29 de diciembre de 2016

El niño de los por qué

Sólo sé que no sé nada, la humildad socrática frente a la ilusión del conocimiento. ¿Cuánto de lo sabemos en realidad es una mera suposición no contrastada, una pátina superficial que esconde la ignorancia sobre el por qué y el cómo de las cosas? Con facilidad creemos y nos engañamos pensando que somos capaces de entender y de explicar cosas que nos son esquivas en su complejidad. Sobrestimamos el grado y la profundidad de nuestro conocimiento, lo cual nos lleva a crear burbujas y mitos basados en azares e información parcial. Tener familiaridad con ciertos hechos y objetos, haber tenido una experiencia exitosa, usar lenguaje pomposo, aparecen con frecuencia con sustitutos del conocimiento comprensivo, que integra diversas fuentes, que es cauteloso y experimental, y que conoce, al menos, sus límites. 

El libro "El gorila invisible", que parte del célebre experimento de la "ilusión de atención", también trabaja excelentemente sobre otros aspectos donde nuestra mente nos juega malas pasadas. Y siendo el conocimiento un aspecto clave de nuestro potencial, es importante saber cómo poder plantarle cara, luego de recibir algunos golpes, al espejismo de una ignorancia encubierta y la intuición confiada. A continuación un extracto del libro de Chabris y Simons.


La virtud de ser como un niño fastidioso

Le pedimos al lector que se tome un momento y trate de representarse en su mente la imagen de una bicicleta. Mejor aún, si tiene una hoja de papel, puede dibujarla. No se preocupe por realizar una gran obra de arte, simplemente tiene que centrarse en incluir las principales partes en el lugar correcto. Dibuje el armazón, el manubrio, las ruedas, los pedales, etc. En aras de la simplicidad, es mejor que sea una bicicleta de una sola velocidad. ¿La tiene? Si tuviera que calificar su conocimiento de cómo funciona una bicicleta en una escala de 1 a 7, donde 1 significa ningún conocimiento y 7 significa un conocimiento completo, ¿qué puntaje se pondría?

Si el lector es como la mayoría de las personas que participaron en un estudio de ingenio ideado por la psicológica británica Rebecca Lawson, tuvo la sensación de saber mucho de bicicletas (ellos, en promedio, calificar su nivel de conocimiento en 4,5). Ahora, mire su dibujo o recree su imagen mental y luego responda las siguientes preguntas. ¿Su bicicleta tiene cadena? De ser así, ¿la cadena está ubicada entre las dos ruedas? ¿El armazón conecta las ruedas delantera y trasera? ¿Los pedales están ligados con el interior de la cadena? Si dibujó una cadena que engancha las dos ruedas de la bicicleta, piense cómo hace para moverlas –la cadena tendría que alargarse cada vez que la rueda delantera rotara, pero las cadenas no son elásticas–. De manera similar, si un armazón rígido conectase ambas ruedas, la bicicleta sólo podría ir derecho. Algunas personas colocan los pedales fuera de la cadena. Errores como estos fueron muy comunes en el estudio de Lawson, y no son aspectos sutiles del funcionamiento de una bicicleta –los pedales provocan que gire la cadena, lo que hace que la rueda trasera rote; y la rueda delantera debe estar libre para girar pues, de lo contrario la bicicleta no podría cambiar de dirección–. Aunque las personas son capaces de entender cómo funcionan las bicicletas, confunden esta capacidad con su conocimiento internalizado de lo que es una bicicleta. 

Este experimento ilustra un aspecto fundamental de la ilusión de conocimiento. Sobre la base de nuestra amplia experiencia y familiaridad con las máquinas y herramientas comunes, solemos creer que tenemos una profunda comprensión de cómo funcionan. Invitamos al lector a que piensen en cada uno de los siguientes objetos y que luego juzgue el conocimiento que tiene de ellos en la misma escala (de 1 a 7): un indicador de velocidad de un automóvil, un cierre relámpago, la tecla de un piano, un inodoro, una cerradura cilíndrica, un helicóptero y una máquina de coser. Ahora, pruebe hacer otra tarea: escoja el objeto al que le dio mayor puntaje, el que cree que entiende mejor, y trate de explicar cómo funciona. Dé el tipo de explicación que le daría a un niño persistentemente inquisitivo –trate de generar una descripción detallada paso a paso de cómo y por qué funciona–. Es decir, intente dar cuenta de las conexiones causales entre cada paso (en el caso de la bicicleta, tendría que decir por qué el pedaleo hace que las ruedas giren, no sólo que pedalear las hace girar). Si no está seguro de cómo se conectan casualmente dos pasos, cuente eso como una falla en su conocimiento.

Este test es similar a una serie de experimentos que condujo Leon Rozenblit como parte de su investigación doctoral en la Universidad de Yale junto al profesor Frank Keil. A modo de primer estudio rápido, Rozenblit abordó a los estudiantes en los pasillos del edificio de Psicología y les preguntó si sabían por qué el cielo es azul o cómo funciona una cerradura cilíndrica. Si respondían que sí, comenzaba a jugar el juego que denomina “el chico de los porqués”, y que describe de la siguiente manera: “Te hago una pregunta, me das una respuesta y yo digo: ‘¿por qué es así?. Con el espíritu de un niño curioso de cinco años, tras cada explicación formulo otro ‘¿por qué es así?’, hasta que la otra persona termina por fastidiarse”. El resultado inesperado de este experimento informal fue que las personas se daban por vencidas muy rápido –respondían una o dos preguntas antes de llegar a una falla en su conocimiento–. Más sorprendentes era sus reacciones cuando descubrían que de hecho no sabían algo. “Claramente, esto iba contra su intuición. Se sorprendían, se consternaban y se avergonzaban un poco.” Después de todo, acababan de decir que sabían la respuesta. 

Rozenblit estudió esta ilusión de conocimiento con más de una docena de experimentos durante los años siguientes, en los que testeó a personas de todas las profesiones y condiciones sociales (desde estudiantes de grado de Yale hasta miembros de la comunidad de New Haven), y los resultados fueron notablemente consistentes. No importa a quien se interrogue, siempre se llega a un punto en el que ya no puede responder a algún por qué. Para la mayoría de nosotros, nuestro nivel de comprensión es tan superficial que podemos agotarlo luego de la primera pregunta. Sabemos que hay una respuesta, y sentimos que la sabemos, pero parece que no nos damos cuenta de las falencias de nuestro propio conocimiento. 

Antes de intentar realizar esta tarea, el lector pensaba, en forma intuitiva, que entendía cómo funciona un inodoro, pero lo que realmente entendía era cómo hacerlo funcionar –y es probable que supiera desobstruirlo–. Quizás entienda cómo interactúan sus diversas partes visibles y cómo se mueven en conjunto. Y, si ha estado mirando dentro de uno y jugando un poco con el mecanismo, su impresión de conocerlo es ilusoria: confunde saber qué ocurre con por qué sucede, y confunde sentimiento de familiaridad con un conocimiento genuino. 

Tal vez el aspecto más sorprendente de esta ilusión sea con qué poca frecuencia nos molestamos en hacer algo para determinar los límites de nuestro conocimiento, sobre todo teniendo en cuenta lo fácil que es hacerlo. Antes de decirle a Leon que sabemos por qué el cielo es azul, todo lo que tenemos que hacer es simular el juego del “chico de los porqués” con nosotros mismos y establecer si en efecto lo sabemos. Todo caemos presos de la ilusión porque simplemente no reconocemos la necesidad de cuestionar nuestro propio conocimiento. Según Rozenblit: “En nuestra vida cotidiana, ¿nos detenemos a preguntarnos: ‘Sé de dónde viene la lluvia?’. Probablemente que no, sin una provocación para que lo hagamos, y eso sólo ocurre en contextos sociales y cognitivos puntuales: cuando un niño de cinco años nos lo pregunta, cuando discutimos con alguien al respecto, cuando intentamos escribir sobre ello, cuando tratamos de dar una clase sobre ese tema.”

E incluso cuando verificamos nuestro conocimiento, muchas vece nos confundimos. Nos centramos en esos retazos de información que poseemos o que podemos obtener de forma sencilla, pero ignoramos todos los elementos que nos faltan, lo que nos deja la impresión de que comprendemos todo acerca de ese tema. La ilusión es notablemente persistente. Aún luego de terminar el experimento de Rozenblit, algunos siguen sin verificar de manera espontánea su propio conocimiento antes de proclamar que les habría ido mejor con otros objetos: “Si me hubiese preguntado sobre la cerradura, podría haberlo hecho”.


Autores: Christopher Chabris y Daniel Simons
Fuente: El gorila invisible. 2014. Siglo Veintiuno Editores.

22 de diciembre de 2016

Hay que volar con lo establecido

¿Cómo piensan los que innovan? ¿Qué condiciones reúnen que los hacen diferentes? Indudablemente una de ellas es la vocación por cuestionar el statu quo y no conformarse con la realidad imperante. Gary Hamel hable de hábitos perceptuales distintos para separar lo que es de lo que podría ser, como pautas para observar lo que otros pasan por alto y atreverse a cuestionar lo normalidad. 
Los Violadores cantaban que "Hay que volar con lo establecido, perdido por el tiempo, podrido por el tiempo. No queremos aburrirnos! No queremos convertirnos!".  Puede ser un mantra del insurrecto que mira lo que otros se pierden, que discute lo habitual y que propone su particular punto de vista. 
En el extracto siguiente Hamel dice que esto es parte esencial de lo que importa ahora.


Adoptaremos las mejores prácticas en nuestra industria, tal como todos los demás. / Si todos lo están haciendo, las mejores prácticas son lo mismo que lo mediocre. / ¡Paren de hacer que la mediocridad suene mal! / Perdón. (Dilbert, por Scott Adams)


Las ortodoxias no desafiadas

Para ser un innovador, uno tiene que desafiar las creencias que todo el mundo da por sentadas, aquellas suposiciones de larga data que enceguecen a quienes ocupan posiciones de importancia en la industria y nos les permiten ver nuevas formas de hacer negocios.

Dentro de cualquier sector, los modelos mentales tienden a convergir con el tiempo. Los ejecutivos leen las mismas revistas de negocios, van a las mismas conferencias y hablan con los mismos consultores. En suma, conforme transcurren los años, el acervo genético se convierte en un gran estanque.

El éxito acelera este proceso. Las estrategias efectivas se convierten en políticas operativas que generan las mejores prácticas y se afianzan como hábitos. Inevitablemente, las estrategias fosilizadas abren oportunidades para que los competidores menos ortodoxos les den un giro a las reglas de la industria. Uno de estos insurgentes fue Salesforce.com, una empresa que vende software para la gestión de clientes y una de las primeras defensoras del modelo de negocio basado en el "software como servicio". En la práctica tradicional, los clientes corporativos adquieren software autorizado, lo instalan en sus propios servidores y pagan una tarifa anual por actualizaciones y mantenimiento. El modelo de Salesforce.com transformó esta práctica porque su software funciona en la nube y los clientes pagan una tarifa mensual de uso. Se trata de un modelo de prestación de servicios que reduce los costos y aumenta la flexibilidad.

Los innovadores son contestatarios naturales y, con un poco de práctica, cualquier persona pueda aprender cómo salir a la luz y desafiar inmóviles creencias añejas. Aquí hay un par de preguntas que usted puede utilizar para despertar los instintos agitadores de su equipo. En primer lugar, ¿en qué aspectos su modelo de negocio es imposible de distinguir del de sus competidores? ¿Hasta qué punto nuestra propuesta de valor, nuestro portafolio de servicio, nuestros precios, nuestro servicio al cliente, nuestra distribución o nuestra cadena de abastecimiento es indiferenciable? Y en segundo lugar, ¿qué aspectos de nuestro modelo de negocio han permanecido inmutables durante los últimos 3 a 5 años? Siempre que usted identifica una creencia consolidada, pregúntese también si esta reposa sobre alguna ley inviolable de la física o simplemente es un artefacto de nuestra devoción por el pasado. Si usted trabaja sistemáticamente para sacar a la superficie estos dogmas invisibles, podrá convertir a los contestatarios en rebeldes.



Autor: Gary Hamel
Fuente: Lo que importa ahora. 2012. Norma.

15 de diciembre de 2016

PIDE Febrero 2017: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos abriendo en febrero la 9ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, luego del éxito obtenido en septiembre. Se trata del PIDE: Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.



El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. Los temas que conforman el programa fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin de tener a valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 17 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de nuestros modelos de negocios, de nuestra identidad y de nuestro rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desarrollo Estratégico Empresarial, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes, todos referentes en sus temáticas.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 20 de febrero y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede céntrica de la Universidad de Belgrano.


Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí


Fecha y Sede:
  • 20 al 24 de febrero de 2017
  • Lunes a viernes de 9 a 18 hs
  • Lavalle 485, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:
  • Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
  • Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:
  • Analizar los negocios emergentes de Latinoamérica.
  • Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
  • Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis.
  • Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
  • Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
  • Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
  • Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.
  • Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos:
  1. Desarrollo Estratégico Empresarial 
  2. Innovación Estratégica
  3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio
  4. Equipos de Alto Rendimiento
  5. Gestión Estratégica de los RRHH

Beneficios para alumnos:
  • Un CD con materiales completos de estudio y recuerdo.
  • Todos los materiales impresos de uso en el aula.
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
  • Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
  • Refrigerios durante el horario de cursada.
  • Posibilidad de utilizar las instalaciones para actividades empresariales.
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
  • Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
  • Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.


Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí


Director Académico: Lic. Fernando Cerutti




8 de diciembre de 2016

Mermelada para hoy

La pluma vuela frente a un café caliente. Nuestro egresado Martín Contreras, empresario y experimentado gerente nos invita a reflexionar frente a una taza. Y recurre a variadas referencias literarias y espirituales para disparar el pensamiento sobre el condicionamiento de los tiempos. ¿Cuándo actuar, cuándo pensar? ¿Por qué preocuparnos en vez de ocuparnos? ¿Cómo usar lo negativo a favor? Todas preguntas atrayentes para lograr cambios, para ejecutar una vida más energizada. 



"Mermelada... hoy!!!" (Y la Reina al cadalso)

He retomado mis libros de Alicia y he quedado reflexionando lo que la Reina Blanca de su mundo de fantasía decía imperativamente- “La regla es: mermelada mañana y mermelada ayer, pero nunca mermelada hoy”– El gran filósofo francés Montaigne, vivió la recomendación de la Reina y reconoció su gran error. “Mi vida -dijo- ha estado llena de terribles desdichas, la mayoría de las cuales nunca ocurrieron”. 

De lo único que somos dueños realmente es “hoy”. Me ha servido leer al gran Dale Carnegie al respecto de lo dañino que son las preocupaciones. Todos soñamos con un mágico jardín de flores que miramos al horizonte, en lugar de disfrutar de las las flores que tenemos vivas hoy en nuestro jardín.

Tu y yo estamos en este preciso instante en el lugar que se encuentran dos eternidades: el inacabable pasado que ya no volverá y el futuro que avanza más allá de nosotros. No nos es posible vivir en ninguna de estas dos eternidades. Pero, por intentar hacerlo, podemos quebrantar nuestros cuerpos y nuestros espíritus.

La vida está en vivir en el tejido de cada día y hora. Decía Dante, "pensad que este día nunca volverá a amanecer”. Una de las peores características de la preocupación es que destruye nuestra capacidad de concentración y perdemos toda facultad de decidirnos. El miedo causa preocupación. La preocupación pone a uno tenso y nervioso, afecta los nervios del estómago. Afecta al corazón, la alta presión está alimentada por la preocupación. El reumatismo puede tener por causa la preocupación. Causa resfríos, problemas en las tiroides y la diabetes.

Somos más fuertes de lo que creemos. Poseemos recursos internos a los que probablemente nunca hemos recurrido. Como Thoreau dijo en su libro Walden, “no conozco hecho más alentador que la incuestionable capacidad del hombre para elevar su vida mediante un empeño consciente…Si uno avanza confiadamente en la dirección de sus sueños y se afana por vivir la vida que se ha imaginado, triunfará en una forma que no cabe esperar en las horas corrientes”.

El ya fallecido Dr Alexis Carrel decía “aquellos que no saben cómo combatir la preocupación mueren jóvenes”.

No sé que pueda estar ocurriéndonos, pero en mi caso he sido muy estúpido al respecto, pero busque y aprendí de Carnegie algunas cuestiones al respecto de plantearme estas sensaciones recurrentes. Aprendí a analizar cada situación con honradez y me contestaba, “¿qué es lo peor que puede sucederme? Luego de imaginarme lo peor, aceptaba el impacto que generaría tal cosa. Luego aprendí a dedicar con calma mi tiempo y energía a tratar de mejorar lo peor que mentalmente ya tenía aceptado. Creo que esto de aceptar lo peor que puede ocurrir trae paz de espíritu, creo que ocurre una liberación de energía.

Tenemos hasta que caiga el sol para atender los asuntos sólo de hoy y contemplar y hacer lo que queremos y lo que amamos, de disfrutar lo que tenemos y de hacer algo por que este día sea único.

Y ahora te dejo, porque se queman mis tostadas. Porque hoy seguro, sólo por hoy ….”tostadas con mermelada”.

Recibe un abrazo,


1 de diciembre de 2016

La estrategia y el mantenimiento de motocicletas

Las historias metafóricas son un gran camino lateral para lograr el aprendizaje. Tan bueno que hasta ha habido cierto abuso en el ámbito de los negocios, con lecciones de perros, abuelas, grupos de rock, escuela primaria, juegos de mesa, granjas, entre otros. Inspirado en un libro clásico de la filosofía contemporánea, el australiano Chris Bradley montó un relato de lecciones. Este socio de McKinsey conecta el mantenimiento de las motos con la perspectiva estratégica, extrayendo consejos de gestión y pensamiento.

El cuidado, la atención de los problemas y errores y la preparación son elementos clave de una gestión disponible para lo caótico, de una estrategia que va emergiendo desde una previsión y frente a los límites del camino. Por tal motivo esta lectura es atractiva para explorar que se puede aprender tras subirse a una moto para recorrer el campo australiano.




La estrategia y el arte del mantenimiento de la motocicleta

Lo que aprendí sobre el análisis empírico, las hipótesis dominantes y el valor de un taller limpio mientras cruzaba Australia en mi moto.

El año pasado, cuando cumplí cuarenta años, hice algo que usted podría pensar que es poco predecible: compré una motocicleta con la intención de sacarla a la carretera para cruzar toda la superficie australiana de tierra de oeste a este. Ese primer intento fue un gran fracaso (¡que no es el tema de este artículo!), Pero volví al caballo de acero y este mes volví de una aventura épica con algunos compañeros cercanos que me llevó de Darwin a Sídney, evitando el asfalto casi todo el camino. Un total de 6.030 kilómetros en 13 días.

En la universidad, uno de mis libros favoritos era “Zen y el arte del mantenimiento de la motocicleta”. En el famoso tomo de 1974 de Robert Pirsig, el personaje principal autobiográfico Phaedrus utiliza el mantenimiento de la motocicleta como una forma de riffear sobre el significado de la calidad. Habiéndome comprometido con esta loca idea del motociclismo de aventura, en un país tan grande y estéril como Australia, tuve que aprender lo suficiente sobre mi motocicleta para realizar el mantenimiento básico y la solución de problemas, dada la inevitabilidad de que las cosas se descompongan.

Mientras luchaba por subir la curva abrupta de aprendizaje (que a menudo implicaba deshacer mis propios errores involuntarios), vi muchos paralelos con mi trabajo en consultoría estratégica. He recogido estas reflexiones aquí -lecciones del mundo del mantenimiento de la motocicleta que deberían resonar a los estrategas. Todas estas han sido adquiridas a la antigua manera dura.



1. Reduzca la velocidad y asegúrese de que está resolviendo el problema correcto.

Cuando su moto se rompe en medio de la nada, usted puede entrar un poco en pánico. Esto conduce a bloquearse impulsivamente en la primera solución imaginable mientras intenta ser rápido y eficiente. El problema es que ir rápido es seguramente la manera más lenta de arreglar una motocicleta. Aún peor es tratar de arreglarlo con la parte o la herramienta equivocada porque usted "no tiene tiempo" para conseguir la correcta. Corriendo para cambiar un embrague (la primera vez que había visto un embrague, y mucho menos cambiado uno), completamente rompí la junta y esto me demoró por una semana.



2. Trabaje desde la fuente del problema.

Suponga que su neumático está bajo y no bombea (los motociclistas todo terreno ajustan constantemente la presión de los neumáticos para hacer frente a diferentes terrenos, especialmente a la temida arena). Muchas personas saltan al final del problema ("Necesito cambiar la cámara", un trabajo duro que implica quitar el neumático y volver a ponerlo a mano). Eso está mal. Tienes que comenzar por el principio, que en este caso es el compresor de aire, luego pasar a la válvula, luego a la cámara. Como he dicho, aprendí esto de la manera más difícil; Imagine cómo nos sentimos parados en ese camino de tierra después de 45 minutos de esfuerzo duro cambiando una cámara que resultó estar bien! Era, por supuesto, la bomba que estaba defectuosa. (Comprobación simple: pruebe la bomba de su amigo.)



3. Sea empírico.

Un mecánico cubierto de tatuajes con cerca de cuatro dientes, una larga barba y sin camisa era el candidato menos probable para enseñarme sobre el valor del empirismo. Lo conocimos en un remoto camino en Arnhem, un territorio aborigen en el norte de Australia. Acababa de hacer algo tonto: traté de cruzar un arroyo donde no podía ver el fondo. Lo siguiente que sé es que estaba hasta mis muslos en el agua y la moto arruinada. Después de eso, no encendería. El mecánico daba la casualidad de estar pasando, nos vio a través del arroyo, se rió un poco, y luego, como lo hacen en estas partes, procedió a ayudarnos.

Teníamos muchas teorías acerca de cuál era el problema, pero este tipo (según la lección # 2) se centró en probar la fuente del problema. Primero, ¿el aire atravesaba el motor, o el agua entraba en la carcasa? Prueba: vea si obtiene un buen zumbido de aire fuera del escape cuando se acciona el motor de arranque. Pase. En segundo lugar, ¿la electricidad llegaba a la bujía? Prueba: extraer el cable de la bujía, enchufar una bujía nueva y poner en marcha el motor. No chispeaba. Solución: espere una hora para que se seque y vuelva a intentarlo. ¡Funcionó perfectamente!

El punto es que este mecánico barbudo no perdió el tiempo en teorizar y en su lugar saltó a recopilar datos. Pero no de manera aleatoria: tenía un conjunto ordenado de hipótesis y había diseñado los experimentos más simples posibles para eliminarlas sistemáticamente.



4. Mantenga viva la duda.

Su mayor enemigo al tratar de arreglar una moto es la auto-seguridad excesiva. Esto crea una visión de túnel y te hace ciego a mejores soluciones. Cuidado con ese pensamiento inicial que se convierte en un ancla para su razonamiento. Pasé un día muy frustrante al remolcar la moto para arreglar una "bobina del estator" que sonaba cara (parte de los funcionamientos internos del sistema eléctrico) cuando el problema real era la falta de combustible en la manguera (una corrección de cinco minutos). ¿Por qué? Porque alguien dijo: "Oh, ya lo he visto antes, definitivamente es la bobina del estator", que luego se convirtió en la hipótesis dominante.

Tales hipótesis dominantes son infecciosas, especialmente si vienen de alguien que parece seguro. ¡Es una buena idea tener dudadores y disidentes alrededor, incluso si pueden ser un dolor!



5. Logre una cierta distancia del problema.

En algún momento, es probable que se queden atrapados en una rutina. Tome una taza de té, retroceda de la moto y piense en lo que está haciendo. Un bucle habitual de entrar en el problema y luego apartarse de él parece ser la clave de la eficiencia. Las cosas que le impiden retroceder son exceso de confianza (véase más arriba), estar en una carrera, enojarse, o el pánico. ¡Mantenga la calma!



6. Organice.

A diferencia de mí, los buenos mecánicos mantienen sus talleres limpios. Creo que esto es porque, cuando se enfrentan con la ambigüedad de una moto que no funciona, es necesario estar rodeado por el orden. Cuando el mecánico pasa tanto tiempo buscando sus herramientas como lo hace en la reparación del problema, usted sabe que está en presencia de un aficionado. La analogía para la estrategia: no escatime en un proceso disciplinado.



7. Planee para lo mejor pero prepárese para lo peor.

Nunca planeas romper, pero tienes que estar preparado para cualquier cosa. Los motociclistas de aventura experimentados tienen kits portátiles de herramientas y recambios, colas y cuerdas comunes que pueden ayudarles a salir de problemas en cualquier lugar. Este pequeño kit evoluciona con cada incidente, haciéndose más refinado para mantenerlo lo más ligero posible mientras se maximiza la preparación.

El hecho de que no planifique el fracaso no significa que no debe planificar para el fracaso. Pero demasiados planes de negocio, tratando de proyectar un aura de confianza, no dejan lugar a la proverbial llanta de repuesto. También pienso que el empuje implacable para la eficiencia puede reducir la capacidad de ocuparse de trastornos -¡esas piezas de repuesto parecen tan inútiles cuando no se utilizan!


Mi envión de mitad de vida en el motociclismo me ha sacado de mi zona de confort y me ha lanzado a nuevas circunstancias con nuevos maestros. Hay algo en volver a ser un novato que, al menos para mí, construye un gran sentido de renovación. Y allá afuera, en el amplio paisaje abierto de la tierra adentro, tienes el espacio para reflexionar.



Autor: Chris Bradley, socio en la oficina de Sídney de McKinsey.

24 de noviembre de 2016

Publicidad y Cultura: caras complementarias del arte popular

Compartimos nuevamente una nota de nuestra colega Laura Kulfas, quien ya nos ha agregado valor en otras ocasiones. Nuevamente la complementación en el ámbito de la cultura es el tema y cómo marketinear el arte el disparador. Las marcas con sentido social buscan asociaciones de valor, donde haya potenciamiento mutuo y esto ha sido desde hace mucho tiempo, como muestra con ejemplos este excelente artículo a continuación.


Marketing cultural: Publicidad, décadas uniendo marcas y artistas

Revista Continente, 1947
La publicidad gráfica ha sido una herramienta de marketing cultural usada por las más importantes marcas del país, ya fuera mostrando su compromiso con la comunidad a través de su responsabilidad social, creando un deseo de pertenencia aspiracional en un lector ávido por actividad y conocimiento, recurriendo a una celebridad o incluso llegando a reunir una disciplina artística con un producto lejano a la misma. Compartir valores es la clave para que esta asociación entre marcas y actividades culturales en la publicidad rinda buenos resultados, difundiendo servicios y productos, y actividades artísticas de todo tipo…. lo que produce consumidores y audiencias satisfechas.
 
“Nada hay más arduo que reflejar la banalidad de la realidad.” Pierre Bordieu

El fenómeno de marcas que eligen partners con los que comparten valores en el mundo de las artes y el entretenimiento no es nuevo. Una de las formas más comunes para vehiculizar esa alianza ha sido, históricamente, la publicidad gráfica, una herramienta clave al servicio de una estrategia de marketing que tenga como fin atraer a consumidores hacia una marca determinada.

En Argentina, al repasar la historia de la publicidad gráfica de las últimas décadas, es posible apreciar que ha sido utilizada ampliamente, con resultados variados abarcando desde campañas que celebran un “casamiento” real y concreto entre marca y el producto o servicio cultural asociado, hasta aquellos que brindan un resultado un tanto forzado y que generan algunos interrogantes en cuanto a las alianzas propuestas.
 
Revista Síntesis Publicitaria, 1959

En algunos casos, la publicidad proponía generar en el destinatario interés por una disciplina artística que la marca estuviera apoyando, más allá del producto o servicio que producía y difundía. Una gran pieza publicitaria puede despertar verdadera curiosidad por –o promover- un nuevo movimiento artístico, y éste fue el caso de las campañas de la empresa SIAM Di Tella hacia fines de los años 50 e inicios de los 60, en las que se podían ver reproducidas obras de Rómulo Macció, por ejemplo. Macció fue uno de los integrantes de la llamada “Generación Di Tella” por su íntima conexión con el Instituto Di Tella, un centro de investigación de vanguardia, focalizado en la experimentación en el arte contemporáneo, fundado y financiado por la empresa con el fin expreso de divulgar estas actividades artísticas, entre otras. Este anuncio corresponde a una publicación para la revista Síntesis Publicitaria de 1959 y propone apreciar la obra del artista, en este caso apoyado por la marca.
Revista Lyra, 1946

En otros casos, el diseño del anuncio publicitario planteaba generar en el lector un deseo de pertenencia a un mundo conectado a las artes (o al entretenimiento), para inducirlo tanto hacia la compra del producto comunicado como hacia la adquisición de entradas, o de los discos que le permitirían acceder a ese mundo. Un gran ejemplo es una pieza de Columbia para la revista Lyra (una publicación con contenidos culturales), de 1946, en los que se informaba que los mismos conciertos que se podían presenciar en el Teatro Colón, considerado sinónimo de la alta cultura,  se podían disfrutar en la comodidad del hogar del lector con la sola compra de los discos de la casa discográfica.

También podían unirse figuras queridas y respetadas del mundo del espectáculo local a empresas extranjeras, que de ese modo acercaban sus productos o servicios a los lectores. Una publicidad de 1948 desarrollada para Scandinavian Airlines Systems, cuenta con el aval de la actriz Berta Singerman, figura extremamente popular en ese entonces.
 
Algunos ejemplos muestran una asociación poco orgánica entre marca y disciplina artística, muchas veces incluida exclusivamente para adaptar la comunicación de la marca al medio gráfico seleccionado. Una buena muestra es una pauta de medias Minué, de 1946, también para la revista Lyra. La inclusión de una mujer tocando el piano en esta publicidad podría simplemente responder al criterio de conectar a las lectoras de la revista, posiblemente interesadas en la música, con las medias “elásticas y elegantes” producidas por el fabricante. Otro anuncio de 1947 para la revista Continente reunió La última cena de Leonardo Da Vinci con los avances tecnológicos de General Electric.
 
En este marco conversamos con Raúl Manrupe, director, guionista, investigador documental, creative coach y responsable por HistoriaDeLaPublicidad en Facebook, a quien agradecemos su gentileza por facilitar las imágenes que acompañan esta nota que son parte de su colección privada.
Revista Lyra, 1946

LK- El acercamiento de marcas a actividades culturales, encuadradas dentro de sus acciones de marketing, no es precisamente un fenómeno nuevo en el país. ¿Cómo ha sido ese recorrido?

RM- Exacto, es algo que se ha dado desde hace décadas. Durante el último siglo, las marcas han buscado asociarse a través de la publicidad,  a acontecimientos o entidades relacionadas con lo que antes se conocía como la "alta cultura". Al tratarse la publicidad de una disciplina que se vale de artes y técnicas que están específicamente puestas al servicio de la comunicación, tiene la característica de amoldarse a distintos medios o mecanismos, para llegar a determinados públicos o targets. Así, la asociación visual o textual con distintos elementos del imaginario del ballet, la danza, la música, el teatro, ha sido en un comienzo el camino elegido por varias marcas para generar una pieza comunicacional (avisos de gráfica, afiches de vía pública, comerciales televisión o cine).

LK- ¿Y qué caminos se tomaron para asociar el ofrecimiento de un producto o servicio a una actividad cultural?

RM- Esta “sincronización” en un inicio,  intentando manejar los mismos códigos que el público destinatario, el lector,  tuvo momentos que hoy podríamos considerar ingenuos,  en los que se intentó un acercamiento un poco rudimentario y tal vez forzado por el medio gráfico al que la pieza publicitaria estaba destinada. Un caso es el de la imagen de un arpa incluida meramente como recurso decorativo en una publicidad de zapatos, para ser incluida en una revista cultural. En la actualidad todavía es posible ver este tipo de acercamiento de las marcas al medio gráfico, o a una organización cultural. Y con el pasar del tiempo, llegaron los “recomendadores” de renombre, celebrities que avalaban determinados servicios o productos, en una táctica eterna de las marcas que sigue dando buenos resultados. Así pudimos ver cantantes líricos, actrices recomendando volar en una línea aérea, o a bailarines de renombre internacional exhortando las virtudes de pisos de madera. También se utilizó mucho el recurso de la publicidad como una invitación a recrear un momento “elevado” -como podía ser considerada una velada en un gran teatro- mediante la compra de un registro fonográfico en el formato vigente en ese momento (discos de pasta, vinilos, cintas, etc.), o de un aparato reproductor (combinado, equipo, tocadiscos). Se suponía que la adquisición de alguno de esos productos podría mantener en el espectador el recuerdo vivo de ese momento placentero. 

Revista Lyra, 1948
LK- El mundo cambia permanentemente y las formas de sellar auspicios institucionales han ido reflejando esas mudanzas. Si sumamos a eso la responsabilidad social empresaria, el cuidado de la salud y del medio ambiente, además del desarrollo cultural… ¿Cómo se vio todo eso reflejado en la publicidad?  
 
RM- Me viene a la mente la publicidad de una tabacalera apoyando a un gran teatro público, y de otra auspiciando una serie de conciertos, algo que hoy no sería posible debido a la concientización hacia estas temáticas. Sí ha aumentado el apoyo institucional presupuestario o la implementación de premios a la creatividad o el desempeño destacado buscando asociar a las empresas y sus marcas con una actividad filantrópica o enmarcada en sus políticas de responsabilidad social. De todos modos, la búsqueda de valores compartidos pareciera ser lo que se ve reflejado en los últimos años en la mayoría de los casos en que las marcas se “casan” con una actividad cultural, aunque todavía se ven, aunque cada vez menos,  estas inclusiones forzadas que ya mencioné.

Como puede apreciarse, la publicidad gráfica ha sido una herramienta de marketing cultural usada por las más importantes marcas del país, ya fuera mostrando su compromiso con la comunidad a través de su responsabilidad social, creando un deseo de pertenencia aspiracional en un lector ávido por actividad y conocimiento, recurriendo a una celebridad o incluso llegando a reunir una disciplina artística con un producto lejano a la misma. 
Compartir valores es la clave para que esta asociación entre marcas y actividades culturales en la publicidad rinda buenos resultados, difundiendo servicios y productos, y  actividades artísticas de todo tipo…. lo que produce consumidores y audiencias satisfechas... En definitiva, personas felices.


Autora: Laura Kulfas

27 de octubre de 2016

Algo de perspectiva sobre las revoluciones


Inmigrantes se suben a alambrada fronteriza entre Marruecos y Melilla, España, que da a un campo de golf

Hay un patrón bien conocido en los intentos de obtener perspectiva en medio de las revoluciones, como se muestra en los siguientes pasos:

1. Las intuiciones, advertencias y predicciones se ignoran.
2. Quienes predicen las revoluciones son llamados ignorantes, ingenuos o locos.
3. Las personas en organizaciones grandes que toman las predicciones lo suficientemente en serio como para investigarlas son despedidas.
4. Los cambios que empiezan a suceder se niegan rotundamente.
5. Se dice que los cambios son señales temporales de otra cosa.
6. Los cambios se reconocen, pero se les considera insignificantes.
7. La gente dice que los cambios predichos siempre fueron obvios e inevitables.
8. La gente culpa a los expertos por no haber visto lo que era “obvio”.
9. Los expertos, por supuesto, dicen que siempre lo supieron pero que nadie los escuchó.

Toda esta racionalización y negación es agravada por algunos prejuicios cognitivos fuertes:
- Tenemos la tendencia a subestimar la probabilidad de lo que es difícil de imaginar y sobrestimar la probabilidad de lo que es fácil de imaginar.
- Queremos apegarnos a lo predecible, ya es suficientemente difícil lidiar con eso.
- Algunas personas toman las predicciones en serio, investigan, ven las oportunidades y obtienen una inmensa ganancia. Son señalados como explotadores.
- Hay un gran malestar a causa de los cambios fundamentales y por la necesidad de repensar, reaprender, revisionar y reinventar que inevitablemente esto trae consigo. Puede ser apasionante y estimulante para algunos, pero también es atemorizante.
- Es mucho más fácil seguir el mismo camino. El statu quo es un refugio cómodo y una estrategia bastante buena cuando el cambio es lento y las cosas están funcionando. Es una terrible solución en medio de una revolución y un desastre en medio de revoluciones simultáneas.
- Todo lo anterior constituye la razón por la cual algunas personas todavía están pegadas a la forma antigua de hacer negocios.


Fuente: Silverman, George: Los secretos del marketing boca a boca. 2012. Norma. 

20 de octubre de 2016

Tener razón vs ser efectivo


¿Cuál es tu compromiso? ¿Tener Razón o ser Efectivo?

Uno de los obstáculos más relevantes para la efectividad colectiva, es que en general las personas escuchan para contestar en vez de escuchar para comprender.

¿Cómo se detecta este déficit en las organizaciones? Por la ausencias de preguntas en las conversaciones de sus ejecutivos. Estamos más acostumbrados a exponer en vez de indagar. Y la razón que se encuentra detrás de tal actitud, es el objetivo de demostrar que el otro “está equivocado” en su enfoque y que nosotros tenemos la razón.

¿Cómo es que llegamos a tal situación?

Muy sencillo. Confundimos nuestra interpretación de la realidad con la realidad misma… Y desde ese lugar caemos en la trampa de la certeza. En efecto, asumimos que la realidad tiene que ser de la manera en que nosotros vemos las cosas, y luego concluimos que los demás deben verlas de la misma manera. Si alguien no está de acuerdo con esta perspectiva, forzosamente debe estar equivocado, ser un ignorante o un tonto.

En efectos, impulsados por nuestro ego, nos paramos en una emoción de arrogancia. Y desde dicha emoción es muy difícil que nos cuestionemos o desafiemos nuestras interpretaciones. Es por ello que no necesitamos hacer preguntas. Nosotros sabemos las respuestas.

En cambio, el que está comprometido con la efectividad personal y colectiva, es consciente de que sus interpretaciones son el resultado de un acceso parcial de la realidad, y por lo tanto su propia verdad es relativa y necesita confrontarla para poder finalmente validar y fundamentar la misma.

Desde ese lugar, la curiosidad y la humildad acompañan el comportamiento del ejecutivo en la interacción con los demás. En otras palabras, el ejecutivo habla menos y escucha más. Y es allí donde aparecen las preguntas y toda la valiosa información que falta en las mayorías de las conversaciones de quienes lideran la organización por estar parados en su ego y no en la efectividad profesional.

Veamos algunas preguntas que nos podrían ayudar a enriquecer la conversación:

  1. ¿Qué fue lo que ocurrió? (nos permite comprender los hechos).
  2. ¿Qué creés que condujo a esa situación? (nos permite comprender su razonamiento).
  3. ¿Cómo te sentís al respecto? (nos permite conocer sus emociones).
  4. ¿Qué es lo realmente importante para vos en esto? ¿Cómo querrías que se resolviera? (nos permite conocer sus necesidades y deseos).
  5. ¿Cuál sería para vos la mejor manera de encarar este desafío? (nos permite conocer sus opciones posibles de acción)
  6. ¿De qué manera te podría ayudar en ello? (nos permite diluir resistencias y mostrarnos como oferta para hacernos cargo de lo que es importante y significativo para él).
Preguntar antes de exponer es una excelente manera de ampliar nuestra propia perspectiva personal, y es muy probable que nos agregue elementos que se nos hayan pasado por alto en nuestro propio análisis del desafío que enfrentamos. Por otra parte, al momento de exponer, dispondremos de una excelente guía para ordenar y manifestar nuestras propias ideas si nosotros mismos expresamos las respuestas a dichas preguntas.

En síntesis, las conversaciones se hacen mucho más enriquecedoras y están más orientadas a cumplir los objetivos, en vez de empantanarnos en discusiones personales que no sólo no son efectivas en sus resultados operacionales, sino que también dañan las relaciones interpersonales afectando la confianza del equipo.

Recordemos que los equipos de alto desempeño no sólo logran resultados extraordinarios, también constituyen relaciones extraordinarias. Y el indagar con humildad y sinceridad sobre lo que el otro nos trae, es una muy buena oportunidad para mostrarle que su aporte es importante y valioso para nosotros. 



Autor: Lic. Santiago María Guerrero (profesor del Posgrado Internacional en Dirección Estratégica - PIDE)
Fuente: Escuela Recrearte 

13 de octubre de 2016

Cómo crear una mentalidad exponencial

Compartimos un artículo de Mark Bonchek especialmente traducido, que trata sobre cómo avanzar hacia un modelo de mental exponencial para poder desplegar los modelos de negocio digitales. Es clave aquí la pauta de que el pensar dispara el hacer, si no cambia la forma de pensar, los cambios difícilmente ocurran o sean sólo cosméticos o temporales. Y hay una lógica propia de los negocios digitales que requiere incorporarse antes de encararlos, no es simplemente agregar 3 W al nombre o un perfil social, sino es cómo seguir mezclando helado con albóndigas

  

Cómo crear una mentalidad exponencial

Los modelos de negocio digitales son un nombre un poco inapropiado. No es la tecnología digital lo que los define, sino su capacidad de crear valor exponencial. Las industrias de la música y del video, por ejemplo, no se han redefinido mediante la conversión del formato analógico al digital. Sólo hay que preguntar a Sony acerca de los reproductores de Minidisc o a Netflix acerca de su negocio de DVD.
Para crear valor exponencial, es imprescindible crear primero una mentalidad exponencial. La mentalidad incremental se centra en hacer algo mejor, mientras que la mentalidad exponencial es hacer algo diferente. La incremental se satisface con un 10%. La exponencial busca el 10X.
En el siglo pasado, los modelos de negocios industriales se definían por su uso de máquinas para crear rendimientos crecientes a escala. Los modelos de negocio digitales utilizan efectos de red para crear lo que Ray Kurzweil describe como los rendimientos acelerados a escala. La diferencia clave es que los modelos industriales son lineales, mientras que los modelos digitales son exponenciales, como se muestra en el siguiente gráfico. 

Pensamiento Incremental vs Exponencial cuando crece un negocio. El pensamiento incremental entrega resultados inmediatos y constantes, mientas que el pensamiento exponencial genera resultados que se aceleran con el tiempo. Las expectativas equivocadas pueden llevar a los equipos a abandonar la senda exponencial demasiado pronto.

Mientras que otros han escrito acerca de cómo diseñar estrategias y organizaciones exponenciales, quiero centrarme aquí en la forma de crear un modelo mental exponencial. Mi trabajo con clientes sugiere que la mentalidad incremental está más profundamente implantada de lo que pensamos. A menos que sea consciente y diligente, puede terminar con una estrategia que parece digital (por ejemplo, utiliza la tecnología digital) pero en realidad no funciona digitalmente (es decir, alcanza rendimientos acelerados).
El papel de los modos de pensar incremental y exponencial varían en cada fase del viaje de negocios: lanzar, crecer y expandirse. 

Lanzar: visión e incertidumbre
En la fase de puesta en marcha de un negocio, el equipo tiene que desarrollar y refinar el modelo de negocio. El enfoque “Lean Startup” de probar, iterar y pivotar es lo correcto para hacer. Pero también es necesaria la forma correcta de pensar. ¿Está pensando en su negocio de forma incremental o de forma exponencial?
La mentalidad incremental traza una línea recta desde el presente hacia el futuro. Un "buen" plan de negocios incremental le permite ver exactamente cómo va a llegar desde aquí hasta allí. Pero los modelos exponenciales no son rectos. Son como una curva en el camino que le impide ver a la vuelta de la esquina, sólo que en este caso, la curva sube.
Sin una mentalidad exponencial, Google nunca habría creado una visión tan ambiciosa como "organizar la información del mundo", Facebook nunca habría establecido el "hacer el mundo más abierto y conectado" ni Airbnb su "crear un mundo donde todos los 7 mil millones las personas puedan pertenecer a cualquier parte". Del mismo modo, un grupo de organizaciones innovadoras en el sector público están buscando resolver los problemas sociales globales al lograr la "escala de transformación"
En Maine tienen una expresión que dice "No se puede llegar desde aquí". En la fase de lanzamiento, tiene que darse cuenta de que una estrategia exponencial tiene incertidumbre inherente. No se puede saber cómo se verán las cosas del otro lado de la curva. No se puede dibujar una línea recta desde donde está a donde se dirige. No hay plan paso a paso. La mentalidad exponencial ayuda a que se sienta cómodo con la incertidumbre y más ambicioso con su visión. 

Construir: coraje y paciencia
En estos días, muchas empresas son capaces de atravesar la fase de lanzamiento con una mentalidad exponencial. Manejan la incertidumbre, dan el salto y comienzan el viaje a pesar de ser incapaces de ver luego de la curva. El miedo a la disrupción y la envidia de los unicornios puede ser un gran motivador. Pero entonces sucede algo. O, más exactamente, algo no sucede.
Eche un vistazo al gráfico de arriba. En la primera parte de la fase de construcción, no se ve mucho cambio. No es hasta la segunda parte cuando la línea empieza a doblarse. Es simplemente la naturaleza del cambio exponencial. Las cosas suceden muy lentamente antes de que ocurran muy rápidamente. Si este fuera el único mundo que conociéramos, no sería un problema. Pero fuimos criados con una mentalidad incremental. Así que no podemos dejar de comparar la trayectoria exponencial con la trayectoria incremental. Y esto crea un problema.
Estamos acostumbrados a medir el progreso lineal y gradualmente. Si el 30% del tiempo ha transcurrido, se supone que debemos estar en el 30% del camino. Así es como funcionan las cosas en el mundo físico cuando se viaja a un destino. Pero los modelos exponenciales no funcionan de esa manera.
Lo que ocurre es que las empresas encuentran algo que llamo la "brecha de expectativas", donde la estrategia exponencial está en el mayor riesgo con la mentalidad incremental. Es el lugar donde muchas empresas abandonan el modelo exponencial por el incremental.
Veo esto de forma consistente en una escala micro en mi propio trabajo. Mis talleres están diseñados con una mentalidad exponencial para generar nuevas formas de pensar sobre la comercialización, la cultura y la estrategia. En algún punto alrededor de un tercio del camino en un taller, el líder siempre dice algo así como "¿entonces cuando vamos a lograr algo?" La razón es que todavía están operando con una mentalidad incremental. Una tercera parte del tiempo ha pasado, pero parece que es sólo el 10% del camino a nuestro destino. De hecho, la mayor parte de los avances sucede una vez que la curva comienza a doblarse. Invariablemente, hacia el final del día, las mismas personas están comentando que no pueden creer lo mucho que logramos en un corto período de tiempo.
En su viaje exponencial, preste atención a cuando la gente se pone más impaciente por los resultados. Es el punto en el gráfico donde existe la mayor diferencia entre las trayectorias incremental y exponencial. Esta diferencia de expectativas es un riesgo para la estrategia de negocio debido a que la impaciencia puede ser usada por los opositores o escépticos para convencer a las partes interesadas para saltar del exponencial al incremental. Tendrá el alivio inmediato de tener una "línea de visión" una vez más y ver el progreso constante. Pero también renunciará a la posibilidad de acelerar los retornos y la oportunidad de seguir el ritmo de los clientes y competidores. La mentalidad exponencial ayuda a tener el coraje para perseverar y la paciencia para llevarlo a cabo. 

Crecer: agilidad y control
En la tercera fase, ya ha manejado la incertidumbre de los primeros días, la impaciencia de la fase media, y ahora está firmemente "en la curva". El crecimiento está ocurriendo más rápido de lo que puede manejar. En este punto, el modo de pensar incremental es para tratar de refrenar las cosas y ponerlas bajo control. Pero eso sería un error. Para sostener los retornos acelerados, lo que necesita es cambiar su forma de pensar acerca de cómo movilizar y gestionar recursos.
La mentalidad incremental asume que se necesitan más insumos para producir más salidas. Así mientras el crecimiento comienza a acelerarse, los equipos empiezan a buscar más recursos en proporción al crecimiento. Sin embargo, el agregado de demasiada gente o demasiados recursos puede "inundar el motor" del crecimiento. Se necesita una mentalidad exponencial para resolver cómo un input adicional de 1X puede crear un resultado adicional de 10X.
También es necesario aplicar una mentalidad exponencial a la forma de gestionar los recursos que tiene. El modo de pensar incremental acerca de la gestión es como crear una línea de fichas de dominó . Todo necesita ser muy coordinado con una supervisión activa para avanzar un paso a la vez. La mentalidad exponencial es como esta demostración con pelotas de ping pong en la que suceden cosas en paralelo con foco en las interacciones entre los participantes.
Como ya he escrito, hay una manera de dejar ir sin perder el control. En la mentalidad exponencial, los directivos reemplazan el control de las personas por el control de los principios. El uso de la doctrina para guiar la toma de decisiones genera alineación, consistencia y empoderamiento. Pero la mayoría de los líderes están acostumbrados a tomar decisiones en lugar de empoderar decisiones. La ansiedad de una pérdida de control puede empujar fácilmente a las empresas de la senda exponencial de nuevo hacia la incremental. La mentalidad exponencial ayuda a crecer más rápido las salidas que las entradas y a potenciar los equipos para lograr tanto alineación como autonomía.
En resumen, los modelos de negocio digitales requieren un cambio de lo incremental a lo exponencial. Al comienzo, se necesita visión y un salto de fe para comprometerse con lo desconocido. En los primeros días, se necesita coraje y paciencia para construir las bases para el crecimiento aun cuando los resultados no sean todavía evidentes. Cuando el crecimiento entra en acción, la agilidad viene de potenciar a los demás y de dejar ir sin perder el control. En todas las etapas, el reto es "desaprender" modelos mentales familiares y abrazar los inusuales. Pero con un cambio de la mentalidad incremental a la exponencial viene la oportunidad para la innovación real. 


Autor: Mark Bonchek. Es Fundador y CEO de Shift Thinking. Trabaja con líderes y organizaciones para actualizar su forma de pensar para la era digital. 
Fuente: Harvard Business Review, 27 de julio de 2016. https://hbr.org/2016/07/how-to-create-an-exponential-mindset?