Eximimorones modernos, una crónica de la incoherencia organizacional

Vivimos una época donde los relatos empresariales son tan importantes como los resultados financieros. Donde las frases de impacto llenan presentaciones, sitios web y publicaciones en LinkedIn. Donde los departamentos de personas reemplazaron a los de recursos humanos, y los empleados ahora son “colaboradores”, “socios” o “familia”.

Sin embargo, cuando miramos las prácticas cotidianas, lo que muchas veces encontramos es una distancia brutal entre lo que se dice y lo que se hace.

A ese fenómeno lo llamaremos eximimorón moderno.

Una figura simbólica que representa la contradicción estructural entre discurso y acción. La empresa que habla de bienestar, pero precariza. El jefe que se autodenomina “coach” mientras toma decisiones unilaterales. El proceso que dice valorar a las personas, pero las descarta por no tener las palabras clave en el CV.

Este eximimorón no es una persona. Es una forma de operar, una cultura que se reproduce incluso en quienes podrían combatirla. Se instala como sentido común, se vuelve norma silenciosa, y se legitima a través del lenguaje amable, pero vacío.

Recursos humanos que ya no son recursos (pero sí lo son)

El cambio de nombre no siempre implica un cambio de fondo.

Decir que las personas no son recursos humanos, pero seguir tratándolas como planillas, códigos, “costos” y FTEs (Full-Time Equivalents), es puro maquillaje.

Y lo más llamativo es que esta contradicción es asumida como inevitable. Como si no hubiese forma de cuidar a las personas y a la vez cuidar los resultados. Como si el respeto fuera un lujo que se ofrece solo cuando sobra tiempo.

Se instala así una doble moral. Una pública, "marketinera", que dice lo correcto; y otra interna, operativa, que hace lo conveniente.

Selección: el teatro de la hipocresía estructural

El área de selección es quizás el principal escenario del eximimorón moderno.

Ahí se declama transparencia y respeto, pero se oculta el salario. Se pide autenticidad, pero se penaliza cualquier desviación del guion esperado. Se habla de cultura, pero se mide rendimiento por KPIs de volumen.

Y lo más irónico es que muchas veces son psicólogos, coachs y profesionales del “bienestar” quienes ejecutan estas prácticas.

No por maldad. Sino por adaptación al sistema, por miedo, por falta de herramientas o simplemente por inercia.

Incluso los postulantes —consciente o inconscientemente— se vuelven reproductores del eximimorón: aceptan procesos desprolijos, agradecen destratos, callan verdades incómodas, y luego, cuando entran, repiten lo que vivieron.

El que se calla, otorga. El que habla, incomoda.

El sistema está diseñado para premiar el silencio. Para valorar al que se adapta y castigar al que cuestiona.

Pero el silencio no es neutral. Es complicidad.

Reconocer no alcanza. El liderazgo no es una etiqueta, es una coherencia sostenida entre lo que se piensa, se dice y se hace.

El espejo como punto de partida

Stephen Covey lo resume en una frase contundente:

"La responsabilidad personal es el precio de la grandeza."

Pero esa responsabilidad no nace del sistema. Nace de uno.

Y empieza el día que nos miramos al espejo y dejamos de repetir el guion aprendido para escribir uno propio.

El día que decimos: —“Es mi culpa. Ya lo sé.” No como autoflagelo. Sino como acto de conciencia transformadora.

Porque el eximimorón se derrota con coherencia. Y la coherencia empieza en lo cotidiano: en cómo despedimos, cómo elegimos, cómo comunicamos, cómo decidimos.

Esto no es contra las empresas. Es por las personas.

Este texto no es una crítica rencorosa al mundo corporativo, del cual también formo parte. Es un llamado a re-humanizar lo organizacional.

A reconocer que las culturas se transforman con acciones, no con slogans. Que los postulantes son personas, no flujos de un embudo. Y que los líderes son referentes éticos, no autómatas eficientistas.

Es un llamado para los que se animan a hacer el trabajo incómodo de ser coherentes, aún cuando eso no dé likes, ni resultados inmediatos.

Porque si no lo hacemos nosotros, ¿quién?

Referencias:

• Stephen R. Covey (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
• Zygmunt Bauman (2001). Modernidad líquida.
• Daniel H. Pink (2009). La sorprendente verdad sobre qué nos motiva.
• Observaciones profesionales como Interim C-Level y mentor organizacional.

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Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benítez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: Management Paraguayensis

La magia del cambio: tecnología y humanidad en armonía

10 millones. 

Ese es el promedio de veces que los seres humanos decimos "no" a lo largo de nuestras vidas. 

Un número impactante, ¿verdad? Lo hacemos por miedo, por dudas o porque pensamos que no estamos listos. Pero quiero plantearles algo: ¿y si muchos de esos "no" que parecían definitivos, en realidad se transformaron en nuestros "sí" más importantes?

Hoy quiero llevarlos a un viaje que comenzó hace 32 años, aquí, en la misma casa de estudios donde me formé. Recuerdo como si fuera ayer, cuando en una clase de Sistemas de la Información, me dije rotundamente: "nunca trabajaré en nada relacionado con sistemas". Y, sin embargo, durante los siguientes 20 años, no solo formé equipos multiculturales, sino que lideré proyectos de transformación tecnológica. Me enamoré del potencial de la tecnología para mejorar la vida de millones de personas, desde el ámbito privado hasta el público.

Esta historia no es única para mí, sino que refleja un proceso que muchos de nosotros vivimos: los "no" que, con el tiempo, se transforman en "sí" decisivos que nos permiten abrazar lo inesperado. Hoy quiero hablarles de la relación entre la innovación, la tecnología y los negocios, y cómo este triángulo tiene un impacto directo en nuestras vidas, desde lo más técnico hasta lo más humano.

Tuve la suerte de estudiar lo que me apasionaba y de abrazar la tecnología como una herramienta para el cambio. A lo largo de 30 años, entendí que la tecnología es solo una parte de la ecuación. Para generar impacto real, necesitamos personas comprometidas, dispuestas a desafiar el status quo y a liderar con empatía.

Pero no todo es tan simple. En esta hiperconectada era digital, estamos más solos que nunca. En Argentina, tenemos 1,3 líneas de celular por habitante y el 80% de la población tiene cuentas en redes sociales. Sin embargo, ¿nos está acercando esto realmente? Parece que cada vez preferimos los mensajes a las llamadas, y las llamadas a los encuentros cara a cara. Nos hemos sumergido en lo digital, perdiendo de vista lo humano.

La pregunta clave es: ¿cómo usamos la tecnología para prosperar sin desconectarnos unos de otros? Y la respuesta, queridos lectores, está en nosotros mismos.

He visto de primera mano cómo la tecnología transforma vidas, pero también he aprendido que sin liderazgo y empatía, la tecnología es solo un medio inerte. Somos nosotros quienes le damos propósito, quienes conectamos personas, datos y decisiones para generar impacto. La verdadera magia de los negocios reside en nuestra capacidad de inspirar a otros y de crear un propósito común que vaya más allá de los resultados.

En mi carrera, he tenido la fortuna de liderar equipos que lograron cosas impensables, como proyectos de transformación en esta ciudad que mejoraron la vida de millones de ciudadanos. Desde el cuidado de los espacios públicos hasta el uso de la tecnología para hacer las ciudades más verdes y seguras, he sido testigo del poder de la tecnología cuando está orientada al bien común.

Hoy, nos encontramos frente a una nueva revolución: la inteligencia artificial. Está cambiando la manera en que vivimos, trabajamos y hacemos negocios. Nos ofrece la posibilidad de delegar tareas operativas y enfocarnos en lo que realmente importa. Es un momento clave para preguntarnos: ¿cómo queremos aprovechar esta oportunidad? Las decisiones que tomemos sobre nuestras finanzas, habilidades tecnológicas y liderazgo definirán nuestro valor como individuos en un futuro cada vez más digital.

Los invito a reflexionar sobre cómo podemos utilizar la tecnología para dejar una huella, para construir algo más grande y para generar un impacto positivo. El verdadero progreso no es solo tecnológico, es humano. Y ese es nuestro desafío: ser lo suficientemente valientes para liderar el cambio y ser más humanos en este mundo cada vez más digital.

El momento de empezar es ahora.

Con cariño, Cecilia Giordano

Autora: Cecilia Giordano (Cecilia es líder, mentora y autora, profesora invitada al Posgrado PIDE y la Diplomatura DGST)
Fuente: Influencia

Integrar las Humanidades en el ámbito empresarial

La integración de las Humanidades en el ámbito empresarial que plantea David Criado en el blog revela una serie de desafíos y oportunidades que merecen un análisis profundo.

En primer lugar, es evidente que las empresas están buscando respuestas en las Humanidades debido a la superficialidad de un pensamiento empresarial que parece haber perdido su rumbo. Sin embargo, la manera en que se está intentando llevar a cabo esta integración es, como bien señala Criado, más anecdótica que transformadora. Las empresas tienden a adoptar un enfoque superficial, buscando soluciones rápidas y efectivas que no abordan las raíces de los problemas culturales y estructurales que enfrentan.

Uno de los puntos más críticos es la falta de un compromiso real por parte de las empresas. Al acercarse a las Humanidades como si fueran un recurso más, se corre el riesgo de convertir este enfoque en una moda pasajera. La superficialidad del contacto con las Humanidades se traduce en una falta de comprensión de su verdadero potencial. Esto resalta la necesidad de una reflexión profunda y continua, en lugar de una serie de talleres puntuales que no generan un cambio duradero.

Además, la observación de que muchos titulados en Humanidades carecen de una experiencia empresarial sólida es esencial. Esto plantea un dilema: ¿cómo pueden los humanistas contribuir a la transformación empresarial si no comprenden completamente el entorno en el que intentan operar? La desconexión entre el mundo académico y el empresarial puede llevar a una simplificación de las ideas humanistas, que se reducen a herramientas superficiales, en lugar de ser vistas como una guía para cuestionar y redefinir la lógica operativa de la empresa.

Por otro lado, es crucial reconocer el papel de la educación en esta problemática. La devaluación de las Humanidades en el sistema educativo ha llevado a una falta de preparación en los graduados, quienes a menudo no poseen las habilidades críticas necesarias para desafiar el status quo en sus lugares de trabajo. Esta situación se ve agravada por un enfoque empresarial que prioriza la efectividad inmediata sobre el aprendizaje profundo y la reflexión, lo que limita la capacidad de las empresas para aprovechar verdaderamente el potencial de las Humanidades.

Finalmente, la propuesta de Criado de fomentar una cultura de reflexión y aprendizaje continuo en las empresas es fundamental. Esto no solo implica la inclusión de las Humanidades, sino también una reevaluación de cómo se llevan a cabo los procesos de toma de decisiones. Las empresas deben estar dispuestas a invertir en el desarrollo de una mentalidad crítica y humanista, lo que requiere un cambio en la forma en que se conciben la formación y la educación dentro del entorno empresarial.

En síntesis, la integración de las Humanidades en la empresa presenta un desafío significativo, pero también una oportunidad de transformación. Para que esta integración sea efectiva, es necesario un compromiso real y una voluntad de cuestionar las prácticas empresariales actuales. Solo así se podrá aprovechar el verdadero potencial de las Humanidades para enriquecer el pensamiento y la práctica empresarial.

Autora: Gladys Paiva (Gladys es Especialista en Gestión del Talento Humano, egresada de los posgrados PBA y PIDE)

Las Humanidades en la empresa

Humanidades y Empresa.

Abriré un melón incómodo.

En los últimos años fruto del agotamiento de un pensamiento empresarial cada vez más superficial, falso y vacío de significado, las empresas buscan inspiración en las Humanidades.

Lo hacen fatal y podemos mejorarlo.

Lo que básicamente está ocurriendo es que la manera en la que las Humanidades están permeando en las empresas es meramente anecdótica.

Sé de lo que hablo. Conozco muchos casos y aproximaciones, y se que no se traducen en cambios reales. Y como me jode, trato de mejorarlo.

La manera en la que el mundo empresarial vuelve su mirada a las Humanidades y trata de extraer de ellas el fundamento del que el pensamiento empresarial carece, es absolutamente errónea y descentrada.

Trataré de explicarlo...

1) Las empresas acuden a las Humanidades de visita puntual y no con la intención de incorporar la mirada humanista en su lógica y funcionamiento operativo.

Es el postureo máximo llevado a estratos de la metafísica. Personas que hablan de cosas, se van y volvemos a lo de siempre

2) Por desgracia los niveles de lectura de la actualidad son cercanos a nulos entre titulados de Humanidades.

Titulados en psicología, filosofía, sociología, antropología o historia a menudo apenas tienen hábito lector y mucho menos una mentalidad indagativa. Es la diferencia entre un pensador (intelectual, autor con ideas propias) y un publicista (replicador o vendedor de relatos).

Lo que prima es lo último sin ninguna duda. Hay más licenciados en Historia, Filosofía, Antropólogos, que historiadores, filósofos, antropólogos

Digamos que la devaluación sistemática e intencionada de la educación universitaria está causando estragos, por lo que pretender meter las Humanidades en el mundo empresarial a base de contratar a titulados es una quimera absoluta.

3) Las personas que quieren introducir las Humanidades en la empresa tienden a creer que aquellas deben someterse a la absurda lógica de funcionamiento de ésta: efectividad inmediata, paquetización discursiva, dinámica publicitaria, obsolescencia de consumo. Y así nos va.

En realidad de lo que se trata es de lo contrario:

• Cuestionar el funcionamiento de la empresa sin paralizarla
• Introducir la toma ilustrada de decisiones
• Practicar una cultura argumentativa del aprendizaje

Es decir, largo plazo, desestigmatización del error, pensamiento ordenado para superar la improvisación continua que prima hoy en las empresas, y en definitiva tiempo de calidad para la reflexión dedicada y fundada desde el conocimiento de la conducta y el pensamiento humanos.

Para todo ello hacen falta buenos guías y esto se traduce en presupuestos económicos dedicados a educar y no a formar, a fomentar la reflexión práctica y no la teoría inútil y la doxografía inaplicable.

Lo que nos lleva al siguiente punto.

4) Los titulados en Humanidades suelen tener escasa o nula experiencia empresarial directa, suelen haber sufrido y conocido en sus propias carnes muy poco el funcionamiento real de una empresa. 

De modo que acuden a las empresas y son incapaces de cambiar nada. Se mueven en lógicas académicas que están muy alejadas del pragmatismo empresarial, y cuando intentan camuflarse en este último acaban reduciendo el amplio potencial de la visión humanista a colecciones simplistas de herramientas o modelos mentales que el empleado percibe como algo curioso durante unos minutos pero que olvida en su operativa diaria.

Lo que a su vez lleva a convertir a las Humanidades en un ejercicio de pijos, en un lujo al que acceden mandos intermedios o ejecutivos que quieren ir de cultos reuniéndose en convivencias en las que hablan de libros que han leído o conceptos aplicables a su empresa mientras los sueldos continúan estancados, la carrera profesional seguirá siendo inexistente y la lógica mainstream de mercado se impondrá siempre cuando estén sentados en su despacho.

5) Las empresas se acercan a las Humanidades como quien va a comprar pescado a la Galería del barrio.

Quieren cursos, conferencias, charlas, y tontean con algunas sesiones pero pasan como de la mierda de comprometerse de forma continuada con un nuevo enfoque.

De nuevo esto es fruto de una lógica empresarial que es por naturaleza acrítica, inercial y tiende al conservadurismo en el fondo y la mutación de las formas.

No es que los decisores empresariales quieran joder a nadie, es que no saben funcionar (contratar, actuar) de otro modo.

Así que surgen empresas proveedoras de servicios humanistas (lo que coño sea esto que cada cual lo entienda) y se dedican a generar 'experiencias humanistas' y otras gilipolleces similares que son compradas como crecepelo o bálsamos de fierabrás pero que no son más que placebos para una operativa y una dinámica de funcionamiento empresarial que enferma a quienes la lideran, genera tensiones y conflictos por encima de lo humanamente asumible, y promueve una visión polarizada de la producción en la que prima el individualismo y la supervivencia voraz.

6) La empresa ha girado su atención a las Humanidades no solo porque el pensamiento empresarial es vacío (los sistemas de gestión son una de las mejores invenciones de la Humanidad pero la lógica empresarial con que se aplican es lamentable) sino porque en realidad estamos ante un intento de complementar la educación ilustrada que el sistema educativo ha dejado de dar fruto de diferentes movimientos magmáticos en la ideología, la filosofía y la sociedad de nuestra época que han desvestido de autoridad a la educación y otorgado preminencia a la dinámica del actual mercado.

Las empresas tratan de parchear la educación que no traen de serie sus empleados.

Y esto que comento es un melón inmenso del que se habla muy poco y me encuentro a diario.

Y resulta que la riqueza de las Humanidades no se puede reducir a la lógica de contratación esporádica de un departamento de Formación o de RRHH.

La mentalidad y manera de ser que una persona no ha aprendido en toda una vida no la va a aprender en un curso jamás.

De modo que se impostan o simulan procesos de transformación empresarial donde solo hay catálogos de cursos o formaciones puntuales con tal o cual gurú.

Digamos que la estructura y modelos de contratación empresarial no suelen casar con la infraestructura y alcance necesarios para modificar mindset y culturas.

¿Qué hacer ante esta confluencia de barreras?

Me van a permitir que no caiga en el mismo error que denuncio y les de una respuesta fácil

Si quieren saber cómo aprovechar el potencial de una visión ilustrada en su empresa, me dedico a ello familia.

Léanme, o llámenme y hablamos.

Autor: David Criado

Fuente: Twitter/X de David Criado

¿Gestión exitosa o gestión humana? Ese no es el dilema

Nos debatimos entre una gestión exitosa o una gestión humana… y ese no es el dilema

La disyuntiva no radica entre gestionar exitosamente los negocios o hacerlo de una manera humana. No debemos elegir un camino, sino simultáneamente transitar los dos. Es así que el dilema se encuentra entre seguir actuando bajo parámetros que nos llevaron al éxito desde todos los tiempos, o animarnos a cambiar encarando un camino de auto-reflexión y aprendizaje de nuevos paradigmas organizacionales. Esta es la elección que debemos dilucidar, y el Coaching Ejecutivo nos ayuda a recorrerlo.

El cambio es incómodo porque nuestro cerebro está acostumbrado a lo conocido y lo repite una y otra vez. Pero, si presumimos de llamarnos profesionales, debemos enfrentar las exigencias que la función requiere. El enfrentar el reto nos hará la diferencia en nuestro desempeño.

Animémonos a preguntarnos sinceramente: ¿Contamos con el equipo de personas con el accountability necesario para gestionar los contextos inciertos en los que se mueven los negocios? ¿Promovemos un modelo de gestión que premie estos comportamientos, que castigue el delegar para arriba, el cuidar la propia silla y que permita aprender del error? Como líderes, ¿inspiramos culturas en las cuales las personas tomen sus mejores decisiones o exigimos la consulta constante y queremos contar con la última palabra, desvalorizando el accountability tan explicitado en palabras?

Sólo las personas motivadas, respetadas, informadas y comprometidas deciden con la creatividad, la responsabilidad y el compromiso requeridos para alcanzar los objetivos planteados. Los modelos de gestión que los negocios de hoy requieren, se basan en la minimización de estructuras jerárquicas, donde la información no es propiedad de unos pocos, sino que se comparte y fluye por la organización. Como consecuencia, su capacidad de respuesta es mayor, ya que cada miembro tiene acceso a los datos relevantes, los analiza, los comparte con aquellos que considera implicados y toma las decisiones más rápidamente.

Necesitamos alcanzar nuestros objetivos empresariales en este contexto, y para lograrlo no podemos ajustarnos a normas y procesos establecidos en otros momentos. Es requisito indispensable la reflexión y la toma de decisiones efectivas y eficientes de cada colaborador a cada momento. La reflexión en la acción de la persona es irremplazable. Un colaborador comprometido con su tarea, involucrado en el contexto e informado con los datos para la toma de decisiones es un elemento clave para el desarrollo de los negocios.

El equipo de trabajo liderado por una persona que conoce la particularidad de cada persona que lo compone es clave. Los jefes autoritarios van perdiendo día a día su espacio en las organizaciones, dado que para las nuevas generaciones la autoridad en sí misma ya no es un valor. Sé que es difícil de comprender y aceptar, pero necesitamos reconocerlo. Los jefes ya no son tales como los conocimos hasta hace poco, cada día es crecientemente imprescindible juntar autoridad con poder.

Necesitamos tomar mayor conciencia de la importancia de la persona como eje central en las empresas, dejando de lado los dobles discursos que subyacen a pesar de los cuadros de misión y visión que vemos colgados en las salas de reuniones.

El liderar bajo un modelo de gestión basado en las habilidades de coaching ejecutivo es el desafío que nos exige un re-aprendizaje. En palabras de Alvin Toffler “Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer o escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender”.

Hagámonos cargo.

Autora: Andrea Linardi (Andrea es profesora del posgrado PIDE)

Fuente: Talento & Empresa

Los emprendedores nunca lloran

¿L@s emprendedor@s nunca lloran?

Visto desde afuera el camino del emprendedor se ve fantástico: adrenalina, viajes, éxito, riqueza, "fama", y muchas otras cosas geniales.

Pero eso no es del todo cierto, o mejor dicho esa es solo la punta del iceberg. Hay muchas cosas que no se ven y no se cuentan. Muchas historias de éxito están llenas de sacrificios personales.

Muchos de nosotros conocemos (o somos) emprendedores que no pudieron llegar a tiempo al velorio de un ser querido, que no pudieron estar cuando uno de sus hijos comenzó a caminar, o que se perdieron "ese" evento familiar. Conozco emprendedores que lo dejan todo, incluso la salud y el bienestar. Alejarse de amigos, dejar a sus hijos pequeños, divorciarse, no llegar antes del parto, expatriarse, perderse fotos familiares que no vuelven...

Leemos, aplaudimos, admiramos, y robotizamos a emprendedores exitosos por sus logros empresariales, y muchas veces esa idolatría "deshumaniza" y nos hace desconocer el esfuerzo y concesiones personales que hay detrás ¿Cómo llegaron hasta ahí “enter@s”? ¿Qué cedieron de su vida personal para lograrlo? ¿Quienes fueron sus pilares emocionales?

¿Cuántas personas más están "detrás de cámara" acompañando, entendiendo, aceptando, y sosteniendo? No habría emprendedores sin estos pilares invisibles, y para ellos mi reconocimiento infinito. Gracias Marilina Lis Arzamendia.

Si vas a emprender en serio, es clave que trabajes y fortalezcas tus emociones, ya que de eso se trata todo lo demás. El camino sube y baja, y mantenerse firme es la clave.

Humanicemos el proceso emprendedor y agradezcamos a todos los que están ahí pero no se ven 😉

Autor: Joaquin Predilailo (Pablo es emprendedor, egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Joaquin Predilailo 

Los tiempos de la Estrategia

Hoy todo es hoy, y a un ritmo cada vez más vertiginoso. Pululan acrónimos para poder explicar el contexto y para describir este estado de locura, como VICA, BANI, RUPT, TUNA, y cambios que se suceden con una vertiginosa velocidad exponencial. Mientras algunos términos aún están tomando forma, otros ya están transformando el escenario en el que nos desenvolvemos.

Cuando se nos ocurrió hablar sobre "Los Tiempos de la Estrategia", en XXIII Congreso Internacional de Estrategia de SLADE en la UBA, la primera palabra que emergió con fuerza fue Confusión. Son confusos y dudosos los negocios y la velocidad con la que el mundo evoluciona. Ante esta coyuntura, se buscan diversas formas de denominarla, todas aludiendo a esa misma Confusión.

En este contexto emergen nuevas tecnologías y aplicaciones de las mismas, nuevas empresas basadas en estas tecnologías y nuevos gurús que se embanderan en ellas. Todos escalando a velocidades asombrosas, provocando que nuestra atención salte de un punto a otro como en un partido de Wimbledon. Y luego cayendo de forma abrupta; y es allí, por primera vez, que comenzamos a advertir a aquellos que quedan excluidos. Demasiado desorden para ocultar este fenómeno.

Estamos inmersos en una época de Auge, de crecimiento y avance constante, que alimenta aún más la Confusión. Esta incesante carrera se refleja en el mundo tecnológico, donde cada mes, cada día, surge una nueva innovación que demanda nuestra atención.

Este vértigo es palpable, incluso en informes como el de Gartner una de las consultoras líderes en el mundo, que no incluyó en su pronóstico tecnológico para 2023 a la tendencia más impactante de todas: la AI generativa de la cual ChatGPT es la principal aplicación de moda. Incluso, Esta tendencia, sorprendentemente, ha comenzado a permeabilizar todos los alrededores, trascendiendo su función original. Ya no se trata únicamente de lectura, textos y juegos; la Inteligencia Artificial se ha infiltrado rápidamente en cada rincón de la sociedad, incluyendo la educación y la economía. Hemos pasado de considerar algo secundario a finales del año anterior en algo inevitable y urgente en el próximo, con un montón de herramientas de software para múltiples ámbitos de aplicación.

La dinámica de estos tiempos, donde se suceden cambios a ritmo frenético, incita a la reflexión sobre cómo nos movemos en la esfera estratégica. Estos son un torbellino que fusiona el pensar rápido y el pensar lento en un solo instante. Esta coyuntura por la que está pasando la estrategia es una paradoja en sí misma.

En un mundo en constante cambio se tornará abrumador entenderlo todo. Pero en esta era de la complejidad, existen reglas, principios y arquetipos que pueden brindarnos un marco de comprensión. La Confusión encuentra contrapeso en estas herramientas, que nos ayudan a navegar esta incertidumbre. Los mensajeros de este nuevo paradigma han comenzado a emerger.

Tiempos recursivos

Vivimos en tiempos donde los cambios son tan rápidos y constantes que nuevas tecnologías y aplicaciones emergen constantemente, reemplazando a las anteriores. Este ciclo recurrente de crecimiento y declive refleja la realidad tumultuosa en la que estamos inmersos. No todo es un crecimiento ascendente, también existe la caída repentina. Ante cambios vertiginosos, la estrategia debe ser flexible y adaptada a este ciclo incesante.

El ejemplo ahora lo estamos viendo reflejado en el propio sector tecnológico, después de un crecimiento cuasi exponencial, observamos un aumento de los empleados despedidos y de empresas que están despidiendo empleados.

Pero esta volatilidad no es puramente negativa; nos invita a ser más proactivos, menos reactivos, y a equilibrar la explotación y la exploración, a no perder de vista nuestras responsabilidades humanas y sociales en medio de esta tolvanera.

El espacio dedicado a la estrategia es un tiempo Fractal, de Confusión; un simultáneo Auge y Declive entremezclados. En Estrategia se hablaba de un periodo donde primero se planificaba y luego se ejecutaba simultáneamente, pero después de fueron mezclando, operando en simultáneo. Pero en algún momento, llevados por la velocidad fuimos haciendo reverencias a la ejecución, degradando al pensamiento. Por eso debemos frenar, poner una pausa, parar la pelota, tomar un café, taparnos los oídos; no dejarnos llevar por la vorágine. Pero ¿para qué?. Nos faltan respuestas, para encontrarlas hay que darse un espacio a uno mismo. No olvidemos que venimos de una sociedad disciplinaria donde la otredad era un elemento importante que afectaba nuestra conducta y estados, y pasamos a una sociedad del “todo lo puedo” a partir principalmente del desarrollo de la inteligencia tecnológica. Así nos transformamos en una sociedad del cansancio.

Contemplar

Contemplar es dedicar tiempo a imaginar, reflexionar, hipotetizar, incluso soñar. Este espacio nos permite observar y percibir lo qué el universo tiene para comunicarnos. La Contemplación nos prepara con un panorama más diverso, profundo y rico para enfrentar el futuro en esta sociedad del agotamiento.

Muchos de los problemas de estos ágiles negocios sintéticos, que terminan derivando en más desigualdad e insostenibilidad, ocurren porque la estrategia no la suponemos con las personas dentro, siendo parte y razón de ser del concepto empresa. Pareciera que tenemos espacios para muchas distracciones, pero no para contemplar ni para considerar a la gente y esto lo paga la estrategia.

Proponemos 3 formas de empezar a resolver estos procesos confusos de los "Tiempos de la Estrategia".

Equilibrar

La primera es el equilibrio entre presente y futuro. Debemos dedicarnos, en la dimensión de la estrategia, tanto a EXPLOTAR el negocio actual como a EXPLORAR potenciales negocios futuros, y pueden cambiar la palabra negocios por “capacidades”, “clientes”, “estructuras”, “experiencias”.

Para concebir una estrategia vital, oportuna y humana, debemos poner en agenda la exploración del futuro, el aprendizaje sobre las experiencias y la contemplación perspicaz del presente. Debemos encarnar nuestro propósito en cada acción, dándole dimensión tanto a la búsqueda como al crecimiento, al desarrollo como a la explotación. Necesitamos hacer respirar a la organización a través de su estrategia, para que nos queden más espacios libres, para tener sentido de la vida, para que sean "mejores tiempos" para la mayor parte de nosotros.

Autorregularse

La segunda propuesta es que seamos más autorregulados y menos reactivos y controladores. No intervenir tanto, ser menos iatrogénicos.

Dejemos que los equipos encuentren su propio espacio para incorporar tecnología y novedades. No tratar a las personas como robots, que pareciera ser lo que estamos haciendo por ejemplo con ChatGPT metiéndolo en todos lados.

En épocas tan confusas, poner pocos atractores. Confiemos más en la autorregulación Tomemos el ejemplo de los Estorninos que vuelan grandes distancias en grandes grupos con sólo 2 reglas: a) mantenerse cerca del otro y b) no llevarse puesto al estornino de al lado.

 

En base a eso avanzan y logran ir en grupo y formar bellas figuras como las de arriba 

Cuidar

Nuestra última y tercera propuesta es que debemos cuidarnos y cuidar a los demás para que una parte del tiempo sea para pensar la estrategia. Cuidar para que las personas queden dentro de toda esta discusión, ahora y en el futuro. Tenemos que pensar en cuáles son los impactos de nuestras decisiones presentes, buscando mejorarlos o suavizarlos. 

Porque de eso dependerá nuestra sostenibilidad, debemos pensar en Empresas Sostenibles más allá de los negocios, tecnologías o modelos circunstanciales.

Necesitamos ir más allá de nosotros mismos, y pensar cuál será nuestro legado para cuando ya no estemos en este plano. Para eso creemos en dos elementos fundamentales: 

1. Tener un PROPÓSITO superador, transformador, extensivo e inclusivo.

2. Y para lograrlo, vamos a necesitar saber más y ayudar a que otros a que sepan, en definitiva, debemos generar espacios de APRENDIZAJES

Por eso los llamados "TIEMPOS DE LA ESTRATEGIA" serán tiempos dedicados al aprendizaje y la educación de nuestros talentos, primero, y la gente en general luego. Debemos volver a pensar en la otredad. No alcanzará lo que sabemos para hacer lo que no conocemos. 

 

Así, en este vertiginoso mundo de cambios, debemos tomar pausas para contemplar, equilibrar la explotación y exploración, confiar en la autorregulación, y cuidar nuestro jardín actual para que florezcan las oportunidades en el futuro.

Fernando Cerutti + Mariano Morresi

Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos. 

¿Por qué la Experiencia del Empleado tiene que ver con la HumanCompany?

Hace unos días leí un tuit de Marc Vigilante (director de Humannova) donde decía que la Experiencia del Empleado tiene que ser un objetivo en tu organización. El tuit conectaba a un artículo más desarrollado y, tras revisarlo, lo relacioné con el concepto de HumanCompany.  

Las HumanCompany no sólo deben ser capaces de diseñar entornos que importen y formar talentos productivos para lograr "engagement". Porque, sin ninguna duda, son los seres humanos los que hacen andar y crecer a las empresas. También las empresas, entendidas como HumanCompany, deben encontrar en el mercado laboral y en la sociedad global, personas que tengan como talento por lo menos tres capacidades que no se pueden comprar. Estas capacidades algunos las entendemos como dones. La primera es Iniciativa, tiene que ver con brotar el sentido de libertad para cambiar las cosas. La segunda es Creatividad, para generar las innovaciones tan necesarias para el desarrollo, la transformación y la sostenibilidad de los negocios en el futuro. Y la tercera es Pasión, para estar comprometidos a dar ese plus que nos permite seguir trascendiendo las rutinas y los problemas.

Recordemos que la pasión es algo intrínseco al ser humano. El colaborador apasionado necesita sentir autonomía, ese impulso de dirigir su propia acción; responsabilidad, un estado de independencia que nos involucra; y estar en su elemento, es decir haciendo lo que hacemos bien, nos hace bien y podemos hacer un bien (aportar valor y ser creativos). Esta pasión nos anima a actuar, a confiar en nosotros, a pensar distinto e ir más allá las ordenes, la experiencia y el statu quo.

Los mejores talentos generalmente son convencidos por las principales empresas del mundo, es parte de las competencias que debe manejar una gerencia de RRHH para competir en el entorno global. Por eso la forma de jugar a este juego para los que no tienen tantos recursos es con la Serendipia. No se trata sólo de buscar en agencias de empleo, universidades y redes profesionales como LinkedIn. Será difícil encontrar estos talentos, pero hay que estar ahí donde las cosas pueden pasar, abiertos en todo momento, porque en caso de aparecer, nos perderíamos la posibilidad de encontrarlos, aunque sea por casualidad.

En el artículo de Vigilante, también dice que el liderazgo centrado en las personas es el presente y futuro de las organizaciones. Aquí me permito hacer una diferencia con la frase. No creo que éste SEA el futuro, creo que DEBERÍA ser el futuro. Entre la primera expresión y la segunda hay una gran diferencia, y es la acción. Debemos hacer nuestra parte.

Sobre este tema quisiera detenerme y plantear un toque de atención. No me cabe duda que todo lo referido a dar importancia al ser humano, debería ser presente y futuro, pero existen muchos empresarios y dirigentes que no piensan así. Creo que ahí debemos trabajar, como educadores y decisores, para lograr persuadir que debemos cuidar tanto al ser humano como a su hábitat. Generar conciencia es una responsabilidad estratégica.

Ha habido un cambio importante, de la mano de las nuevas generaciones, en la integración de las personas a las empresas.

Antes el Expertise estaba puesto al servicio de la Empresa, es decir que la Institución buscaba Gente  para obtener Ganancias. El ser humano considerado como eslabón para que la empresa funcione, era un recurso más, como la materia prima, un "recurso humano".

Hoy, la Pasión está puesta al servicio de la Gente. Encontramos Individuos en busca de una Organización para producir Impacto y generar Valor para la sociedad. Hoy los talentos se cotizan y debemos como empresarios encontrarlos, convencerlos e integrarlos. Para esto además de serendipia, necesitamos valores y objetivos que combinen lo humano, lo social, lo ambiental. E incentivos para dar rienda suelta a la pasión por compartir nuestros dones con la organización.

Las búsquedas de gente que hagamos no deben basarse en que sepan hacer la tarea (pronto la reemplazará una tecnología), que sean obedientes (es mejor hacer lío, como dijo el Papa) o que tengan experiencia (hay una disrupción o un cisne negro a la vuelta de la esquina).

Vigilante dice que “Lo más importante son las personas que componen tu organización”, pero para que la misma se sostenga en el tiempo, nos deben importar de igual modo los clientes y la innovación. Para innovar necesitamos pensar en personas, a las cuales resolverles sus problemas, y trabajar con personas, que producirán las nuevas soluciones. En definitiva las grandes experiencias de los empleados y de los clientes dependerán de ser más humanos. Y ahí es donde HumanCompany puede hacer la diferencia. 

- Fernando Cerutti

La HumanCompany

El impacto de la innovación de la mano de las nuevas tecnologías nos pone en el centro de la más extraordinaria transformación de la humanidad. ¿Humanidad? Esta innovación produce abundancia para el planeta en general, pero también está creando mucha desigualdad y escasez entre las personas.

Cuando escribí este primer párrafo hace cinco meses no me imaginé que la realidad me iba a dar tan cabalmente la razón. Toda la tecnología existente no nos ha dado todavía resultados para solucionar la COVID-19. Solo las personas son capaces de generar líneas de investigación a partir de su creatividad, como sucedió concretamente con la gente de Educ.ar, que agrupó impresoras 3D para construir las primeras máscaras transparentes necesarias en esta pandemia.

El progreso tecnológico lo asimilaremos tanto seres humanos como empresas. Pero varias situaciones me han hecho notar que las personas están siendo dejadas de lado en las organizaciones. Por eso se me ocurrió hablar de un concepto que llamo "HumanCompany" y contraponerlo con otro que llamo el negocio sintético.

¿Y qué son los “Negocios Sintéticos”? son aquellos donde la estrategia no incluye al ser humano en el análisis de su modelo de negocio, sólo tienen en cuenta a las personas cuando se trata de la demanda. Estas empresas -quien dice empresas dice empresarios- en una actitud exagerada, van por el mundo eliminando en su consideración la capacidad, la creatividad y la imaginación de las personas, y marchan detrás de la tecnología por la tecnología misma.

Confiar en un torpe robot o un opaco algoritmo como la novedad de lo que puede hacer la tecnología, sin considerar que en esa exageración se va el empleo de la gente, es no pensar en el futuro de nuestra existencia. Quienes toman estas decisiones no se hacen cargo de las consecuencias excluyentes. El negocio sintético es un negocio sin personas.

En Japón, pionero en innovaciones tecnológicas, están preparando un equipo de robots futbolistas con la intención de ganarle al equipo “humano” campeón mundial del año 2050. A quién le puede interesar ver la preparación de un conjunto de autómatas, que se mueven burdamente, chocan entre sí, se caen ridículamente mientras avanzan, errando goles imposibles en un partido entre ellos mismos. Más que alentarlos nos asiste un sentimiento de ternura por su torpeza, lentitud y limitaciones. Suponiendo que en ese futuro puedan, no digo ganar, sino hacer tres pases exactos entre ellos y meter un gol al ángulo: ¿cuál es el beneficio para los habitantes de este planeta?

El hotel “Henn na” es otro ejemplo de lo que es un negocio sintético. Abrió sus puertas atendido por más de 250 robots. En la recepción dos velociraptores daban la bienvenida e indicaban la forma de hacer el check-in. Un par de plataformas inteligentes pretendían llevar con exactitud las maletas de los huéspedes. Y un pequeño robot, apoyado en la mesita de luz, seleccionaba la música, corría las cortinas y te comunicaba con la conserjería. Pero la mayoría de estos algoritmos resultaron ser un desastre: no siempre las maletas eran llevadas a la habitación correcta y el robot de la habitación despertaba a los huéspedes que roncaban a media noche, pidiendo en voz alta que repitan la petición, porque no les entendían.

Con el tiempo la utilización de robots en el hotel causó más problemas que soluciones, pues como es lógico, los viajeros venían de estar en sintonía interactuando con sistemas de mayor inteligencia. Pero los que les asistían en el hotel, por un problema de inversión, dejaban mucho que desear. Finalmente despidieron a más de la mitad de las máquinas, reemplazándolas por personas que sí interpretaban muy bien las necesidades de los pasajeros. Cuando estos negocios empiezan a fallar, muchas veces sucede que se transforman en negocios híbridos, la atractiva mezcla entre la inteligencia artificial y la humana.

Tener en cuenta lo humano

Las HumanCompanies son empresas que tienen en cuenta al ser humano: su gente, sus clientes, sus proveedores, la sociedad toda. Son sostenibles en el tiempo, responsables, progresistas, inclusivas e innovadoras socialmente. Son humanas en el doble significado de la palabra, porque contratan personas y porque tienen en cuenta a la humanidad.

Para que podamos hablar de la existencia de una HumanCompany tenemos que considerar estas tres características: debe construir comunidad sustentable, generar trabajo digno y cómodo y tener un propósito social.

Cuando a una empresa le va bien, es decir es rentable y sus ventas son sostenibles en el tiempo, pero a su entorno le va pésimo -ya sea porque aumenta la pobreza, no se genera valor económico, la industria cae y el mercado se achica- esta empresa no es sostenible. La primera condición de una empresa humana es cuando agrega su granito de arena para construir comunidades sustentables. Dicho de otro modo, cuando logra salir del modelo mental de mirarse el ombligo y empieza a beneficiar a la comunidad que la contiene.

Pero además debe generar trabajo digno. Entender que primero somos personas antes que empleados. Una empresa que actúe en favor de la sociedad y más allá del resultado financiero deberá motivar a sus empleados, que se comprometerán tratando de hacer coincidir los objetivos propios y los de la empresa. La HumanCompany empieza por lo humano pues a partir de ahí tienen más de la mitad del camino recorrido, ya que implica creatividad, pensar en las pequeñas cosas, gestionar distinto lo diferente, entender los cambios, moverse e impulsar. La segunda condición de una empresa humana es cuando trata a su gente de tal manera que se sientan cómodas.

Y entonces llegamos al tercer atributo, el propósito social, que su “por qué” sirva para algo realmente necesario. ¿Pero qué es algo realmente necesario? Una empresa no tiene sentido sin función social. Ya Adam Smith decía en su primer libro del 1759, que la actividad económica estaba impulsada por un sentimiento moral. Así y todo, sigue habiendo demasiados empresarios para quienes la sostenibilidad y responsabilidad social empresaria no son más que una acción cosmética de Marketing. Las empresas deben servir a las necesidades sociales de forma responsable (Conducta Empresarial Responsable – C.E.R.-) de manera que el mercado sea mejor porque ellas están presentes.

Las HumanCompanies, a diferencia de las empresas sintéticas, parten de la intención de generar un management social distinto que cumpla con estas características y obtenga resultados diferentes. En un mercado actual de altísima competencia, las organizaciones necesitan para sobrevivir ser diferentes, no sólo eficientes. Para esto, el pensamiento creativo es imprescindible. Un robot no es creativo, solo hace las cosas infinitamente más rápido y toma decisiones en milésimas de segundo sobre la norma, pero no sobre lo aleatorio.

Cuando una empresa logra ser cada vez más eficiente es porque sus procesos se perfeccionan. Dedica el mismo tiempo a realizar la misma actividad al menor costo o busca disminuir el tiempo de producción. De cualquiera de estas dos maneras aumenta su rentabilidad. En este sentido los robots obviamente ayudan. Pero por otro lado mientras obtiene estos beneficios incrementales, la empresa hipoteca el futuro. Porque mientras se vuelve más eficiente, innova menos. Y claro, además está la importancia del trabajo humano que si se pierde nos traerá un porvenir distópico separado de la humanidad: un verdadero “Pan para hoy y hambre para mañana”. Los robots no son creativos. Los seres humanos no somos robots. La verdadera innovación podría ser por una vez volver a nuestra condición de ser humanos.

Fernando Cerutti

Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos. 

Inteligencia Artificial y Dilemas Éticos: Más preguntas que respuestas

Cada día vemos ejemplos donde la inteligencia humana se expande para dar vida a tecnologías más avanzadas, donde la inteligencia artificial (AI) + Internet de las cosas (IoT) + Big-Data, alcanzan el nivel de lo humano.

Pero varias situaciones me han hecho notar que las personas están siendo dejadas de lado de este desarrollo. Por eso se me ocurrió hablar de un concepto que llamo "Human Company".

Por eso queremos compartir un gran artículo, profundo y completo de Xavier Ferrás que integra los avances en Inteligencia Artificial con los desafíos éticos que implican y podrían emerger. Una aproximación a pensar la "Human Company". Es una lectura de 15 minutos que merece la pena, con la siempre recomendable pluma del maestro Ferrás.

Lic. Fernando Cerutti

Inteligencia Artificial y Dilemas Éticos: Más preguntas que respuestas

Introducción

Estos días se cumplen 100 años del nacimiento de Isaac Asimov, científico y escritor, considerado uno de los mejores divulgadores tecnológicos, y uno de los grandes genios de la ciencia ficción del pasado siglo. Asimov, junto con otros extraordinarios comunicadores como Carl Sagan (productor de la famosa serie Cosmos) dejaron una huella imborrable en varias generaciones de jóvenes que crecieron durante los años de la Guerra Fría, y se educaron fascinados por la potencia generadora de conocimiento y prosperidad que significaba la ciencia. Eran los años de la exploración espacial, de grandes liderazgos visionarios (como el de Kennedy prometiendo y cimentando la conquista de la Luna), y de sueños galácticos poblados por robots y humanoides. El descubrimiento de la teoría de la relatividad de Einstein marcó el inicio de esa era. Einstein mostró al mundo que viajar en el tiempo era teóricamente posible. Sus avances marcaron otro de los bloques constituyentes de la Guerra Fría: la energía nuclear. La investigación científica de frontera tenía un espíritu épico, similar al de los exploradores del siglo XVII. Requería situar al individuo más allá de las fronteras del conocimiento existente, para descubrir nuevos e inéditos principios físicos diseñados por la naturaleza. El marco de referencia era la competición tecnológica entre EEUU y la Unión Soviética. La era romántica de la ciencia ficción culminó con la magnífica superproducción de George Lucas, La Guerra de las Galaxias. Inmediatamente después, llegaron los ordenadores personales, la caída del Muro de Berlín, la globalización, e internet, y la dirección de la Historia cambió para siempre.

Conscientes de las profundas implicaciones de la tecnología en el devenir de las sociedades, esos grandes comunicadores fueron, además, extraordinarios humanistas. El propio Asimov fue presidente de la Asociación Americana de Humanismo. Y es que la llegada de nuevas oleadas de tecnologías disruptivas sitúa al individuo y a la sociedad ante situaciones que jamás se habían dado antes. Situaciones que tienen impacto profundo en trayectorias vitales y corporativas e, incluso, en vidas humanas. Asimov fue quien planteó el primer marco de relación humana con máquinas inteligentes y autónomas, nada menos que en 1942, anticipando una problemática que ha arreciado con la llegada de la inteligencia artificial (IA). Ese marco se concretaba en las llamadas “Tres Leyes de la Robótica”:

1. Un robot jamás hará daño a un humano o, por inacción, jamás permitirá que un humano sufra daño
2. Un robot debe obedecer las órdenes dadas por los seres humanos, excepto si éstas entran en conflicto con la primera ley
3. Un robot debe proteger su existencia, en la medida en que esta protección no entre en conflicto con la primera o la segunda ley

La situación, a principios de la segunda década del siglo XXI es más sencilla, y a la vez mucho más compleja que la que imaginó Asimov. Su futuro (nuestro presente), no ha sido el de un cosmos de galaxias pobladas por robots-humanoides a modo de tribus exóticas que conquistan un universo inexplorado. Seguimos en el planeta Tierra. Las misiones a la Luna acabaron en 1972, aunque China acaba de enviar una nave a su cara oculta, y amanece una nueva era de competición espacial entre EEUU y el gigante oriental.

La realidad es que la IA nos llega en modo de algoritmos, piezas de código informático, que se desparraman de forma ubicua por un universo digital que no está a años luz, sino que nos impregna en nuestra vida cotidiana. Estamos inmersos en un cosmos digital. Esos algoritmos han invadido nuestro entorno más cercano: se han adherido a nuestro teléfono, a nuestro automóvil, a nuestra nevera, a nuestros dispositivos médicos, a nuestra cámara fotográfica, a nuestra oficina o a nuestra línea de montaje. Grandes cerebros de hardware los actualizan y los hacen cada vez más inteligentes, no desde Andrómeda, sino desde clústeres tecnológicos concentrados en Palo Alto (California) o en Shenzen. Y esos algoritmos intangibles e imperceptibles aprenden de sí mismos, cada vez saben más de nosotros, cada vez pueden hacer más cosas de las que hacíamos nosotros en el pasado, y cada vez pueden hacer que hagamos cosas que antes no hacíamos. Esta realidad tan compleja e inesperada (incluso para Asimov) es la que tendremos que analizar y regular en los próximos años desde una perspectiva profundamente humanista. Los conflictos éticos se darán en diferentes dimensiones. En los siguientes apartados vamos a revisar algunas de ellas:

Decisiones autónomas

Una primera onda de choque derivada de la llegada masiva de la IA, que con toda probabilidad se va a producir en los años próximos, es la de la autonomía de las máquinas inteligentes. Las máquinas van a tomar decisiones autónomas cada vez más complejas, y con mayor impacto sobre organizaciones y trayectorias vitales. Se ha popularizado ya el dilema ético que conlleva la programación de sistemas autoconducidos. Ante un accidente imprevisto, una persona actúa de forma instintiva e inconsciente. No puede calcular las consecuencias de sus actos (como girar el volante y situarse en el carril contrario en la tesitura de evitar un atropello de alguien que aparece inesperadamente en la calzada). Pero un procesador de alta velocidad sí que puede hacer una proyección de daños, en todos los casos posibles. ¿Seguimos adelante y atropellamos a una familia? O, ¿damos un golpe de volante y colisionamos contra un automóvil que viene de frente, matando al ocupante de nuestro vehículo? De un modo implícito, la decisión está tomada por los departamentos de márketing: las marcas protegerán preferentemente a su cliente (a quien les paga), así que los vehículos atropellarán a los transeúntes. Los automóviles autoconducidos se anunciarán como absolutamente seguros (para sus ocupantes). El tema es mucho más complejo de lo que parece: ¿y si la persona atropellada es un niño o una mujer embarazada? ¿Y si quien cruza la calle lo hace saltándose un semáforo en rojo? ¿Debería eso ser un factor de mérito para ser “sacrificado”? ¿Y si el damnificado es un importante personaje público? ¿Y si algún algoritmo, de un modo u otro, decide tomar la decisión en base al perfil socioeconómico del potencial afectado? ¿Y si mata a quien tenga una menor aseguranza?

El MIT (Massachussets Institute of Technology) ha creado un centro de investigación, http://moralmachine.mit.eduhttp://moralmachine.mit.edu, que presenta dilemas morales asociados a la conducción autónoma, y que ya ha realizado 40 millones de encuestas on-line en más de 230 países y territorios. Según sus investigaciones, en casos como el presentado, los algoritmos deberían tomar las decisiones que salven mayor número de vidas, y preferentemente mayor número de vidas de niños. Sin embargo, existen significativas diferencias entre zonas geográficas y culturas en sus preferencias morales: hay países, por ejemplo, en los cuales se opta por salvar a los ancianos frente a los niños. La casuística, como vemos, es extremadamente compleja, y el proceso de conversión de la investigación que se lleva en curso en legislación (si es el caso), no será en modo alguno sencillo ni rápido.
  

IA en Salud

Los sistemas sanitarios también van a ser profundamente alterados por las nuevas tecnologías digitales. Si hay un campo abonado para los datos y la IA, éste es el de la salud. En base a nuestro genoma, ¿nos gustaría saber que, con una cierta desviación estadística, es probable que contraigamos un cáncer a una cierta edad? O, en base a grandes series de datos de individuos con historiales clínicos similares, ¿podríamos saber la fecha aproximada de nuestra muerte? Por otro lado, ¿qué pasaría en el caso de que una máquina tome decisiones autónomas sobre ámbitos de salud humana? Técnicamente, parece evidente que un robot de alta precisión podría realizar una operación quirúrgica con mayores probabilidades de éxito que un humano. De hecho, los humanos requieren procesos de aprendizaje que, en el caso de la medicina, se deben realizar sobre pacientes reales. Se aprende a operar operando, por más simulaciones, estudios u operaciones previas sobre animales que se hayan hecho. Y, en la primera operación crítica, a un humano siempre le tiembla la mano. Un robot evitaría esas curvas de aprendizaje: no se pondría nervioso en la primera operación. Pero, ¿un paciente permitiría ser operado en una intervención a vida o muerte por una máquina totalmente autónoma? ¿Podría una máquina reaccionar ante acontecimientos imprevistos? ¿Tendría intuición y capacidad de improvisación? Obviamente, no. Sin embargo, el campo de la salud es uno de los grandes ámbitos de actuación inmediata de las grandes plataformas digitales. Tardaremos en ser operados por máquinas autónomas, pero quizá no falte tanto tiempo para que Alexa nos diagnostique una gripe, y nos prescriba los medicamentos necesarios.

Empresas autoconducidas

Hablamos de vehículos autoconducidos, pero, ¿y si creáramos empresas autoconducidas? Subimos a nuestro coche y, ya sin preocuparnos, una voz dirigida por GPS y sintetizada por una interfaz de Google nos indica el camino. Lo vemos natural (la tecnología tiene ese curioso efecto psicológico: dispositivos disruptivos, que rozan la ciencia ficción, se perciben como obvios y habituales -se dan por descontados. una vez los hemos empezado a utilizar). Aunque parezca contraintuitivo, será más sencillo sustituir a un director de una sucursal bancaria que al personal de limpieza de dicha entidad. El primero debe tomar decisiones sobre inversiones, que de forma cada vez más eficiente podrán ser tomadas por algoritmos, los cuales tendrán múltiples ventajas sobre los humanos: son a coste marginal cero (una vez entrenado el algoritmo, una decisión más no incrementa los costes de la organización), son mucho más rápidos, responden sólo a razones racionales y objetivas, trabajan de forma permanente, y son capaces de analizar millones de datos (externos e internos: condiciones macroeconómicas, perfil de riesgo de la inversión, histórico de las empresas invertidas, exigencias de objetivos corporativos, etc.). Por el contrario, un sistema de limpieza debería ser sustituido por un dispositivo mecatrónico (más complejo, más caro -no responde a coste marginal cero, hay que comprar un robot-, y cuya eficiencia mecánica en todas las situaciones posibles no está garantizada).

Las posiciones de management, por tanto, son susceptibles de ser desarrolladas por máquinas. ¿Podría una empresa “autoconducirse”? ¿Podría gobernarse una empresa a través de una estructura de management algorítmica? En algunas funciones, parece cada vez más evidente, como en el caso del análisis financiero o de inversiones. Ya en 2014 la empresa de capital riesgo Deep Knowledge Ventures, con base en Hong Kong y especializada en inversiones biotech “incorporó” un algoritmo en su consejo de dirección. El programa tenía derecho de voto sobre decisiones de inversión. Aunque el momento era prematuro, y la operación se propagó mediáticamente (quizá, en parte, era un reclamo de posicionamiento de la empresa), la idea noes descabellada. El algoritmo analizaba en profundidad la información financiera disponible, y rastreaba en el histórico de datos de la empresa a ser invertida en busca de patrones de decisión certeros. ¿Sería posible escalar los algoritmos autónomos a funciones de alta dirección? ¿Podríamos tener un director general digital? Teóricamente sí: un algoritmo que analizara de forma constante parámetros de evolución económica, e indicadores internos; y tomara decisiones y lanzara directivas para conseguir los objetivos corporativos deseados. Estudios del MIT, incluso, llegan a la conclusión de que los empleados podrían ser más felices con un director, o, en general, un jefe electrónico. Sólo existe, en mi opinión, un condicionante que evitará este escenario: al final, siempre alguien deberá ser responsable de las decisiones tomadas (ante los accionistas, ante la propiedad, ante los acreedores, ante la sociedad o ante la ley). En management sabemos que un directivo puede delegarlo todo, excepto la responsabilidad de sus actos. Y queda mucho camino, si es que se llega a este punto, para que las máquinas desarrollen sentido de la responsabilidad y asuman responsabilidades. Si se quiere, falta mucho para que la IA tenga temor al castigo (económico o incluso penal) ante un acto irresponsable. Ello me hace pensar que durante mucho tiempo, las máquinas seguirán constituyendo cada vez más certeros sistemas de apoyo a la toma de decisiones. Pero la responsabilidad (y, por tanto, la última palabra en la decisión), seguirá siendo humana). La responsabilidad será la última gran reserva de management humano en un mundo gobernado por cerebros electrónicos. La IA constituirá un gran elemento de soporte, sumando inteligencias de máquina y humanas. En palabras de un profesor del MIT “los directivos no serán reemplazados por la IA, pero aquéllos que no dominen la IA sí que serán sustituidos por otros que la dominen”.
  

Armas basadas en IA

Stuart Russell, profesor de ciencias de computación en Berkeley realizó en 2017 un vídeo de ficción, Slaughterbots (algo así como “robots carniceros”), para sensibilizar a las Naciones Unidas sobre la necesidad de prohibir las armas autónomas basadas en IA. En el video se visualizaba cómo un enjambre de miles de pequeños drones dotados de sistemas de reconocimiento facial era liberado sobre una ciudad, asesinando selectivamente a sus habitantes. Los drones se situaban sobre la potencial víctima, la reconocían, y, si optaban por asesinarla, se colocaban sobre su cabeza y hacían volar una pequeña carga explosiva. Un sistema de este tipo mataría selectivamente: todos los varones mayores de 18 años, todos los de una determinada ideología (el algoritmo podría inducir, en base a la información recabada instantáneamente en redes, las opciones políticas de la víctima), o todos los de una determinada etnia. Los drones actuaban cooperativamente, de modo que se agrupaban y hacían explotar cargas mayores para acceder a edificios determinados. “Las armas nucleares han quedado obsoletas”, según Russell. El uso de la IA abre la puerta a nuevos escenarios bélicos. “El campo de batalla no es un lugar para los humanos”, en palabras de Annie Jacobsen, autora del libro DARPA: The Pentagon’s Brain, en relación a los avances tecnológicos en armas autónomas que desarrolla DARPA, la agencia de investigación en proyectos de defensa de EEUU.
 

La paradoja de Polanyi

Las máquinas van a tener capacidad creciente de decisión autónoma. La potencia de las nuevas generaciones de IA reside en su capacidad de aprendizaje de la experiencia. La máquina aprende a medida que experimenta (en el llamado proceso de machine learning). Su lógica interna es modificada dinámicamente a medida que acumula y evalúa más datos. Sin embargo, esta fortaleza tecnológica es también su mayor debilidad: los algoritmos son cada vez más certeros en sus análisis, porque aprenden de forma autónoma, pero si se equivocan, no sabemos a qué se debe ese error. En la vieja lógica de los sistemas de información, un programador humanoideaba un árbol de decisiones que codificaba en un programario, que era transferido a una máquina. La máquina, en el fondo, ejecutaba como un autómata el circuito lógico definido por el humano. Ahora ya no es así: la máquina modifica su propio software, hasta el punto de que el programador humano pierde de vista el proceso lógico que sigue el algoritmo para tomar una decisión. De hecho, precisamente esto hace a la máquina más humana. Es la famosa paradoja de Polanyi, filósofo austríaco que se dio cuenta de que somos capaces de hacer cosas que no podemos explicar. Por ejemplo, reconocer a un bebé (nuestro hijo), entre docenas de bebés muy parecidos. O reconocer a un viejo amigo al que encontramos por la calle, y que no hemos visto en 25 años. No hay árbol de decisión parametrizado, ni proceso lógico que lo explique. No podemos transferir ese conocimiento a una máquina de ninguna manera (no podemos programar “tu amigo es un individuo de pelo negro, cuyas dimensiones faciales son 32 x 18...”). Simplemente lo reconocemos por experiencia, porque de un modo u otro en nuestro cerebro se ha grabado su patrón facial. Así aprenden también las máquinas, mediante acumulación de conocimiento experto. No hay un circuito lógico, no hay árbol de decisión trazable en la IA. Por tanto, si la máquina se equivoca en una decisión crítica, no podremos saber por qué se comete ese error.


Interacción persona-máquina

En el congreso tecnológico Dúplex I/O de 2018, el CEO de Google, Sundar Pichai presentó un sistema de síntesis de voz al que puso a prueba en tiempo real: le pidió a una máquina que llamara a una peluquería y que le reservara hora. El sistema lo hizo, estableció una conversación con la responsable que la atendió al teléfono, y negoció la hora. La peluquera no se dio cuenta de que estaba hablando con una máquina. El sistema digital de Google superó el llamado “test de Türing” (matemático británico considerado uno de los padres de la IA), según el cual llegaría un día en que hablaríamos con una máquina sin darnos cuenta de que es una máquina. Y esto nos lleva a un nuevo dilema: si los sistemas se perfeccionan al nivel de sintetizar la voz humana de forma indistinguible de la real, ¿debería el sistema declarar de forma anticipada que es un robot? De lo contrario, podríamos tener algoritmos programados en servidores que, 24 horas al día, 7 días a la semana, estén realizando llamadas comerciales a coste marginal cero (una llamada más no tiene coste para el algoritmo). Un algoritmo entrenado para la interacción comercial podría atender, simultáneamente, cientos o miles de clientes en oficinas bancarias.

Los sistemas de voz parece que serán los nuevos entornos operativos digitales. Si inicialmente los computadores eran gobernados por un sistema operativo interno, las siguientes generaciones de smartphones y los ecosistemas móviles se desarrollaron sobre sistemas operativos visuales, orientados a la venta a través de apps (aplicaciones) y ads (anuncios visuales). Ahora parece que el futuro se va a gobernar por sistemas inmersivos de interacción por voz. Hablaremos con las máquinas, que cada vez dispondrán de mayor inteligencia emocional conferida por sus motores de IA. La avanzadilla la conforman dispositivos como Alexa, de Amazon, interfases de voz que en un breve tiempo posiblemente nos eviten los incómodos teclados. La apuesta de Amazon por la IA es incontestable: su presupuesto de I+D (el mayor del mundo) es de 22.000 M$. Baste decir que el esfuerzo conjunto de la economía española en I+D (a nivel público y privado) es inferior, de unos 19.000 M$. Amazon invierte en I+D más que el conjunto de la economía española, y lo hace de forma estructurada y dirigida hacia dispositivos de IA que maximicen sus ventas en canales on-line o en canales de voz. Los altavoces inteligentes, o, en un paso posterior, los bots digitales en forma de avatar (“humanos digitales”) analizarán nuestro lenguaje verbal y no verbal (mediante cámaras de visión artificial), y estarán entrenados para determinar el mejor momento de venta, nuestra predisposición a la compra ono, los atributos que más nos atraen... Si Amazon consigue introducir dispositivos Alexa en cualquier canal comercial, quizá nuestros clientes dejen de hablar con nosotros y empiecen negociar con Alexa. Si es así, Amazon se convertirá realmente en el gran Amazonas, el gran río de ventas que lo colecta todo, según la visión original de su fundador, Jeff Bezos.


Sustitución de personas por máquinas

En la perspectiva macroeconómica, las derivadas de los dilemas anteriores son evidentes: ¿Va a haber una sustitución masiva de personas por máquinas? ¿Nos enfrentamos a una jobless society (una sociedad sin trabajo)? ¿Estamos creando una useless class (una clase inútil, sin sentido económico), en palabras del historiador Yuval Noah Harari?

Brian Arthur, profesor de Stanford, anuncia la llegada de la “Era Distributiva”: en un mundo de rápido cambio tecnológico, donde la tecnología podría permitir un escenario de abundancia, el problema ya no es la Producción, sino la Distribución. Arthur declara el final de la Era Industrial, e identifica el principal problema de la nueva época: el sistema sabe cómo crear riqueza, pero no sabe cómo distribuirla. Los nuevos modelos de negocio digitales, encabezados por las grandes plataformas (Apple, Google, Facebook, Amazon y Microsoft, entre otras), tienen una gran capacidad de generación de riqueza, pero no crean empleos como antes. La vieja economía industrial era intensiva en empleos estables, en el marco de cadenas de valor territoriales, que al final consolidaban clases medias que sustentaban sistemas democráticos. Ahora, según Arthur, se genera una “Segunda Economía”, una economía virtual, externalizada a la red, que opera bajo dinámicas de coste marginal cero y que llevan a dominios monopolísticos (en los cuales, “el ganador se lo lleva todo”). De un modo u otro, la economía internacional está siendo succionada por las redes informáticas, mientras los individuos se quedan fuera.

¿Es posible que las personas perdamos nuestro sentido económico? La digitalización rompe el círculo virtuoso del capitalismo industrial, inaugurado por Henry Ford a principios del Siglo XX: las fábricas creaban productos, que eran vendidos en los mercados a individuos que trabajaban en las fábricas (y debían ganar un salario digno para poder comprar esos productos). Si las personas son sustituidas por algoritmos y robots en las fábricas, ¿quién comprará los productos que permitan que el círculo virtuoso de sistema capitalista siga funcionando?

Todo parece indicar que la sustitución de personas por máquinas se acelerará en los próximos años. Según prospectivas de la Universidad de Oxford, hacia 2066 toda tarea humana podría ser ejecutada por sistemas digitales o mecatrónicos (incluidas tareas complejas y creativas como la investigación científica o la escritura de best-sellers para el New York Times). Si esto es así, el sistema capitalista deberá introducir importantes innovaciones sociales para mantenerse. La alternativa, el colapso del sistema y la posible extensión de populismos y neofascismos.

Una solución que se ha popularizado en los últimos tiempos es la Renta Básica Universal (RBU). Ésta sería una renta incondicional (concedida independientemente del nivel de renta del individuo), y básica (que impidiera caer bajo el nivel de pobreza). Se propone, precisamente, en el seno de los foros tecnológicos de Silicon Valley (aunque es una idea que se remonta al Renacimiento), y es defendida por gurús de la innovación (Mark Zuckerberg – Facebook-, Bill Gates -Microsoft- o Elon Musk -Tesla-), o científicos como el recientemente fallecido Stephen Hawking. Silicon Valley, de hecho, según Thomas Picketty (autor de El Capital en el Siglo XXI) es uno de los lugares con mayor desigualdad de la historia y del planeta. En EEUU, los salarios se han mantenido aproximadamente igual, descontando la inflación, desde 1975, pese al intenso cambio tecnológico que se ha producido. Se genera riqueza (el conjunto de ingresos de los hogares norteamericanos es de alrededor de 8 billones brutos anuales), lo que daría para unos ingresos de alrededor de 80.000 $ anuales por hogar. Pero 40 millones de norteamericanos viven en la pobreza.

La RBU es una idea que merece ser analizada serenamente. La hipótesis de partida es situarnos en el seno de sociedades avanzadas, cultas y con sólidas economías basadas en conocimiento, pero cuyo grado de digitalización y automatización dificulte la distribución de la riqueza mediante mecanismos salariales, como en la vieja economía industrial. En ese entorno, la RBU propugna distribuir parte de la riqueza nacional de una economía, como si de una cooperativa se tratara. Las fuentes de esa riqueza no serían los recursos naturales (como ocurre ya en países como Noruega), sino el talento y la tecnología desarrollada por las naciones. Existen defensores y detractores en todo el espectro político. Para pensadores de izquierdas, la RBU significaría la abolición directa de la pobreza. Para filósofos liberales, un instrumento de libertad personal (nadie es libre si está sometido a la tiranía de la pobreza). Para algunos conservadores, un elemento sustitutivo de sistemas de bienestar social ineficientes y sobrecargados de costes indirectos asociados al control, y de incentivos perversos que crean trampas de pobreza (tengo una renta porque soy pobre, y no salgo de la pobreza porque no quiero perder la renta). Incluso a las ultraconservadoras norteamericanas la defienden como salvaguarda ante una posible revolución global.

Por supuesto, existen también fuertes detractores, que critican su elevado coste (una RBU real es imposible hoy en cualquier economía), la desincentivación del trabajo, o los posibles efectos de inflación o llamada. Y, algunos, argumentan también una razón moral: ¿es moralmente justo distribuir una renta entre individuos que opten entonces por renunciar al trabajo? Aunque, el contraargumento es sencillo: ¿es moralmente justo condenar a la pobreza a quien necesite trabajar y no encuentre trabajo?
 
 
Sistemas distópicos

¿Amenaza la IA la democracia? Quizá, no sólo por la extensión de la desigualdad que generan los sistemas de negocio que lideran la economía digital, sino también por la posibilidad de estructurar sistemas tecnocráticos o autocráticos, o por la posibilidad de manipular la opinión pública a través de sistemas de datos. Es conocido el escándalo de Cambridge Analytics, según el cual datos recogidos de Facebook permitían deducir la sensibilidad política del individuo, e inyectar material político en las redes para decantar sus votos. Las propias redes sociales son campos de extremos: en un mundo de abundancia de información, tendemos a seleccionar aquélla que nos es ideológicamente próxima. Visitamos foros y opiniones que nos gustan, reforzando nuestros planteamientos ideológicos. Twitter es terreno abonado para extremistas, y campo de formación y entreno de radicales e intolerantes.

La emergencia de China (una suerte de autocracia automatizada) es un ejemplo que está cambiando el orden mundial. China ha realizado una apuesta estratégica por la IA, y posee ventajas competitivas indudables: la posibilidad de planificar en el largo plazo, la disposición de inversiones masivas, y la gestión de flujos de datos insuperables, provenientes de sus ciudadanos. Hoy China está desplegando sistemas de control big data basados en reconocimiento facial, posicionamiento, y algoritmos de IA para crear ránkings sociales. Cada ciudadano tiene una puntuación dinámica, generada a través de datos de su comportamiento y hábitos: resultados académicos, evaluaciones profesionales, informes médicos, comentarios en las redes sociales, tipos de productos que adquiere... Y su puntuación le da acceso automático (o deniega) servicios sociales, autorizaciones administrativas, o matrículas académicas. El mundo de la abundancia tecnológica puede ser distópico en lugar de utópico.

Las distopias bajan al nivel de las propuestas de valor empresariales cuando entra en juego la IA. Nos venderán dispositivos cada vez más humanizados. Hoy existen startups que ofrecen realizar un clon digital de nosotros mismos. Aprender de nosotros, leer nuestros mails, registrar nuestra memoria, mimetizar nuestro temperamento, almacenar nuestros documentos gráficos, conformar nuestra cara en un avatar digital, imitar nuestra voz e interactuar con terceros con inteligencia emocional como si fuéramos nosotros mismos. De tal manera que, cuando muramos, nuestros hijos puedan hablar con nuestro avatar digital, un resto informacional inteligente de nosotros. ¿Sería eso algo así como un resto mortal de una persona? ¿Qué tratamiento legal debería tener, si es que debemos darle tratamiento legal?

Superación de las personas por las máquinas

El cerebro humano es un computador biológico formado por unos 100.000 millones de neuronas, cada una con unas mil conexiones sinápticas a otras neuronas. Si se sigue cumpliendo la famosa Ley de Moore (según la cual cada año y medio aproximadamente se dobla la capacidad de integración de dispositivos electrónicos en un sistema integrado), hacia 2040 existirán chips con la densidad de conexión de un cerebro humano. Intel o Microsoft ya se han lanzado al desarrollo de arquitecturas de silicio que imiten el cerebro humano. De hecho, los sistemas de IA se basan en hardware inspirado en el funcionamiento del cerebro (las famosas redes neuronales). Estas aproximaciones han hecho posible el desarrollo de sistemas electrónicos con capacidades cognitivas (de interpretación de la voz, de texto o de imágenes). Sabemos generar IA a imagen de la inteligencia humana. Pero no sabemos si esa inteligencia derivará en consciencia artificial. ¿Llegará una máquina a darse cuenta de que existe? La ciencia, hoy, no tiene claro cómo y dónde emerge la consciencia. En un momento dado, un cúmulo de neuronas genera un patrón superior y se da cuenta de que existe. Y es un misterio cómo se produce ese fenómeno. Parece que la cantidad de neuronas conectadas, y las interacciones que generan hace aparecer un patrón superior, como los pixels de una fotografía hacen emerger un paisaje. Y, si las máquinas generan consciencia, posiblemente entonces generen también sentimientos. ¿Puede un algoritmo tener ego, envidia, amar u odiar?

¿Somos algoritmos biológicos? ¿Es el cerebro sólo una máquina? Porque si es así, algún día las máquinas serán como nuestros cerebros, y deberían generar algún tipo de consciencia. Pero quizá no seamos sólo máquinas. Quizá existe algo más, algo intangible, etéreo y quizá inmortal llamado alma. Si los humanos somos más que simples máquinas, si existe un alma, entonces una máquina jamás será como nosotros. El progreso de la tecnología y la ley de Moore están en los albores de determinar finalmente quiénes somos.

Los grandes desafíos que genera la IA van mucho más allá de la investigación científica, la innovación tecnológica y sus aplicaciones prácticas en la economía. Como hemos visto, se plantean profundísimos dilemas éticos que deberán revestirse de un marco regulatorio sensato y eficiente. Conscientes de ello, las grandes marcas líderes en el ámbito (inicialmente IBM, Amazon, Apple, Google, Facebook y Microsoft, y ahora muchas más) crearon en 2016 un consorcio de investigación y debate sobre las implicaciones éticas de la IA (partnershiponai.org). Probablemente veamos emerger sistemas de certificación y calidad ética de nuestros sistemas de información. Los años que se presentan son tan apasionantes como inquietantes. Esperemos que sepamos articular los foros de reflexión, los mecanismos y los liderazgos que permitan que el futuro ofrezca tantas posibilidades como la revolución tecnológica realmente posibilita, un futuro digno y justo para todos por primera vez en la historia de la humanidad.




Autor: Xavier Ferrás
Fuente: Barómetro de Ética e Inteligencia Artificial https://eticainteligenciaartificial.com/inteligencia-artificial-y-dilemas-eticos/