18 de mayo de 2017

Cavando por la Innovación

Innovar parecer ser la llave para entrar al nuevo juego de los negocios. Si no innovas sos viejo e inútil, indeseable y neutro. Innovemos es el nuevo mantra. 


Y aunque innovar haya sido siempre un ingrediente de la sobrevivencia y la adaptabilidad, la forma de encarar este desafío se muestra diversa y esquiva. ¿Es más importante ser innovador o parecerlo? ¿Innovar para generar oportunidades o para ponerse a tono? ¿Para dejar contento al mercado o para sostener la esperanza de un proyecto colectivo? 

Un modo de verlo es como si estuviéramos cavando, y clasificar en 4 tipos de innovación, a medida que vamos a lo más amplio y profundo. No hay mejores o peores, sino que se piensan y ejecutan distinto, con ventajas y riesgos heterogéneos.


Las innovaciones que están más cerca de la superficie son más simples y por ende más copiables y se encaran principalmente desde la información. A medida que bajamos se requieren más cambios para poder implementarlas, pero también sus efectos son más intensos. Por eso las innovaciones más profundas necesitan basarse en relaciones entre personas.

La innovación en Procesos se maneja y sostiene sobre la infraestructura de tecnología de la información. Dominarla es el eje para mejorar operativamente y así lograr aumentos de eficiencia y calidad. En entornos globales e hiperconectados, las “mejores prácticas” se difunden rápidamente y pierden su vigencia como ventajas. Ante esta dificultad para recuperar el aprendizaje en IT muchos recurren al aprendizaje de otros, tercerizando la gestión de los procesos, lo cual lleva a una igualdad general. En mercados poco competitivos, se pueden lograr interesantes resultados, simplemente mejorando operativamente con base en planificación y seguimiento. En mercados más desarrollados es lo que hay que pagar para jugar.

La innovación en Productos es la más visible, la más fácil de transformar en marca. Esto permite diferenciación directa para las empresas que la proponen. El problema es que siendo cada vez más dificultoso proteger las innovaciones, la copia hace perder su valor. Y también que la superación veloz, basada en el desarrollo tecnológico y la comunicación global, complica el retorno de la inversión. La innovación en productos es una necesidad continua para permanecer vigente en lo público y permite extender los ciclos de madurez. Si el valor ya migró, es una lucha contra molinos de viento.

La innovación en Estrategia implica definir un modelo de negocios propio, una plataforma para crear, entregar y capturar valor que integre actividades, recursos e ingresos y se enfoque desde el cliente. Esta integración la hace menos copiable y le da mayor sostén para competir en el tiempo contra empresas establecidas. El riesgo es que no se tenga el fondeo necesario para que el nuevo modelo de negocios se imponga, ya sea porque no se autofinancie lo suficientemente rápido y/o no se consiga la inversión sin dividendos durante el tiempo de consolidación. Como el modelo de negocios es un bosquejo al cual ir ajustando, adaptando y corrigiendo oportunamente, esta innovación tiene simultáneamente elementos estables y variables que la hacen ideal para enfrentar la incertidumbre. Para nuevas empresas es algo a definir previo al lanzamiento, para las incumbentes es algo a repensar desde su lógica y los flancos débiles o de primacía.

La innovación en Management está basada en las personas y su organización y se sostiene por ideologías y valores profundos. Al implicar múltiples conexiones mayormente implícitas es las más difícil de duplicar. Funciona como una fortaleza cultural. Se consolida y nutre de nuevos modelos de negocios, nuevos productos y nuevos procesos. Todo esto que la hace formidable, puede ser un problema ante puntos de inflexión que hagan inadmisible el funcionamiento previo, y sin poder adaptarse a las nuevas reglas de juego sucumba víctima de su propio peso. No obstante es la más potente y donde se vinculan propósitos y aprendizajes que pueden repercutir en cambios continuos sin perder la identidad. Pretende dejar un legado, por eso requiere de ambición en el tiempo y sacrificios a corto plazo. Para empresas con historia, requiere mirarse hacia dentro para buscar los por qué y para qué y desde allí irse rearmando con un cómo particular. 


Todas son necesarias, todas tienen su importancia. Con distintas ventajas y riesgos muestran caras del monstruo del cambio. Innovar es poder seguir siendo, estar en otros momentos y situaciones, el reto de un proyecto llamado empresa.


Mariano Morresi - Fernando Cerutti

11 de mayo de 2017

No hay país para los viejos

Hablamos tanto de cambio y de innovación, que a veces se nos olvidan los fundamentos. Cuando se trata de las bases sociológicas, un referente ineludible es Zygmunt Bauman. A modo de homenaje por su reciente fallecimiento, dejamos un extracto de "La sociedad sitiada". Y la pregunta picando ¿cuán bien o mal está el modelo mental vigente?



En una entrevista llevada a cabo hace años, Ed MacCracken, de Silicon Graphics, esbozó algunos de los lineamientos que sentarían las bases de una nueva filosofía empresarial, que a su entender era terriblemente necesaria y debía haberse producido mucho antes:


La clave para obtener una ventaja competitiva no es reaccionar al caos: es más bien producir ese caos (...) Creemos que este nivel de cambio, caótico y veloz, se mantendrá así por siempre, y que incluso seguirá acelerándose (...) La irreverencia es importante en un entorno altamente creativo (...) Además, la diversión y la irreverencia hace temer menos el cambio (...) Por ejemplo, hace poco reemplazamos dos divisiones viejas por cinco nuevas (...) Trajimos una banda de Nueva Orleans y celebramos un velatorio en nuestro campus de Mountain View. Llenamos dos ataúdes con todo tipo de objetos que solían utilizarse en las viejas divisiones y los enterramos. Esta ceremonia contribuyó a reforzar nuestra filosofía de que debemos ver la vida como es y como podría ser, y no como fue.(1)

Norman Augustine resumió la estrategia que las compañías más exitosas ya estaban siguiendo y a la que todas las demás apuntaban cuando afirmó que "la cuestión central se ha vuelto evidente en sí misma: hay dos tipos de compañías, las que cambian y las que quiebran". El cambio se ha vuelto imperativo, y un fin en sí mismo que no necesita justificación ulterior. Como observara Richard Sennett, en la actualidad "se destruyen o abandonan emprendimientos perfectamente viables, y se deja ir a empleados meritorios en vez de recompensarlos, sólo porque la organización debe demostrarle al mercado que es capaz de cambiar". La permanencia llama al desastre; lo mismo ocurre, por consiguiente, con la preferencia por capitalizar los logros del pasado antes que perseguir nuevos objetivos, por seguir utilizando formas y métodos que en el pasado habían demostrado ser efectivos pero que ya no sirven más, o por cuidar celosamente lo que se ha sabido conseguir y que ha demostrado ganancias, manteniéndolo inamovible. La transitoriedad y la obsolescencia inherente se transforman en recursos: ciertamente, en fuente de ganancias instantáneas o a corto plazo, sí; pero las ganancias a corto plazo son las únicas que cuentan en un mundo que ya no se sujeta a reglas que tengan segura chance de sobrevivir a las acciones que regulan.

En el corto plazo, "deshacerse de recursos" es "económicamente más sensato" que "construir recursos"; deshacerse de lo que había anteriormente es más conveniente y promete mayores beneficios que la trabajosa labor que implica construir paso por paso. Andrei Schleifer y Larry Summers explicaron el procedimiento: durante la reorganización de una empresa, durante la absorción de una por otra, o durante la fusión entre dos de ellas, donde las disputas deben ser "resituadas", "rediseñadas" y "racionalizadas", las ganancias se derivan del incumplimiento de los contratos: surgen de librarse de compromisos demasiado costosos, como es el caso del personal mejor pago y de mayor antigüedad, o licuar las inversiones locales, dejando en el corto plazo un tendal de ingenuos "inversores" plantados, para luego simplemente hacerse del dinero y huir. En el corto plazo, el incumplimiento de los contratos es un recurso altamente redituable para los poderosos, para aquellos lo suficientemente móviles, volátiles y versátiles para emplearlo. Sin embargo, debido a que se emplea este recurso, y porque los "inversores" saben muy bien que pueden ser tomados por sorpresa en cualquier momento y lugar, la confianza -ese cemento que mantiene unidos el presente conocido y los futuros imaginados, la sustancia que fija las acciones aisladas haciendo de ellas trayectorias de largo alcance- se está desvaneciendo. Adquirir compromisos a largo plazo, así como depender de los compromisos de los otros, está asumiendo cada vez más la apariencia de una conducta irracional, al desentonar más y más con la experiencia de la vida diaria. Por otro parte, el carácter endeble de los contratos, la volatilidad de los compromisos y lo provisorio de las asociaciones son considerados cada vez más "la opción racional". Sostenidos por la complicidad de los actores, acaban por autoimpulsarse cada vez a mayor velocidad. Los marcos que solían dar forma a los proyectos de vida, ese material moldeado en la experiencia con el que solían tejerse las imágenes de la "sociedad" en tanto totalidad sólida y duradera, se han vuelto frágiles y quebradizos; a pesar de resultar útiles en un momento dado, ya no puede pedírseles a los marcos conceptuales que sobrevivan a los problemas puntuales para los que fueron pensados. La fragilidad de los marcos se vuelve a su turno la premisa verificable en la experiencia de lo que François Dubet llamó "la desaparición de la sociedad". Cualquier sea la "totalidad" que se imagina en su lugar, ésta se compone solamente a partir de un mosaico de destinos individuales que se encuentran por un instante, para continuar luego cada uno por su propio camino, con fuerzas renovadas, al instante siguiente.


Fuente
Bauman, Zygmunt: La sociedad sitiada. 2004. Fondo de Cultura Económica.

4 de mayo de 2017

Chau Oligopolio, Hola Hipercompetencia

Varias tendencias del contexto vienen desvaneciendo o reconfigurando los oligopolios y han hecho emerger mercados hipercompetitivos. Estas tendencias confluyen y se retroalimentan generando un nuevo entorno competitivo:
  • Muchos competidores / Más agresivos / Más dinámicos: La cantidad y la calidad de la competencia han variado. No sólo son más, sino que la baja tasa de supervivencia y la necesidad de lograr resultados rápidos, lleva a que sean más lanzados y más inquietos. 
  • Competencia local, regional y global: El espacio competitivo se ha ampliado, pero la mundialización no acabo con las localías, sino que modificó su influencia. Es así que en cualquier mercado se enfrentan empresas, productos y trabajadores locales (ciudades o países), regionales (provinciales o bloques de países) y globales. 
  • Bajas barreras de entrada: La porosidad y facilidad de ingreso tienen que ver con barreras cada vez menos efectivas. Ni las fronteras ni las leyes parecen representar muros infranqueables y posibilidades sustentables de proteccionismo. 
  • Clientes + oportunistas + informados + individualistas: Frente a estas condiciones, los clientes usan la información y la comunicación como factor de poder para renegociar o traicionar lealtades. El yo y el ahora son símbolos del nuevo trono de compra, que reequilibra las viejas hegemonías.
  • Innovación de productos/servicios/canales/negocios: Sí todo es efímero, insostenible y fuera de control, se responde desde la innovación continua y extendida. Todo aquello que se pueda renovar, mejorar o cambiar será objeto de innovación.
  • Alianzas, Fusiones y Coaliciones: Quienes quedan solos son más vulnerables y en grupo se puede quebrar a los dinosaurios. Así surgen formas variadas de asociaciones entre empresas y corporaciones basadas en incentivos financieros como esperanza de protección de valor.
  • Globalización y Digitalización de todas las variables: Donde quede un resquicio se meterá la globalización, en productos, servicios, canales, capitales, empleos, culturas, suministros, comunicaciones, etc. Y su efecto será potenciado por la digitalización de los vínculos entre personas y organizaciones.
Las consecuencias directas de la hipercompetencia son:
  • Erosión de las marcas y commoditización: Se hace más difícil distinguir las diferencias entre empresas y productos y sin marcas todo tiende a commoditizarse.
  • Tunelización hacia competencia por precios: Los commodities no se rigen por la acción de las marcas sino por los carteles de "precios más bajos", único llamador de atención que parece funcionar.
  • Obsolescencia veloz de ideas exitosas: La hiperconexión hace que el éxito se difunda rápidamente y sea copiado o superado con problemas para recuperar las inversiones. También los fallos toman un efecto bola de nieve que como un virus destruye rápido lo que se construyó lento.
  • Turbulencia e inestabilidad: El caos es lo natural y las explosiones son más continuas, la calma y el disfrute de los resultados quedan como expectativas irrealistas.

Qué se necesita para poder ser hipercompetitivo y sobrevivir prosperando:
  • Procrear una Identidad singular: Desde las bases de valores y proyecto definir colectivamente quiénes somos y dónde queremos estar en el futuro. La guía singular de lo que no variará en la tormenta.
  • Desplegar una Plataforma para Innovar en Valor: Un paradigma de gestión desde el cual ir continuamente transformándonos, con foco en oportunidades y necesidades, en competencias y actividades.
  • Establecer una estrategia dinámica y colaborativa: Las trayectorias temporales para ir consiguiendo objetivos y atravesando límites, la estrategia como acción aprehendiente y coopetitiva. 
  • ... MODELO DE NEGOCIOS PROPIO: Identidad+Innovación+Dinámica implica forjar un Modelo de Negocios Propio desde el cual competir y cambiar, pensar y ejecutar, vincularse y definirse, hacer, entregar y captar.
Son tiempos de más, mejor y distinto Management Estratégico. Son tiempos para jugársela...


Fernando Cerutti - Mariano Morresi