Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Les damos la bienvenida a una nueva edición del Curso de Posgrado en Management Estratégico. En nuestra segunda clase del curso de los martes, estuvimos tratando acaloradamente el tema del planeamiento. Y para que la discusión continúe online quisimos colgar un artículo de un importante autor y dejar algunas ideas adicionales. Más allá del proceso, una buena planificación debe cumplir al menos con dos propósitos: permitir aprender (sobre nosotros, la competencia, el negocio, el mercado, los escenarios, el futuro, la puesta en práctica, etc.) y servir como una "plataforma de comunicación" (es decir un sitio donde todos podemos recurrir para saber qué hacer y por qué lo estamos haciendo y que posibilite alinear nuestras acciones a la estrategia empresaria) Esperamos sus opiniones sobre el tema, sobre lo que les quedó después de la clase y sobre este provocador artículo que viene a continuación. - Fernando Cerutti & Mariano Morresi

PD: la expresión "plataforma de comunicación" para referirse al planeamiento se la escuchamos decir por primera vez a Gustavo Grobocopatel, importante empresario del conocimiento y la soja.

Para implementar eficazmente una estrategia, la empresa deber realizar apuestas fuertes

Hace más de veinte años que una gran cantidad de empresas definen su estrategia mediante análisis técnicos periódicos. En este período las técnicas para definirla han avanzado enormemente. Sin embargo, los avances en conseguir llevarlas a la práctica han tenido menos éxito. La implementación frecuentemente no alcanza las expectativas. Como consecuencia, muchos directivos ponen en duda la utilidad de realizar el ejercicio de definición estratégica. ¿Para qué planificar si luego no vamos a conseguir llevar el Plan a la práctica?
El presente escrito explica el origen de muchos de estos fracasos y la manera en que algunas empresas han actuado para implementar con éxito su estrategia.

Las palabras no mueven las organizaciones
Para que una organización en su conjunto se decida a colaborar en la implementación de un cambio es imprescindible que perciba una voluntad decidida y comprometida de hacerlo exitoso por parte de la dirección. Si no la percibe, difícilmente se conseguirá un vuelco colectivo a colaborar.
Los directivos de las empresas han tendido a transmitir a sus ejecutivos sus intenciones de cambio en forma de comunicaciones verbales o escritas. Han arengado a sus organizaciones a modificar sus hábitos explicando su fuerte voluntad de rectificar un rumbo. Pero las organizaciones no creen más en estas palabras. Han visto muchos intentos de cambio fallidos. La declaración de tener la voluntad de cambiar no es suficiente. Los ejecutivos de las empresas que reciben estas arengas son escépticos de las verdaderas intenciones, por lo que frecuentemente se limitan a colaborar nada más que en lo mínimo imprescindible para no mostrar mala voluntad. Y ese nivel de colaboración es insuficiente para que la concreción de los planes sea exitosa.
Cuando existe el convencimiento inequívoco de la alta dirección son los mandos intermedios quienes hacen que triunfe o fracase una implementación. Pero éstos tienden a sentirse cómodos con su estabilidad económica, jerárquica y social actual. Además, no quieren ser vistos como provocadores de cambio por sus pares. Por ello, se resisten a modificar el status quo presente o sus funciones. Por mucho que en General Motors, Ford y Chrysler todos veían que era necesario cambiar de los autos grandes que siempre fabricaron a coches más pequeños y eficientes tardaron tres décadas en lograrlo. Sólo pudieron hacerlo cuando las empresas mostraron pérdidas en sus cuentas de resultados y en su cuota de mercado. Sólo entonces los gerentes vieron en peligro sus puestos de trabajo y se decidieron a llevar a la práctica los cambios que desde hacía tiempo hablaban de realizar.

Se necesita pasar a la acción
Para que una organización avance en su conjunto en un nuevo rumbo, los mandos intermedios tienen que percibir que su estabilidad laboral está en peligro si mantienen el rumbo actual. La dirección puede provocar esta percepción realizando apuestas fuertes que cambien su status quo. Éstas suelen venir en la forma de inversiones o desinversiones importantes. Expongo a continuación algunos ejemplos.
Cuando Boeing se lanzó a la construcción del 747 apostó cuatro veces su patrimonio en el proyecto. Si este proyecto fracasaba era probable la desaparición de la compañía y con ella los puestos de trabajo de sus gerentes. A éstos no les quedó más alternativa que abrazar fervientemente el nuevo proyecto y hacerlo exitoso. Sólo así mantendrían su prestigio (e ingresos).
Cuando Honda se decidió a penetrar en los Estados Unidos sus ventas mundiales eran de solamente US$ 50 millones. Su presencia en los Estados Unidos le requería realizar inversiones superiores a esa cifra. Una vez que la dirección de la empresa aprobó dicha penetración y empezó a invertir, sus empleados se lanzaron en una cruzada para hacerla exitosa. Pero no hicieron esto por su disciplina japonesa. Lo hicieron porque su posición personal estaba en juego si no lo conseguían.
De la misma manera, las fuertes desinversiones también transmiten mensajes. El cierre de una planta que resultaría costoso reabrir transmite también a la organización una posición decidida y comprometida de la dirección. Los ejecutivos saben inmediatamente que sus directivos esta vez hablan en serio y que deben adaptarse consecuentemente.
Toda estrategia bien definida marca un rumbo general que exige de muchas iniciativas individuales para adaptar y mejorar constantemente todos los mecanismos que la organización necesita para actuar. Estas acciones individuales deben realizarse simultáneamente dado que es muy ineficaz adecuar unos departamentos y no otros. Este vuelco colectivo a la acción sólo puede conseguirse cuando todos en conjunto perciben que les será más beneficioso personalmente apoyar el cambio que luchar por mantener el status quo. Cuando esto sucede, los ejecutivos se adaptan al nuevo esquema o son rechazados por los demás. Esta actitud se adueña de la organización cuando sus ejecutivos perciben que no hay posibilidad de vuelta atrás, cuando entienden que la empresa "ha quemado las naves tras el desembarco".

Definir una estrategia sin valor para implementarla es una pérdida de tiempo
Realizar un análisis estratégico sin tener la voluntad (o el valor) de realizar una fuerte apuesta para hacerla triunfar suele resultar un ejercicio fútil. Sólo sirve para satisfacer la curiosidad de verificar si el análisis convalida el rumbo inercial existente, lo que en el dinámico mundo empresarial actual cada vez es menos frecuente.
Los avances tecnológicos hacen que las empresas no puedan conformarse solamente con mejoras incrementales en sus procesos de producción o comercialización sino que, cada vez con más frecuencia, deben plantearse realizar cambios sustanciales en tecnologías, productos o canales de distribución. Es cierto que las empresas mejoran operativamente dando pequeños pasos. Pero también necesitan dar periódicamente pasos audaces si quieren mantener su competitividad de mediano plazo.
Si un directivo maneja una empresa por un período prolongado y no se atreve a dar pasos grandes la dejará cada día más vulnerable, aunque mejore su eficiencia operativa. Definir una estrategia sólo es útil para quien es capaz de apostar inequívocamente recursos y prestigio personal para realizar una acción audaz basada en una visión de futuro. Sólo éstos podrán conseguir el apoyo colectivo de sus organizaciones para efectuar cambios que mejoren el posicionamiento de las empresas que dirigen.

Autor: José Macaya
Fuente: http://www.macaya.com