31 de mayo de 2008

Comenzó el Curso de Posgrado en Management Estratégico en la sucursal de Córdoba de la UB

Este fin de semana hemos ampliado el territorio de la familia de Management Estratégico, al abrir en la sede que tiene en Córdoba la Universidad de Belgrano.
Tenemos un grupo selecto y diverso de alumnos y nos han recibido muyu bien.






En la foto está Andrea, que fue nuestra anfitriona y nos atendió de maravillas. Aqui una de las tantas veces que me trajo agua y otras tantas que tuvo que apagar o prender el Aire acondicionado. Gracias Andrea.



A continuación les presento a cada uno de los participantes:


  • Alejandro Arduh, es Técnico Superior en Marketing. Es el encargado Comercial de la empresa de Seguros “El Norte”
  • Rubén Barbero, es Contador de la empresa Meditel S. A.
  • Carlos Celis Tobar, es Administrador de Empresas, nació en Colombia y vivió muchos años en España, por lo que tiene una tonada singular, y está trabajando en Jazzplat.
  • Guillermo Colsani, es Ingeniero Electrónico y trabaja para Intel Argentina
  • Juan Antonio Dellavedova, es Analista de Sistema y es el Gerente comercial del Grupo Paviotti
  • Beatriz Frouté, es Lic. en Psicología, y Directora de Froute & Beltramo.
  • Ana Malenka Gavazza, es Lic. en Administración de Empresas y Contadora Pública, es Encargada del Área Funeraria y Traslado Ambulancias del Grupo Grassi.
  • Monserrat Melé Brusotti, es Lic. en Turismo, y trabaja en ventas en la Agencia de viajes Travel Support.
  • Mereb Marcela, es emprendedora y tiene, junto a unos socios varios emprendimientos gastronómicos.
  • Silvina Elida Oyola, es Arquitecta y Directora Técnica del Estudio Yañez.
  • Mariel Robledo, es Analista de Sistemas, y trabaja enSupervisión de Materiales para la empresa MWM International Motores.
  • Alejandro Daniel Serrano, es Técnico en Higiene y Seguridad, y es el Presidente de Bitser SA.


El primer día se discutió mucho el tema del planeamiento y la particular forma de ver a las empresas sólo desde un aspecto competitivo.

Hacia el final de la clase analizamos la cápsula para pensar “Diversidad vs. Especialización", y terminamos reflexionando sobre los dos conceptos, en relación a que son importantes y que además son muy dinámicos.

A todos les agradezco la atención recibida y los invito a que se sumen al Blog para opinar, disentir, observar, en definitiva para crear conocimiento.











¡Bienvenidos!

21 de mayo de 2008

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Les damos la bienvenida a una nueva edición del Curso de Posgrado en Management Estratégico. En nuestra segunda clase del curso de los martes, estuvimos tratando acaloradamente el tema del planeamiento. Y para que la discusión continúe online quisimos colgar un artículo de un importante autor y dejar algunas ideas adicionales. Más allá del proceso, una buena planificación debe cumplir al menos con dos propósitos: permitir aprender (sobre nosotros, la competencia, el negocio, el mercado, los escenarios, el futuro, la puesta en práctica, etc.) y servir como una "plataforma de comunicación" (es decir un sitio donde todos podemos recurrir para saber qué hacer y por qué lo estamos haciendo y que posibilite alinear nuestras acciones a la estrategia empresaria) Esperamos sus opiniones sobre el tema, sobre lo que les quedó después de la clase y sobre este provocador artículo que viene a continuación. - Fernando Cerutti & Mariano Morresi
PD: la expresión "plataforma de comunicación" para referirse al planeamiento se la escuchamos decir por primera vez a Gustavo Grobocopatel, importante empresario del conocimiento y la soja.


Para implementar eficazmente una estrategia, la empresa deber realizar apuestas fuertes

Hace más de veinte años que una gran cantidad de empresas definen su estrategia mediante análisis técnicos periódicos. En este período las técnicas para definirla han avanzado enormemente. Sin embargo, los avances en conseguir llevarlas a la práctica han tenido menos éxito. La implementación frecuentemente no alcanza las expectativas. Como consecuencia, muchos directivos ponen en duda la utilidad de realizar el ejercicio de definición estratégica. ¿Para qué planificar si luego no vamos a conseguir llevar el Plan a la práctica?
El presente escrito explica el origen de muchos de estos fracasos y la manera en que algunas empresas han actuado para implementar con éxito su estrategia.

Las palabras no mueven las organizaciones
Para que una organización en su conjunto se decida a colaborar en la implementación de un cambio es imprescindible que perciba una voluntad decidida y comprometida de hacerlo exitoso por parte de la dirección. Si no la percibe, difícilmente se conseguirá un vuelco colectivo a colaborar.
Los directivos de las empresas han tendido a transmitir a sus ejecutivos sus intenciones de cambio en forma de comunicaciones verbales o escritas. Han arengado a sus organizaciones a modificar sus hábitos explicando su fuerte voluntad de rectificar un rumbo. Pero las organizaciones no creen más en estas palabras. Han visto muchos intentos de cambio fallidos. La declaración de tener la voluntad de cambiar no es suficiente. Los ejecutivos de las empresas que reciben estas arengas son escépticos de las verdaderas intenciones, por lo que frecuentemente se limitan a colaborar nada más que en lo mínimo imprescindible para no mostrar mala voluntad. Y ese nivel de colaboración es insuficiente para que la concreción de los planes sea exitosa.
Cuando existe el convencimiento inequívoco de la alta dirección son los mandos intermedios quienes hacen que triunfe o fracase una implementación. Pero éstos tienden a sentirse cómodos con su estabilidad económica, jerárquica y social actual. Además, no quieren ser vistos como provocadores de cambio por sus pares. Por ello, se resisten a modificar el status quo presente o sus funciones. Por mucho que en General Motors, Ford y Chrysler todos veían que era necesario cambiar de los autos grandes que siempre fabricaron a coches más pequeños y eficientes tardaron tres décadas en lograrlo. Sólo pudieron hacerlo cuando las empresas mostraron pérdidas en sus cuentas de resultados y en su cuota de mercado. Sólo entonces los gerentes vieron en peligro sus puestos de trabajo y se decidieron a llevar a la práctica los cambios que desde hacía tiempo hablaban de realizar.

Se necesita pasar a la acción
Para que una organización avance en su conjunto en un nuevo rumbo, los mandos intermedios tienen que percibir que su estabilidad laboral está en peligro si mantienen el rumbo actual. La dirección puede provocar esta percepción realizando apuestas fuertes que cambien su status quo. Éstas suelen venir en la forma de inversiones o desinversiones importantes. Expongo a continuación algunos ejemplos.
Cuando Boeing se lanzó a la construcción del 747 apostó cuatro veces su patrimonio en el proyecto. Si este proyecto fracasaba era probable la desaparición de la compañía y con ella los puestos de trabajo de sus gerentes. A éstos no les quedó más alternativa que abrazar fervientemente el nuevo proyecto y hacerlo exitoso. Sólo así mantendrían su prestigio (e ingresos).
Cuando Honda se decidió a penetrar en los Estados Unidos sus ventas mundiales eran de solamente US$ 50 millones. Su presencia en los Estados Unidos le requería realizar inversiones superiores a esa cifra. Una vez que la dirección de la empresa aprobó dicha penetración y empezó a invertir, sus empleados se lanzaron en una cruzada para hacerla exitosa. Pero no hicieron esto por su disciplina japonesa. Lo hicieron porque su posición personal estaba en juego si no lo conseguían.
De la misma manera, las fuertes desinversiones también transmiten mensajes. El cierre de una planta que resultaría costoso reabrir transmite también a la organización una posición decidida y comprometida de la dirección. Los ejecutivos saben inmediatamente que sus directivos esta vez hablan en serio y que deben adaptarse consecuentemente.
Toda estrategia bien definida marca un rumbo general que exige de muchas iniciativas individuales para adaptar y mejorar constantemente todos los mecanismos que la organización necesita para actuar. Estas acciones individuales deben realizarse simultáneamente dado que es muy ineficaz adecuar unos departamentos y no otros. Este vuelco colectivo a la acción sólo puede conseguirse cuando todos en conjunto perciben que les será más beneficioso personalmente apoyar el cambio que luchar por mantener el status quo. Cuando esto sucede, los ejecutivos se adaptan al nuevo esquema o son rechazados por los demás. Esta actitud se adueña de la organización cuando sus ejecutivos perciben que no hay posibilidad de vuelta atrás, cuando entienden que la empresa "ha quemado las naves tras el desembarco".

Definir una estrategia sin valor para implementarla es una pérdida de tiempo
Realizar un análisis estratégico sin tener la voluntad (o el valor) de realizar una fuerte apuesta para hacerla triunfar suele resultar un ejercicio fútil. Sólo sirve para satisfacer la curiosidad de verificar si el análisis convalida el rumbo inercial existente, lo que en el dinámico mundo empresarial actual cada vez es menos frecuente.
Los avances tecnológicos hacen que las empresas no puedan conformarse solamente con mejoras incrementales en sus procesos de producción o comercialización sino que, cada vez con más frecuencia, deben plantearse realizar cambios sustanciales en tecnologías, productos o canales de distribución. Es cierto que las empresas mejoran operativamente dando pequeños pasos. Pero también necesitan dar periódicamente pasos audaces si quieren mantener su competitividad de mediano plazo.
Si un directivo maneja una empresa por un período prolongado y no se atreve a dar pasos grandes la dejará cada día más vulnerable, aunque mejore su eficiencia operativa. Definir una estrategia sólo es útil para quien es capaz de apostar inequívocamente recursos y prestigio personal para realizar una acción audaz basada en una visión de futuro. Sólo éstos podrán conseguir el apoyo colectivo de sus organizaciones para efectuar cambios que mejoren el posicionamiento de las empresas que dirigen.

Autor: José Macaya
Fuente: http://www.macaya.com

12 de mayo de 2008

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Uno de los últimos casos tratados en nuestro "Curso de Posgrado en Management Estratégico", en su edición de los lunes, fue el de "Zumba Fitness". El mismo generó estruendosos comentarios y un deseo de haber encarado diferente nuestra profesión, al ver los resultados obtenidos por estos emprendedores. Más allá de la riqueza del caso desde el emprendedorismo, la situación es muy útil para analizar la definición de mercado de esta empresa. Zumba se encuentra apuntando a diferentes clientes (personas, franquiciados, empresas aliadas, escuelas), con diversos productos (clases, merchandising, videos, talleres, licencias, franquicias, acuerdos) para satisfacer distintas necesidades (salud, diversión, inversión, educación, vínculos culturales, presencia de mercado) Y para lograr este enfoque múltiple han desafiado varios paradigmas: gimnasia como dolor, gimnasia como ejercicio, gimnasia como salud, necesidad de equipamientos y lugar físico, lucha contra obesidad y comida chatarra, coo-petir con empresas con otros enfoques, fijación del precio para la penetración de mercado, lo latino como marca mundial, entre otros. Quizás en esta mirada distinta al mercado, en esta forma original de hacer "marketing" se encuentra la explicación al éxito de Zumba Fitness. - Mariano Morresi


Los dueños de la fiesta – Caso Zumba Fitness

El colombiano Alberto Perlman dice que su negocio es hacer sudar a otros. La broma toma sentido cuando se ve cómo ha crecido su sistema Zumba Fitness, unas originales clases de ejercicios aeróbicos al ritmo de música latina en torno al que ha creado un modelo de franquicias. Y le ha funcionado: Perlman dice que tiene más de 2 millones de adeptos que se ejercitan al son de hits latinos en decenas de miles de gimnasios del mundo, negocio que genera US$ 200 millones en ingresos en toda su red de franquicias.

Hoy Zumba Fitness tiene presencia en 30 países, y acaba de entrar a China. “Los chinos han adoptado al Zumba como si fuese parte de su tradición”, dice Perlman. “Es increíble verlos mover las caderas como si fueran latinos”. Según el emprendedor, China debe llevar a su negocio a nuevas alturas empresariales, porque ya están en 300 gimnasios en apenas seis meses.

Su historia empezó con una inversión de US$ 4.000, cuando en 2001 realizaron una demostración del concepto en un tabladillo al aire libre que Perlman y sus otros dos socios –Alberto Aghion y el maestro Beto Pérez– montaron apenas en una noche, sobre la arena de Miami Beach. Esa clase inicial, a la que asistieron unas 200 personas, fue también su primer video de instrucción, que seis años más tarde se ha convertido en uno de los pilares del negocio, con más de 3 millones de DVD vendidos en todo el mundo. Rompiendo con la tradición del “no pain no gain”, que dice que no se puede estar en forma sin sufrimiento, Zumba consiste en una clase aeróbica de 45 minutos en la que los participantes bailan al son de la salsa, cumbia, quebradita, reggaetón, vallenato, merengue, y en la que el instructor apenas participa.

Las otras tres patas del negocio son los talleres de capacitación de instructores, la producción de parafernalia aeróbica, como t-shirts y shorts, y los acuerdos de auspicios con grandes corporaciones, como el que tienen con Kellog’s, que lleva su DVD a miles de hogares hispanos de Estados Unidos y América Latina como parte del paquete de cereal. “Zumba también ha sido adoptado como parte del programa de educación física en 400 escuelas del país gracias a su sociedad con Kellog’s”, según Perlman. “Las grandes marcas de alimentos quieren aliarse con el mundo del fitness y esa es una excelente oportunidad para nosotros”.

La popularidad de Zumba se ha visto impulsada por la casi obsesión de los estadounidenses por el bienestar físico y la salud. Hay toda una generación de ‘baby boomers’ de sesenta y tantos años que pugnan por mantenerse activos. También está la declaratoria de guerra oficial contra la obesidad y la adicción a la comida chatarra, que ha creado el clima propicio para cuidar más el cuerpo. Esto explica la explosión de gimnasios y sistemas aeróbicos –‘spinning’, ‘kickboxing’, ‘pilates’– que no dan abasto para atender la demanda.

“Las franquicias que tienen que ver con la salud y mantenerse bien son unas de las más populares hoy en día”, afirma Mike Howard, de la consultora JM Franchising Solutions, de Tampa, Florida. De hecho, han crecido en un 20% en los últimos cuatro años, de acuerdo a la organización International Franchise Association (IFA), que agrupa a miles de franquiciados en Estados Unidos. De acuerdo a Miriam Brewer, directora de la IFA, actualmente hay más de 900.000 franquicias en el país, que generan unos US$ 280.000 millones anuales en ingresos. De ese total, un 10% son negocios de ‘fitness’ o bienestar físico. “Vivimos en una era en que la sociedad está muy consciente de su salud y eso convierte a las franquicias de este tipo en un producto de mucha demanda”, dice Brewer.

Se trata de un segmento competitivo, pero caro. La franquicia de un gimnasio como Gold’s Gym, por ejemplo, puede situarse en un par de millones de dólares, lo que puede hacer sudar frío a muchos potenciales aspirantes a franquiciados de esta marca, que en su mayoría cuentan con un capital inicial de sólo US$ 250.000. Por eso, la opción de sistemas como Zumba Fitness, cuya inversión es bastante inferior a la de la franquicia más barata –US$ 30.000 en promedio–, es atractiva y se ha convertido en la fiebre del momento. Para empezar, sólo basta matricularse en el taller y comprar los derechos del DVD (US$ 300) y alquilar su propio local (US$ 2.000) o llegar a un acuerdo con un gimnasio establecido para conducir allí clases de Zumba. Por eso no sorprende la velocidad del negocio de Perlman. “Nuestra base de instructores crece a un ritmo de 10% mensual y en las clases no cabe un alfiler”, concluye. Y casi sin sudar una gota.


Autor: Carlos Molina
Fuente: América Economía - http://beta.americaeconomia.com/revista/los-duenos-de-la-fiesta-5.html

2 de mayo de 2008

Diplomado Internacional en Management Estratégico - Final

Final para el Diplomado internacional en Management Estratégico:

El viernes 18 de abril ha terminado la 3º edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico y quiero compartir con ustedes algunas reflexiones.
Para esta edición han venido postulantes de varias nacionalidades: 10 son de aquí, 7 de Bolivia, 2 de Brasil, 1 de Chile, 1 de Colombia, 7 de Ecuador, 1 de Italia y 1 de México.

Saludos para el fotógrafo en medio de una clase



Los que siguen son sus nombres y su procedencia:


  • Pablo Bonnet - Argentina - Biogénesis Bagó - Gerente de Planeamiento Estratégico - Médico Veterinario.
  • Rodolfo Danishewsky - Argentina - Director de Calidad de Vida Laboral S.A. - Ingeniero Mecánico.
  • Diego Baialardo - Argentina - Celpack S.A. - Jefe Dpto. Comercial - Lic. Administración.
  • Ignacio Sbampato - Argentina - Eset - Vicepresidente para Latinoamérica.
  • Marcelo Satulovsky - Argentina - Consultor Independiente - Arquitecto.
  • Claudio Ivani - Argentina - Repsol YPF - Gerente Área Gestión de Negocio Pampeana - Analista en Comercialización y Dirección de Empresas.
  • Marcelo Calvelo - Argentina - Repsol YPF - Gerente Área Gestión de Negocio Litoral - Lic. Administración.
  • Flavio Rivolta - Argentina - Repsol YPF - Ingeniero de Proyectos - Ingeniero Civil.
  • Diego Frangi - Argentina - Centro Médico Vilella - Gerente General - Lic. Administración.
  • Dalcy Banegas - Bolivia - Batebol - Gerente Administrativo Financiera - Lic. en Contaduría Publica.
  • Patricia Jiménez - Bolivia - Batebol - Gerente Comercial - Lic. En Ingenieria Comercial.
  • Sergio Widherique - Bolivia - Batebol - Jefe de Ensamblado - Ingeniero Industrial
  • Paola Querejazu - Bolivia - Batebol - Gestora de Recursos Humanos - Lic. en Psicología.
  • Jorge Aguilera - Bolivia - Batebol - Gerente de Producción - Tec. Superior Quimico Industrial.
  • Emiliana Martínez - Bolivia - Batebol - Contador General - Lic. en Contaduría Publica.
  • Gabriel Fuentes - Bolivia - Universidad La Salle - Director Depto. Cs. Admin y Econ. - Contador.
  • Daniel A. Gonzalez - Brasil - Ace Aseguradora - Vicepresidente Financiero y Operacional.
  • Roberto Lewin - Brasil - Lidero Emprendimientos Inmobiliarios - Socio Director - Ingeniero Civil.
  • Paulo Alburquenque - Chile - Penta Mac Gready/Penta Creativa - Ejecutivo de Cuentas - Relaciones Públicas.
  • Leonor Melo - Colombia - Fundación Mundo Mujer Popayán - Presidenta Ejecutiva - Master en Administración.
  • María Gracia Sandoval - Ecuador - 141 Relaciones-Públicas - Ejecutiva de Cuentas - Lic. en Comunicación.
  • Alexandra Barragán Vallejo - Ecuador - Central Ecuatoriana de Servicios Agrícolas - Lic. en Secretariado Gerencial.
  • Esteban Vélez - Ecuador - Comercializadora Megaordeño - Gerente - Doctor en Medicina Veterinaria y Zootecnia.
  • Ramiro Cobos - Ecuador - Cooperativa de Vivienda - Liquidador - Dr. en Jurisprudencia y Espec. Sup en Gerencial Social.
  • Pablo Castro Hermida - Ecuador - Fábrica de Lácteos Moni - Propietario - Ingeniero Agropecuario.
  • Sandra Carpio Becerra - Ecuador - Petrocomercial, filial de Petroecuador - Especialista en Economía y Finanzas - Economista.
  • Joe Felipe Jarrín - Ecuador - The Tesalia Springs Company - Jefe de Investigación y Desarrollo - Ingeniero Agroindustrial.
  • Diana Galindo Sontheimer - México - Univ. Anáhuac - Directora de Desarrollo Académico - Doctora en Educación


El grupo fue realmente heterogéneo y extremadamente participativo, con mucha discusión de cada uno de los casos y trabajos que resolvimos.
Los cinco gerentes de una empresa Boliviana:





Quiero destacar el caso de la empresa Batebol de Bolivia que mandó a su grupo gerencial para capacitarse.
Excelentes profesionales, que participaron y ayudaron a la realización de todas las actividades que desarrollamos
El trabajo y resolución de un caso:
Aquí la profesora Teresa Genesin, responsable del Módulo "Negociación Efectiva”, da los lineamientos para realizar un autotest sobre la personalidad negociadora de cada uno de los participantes.
Fue una de las clases con más dinámica que se logro a lo largo de los 10 días de capacitación.
Teresa es especialista en Negociación y Coaching, y cada alumno recibió una pequeña devolución de su personalidad Negociadora.

¿Ser o no ser Creativo? "That is the question":


El licenciado Krestol estuvo a cargo del Módulo "Creatividad e Innovación". Aquí lo vemos en el inicio de su clase tratando de integrar a los alumnos en el difícil arte de la imaginación.

Relax y dialogo:


En esta foto encontramos a Dardo, Ramiro, Joe y Pablo, haciendo un alto y charlando amablemente, después de dos horas de discusión, trabajo, estudio y reflexión.
Más atrás vemos a Marcelo, a Pablo y a Ignacio saboreando un rico café.
Estas situaciones se repitieron a lo largo de las 10 jornadas que llevo el Diplomado.


Luego de la finalización del curso algunos alumnos se reunieron para brindar por la finalización del Diplomado.
A todos ellos mis felicitaciones, y quedo a la espera de sus ricas y sustanciosas Tesinas que coronaran su dedicado desempeño.

Para emprender es necesario interactuar:
El Lic. Omar Sesia fue el encargado de dictar el Módulo "Management de Nuevos Negocios". En esta foto posa junto a Diego Frangi, del Centro Médico Vilella, de Buenos Aires ,Argentina.

Fue muy interesante ver a los alumnos generar nuevas Ideas de Negocios a partir de una foto con flores.

Gracias Omar.
Algunos de los alumnos que asistieron, en el salón Auditorio de nuestra Universidad.


A todos muchas gracias


Lic. Fernando Cerutti
Director del Diplomado Internacional
en Management Estratégico