación. He observado que cuanto más innovadora es una empresa, menos adquisiciones realiza. Desarrolla el talento interiormente, centrándose en algunas grandes cosas. Jobs invirtió US$ 150 millones en el desarrollo del iPhone; Tim Cook ha invertido casi siete veces eso en Didi Chuxing. Esa es la historia de Apple durante el crecimiento impulsado por la innovación, y Apple durante el estancamiento de la innovación.

¿Cómo superan las empresas la meseta de la innovación? Las empresas están descubriendo que los clientes no siempre quieren comprar por precio: explotar una relación emocional puede ayudar a escapar de la carrera hacia el fondo. Natura, una firma brasileña de cosméticos, produjo una línea de productos madre-bebé que socavó la posición de liderazgo de Johnson & Johnson en el mercado de bebés, al vincular los productos de Natura con el método Shantala, una técnica popular en Brasil para fortalecer el vínculo entre madre e infante a través del masaje. La campaña permitió a Natura competir con Johnson & Johnson por algo distinto al precio.

Profundizar la ciencia detrás del negocio, centrarse en descubrir segmentos de mercado de mayor valor a través de nuevos productos y en nuevas industrias, y buscar expandirse a nivel mundial, todo esto mantendrá a la primera línea en crecimiento. Por ejemplo, las pequeñas cooperativas lácteas Tatua y Westland en Nueva Zelanda desarrollaron productos auxiliares especializados tales como lípidos complejos y la primera leche de cabra del mundo con una larga vida útil. En lugar de tratar de hacer el acero más barato del mundo, en el País Vasco fabrican acero para naves espaciales. Si las empresas que comercian con commodities como el acero y la leche pueden subir en la cadena de valor, cualquier empresa debería tener la imaginación para descubrir mercados mundiales de alto valor para su expertise y seguir flotando incluso en un mundo de ventajas competitivas aparentemente fugaces e inercia estratégica.


Autor: Alejandro Ruelas-Gossi
Fuente: HBR.org

6 de junio de 2017

Posgrado en Management Estratégico en Posadas

Este año dictaremos nuevamente el Curso de Posgrado en Management Estratégico en la región del NEA. Organizado por la Fundación Denuo, el mismo programa que la Universidad de Belgrano avala en Buenos Aires llegará a la ciudad de Posadas.



Viajará el mismo equipo docente y se entregará el mismo título de posgrado. El formato de clases está especialmente pensado para alumnos con agendas cargadas y permite en 5 meses acceder a una titulación de primer nivel y a herramientas actualizadas y prácticas de gestión de organizaciones. Todo esto sin la necesidad de viajar y alojarse en Buenos Aires.

El posgrado aporta una metodología innovadora para el análisis, construcción y ejecución de la estrategia empresarial. Trabaja las habilidades para la toma de decisiones sobre negocios y con personas, combinando gestión y estrategia, con una perspectiva a largo plazo, global y humanista.

Está dirigido a empresarios y responsables de áreas, emprendedores, asesores y profesionales de diferentes carreras, buscando la diversidad de disciplinas, industrias y experiencias en el aula.

Más de 1.100 alumnos han atravesado esta experiencia de aprendizaje diferente, provista por un equipo que combina perfil empresarial y capacidad docente. Es un programa probado, enfocado en herramientas y capacidades para el cambio estratégico y profesional. 

Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Management Estratégico”, Bibliografía con más de 160 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos de Rol y evaluaciones prácticas.

Se dictará los viernes por la tarde y sábados por la mañana, cada 15/21 días en el centro de la ciudad de Posadas. Comienza en julio y los lugares son limitados.

Puede solicitar el programa y la ficha de inscripción escribiendo a ubposadas@gmail.com.




Inicio: julio 2017.
Cursada: viernes por la tarde y sábados por la mañana, cada 2 o 3 semanas.
Sede: Cámara de Comercio e Industria de Posadas.
Informes e inscripciones: por teléfono al (0376) 434-9158 o vía email a ubposadas@gmail.com

1 de junio de 2017

Contratar actitud

Si fuera necesario tener un sólo principio para guiar las decisiones de Recursos Humanos ¿cuál sería? (No vale "no llamarlo Recursos Humanos"). Podríamos recurrir a Ridderstråle y Nordström los autores de "Funky Business", que dicen que para trabajar en un mundo karaoke y poder seguir cantando hay que...



Contratar actitud


Las personas no son solamente individualistas. También desean pertenecer. Muchos estudios sobre la cultura tratan el individualismo y el colectivismo como dos extremos de un continuo. De manera que la empresa karaoke futura no es individualista ni colectivista. Debe ser ambas cosas. Tú + unión = tunión. Egos reunidos y comunidad individualizada; personalidades fuertes que se mantienen unidas por un propósito compartido.

Las firmas que tengan futuro utilizarán este hecho en su provecho. Para impedir que Cacofonía S.A. se convierta en Caos S.A., construirán una comunidad o tribu organizativa en la que las personas compartan una identidad común. "Las empresas no dirigirán las carreras de nuestras empleados, proporcionarán oportunidades que capaciten al empleado para desarrollar identidad y capacidad de adaptación con el fin de que puedan hacerse cargo de sus propias carreras", dicen los autores de The New Portean Career Contract. Cuando la gente tiene poco tiempo para cualquier tipo de actividad externa, no debería constituir una sorpresa que aportarán al trabajo creencias religiosas y cuasi religiosas. Este desarrollo es simplemente la extensión lógica de lo que llamamos generalmente cultura corporativa. El futuro verá cómo se incrementa el foco sobre la utilización de la visión, el contar historias y cualquier otra herramienta a disposición de los líderes para formar tribus organizativas.

La forma más fácil de conseguir que la gente comparta nuestros valores es contratar a aquellos que ya los comparten. De manera que esperamos ver a más organizaciones cada vez contratando personas con la actitud adecuada y, después, formándolas para que adquieran sus capacidades. Siempre se ha echado a las personas por tener una actitud equivocada: "Juan era un gran programador, lástima que le gustara andar por los pasillos en pantalones de piel de leopardo". No hay que extrañarse de esto. Los grandes líderes tienen muchas características diferentes, pero generalmente han sido despedidos sólo por la ausencia de dos, carácter y juicio. Es hora de aceptar todas las consecuencias prácticas, antes de que las cosas se nos escapen de las manos.

Contemplemos organizaciones con culturas fuertes como los Ángeles del Infierno, Virgin, los hinchas del Manchester United o Nike. Imaginemos a los Ángeles del Infierno contratando a las personas por sus capacidades y formándolas después en las actitudes. Estas organizaciones no creen sencillamente en la idea de contratar a las personas por tener las capacidades adecuadas para reprogramar después sus sistemas de valores. Los valores primero.

¿Por qué? Bien, la vida media del conocimiento se está reduciendo tan rápidamente que si contratamos hoy a alguien que tenga un conocimiento importante, estas capacidades pueden quedar obsoletas tres meses después. 

Otro elemento es que resulta más fácil cambiar nuestras capacitaciones que nuestros valores básicos, lo que resulta obvio para cualquier que haya tratado de vivir alguna vez con otra persona. Esto implica también que, desde el punto de vista de constituir y mantener después unida a una tribu, no hay conjuntos de valores mejores o peores. Los valores son simplemente diferentes, una organización para cada individuo y un individuo para cada organización.

Lo importante es que, si conseguimos subir a bordo a suficientes personas de la misma mentalidad (no de mentalidad única), los procesos tienden a reforzarse mutuamente. "A las personas que están aquí les gusta inventar, y, como consecuencia, atraen a otras personas a las que les gusta inventar", dice Jeff Bezos de Amazon. Los valores tienen imán. Los valores atraen.



Fuente:

Ridderstråle, Jonas & Nordström, Kjell: Karaoke Capitalism. 2004. Pearson. 

24 de mayo de 2017

Algo-ritmo y sustancia

Cruzando tecnología y gestión, cultura y negocios, la pluma de nuestro colega Federico Dappiano va mejorando y encontrando oportunidades de repensar la realidad. Como él propone: cada paso una idea y cada idea una revolución. Aquí avizora qué nos pasa en un entorno regido por algoritmos, donde costará encontrar la sustancia. 


Dominados por algoritmos
  • Abro mi aplicación preferida para escuchar musica y en base a los últimos temas y bandas que escuché en la aplicación, me recomienda nuevos temas para escuchar.
  • Abro un sitio de compra de libros donde estoy registrado y en base a mis últimas compras, me recomienda unas ofertas “imperdibles”.
  • Suena mi celular con una alerta de una aplicación con ofertas de vuelos y paquetes turísticos, me recomienda atractivas ofertas en base a mi perfil.
  • Abro mi aplicación favorita de microblogging, y me recomienda leer las tendencias más relevantes de la región donde estamos y también a nivel mundial.
  • Abro mi red social favorita y me recomienda nuevos contactos para agregar que podrían llegar a interesado debido que es contacto a su vez de “x” cantidad de mis contactos.
  • Abro la pagina de un buscador, tipeo lo que deseo buscar, y lo que buscó el método de ordenamiento de los resultados estará regido por un algoritmo que se encarga justamente de eso, de ordenar resultados.
  • Me subo al auto con un amigo, tenemos que ir a un lugar que no sabemos cómo llegar. Ponemos el GPS y nos recomienda la mejor ruta para llegar.

La lista podría seguir hasta parecer ser interminable.



¿Saben que hay detrás de todo lo anterior? Algoritmos informáticos, sencillamente algoritmos. Nuestra vida digital, y en consecuencia gran parte de la física también, se encuentra cada vez más regida por algoritmos cuidadosamente diseñados y probados para devolvernos resultados que tengan muchas veces empatía con nuestras personalidades y con nuestros usos.

¿Estamos en un tiempo en donde nuestros gustos y preferencias están dictaminados por un ordenador?. Muchos de los elogios que se lleva la tecnología al poder ser la vida del ciudadano común más entretenida tiene un costado un poco menos feliz cuando comenzamos a querer (o no) ver el otro lado de la moneda. Mucho se podría hablar sobre la invasión de la privacidad que las nuevas tecnologías y gustos a fin pueden suponer, pero más allá de esos pequeños atisbos podemos vislumbrar que detrás de estas crecientes modas se encuentran la generación de tendencias en proclive de quizás la liberación del pensamiento y sobre todo del accionar.

Tal es dicho avance, que para ejemplificar brevemente, Facebook el 1 de marzo anunció una nueva herramienta basada en Inteligencia Artificial (IA) la cual prevendrá posibles suicidios de sus usuarios. “Hoy estamos actualizando las herramientas y recursos que ofrecemos a las personas que pueden estar pensando en el suicidio, así como el apoyo que ofrecemos a sus amigos y familiares afectados”, declara Facebook en su newsroom corporativo (1).

Otra noticia relativa a IA, proviene de los medios locales. Infobae brindará servicios (noticias) personalizadas a cada lector según sus intereses, hábitos de lectura y patrones de navegación (2). Quizás como decía William Shakespeare “Es más fácil obtener lo que se desea con una sonrisa que con la punta de la espada.” Parecería más fácil que el obligar a pensar de tal o cual manera, el inducir corrientes de pensamientos afines a ciertas preferencias o gustos por medio de benévolas “recomendaciones” que prohibiendo ciertos contenidos por no estar alineados a las corrientes actuales de pensamientos. Personalmente no es que sienta que el “Gran Hermano” en su versión digital inteligente nos esté vigilando, ya siento que está sentado en el living de mi casa tomando mi mejor whisky, y lo peor de todo, es que yo le abrí la puerta para que entre.

18 de mayo de 2017

Cavando por la Innovación

Innovar parecer ser la llave para entrar al nuevo juego de los negocios. Si no innovas sos viejo e inútil, indeseable y neutro. Innovemos es el nuevo mantra. 


Y aunque innovar haya sido siempre un ingrediente de la sobrevivencia y la adaptabilidad, la forma de encarar este desafío se muestra diversa y esquiva. ¿Es más importante ser innovador o parecerlo? ¿Innovar para generar oportunidades o para ponerse a tono? ¿Para dejar contento al mercado o para sostener la esperanza de un proyecto colectivo? 

Un modo de verlo es como si estuviéramos cavando, y clasificar en 4 tipos de innovación, a medida que vamos a lo más amplio y profundo. No hay mejores o peores, sino que se piensan y ejecutan distinto, con ventajas y riesgos heterogéneos.


Las innovaciones que están más cerca de la superficie son más simples y por ende más copiables y se encaran principalmente desde la información. A medida que bajamos se requieren más cambios para poder implementarlas, pero también sus efectos son más intensos. Por eso las innovaciones más profundas necesitan basarse en relaciones entre personas.

La innovación en Procesos se maneja y sostiene sobre la infraestructura de tecnología de la información. Dominarla es el eje para mejorar operativamente y así lograr aumentos de eficiencia y calidad. En entornos globales e hiperconectados, las “mejores prácticas” se difunden rápidamente y pierden su vigencia como ventajas. Ante esta dificultad para recuperar el aprendizaje en IT muchos recurren al aprendizaje de otros, tercerizando la gestión de los procesos, lo cual lleva a una igualdad general. En mercados poco competitivos, se pueden lograr interesantes resultados, simplemente mejorando operativamente con base en planificación y seguimiento. En mercados más desarrollados es lo que hay que pagar para jugar.

La innovación en Productos es la más visible, la más fácil de transformar en marca. Esto permite diferenciación directa para las empresas que la proponen. El problema es que siendo cada vez más dificultoso proteger las innovaciones, la copia hace perder su valor. Y también que la superación veloz, basada en el desarrollo tecnológico y la comunicación global, complica el retorno de la inversión. La innovación en productos es una necesidad continua para permanecer vigente en lo público y permite extender los ciclos de madurez. Si el valor ya migró, es una lucha contra molinos de viento.

La innovación en Estrategia implica definir un modelo de negocios propio, una plataforma para crear, entregar y capturar valor que integre actividades, recursos e ingresos y se enfoque desde el cliente. Esta integración la hace menos copiable y le da mayor sostén para competir en el tiempo contra empresas establecidas. El riesgo es que no se tenga el fondeo necesario para que el nuevo modelo de negocios se imponga, ya sea porque no se autofinancie lo suficientemente rápido y/o no se consiga la inversión sin dividendos durante el tiempo de consolidación. Como el modelo de negocios es un bosquejo al cual ir ajustando, adaptando y corrigiendo oportunamente, esta innovación tiene simultáneamente elementos estables y variables que la hacen ideal para enfrentar la incertidumbre. Para nuevas empresas es algo a definir previo al lanzamiento, para las incumbentes es algo a repensar desde su lógica y los flancos débiles o de primacía.

La innovación en Management está basada en las personas y su organización y se sostiene por ideologías y valores profundos. Al implicar múltiples conexiones mayormente implícitas es las más difícil de duplicar. Funciona como una fortaleza cultural. Se consolida y nutre de nuevos modelos de negocios, nuevos productos y nuevos procesos. Todo esto que la hace formidable, puede ser un problema ante puntos de inflexión que hagan inadmisible el funcionamiento previo, y sin poder adaptarse a las nuevas reglas de juego sucumba víctima de su propio peso. No obstante es la más potente y donde se vinculan propósitos y aprendizajes que pueden repercutir en cambios continuos sin perder la identidad. Pretende dejar un legado, por eso requiere de ambición en el tiempo y sacrificios a corto plazo. Para empresas con historia, requiere mirarse hacia dentro para buscar los por qué y para qué y desde allí irse rearmando con un cómo particular. 


Todas son necesarias, todas tienen su importancia. Con distintas ventajas y riesgos muestran caras del monstruo del cambio. Innovar es poder seguir siendo, estar en otros momentos y situaciones, el reto de un proyecto llamado empresa.


Mariano Morresi - Fernando Cerutti

11 de mayo de 2017

No hay país para los viejos

Hablamos tanto de cambio y de innovación, que a veces se nos olvidan los fundamentos. Cuando se trata de las bases sociológicas, un referente ineludible es Zygmunt Bauman. A modo de homenaje por su reciente fallecimiento, dejamos un extracto de "La sociedad sitiada". Y la pregunta picando ¿cuán bien o mal está el modelo mental vigente?



En una entrevista llevada a cabo hace años, Ed MacCracken, de Silicon Graphics, esbozó algunos de los lineamientos que sentarían las bases de una nueva filosofía empresarial, que a su entender era terriblemente necesaria y debía haberse producido mucho antes:


La clave para obtener una ventaja competitiva no es reaccionar al caos: es más bien producir ese caos (...) Creemos que este nivel de cambio, caótico y veloz, se mantendrá así por siempre, y que incluso seguirá acelerándose (...) La irreverencia es importante en un entorno altamente creativo (...) Además, la diversión y la irreverencia hace temer menos el cambio (...) Por ejemplo, hace poco reemplazamos dos divisiones viejas por cinco nuevas (...) Trajimos una banda de Nueva Orleans y celebramos un velatorio en nuestro campus de Mountain View. Llenamos dos ataúdes con todo tipo de objetos que solían utilizarse en las viejas divisiones y los enterramos. Esta ceremonia contribuyó a reforzar nuestra filosofía de que debemos ver la vida como es y como podría ser, y no como fue.(1)

Norman Augustine resumió la estrategia que las compañías más exitosas ya estaban siguiendo y a la que todas las demás apuntaban cuando afirmó que "la cuestión central se ha vuelto evidente en sí misma: hay dos tipos de compañías, las que cambian y las que quiebran". El cambio se ha vuelto imperativo, y un fin en sí mismo que no necesita justificación ulterior. Como observara Richard Sennett, en la actualidad "se destruyen o abandonan emprendimientos perfectamente viables, y se deja ir a empleados meritorios en vez de recompensarlos, sólo porque la organización debe demostrarle al mercado que es capaz de cambiar". La permanencia llama al desastre; lo mismo ocurre, por consiguiente, con la preferencia por capitalizar los logros del pasado antes que perseguir nuevos objetivos, por seguir utilizando formas y métodos que en el pasado habían demostrado ser efectivos pero que ya no sirven más, o por cuidar celosamente lo que se ha sabido conseguir y que ha demostrado ganancias, manteniéndolo inamovible. La transitoriedad y la obsolescencia inherente se transforman en recursos: ciertamente, en fuente de ganancias instantáneas o a corto plazo, sí; pero las ganancias a corto plazo son las únicas que cuentan en un mundo que ya no se sujeta a reglas que tengan segura chance de sobrevivir a las acciones que regulan.

En el corto plazo, "deshacerse de recursos" es "económicamente más sensato" que "construir recursos"; deshacerse de lo que había anteriormente es más conveniente y promete mayores beneficios que la trabajosa labor que implica construir paso por paso. Andrei Schleifer y Larry Summers explicaron el procedimiento: durante la reorganización de una empresa, durante la absorción de una por otra, o durante la fusión entre dos de ellas, donde las disputas deben ser "resituadas", "rediseñadas" y "racionalizadas", las ganancias se derivan del incumplimiento de los contratos: surgen de librarse de compromisos demasiado costosos, como es el caso del personal mejor pago y de mayor antigüedad, o licuar las inversiones locales, dejando en el corto plazo un tendal de ingenuos "inversores" plantados, para luego simplemente hacerse del dinero y huir. En el corto plazo, el incumplimiento de los contratos es un recurso altamente redituable para los poderosos, para aquellos lo suficientemente móviles, volátiles y versátiles para emplearlo. Sin embargo, debido a que se emplea este recurso, y porque los "inversores" saben muy bien que pueden ser tomados por sorpresa en cualquier momento y lugar, la confianza -ese cemento que mantiene unidos el presente conocido y los futuros imaginados, la sustancia que fija las acciones aisladas haciendo de ellas trayectorias de largo alcance- se está desvaneciendo. Adquirir compromisos a largo plazo, así como depender de los compromisos de los otros, está asumiendo cada vez más la apariencia de una conducta irracional, al desentonar más y más con la experiencia de la vida diaria. Por otro parte, el carácter endeble de los contratos, la volatilidad de los compromisos y lo provisorio de las asociaciones son considerados cada vez más "la opción racional". Sostenidos por la complicidad de los actores, acaban por autoimpulsarse cada vez a mayor velocidad. Los marcos que solían dar forma a los proyectos de vida, ese material moldeado en la experiencia con el que solían tejerse las imágenes de la "sociedad" en tanto totalidad sólida y duradera, se han vuelto frágiles y quebradizos; a pesar de resultar útiles en un momento dado, ya no puede pedírseles a los marcos conceptuales que sobrevivan a los problemas puntuales para los que fueron pensados. La fragilidad de los marcos se vuelve a su turno la premisa verificable en la experiencia de lo que François Dubet llamó "la desaparición de la sociedad". Cualquier sea la "totalidad" que se imagina en su lugar, ésta se compone solamente a partir de un mosaico de destinos individuales que se encuentran por un instante, para continuar luego cada uno por su propio camino, con fuerzas renovadas, al instante siguiente.


Fuente
Bauman, Zygmunt: La sociedad sitiada. 2004. Fondo de Cultura Económica.

4 de mayo de 2017

Chau Oligopolio, Hola Hipercompetencia

Varias tendencias del contexto vienen desvaneciendo o reconfigurando los oligopolios y han hecho emerger mercados hipercompetitivos. Estas tendencias confluyen y se retroalimentan generando un nuevo entorno competitivo:
  • Muchos competidores / Más agresivos / Más dinámicos: La cantidad y la calidad de la competencia han variado. No sólo son más, sino que la baja tasa de supervivencia y la necesidad de lograr resultados rápidos, lleva a que sean más lanzados y más inquietos. 
  • Competencia local, regional y global: El espacio competitivo se ha ampliado, pero la mundialización no acabo con las localías, sino que modificó su influencia. Es así que en cualquier mercado se enfrentan empresas, productos y trabajadores locales (ciudades o países), regionales (provinciales o bloques de países) y globales. 
  • Bajas barreras de entrada: La porosidad y facilidad de ingreso tienen que ver con barreras cada vez menos efectivas. Ni las fronteras ni las leyes parecen representar muros infranqueables y posibilidades sustentables de proteccionismo. 
  • Clientes + oportunistas + informados + individualistas: Frente a estas condiciones, los clientes usan la información y la comunicación como factor de poder para renegociar o traicionar lealtades. El yo y el ahora son símbolos del nuevo trono de compra, que reequilibra las viejas hegemonías.
  • Innovación de productos/servicios/canales/negocios: Sí todo es efímero, insostenible y fuera de control, se responde desde la innovación continua y extendida. Todo aquello que se pueda renovar, mejorar o cambiar será objeto de innovación.
  • Alianzas, Fusiones y Coaliciones: Quienes quedan solos son más vulnerables y en grupo se puede quebrar a los dinosaurios. Así surgen formas variadas de asociaciones entre empresas y corporaciones basadas en incentivos financieros como esperanza de protección de valor.
  • Globalización y Digitalización de todas las variables: Donde quede un resquicio se meterá la globalización, en productos, servicios, canales, capitales, empleos, culturas, suministros, comunicaciones, etc. Y su efecto será potenciado por la digitalización de los vínculos entre personas y organizaciones.
Las consecuencias directas de la hipercompetencia son:
  • Erosión de las marcas y commoditización: Se hace más difícil distinguir las diferencias entre empresas y productos y sin marcas todo tiende a commoditizarse.
  • Tunelización hacia competencia por precios: Los commodities no se rigen por la acción de las marcas sino por los carteles de "precios más bajos", único llamador de atención que parece funcionar.
  • Obsolescencia veloz de ideas exitosas: La hiperconexión hace que el éxito se difunda rápidamente y sea copiado o superado con problemas para recuperar las inversiones. También los fallos toman un efecto bola de nieve que como un virus destruye rápido lo que se construyó lento.
  • Turbulencia e inestabilidad: El caos es lo natural y las explosiones son más continuas, la calma y el disfrute de los resultados quedan como expectativas irrealistas.

Qué se necesita para poder ser hipercompetitivo y sobrevivir prosperando:
  • Procrear una Identidad singular: Desde las bases de valores y proyecto definir colectivamente quiénes somos y dónde queremos estar en el futuro. La guía singular de lo que no variará en la tormenta.
  • Desplegar una Plataforma para Innovar en Valor: Un paradigma de gestión desde el cual ir continuamente transformándonos, con foco en oportunidades y necesidades, en competencias y actividades.
  • Establecer una estrategia dinámica y colaborativa: Las trayectorias temporales para ir consiguiendo objetivos y atravesando límites, la estrategia como acción aprehendiente y coopetitiva. 
  • ... MODELO DE NEGOCIOS PROPIO: Identidad+Innovación+Dinámica implica forjar un Modelo de Negocios Propio desde el cual competir y cambiar, pensar y ejecutar, vincularse y definirse, hacer, entregar y captar.
Son tiempos de más, mejor y distinto Management Estratégico. Son tiempos para jugársela...


Fernando Cerutti - Mariano Morresi


27 de abril de 2017

Los dueños de las dudas

Gracias a un posteo siempre luminoso de nuestra colega y profesora Gisela Galimi, podemos compartir esta muestra de lucidez y adentrarnos en la obra de un maestro argentino-judío. El poema "Los dueños de las dudas" permite que Eliahu Toker, muestra su capacidad reflexiva y abra el necesario resquicio de duda para aprender y definirse. Este escritor, que antes fue arquitecto, navegó las letras de la poesía, el humor y los ensayos, tendiendo puentes culturales.







Los dueños de las dudas

En la vereda de enfrente
están los dueños de la verdad escriturada,
los propietarios de la seguridad
del ignorante;
de este lado estamos nosotros,
los dueños de las dudas
sentados a una larga mesa en llamas.

Somos
los que sabemos que no sabemos.
Los que sabemos que no es luz esta claridad,
que este permiso no es la libertad,
que este mendrugo no es le pan
y que no existen una sola realidad
ni una única verdad.

Somos
los hijos de los profetas
pero también hijos de aquellos
a quienes los profetas maldecían;
somos
los que desafinan en los coros de los istas.

Somos
los que confían en la marcha de la historia
sin darla por sobreentendida.
Escépticos y optimistas,
compartimos el pan de la duda,
sentados a una larga mesa en carne viva.

20 de abril de 2017

La importancia del Valor de Marca

Ya va siendo una marca para nuestro blog, contar con los aportes de Andrés Ceballos. Este colega, referente del marketing en el norte argentino, se mete en esta ocasión con la Marca como herramienta central de la creación y gestión de valor.
En un mundo comoditizado e hipercompetitivo, quien no sea tenido en cuenta dinámicamente allana su camino al cementerio. La marca no es un resultado, sino es estrategia comercial que da prueba de la conexión y el vínculo con los clientes. Una introducción al tema, simple y directa, podemos ver en el artículo a continuación. 



La Importancia del Valor de Marca

El mercado esta colmado de productos iguales, todos ofreciendo básicamente los mismos beneficios, muchos de ellos con marcas conocidas y muchos otros sin siquiera comunicar su marca, como esperando que el consumidor los elija en la góndola.

En un momento de mercado donde la fuerza de la comunicación tradicional se desvanece con el avance y el crecimiento de los nuevos medios de un modo casi imperceptible, donde cada vez es mas simple acceder a lo que queremos, donde las grandes compañías buscan entrar en los nichos que durante años fueron mercados de PyMEs, donde las agencias de publicidad no encuentran como hacer para lograr la diferenciación de las marcas que manejan y la búsqueda de estas soluciones es parte de las agendas diarias de trabajo de todos los ejecutivos dedicados al marketing, agendas donde nos preguntamos ¿Qué hacemos para que el cliente nos tenga en cuenta?

Analicemos lo siguiente, muchas veces centramos el foco de solución a las acciones y decidimos invertir dinero en la implementación de ofertas y promociones dirigidas a despertar el interés y a captar la atención del consumidor. Normalmente estas acciones resuelven muchos de los inconvenientes que teníamos, pero al año siguiente o algunos meses después de realizadas estas acciones volvemos a encontrarnos con el problema. Ahora, ¿cual es el motivo por el que ocurren esto?. La respuesta es simple, no se trabajó en el problema de fondo, por el solo hecho de encontrarnos con una situación como la antes descripta debemos trabajar en algo que sea verdaderamente diferenciador y lo único que representa esto es La Marca ya que esta es algo único para la empresa o el producto. Todos podemos hacer jugo de naranja pero no todos pueden llamarse del mismo modo. La marca no solo es el diferenciador de un producto si no también es el elemento que construye el verdadero valor de una compañía. Y si no pensemos lo siguiente, una embotelladora con mas de 200 empleados, equipamiento de ultima generación, flota de distribución propia y procesos profesionales de trabajo seguramente poseen un alto valor económico, si a todo esto le ponemos el nombre Coca-Cola ¿que valor representa? Algo difícil de calcular ¿verdad?. Muchas veces se cree que solo las grandes compañías logran esto ya que tienen altos presupuestos de publicidad y que de este modo logran tener tanta popularidad y reconocimiento. Pensar así es un error ya que el presupuesto de publicidad lo único que logra es permanencia, para que una marca tenga valor no solo es cuestión de continuidad comunicacional, hay que trabajar en su construcción y para esto hay que contar con una herramienta, de este modo podemos darle un orden y poner objetivos claros. Trabajar con una herramienta de construcción de marca es buscar la solución real a los problemas que comentamos anteriormente. Ahora, ¿que logra una herramienta de estas características?, el equilibrio entre percepción del cliente y comportamiento del cliente; dentro de la percepción se encuentra la imagen que tiene el individuo sobre la marca, el comportamiento se rige por las acciones, es decir, promoción, precio, servicio, etc. Todos de orden táctico.

La mayoría de las empresas basan sus estrategias en una parte del proceso resumido en Mix de Marketing y Mix de Comunicación, dejando de lado el proceso estratégico, este proceso que puede parecer algo verdaderamente complejo, pero en realidad es una simple operación de la actividad de marketing, actividad simple de desarrollar si se hace con rigor metodológico y profesionalismos. Ahora bien analicemos este proceso: la base es contar con el carácter de marca, esto nos dará los grandes ejes estratégicos para determinar el posicionamiento que buscaremos alcanzar, el mismo se encuentra contenido dentro de la estrategia de marketing; una vez que tenemos estos dos grandes hitos resueltos trabajaremos en los planes tácticos contenidos dentro del mix de marketing y mix de comunicación (que posee una base estratégica de gran magnitud), ambos respetando su ejecución a los ejes estratégicos. La implementación de esto es el motor y combustible para que la marca se impulse y comience a recorrer un camino basado en un plan ordenado y efectivo que genere la actitud de compra del cliente y una percepción positiva. Estas serán la respuesta del cliente que nos dará como resultado la efectividad de los medios elegidos para comunicar. Por último nos queda medir nuestra estrategia a través de una profunda investigación la cual nos servirá para ajustar y aceitar nuestra herramienta estratégica.

Como podrán ver estimados lectores el marketing bien explicado y entendido no es una actividad aislada y de solo orden táctico, el marketing puede ser una verdadera actividad que sume diferenciación, optimización de recursos y crecimiento.


30 de marzo de 2017

La Cultura en las organizaciones

En febrero dictamos la más reciente versión de nuestro PIDE - Posgrado Internacional en Dirección Estratégica. Con alumnos de 4 países, tuvimos una excelente experiencia académica. Parte del suceso tuvo que ver con incorporación de nuevos docentes al equipo académic. Tal es el caso de Daniel Scheinsohn, un eximio consultor, catedrático, coach y autor de varios libros referentes en la materia. Su módulo fue "Identidad Corporativa y Gestión del Cambio". 

De su material de estudio tomamos un extracto de uno de sus libros, para tratar un tema central en el Management Estratégico: ¿qué es y cómo lidiamos con la cultura en las organizaciones?. Cabe preguntarnos ¿La cultura se come a la estrategia o la sostiene? ¿Nos definen nuestros hábitos o la capacidad de cambiarlos? Para ingresar al tema y abrir el juego compartimos el artículo de Daniel Scheinsohn

Clase del profesor Scheinsohn en el PIDE febrero 2017


Cultura Organizacional

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se les considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. El concepto de cultura es una nueva óptica que permite a la dirección comprender y mejorar las organizaciones.


Importancia de la Cultura Organizacional para una Comunicación Eficaz

La cultura se toma en cuenta para llevar a cabo pronósticos razonables acerca del comportamiento organizacional, ya sea en un país o en diferentes países.

La cultura nacional tiene mayor impacto en los empleados que la cultura de su misma organización. A pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional lo es más todavía. Por ello es necesario que entre la cultura nacional y la cultura de una empresa, prevalezcan los mismos valores.


Funciones de la cultura
  1. Tiene el papel de definir las fronteras ya que crea distinciones entre una organización y las demás empresas, la importancia radica en establecer una diferencia entre ellas.
  2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
  3. La cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo.
  4. Incrementa la estabilidad del sistema social. Ayuda a unir a la organización porque proporciona estándares de lo que deben hacer y decir los empleados. Tiene la función de aglutinar.
  5. Sirve como mecanismo de control y sensatez, mismo que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.


Cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo y favorece directamente la comunicación entre los miembros de una organización.

Una vez que los nuevos trabajadores han aprendido las reglas, entonces son aceptados como miembros integrantes de la organización. El cumplir las reglas se vuelve la base principal de las recompensas y los ascensos.

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado, parece ser cada vez más importante, especialmente a partir de la década de los noventa. A medida que se introducen los equipos de trabajo, se ha reducido la formalización y se ha facultado a los empleados. El significado compartido proporcionado por una cultura fuerte, asegura que todos apunten en la misma dirección y que la comunicación que se maneje sea efectiva y congruente con la filosofía, la misión y la visión empresarial.

Una cultura fuerte, asegura que todos apunten en la misma dirección y que la comunicación que se maneje sea efectiva

Quien recibe una oferta de trabajo para unirse a la organización, quien es evaluado con alta necesidad de logro y quien obtiene un ascenso, es el reflejo de las decisiones que se ven muy influenciadas por el “ajuste” entre el individuo y la organización. Si las actitudes y el comportamiento del solicitante o del empleado son compatibles con la cultura o no.

La empresa selecciona empleados que mantendrán esa imagen, y una vez en el trabajo, una cultura sólida, apoyada con normas y reglamentos formales, asegura que los empleados actúen de manera relativamente uniforme y predecible.



La cultura como desventaja

La cultura puede ser vista como desventaja ya que:

Representa una barrera contra el cambio: Cuando el ambiente atraviesa cambios rápidos, la cultura fortificada de la organización pudiera ya no ser apropiada, por ello la consistencia en el comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pesar sobre la organización y hacer más difícil responder a los cambios en el ambiente.

Es una barrera hacia la diversidad: La dirección busca que los nuevos empleados acepten los valores culturales centrales de la organización. Al mismo tiempo, la gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que éstos empleados traen al lugar de trabajo. Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos por las fortalezas alternativas que esta gente puede aportar. Estos comportamientos y fortalezas diversas probablemente disminuyen en las culturas fuertes conforme la gente trata de ajustarse. 

La cultura intensifica el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad.

La repercusión de la cultura organizacional en la comunicación que se da dentro de una empresa es muy grande. La satisfacción en el trabajo de los empleados, así como su identificación hacia la empresa afecta a la comunicación organizacional de diferentes formas.
De manera positiva, cuando existe una integración entre los miembros de una organización, la comunicación es abierta y los mensajes son claros y consistentes, aprendidos y aprehendidos por todos los empleados, lo que se verá reflejado en una imagen corporativa eficiente, tanto a su interior como hacia el exterior.

Afecta de manera negativa, cuando esas barreras propician la falta de productividad y la insatisfacción en los empleados, generando un clima tenso, falta de identificación con la organización y dando mayor importancia a rumores que surgen desde el interior de la empresa, generando confusiones que pueden afectar gravemente el crecimiento de cualquier organización.


Fuente: Artículo publicado basado en Scheinsohn, Daniel (2001) “Más allá de la imagen corporativa”. Buenos Aires: Ediciones Macchi.