Qué hace que el cambio sea más difícil - o más fácil

La estrategia realmente cambia si la cultura se lo permite, si no es otro plato más del desayuno diario de la cultura, que engulle todo aquello que pasa por delante sin preocuparse de su contenido. Ya sea por moda o por reacción, por necesidad estratégica o competitiva, el cambio es un factor constante en el devenir empresarial. Y las luces de nuevos modelos de management son brillantes para los directivos preocupados por el futuro. Pero frente a la implementación de nuevas metodologías, no siempre aparece el análisis del encaje cultural que permita ayudar a que fluya bien lo nuevo dentro de lo actual. De este modo, progresivamente, los flamantes comportamientos exitosos validarán la nueva forma de hacer las cosas. En tiempos de excesos de promesas, creemos más en cosas pequeñas que dan sus frutos y la repetición de los resultados lleva a que una visión renovada sea lógica para una organización. 

Sobre este tema habla el siguiente artículo, especialmente traducido para el blog, de Markus Spiegel, Theresa Schmiedel y Jan vom Brocke para el MIT Sloan Management Review.

Qué hace que el cambio sea más difícil - o más fácil

Antes de adoptar cualquier nuevo enfoque de gestión popular, vale la pena analizar los valores implícitos incrustados en él. Luego pregúntese: ¿Cuán bien encajarán esos valores con nuestra cultura organizacional?

En el turbulento entorno empresarial actual, muchas empresas están probando importantes iniciativas de innovación o cambio. Estos esfuerzos de transformación son a menudo acompañados por la introducción de nuevas prácticas y métodos de gestión. Las razones de estos cambios son muchas: la "vieja manera" de hacer las cosas ya no ofrece los resultados deseados, una nueva estrategia necesita ser implementada, las nuevas tecnologías deben ser apalancadas, o necesita actualizarse por completo el modelo de negocio. Desafortunadamente, las iniciativas transformacionales a menudo no logran cumplir con las expectativas o entregar los resultados deseados de manera oportuna.

Nuestra experiencia en investigación y consultoría sugiere una razón clave para este fracaso frecuente: las organizaciones a menudo no consideran que las prácticas y métodos de gestión que están a punto de introducir vienen con valores y suposiciones subyacentes sobre cómo deben hacerse las cosas. Llamamos a esto la cultura embebida de los modelos de gestión. No reconocer que los enfoques de gestión se basan en un conjunto específico de valores y se desarrollaron en el contexto de supuestos específicos puede conducir a fricción con la cultura de la organización en la que se introduce un nuevo método.

Pero no tiene que ser de esta manera. Ser conscientes de que los métodos y prácticas de gestión no son culturalmente neutrales, sino que vienen con una cultura incrustada, puede ser una poderosa palanca para fortalecer los esfuerzos de cambio y aumentar las probabilidades de éxito, y así poder alcanzar sus metas.

La cultura y los métodos deben encajar para funcionar bien y ser eficaces. Esto puede jugar de dos maneras diferentes. Si los valores incorporados en el nuevo método de gestión que está adoptando se ajustan a su cultura organizativa actual, pueden ayudarle a proceder rápidamente. Sin embargo, si los valores incorporados en el método no son congruentes con su cultura organizacional, debe transformar la cultura practicando y recompensando los nuevos comportamientos. En este último caso, el modelo de gestión se convierte en un vehículo para el cambio cultural, ya que entrega experiencias que requieren nuevos comportamientos.

En cualquier caso, vale la pena analizar tanto los valores de su cultura organizacional como los del nuevo enfoque de gestión para identificar áreas con conflictos potenciales y una necesidad de adaptación. Tales conflictos pueden ser abordados proactivamente cuando no están ocultos bajo la superficie, y los líderes empresariales pueden entonces tomar mejores decisiones sobre cómo implementar con éxito los nuevos métodos de gestión.

Si los valores embebidos en un enfoque de gestión que desea adoptar están en conflicto con su cultura organizacional actual, es necesario fomentar comportamientos que ayuden a desarrollar una cultura que apoye los nuevos objetivos de la organización. Esto no puede hacerse imprimiendo carteles brillantes y folletos que listen los "nuevos valores" que son presentados a los empleados por gerentes que leen guiones. Para realmente desaprender los patrones de comportamiento existentes, debe haber tanto una demanda de nuevo comportamiento que se base en los valores deseados y una oportunidad para recompensarlo. Pensar cómo las prácticas de gestión encajarán con la cultura organizacional existente es un primer paso importante.

Por ejemplo, hace algunos años, la división de servicios financieros de una conocida empresa global quería implementar un "Programa de Excelencia Global de Procesos" para impulsar una orientación de procesos y mejorar el rendimiento. Parte de esta iniciativa fue identificar nuevos métodos que ayudarían rápidamente a avanzar hacia estos objetivos a través de las operaciones de la compañía, utilizando un enfoque de mejora orientado a resultados que enfatizaba la apropiación de las metas de estiramiento y la ejecución disciplinada contra esos objetivos. Los ejecutivos eligieron este enfoque de mejora porque la empresa necesitaba generar impulso rápidamente y construir las habilidades para impulsar el cambio a gran escala desde dentro de los desafíos de la dirección de negocios en múltiples frentes.

Dentro de esta empresa, sin embargo, varias subculturas organizacionales existían en las operaciones en diferentes mercados. Al analizar la adecuación entre las subculturas de la organización y dos valores clave implícitos en el enfoque de mejora de procesos -la propiedad de los objetivos de estiramiento y la ejecución disciplinada de los mismos- la empresa podría orientar los esfuerzos de cambio donde sea necesario y lograr mejores resultados.

La propiedad de los objetivos de estiramiento (strech) se refiere a la idea de que los equipos necesitan establecer sus propias metas, muy ambiciosas y orientadas a resultados, para los desafíos empresariales cruciales que les da la dirección. La ejecución disciplinada se relaciona con la implementación controlada de los proyectos. En un mercado, los gerentes y los empleados adoptaron fácilmente la propiedad de las metas de estiramiento - pero necesitaban coaching sobre cómo lograr una ejecución verdaderamente disciplinada de esas metas. Por el contrario, en las operaciones en otro mercado, la ejecución disciplinada tenía un buen ajuste con la cultura organizacional existente, pero la idea de que los equipos establecieran objetivos ambiciosos no; los equipos prefirieron simplemente tomar las metas que les dieron sus superiores o establecer metas bajas y fáciles de lograr para asegurarse de que podrían cumplirlas y nadie perdería la cabeza. El ejecutivo que patrocinaba la iniciativa de cambio en ese mercado necesitaba estar preparado para desafiar a los equipos a establecer metas ambiciosas para ellos mismos.

En ambos casos, reconocer que el nuevo método de gestión se desarrolló con un cierto conjunto de suposiciones ayudó a identificar las adaptaciones necesarias en los contextos locales dados - y eso ayudó a mitigar algunos riesgos de implementación. Asegurar la alineación cultural hizo que la aplicación del enfoque fuera mucho más efectiva y escalable a través de las subculturas corporativas en diferentes mercados.

Las diferentes funciones en una empresa también pueden tener subculturas algo diferentes. Una organización con la que trabajamos, por ejemplo, descubrió grandes lagunas internas en la percepción de la innovación de la empresa. Si bien la alta dirección y el área de gestión de la cadena de suministro consideraban que la empresa era altamente innovadora, las personas en producción y administración sólo percibían grados bajos de innovación. Los líderes de la empresa entendieron que, si querían anclar la innovación como un valor en toda la organización, la empresa debía comenzar a comunicar de manera más consistente ejemplos internos de innovaciones, como la novedad de productos o procesos específicos. Tales ejemplos podrían entonces estimular el pensamiento fresco y la reflexión en curso en otras áreas de la compañía.

La existencia de subculturas dentro de una organización representa una oportunidad para los ejecutivos que lideran el cambio. Al implementar un nuevo método de gestión, inícielo en áreas de la organización donde se encuentre la mayor preparación cultural para ese método. Después de identificar a estos primeros pilotos, los equipos que trabajan con éxito con los nuevos métodos y logran buenos resultados deben ser recompensados ​​y sus historias comunicadas a través de toda la organización. De esta manera, sus compañeros se volverán más abiertos y receptivos a la experimentación con el nuevo enfoque - algo que los altos directivos pueden incentivar.

Cuando las empresas no se enfrentan a un cambio disruptivo, su cultura organizacional se mantiene mediante la continua reintegración de los hábitos existentes, institucionalizando así los valores subyacentes. Sin embargo, las empresas a menudo necesitan adoptar nuevos enfoques y métodos de gestión para seguir al día con el cambio y mantenerse competitivos en el mercado. Tomar conciencia del encaje -o la falta de encaje- entre una cultura organizacional existente y un nuevo enfoque de gestión es un paso importante para facilitar el cambio real.

Autores: Markus Spiegel, Theresa Schmiedel y Jan vom Brocke.

Fuente: MIT Sloan Management Review. Magazine: Spring 2017 IssueResearch Highlight. Febrero 15, 2017. http://sloanreview.mit.edu/article/what-makes-change-harder-or-easier/