La innovación es la sangre de la estrategia y cubre una buena parte de las iniciativas y proyectos estratégicos. ¿Qué tinte o cualidad deben tener los esfuerzos de innovación? Esto también podríamos preguntarlo por oposición, buscando aquellos adjetivos que no deben acompañar a la innovación. Son caminos que aunque bienintencionados, redundan en problemas mayores que los que quisieron solucionar. Orquestar la estrategia para enfocar la innovación es el desafío y para eso recurrimos a una reciente nota de Alejandro Ruelas-Gossi, traducida especialmente para esta ocasión.
Alejandro Ruelas-Gossi es doctor en estrategia y teoría de la complejidad por la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Sus artículos gozan de gran prestigio en la comunidad académica y especializada. Ha publicado en Harvard Business Publishing, en Harvard Business Review y el Financial Times; entre muchos otros. A continuación su nota sobre los síntomas de una innovación sin rumbo estratégico.
4 cosas en las cuales no deben enfocarse sus esfuerzos de Innovación
La diferenciación debe ser el principal motivador de cualquier estrategia; las empresas siempre deben buscar para encontrar una ventaja. Pero con demasiada frecuencia los CEOs se encuentran atrapados en lo que yo llamo una meseta de innovación. Caen en una uniformidad crónica, una inercia impulsada por el sentimiento de que deben concentrarse en el costo, incluso en el bajo costo, para mantenerse competitivos.
Un indicador principal de la extensión de esta meseta es la disminución de la inversión corporativa en I + D, la infraestructura invisible que apoya la verdadera innovación. La inversión en ciencia fundamental, la I, ha caído de más del 2% del PIB de los EE.UU. en la década de 1970 a 0,78% en la actualidad. Cuanto menos ciencia, menos ideas para nuevos negocios.
Si esta miopía fuera a cambiar, los CEO deberían ser capaces de reconocer cuando su inercia estratégica los mire a la cara. En mi trabajo de investigación y consultoría, he identificado cuatro síntomas que deberían advertir a los ejecutivos que están atrapados en una meseta de innovación. Los cuatro nacen de buenas intenciones, pero al final son autodestructivos:
Obsesión por los programas de reducción de bajo costo. En lugar de prestar atención al numerador (aumento de ingresos), los CEOs se centran en el denominador (reducción de costos). Las excusas que escucho para este desequilibrio son bastante simples: los ejecutivos dicen que quieren aumentar el "cociente", y atacar el lado de los costos es siempre la forma más fácil y rápida de lograrlo. Describo este síntoma como parecido a la anorexia organizacional. Lo sorprendente es que este síntoma está tan extendido que las firmas que resisten la carrera hacia el fondo ahora se destacan entre la multitud. Deere & Co - fundada hace casi dos siglos, y consistentemente líder en lo que hace - tiene personas dedicadas enteramente a "imaginar" el futuro. Lean es una poderosa herramienta de gestión, pero tener el número "exacto" para hacer eficientemente el "trabajo" de hoy pone en peligro el futuro al no tener gente "extra" pensando en ello. La eficiencia no es innovación.
Obsesión por escuchar al cliente. Casi todos los clientes quieren que sus productos sean tan baratos como sea posible. Así que las empresas tratan de responder a esto entregando el valor que piensan que sus clientes quieren. Pero los grandes CEOs entienden que la responsabilidad de definir la grandeza es de la empresa, no del cliente. Como si Steve Jobs dijera: ¿realmente voy a preguntarle a los clientes si quieren un iPad?
Obsesión por el incrementalismo. Los beneficios de las ganancias marginales combinadas pueden ser sustanciales. Jugar una "bola pequeña" puede ser eficaz en el corto plazo. Pero cuando se les pregunta sobre el futuro, los CEOs casi siempre hablan de sus actuales carteras. ¿a qué porcentaje subirán o bajarán? La innovación radical, cuando surge un nuevo diseño dominante que puede dar lugar a un cambio radical en las fortunas de una empresa, está a menudo ausente en sus agendas.
Obsesión por las adquisiciones. Cuando fallar en innovar, los CEOs adquieren talento. Apple gasta US$ 3 mil millones en Beats, o Facebook paga alrededor de US$ 19 mil millones para WhatsApp - esto para mí es indicativo de que las empresas se vieron atrapadas en la meseta de la innovación. He observado que cuanto más innovadora es una empresa, menos adquisiciones realiza. Desarrolla el talento interiormente, centrándose en algunas grandes cosas. Jobs invirtió US$ 150 millones en el desarrollo del iPhone; Tim Cook ha invertido casi siete veces eso en Didi Chuxing. Esa es la historia de Apple durante el crecimiento impulsado por la innovación, y Apple durante el estancamiento de la innovación.
¿Cómo superan las empresas la meseta de la innovación? Las empresas están descubriendo que los clientes no siempre quieren comprar por precio: explotar una relación emocional puede ayudar a escapar de la carrera hacia el fondo. Natura, una firma brasileña de cosméticos, produjo una línea de productos madre-bebé que socavó la posición de liderazgo de Johnson & Johnson en el mercado de bebés, al vincular los productos de Natura con el método Shantala, una técnica popular en Brasil para fortalecer el vínculo entre madre e infante a través del masaje. La campaña permitió a Natura competir con Johnson & Johnson por algo distinto al precio.
Profundizar la ciencia detrás del negocio, centrarse en descubrir segmentos de mercado de mayor valor a través de nuevos productos y en nuevas industrias, y buscar expandirse a nivel mundial, todo esto mantendrá a la primera línea en crecimiento. Por ejemplo, las pequeñas cooperativas lácteas Tatua y Westland en Nueva Zelanda desarrollaron productos auxiliares especializados tales como lípidos complejos y la primera leche de cabra del mundo con una larga vida útil. En lugar de tratar de hacer el acero más barato del mundo, en el País Vasco fabrican acero para naves espaciales. Si las empresas que comercian con commodities como el acero y la leche pueden subir en la cadena de valor, cualquier empresa debería tener la imaginación para descubrir mercados mundiales de alto valor para su expertise y seguir flotando incluso en un mundo de ventajas competitivas aparentemente fugaces e inercia estratégica.
Autor: Alejandro Ruelas-Gossi
Fuente: HBR.org
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