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12 de mayo de 2026

Qué el costo lo pague otro

Siguiendo con la línea de un artículo anterior (ese donde todos quieren la innovación cuando empieza a funcionar), surge un tema no menor: los interlocutores que “no quieren ser los primeros”, pero dejan la puerta abierta para volver cuando ya haya un par de partidos ganados. En resumen, no quieren pagar el costo de ser los primeros, aunque sí estar dispuestos a ser segundos o terceros, cuando el terreno ya está allanado.

En organizaciones muy estandarizadas, con procesos (algunos bastante añejos), el desafío tecnológico de innovar y transformar muchas veces se reduce al enorme trabajo de ajustar, modificar o corregir sistemas, procesos y prácticas heredadas. Ya sea por ineficiencia operativa o por una gran deuda técnica acumulada, esto implica bucear en capas y capas de sistemas legacy. Y ahí aparece la peor combinación:
  • Ineficiencia operativa: tiempo y energía invertidos en mantener lo que ya no agrega valor.
  • Deuda técnica acumulada: parches sobre parches que encarecen cada iteración.

La innovación choca de frente contra estos muros invisibles. Cualquier iniciativa que prometa un ROI positivo termina amenazada por costos inesperados, demoras y baja disponibilidad de equipos clave. Y aunque pueda parecer un obstáculo menor, esto impacta de lleno en la viabilidad económica de los proyectos transformadores, que muchas veces mueren antes de empezar por estos factores ocultos.

Uno de los grandes dilemas en este contexto es el del liderazgo. Aparece una tensión natural entre dos perfiles que tienen mucho para aportar, pero también sus limitaciones. Por un lado, están quienes vienen de afuera, con una mirada fresca, sin ataduras emocionales ni políticas internas. Estos líderes tienen la capacidad de imaginar una organización distinta, desafiar lo que se da por sentado y formular preguntas que incomodan, justamente porque nunca nadie se las hizo. Ven posibilidades donde otros ya se resignaron. Su mayor fortaleza es la distancia: no están condicionados por la historia ni por los acuerdos implícitos.

Por otro lado, están los perfiles de la casa, los que conocen cada rincón del negocio, saben por dónde no se puede pasar, a quién hay que convencer primero y qué batallas es mejor postergar. Tienen sensibilidad organizacional, saben leer silencios, anticipar bloqueos y gestionar el cambio sin dinamitar puentes. Su mayor activo es el conocimiento del terreno y las relaciones acumuladas a lo largo de los años.

Entonces, ¿quién debería liderar? La experiencia muestra que ninguno de los dos, por sí solo. Las transformaciones profundas necesitan una sociedad táctica entre visión externa e inteligencia interna. Sin alguien que traiga aire nuevo, el cambio se licua. Sin alguien que traduzca ese aire a la temperatura real de la cultura, el cambio se rechaza. Cuando ambos se encuentran (y el equipo lo percibe), la transformación deja de ser un PowerPoint y empieza a sentirse real.

Volviendo al punto inicial, en contextos con alta deuda técnica, la resistencia al cambio no siempre se presenta de forma abierta. Al contrario: suele estar alimentada por un conocimiento profundo de todo lo que está mal pero que nadie quiere tocar. Muchas veces, esa resistencia viene disfrazada de prudencia, realismo o incluso de colaboración parcial.

Como me dijo una vez un manager con muchos años en una empresa: “Lo que proponés me parece excelente. Pero para que funcione, vas a tener que arreglar un montón de cosas que yo ya sé que no están bien. Y en eso no te voy a poder acompañar, no por mala voluntad, sino porque no tengo ni el tiempo ni el respaldo político para meterme ahí.” Fue una declaración honesta... pero también una forma elegante de dejarme solo.

Este tipo de obstáculos son difíciles de abordar porque no se presentan como un conflicto frontal, sino como un vacío de colaboración que va drenando energía, credibilidad y ritmo. Lo más complejo es que muchas veces, quienes sostienen estas resistencias se posicionan ante el board como aliados del cambio, cuando en la práctica funcionan como anclas. Nombrar estas dinámicas, entenderlas y gestionarlas es clave para no quedar atrapados en un loop donde los proyectos mueren no por falta de visión o presupuesto, sino por falta de tracción interna.

En estos casos, el coraje de ser los primeros vale doble.


Autor: Federico Dappiano (Federico es profesor de la Diplomatura DIDIE)

5 de mayo de 2026

Bienestar y liderazgo: la clave para transformar vidas y organizaciones


En el ajetreado mundo actual, donde los desafíos se presentan a cada paso, la clave para un liderazgo efectivo no radica solo en las habilidades técnicas o en la capacidad de tomar decisiones estratégicas. Cecilia Inés Giordano , en su obra "Dejar Huella a Través de la Influencia", nos invita a reflexionar sobre la importancia de conocer y armonizar nuestras emociones, pensamientos y cuerpo. Este enfoque integral nos guía hacia un camino de bienestar, el verdadero motor para “bienlograr”.

Ceci Giordano nos recuerda que el bienestar no es solo un concepto abstracto; es un estado que se traduce en acciones y resultados concretos. Las personas saludables, que cultivan hábitos y comportamientos positivos, no sólo impactan sus propias vidas, sino que también transforman sus entornos y organizaciones. En contraste, cuando los colaboradores se encuentran en un estado de malestar, la energía necesaria para innovar y enfrentar las crisis se desvanece. La salud emocional y física se convierte, así, en el cimiento sobre el cual se construyen empresas resilientes y exitosas.

El texto destaca tres condimentos esenciales para cultivar este bienestar: oportunidad, capacidad y motivación. Sin ellos, el camino hacia un equipo comprometido y eficiente se torna complicado. La oportunidad brinda el espacio para crecer, la capacidad permite poner en práctica lo aprendido y la motivación es el fuego interno que impulsa a cada individuo a dar lo mejor de sí.

Al integrar estos elementos, no sólo se crea un ambiente propicio para el desarrollo personal, sino que también se establece una cultura organizacional sólida, capaz de reinventarse y adaptarse en tiempos de incertidumbre. Como líderes, tenemos la responsabilidad de fomentar este bienestar, no solo para el crecimiento de nuestros colaboradores, sino para el futuro de nuestras organizaciones.


Conclusión:

Al final del día, el bienestar es un viaje compartido. Cada paso que damos hacia la armonización de nuestras emociones, pensamientos y cuerpo no sólo impacta nuestra vida, sino también la de aquellos que nos rodean. 

¿Estás listo para ser el líder que inspire a otros a dejar su huella a través del bienestar?


Autora: María Rosa Rodas (María Rosa es egresada del Posgrado PIDE)

27 de enero de 2026

El entorno importa


¿El entorno importa? ¡Sí! Y más de lo que creemos.

Vivimos tiempos donde el cambio es inevitable, constante y permanente... pero no todas las organizaciones avanzan al mismo ritmo. Algunas evolucionan, otras tropiezan. ¿Por qué? Porque el entorno condiciona, pero la cultura determina. Y quienes se ven interpeladas por ello son las PERSONAS. 

¿Qué entendemos por cultura organizacional?

A menudo la confundimos con el clima. Pero mientras el clima se relaciona con cómo se siente trabajar en una organización (lo visible y medible a corto plazo), la cultura es lo que se respira, lo que moldea decisiones, comportamientos y creencias...es profunda, invisible, y muchas veces...no gestionada.

El World Economic Forum revela que sólo 1 de cada 4 trabajadores está realmente feliz en el trabajo, mientras que la inversión estratégica en bienestar podría agregar US$11.7 billones a la economía. A su vez, un estudio global identifica que solo un 23 % de los empleados cree firmemente que su organización se preocupa por su bienestar.

Carol Dweck, con su trabajo sobre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, nos ofrece una clave: "Las creencias individuales afectan la disposición al cambio". Lo mismo ocurre a nivel organizacional. ¿Qué creencias colectivas sostenemos que nos impiden evolucionar?

Desde mi experiencia como psicóloga organizacional, debemos repensar la transformación cultural desde las 5C:

🔹 Contexto: lo que nos rodea, cambia y desafía.
🔹 Comunicación: lo que decimos, cómo lo decimos y lo que callamos.
🔹 Compromiso: cómo nos implicamos y hacemos carne los valores.
🔹 Capacidad: la posibilidad real de accionar, aprender, crecer.
🔹 Cultura: el sistema invisible que define qué es posible y qué no.

La cultura no es un cartel en la pared. Es una conversación permanente entre lo que hacemos, lo que pensamos y lo que permitimos. Y sí, los líderes tenemos un rol ineludible: modelar, inspirar, contagiar, conversar y generar entornos donde no se silencie aquello que la cultura organiza.

Gestionar la cultura no es una moda, es una necesidad estratégica.


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Autora: Marina Gómez (Marina es egresada del PBA)

2 de diciembre de 2025

No conduzca así al personal

Para manejar automóviles en la vía pública tenemos algunas obligaciones que cumplir, como obtener la licencia de conducir y renovarla. Son situaciones que requieren aprobación teórica y práctica.

Pero… ¿quién me otorga la licencia para conducir personal? No existe esa instancia formal, sin embargo, quienes quieren obtener buenos resultados en las pymes, sean estos dueños, socios, gerentes o jefes, deben “aprobar” en la práctica que son realmente buenos líderes de sus equipos de trabajo.

Todos mis clientes, graduados o no, no han tenido preparación formal en conducción de equipos de trabajo. Sus pymes las fundaron a partir de un gran conocimiento en algún área de negocio y tuvieron que conducir personal a medida que evolucionaban sus empresas. Varios han sido exitosos, otros realmente padecen este proceso de crecimiento.

Lo que aquí describo es lo que he observado y trabajado en mi cotidiana tarea como consultor, al escuchar malestares por el comportamiento y malos resultados del personal subalterno.

1.- Asignar una tarea

–Carlos, ¿puede venir un segundo? Escucho que el ejecutivo llama al empleado de mantenimiento a través del interno, mientras manteníamos una de las primeras reuniones de asesoramiento.

Aparece por la puerta un empleado de mediana edad, con su mameluco usado pero prolijo y se dispone a escuchar a su jefe.

–Vas hasta el pañol, te buscas un tubo de bajo consumo y cuando termino acá me cambiás el de esta oficina que está empezando a fallar. Si no hay en stock, hablá con Andrea para que te de la plata, te corrés hasta la ferretería y ocúpate de cambiarlo cuando termine esta reunión. Gracias.

Carlos, el empleado de mantenimiento, asiente con la cabeza y se retira.

Le pregunté a mi cliente sobre Carlos, me dijo que hace unos años trabaja para ellos y que tiene buena opinión sobre su desempeño.

Quedé algo sorprendido por esta asignación de tarea. ¿Acaso Carlos necesitaba tanta información para resolver? ¿Este ejecutivo necesita dar tantas instrucciones dentro de su empresa a sus subalternos?

Hay unas pocas claves necesarias para asignar o delegar una tarea:
  • Se debe asignar la tarea a una persona que esté capacitada para hacerla, sino el jefe comenzó mal.
  • Debe explicarse el propósito de la tarea y verificar que se haya entendido. Esto último se puede hacer de dos maneras, pidiendo que explique con sus palabras lo que entendió o bien directamente solicitando al subalterno que describa cómo lo va a hacer.
  • No asignar tiempos a la tarea, pedirle al empleado que estime el tiempo que le va a llevar (¿días? ¿semanas?…)
  • Al asignar una tarea, uno delega la ejecución de la misma pero no la responsabilidad. Por lo tanto, no se debe dejar de controlar si verdaderamente se cumplió.
Claro que hay tareas muy complejas y otras muy sencillas. En el caso del empleado de mantenimiento, a mi entender hubiera bastado con: 

–Carlos, ¿puede solucionar el problema de iluminación de esta oficina? Gracias.

2. Formar personal

¿Gasto o inversión? Cuando fui gerente de ventas de una pyme de servicios de capacitación a empresas, utilizaba una frase que me parecía muy apropiada: Si usted cree que la capacitación es cara, pruebe con la ignorancia.

Claro que una pyme debe pasar cualquier propuesta de servicios por el filtro de su presupuesto, analizar los beneficios y justificar la inversión.

Me sigue sorprendiendo en mí día a día, que son pocas las empresas que han contratado entrenamiento formal en ventas para sus comerciales, confían en la transmisión oral de experiencias y de sus procedimientos internos. También están los que ven a la capacitación como un premio y no como una apuesta a una mejora del rendimiento. Hay capacitaciones que mejorarán de forma temprana el rendimiento del personal, por ejemplo al instruirse en una herramienta o una nueva tecnología. Pero están también más las de largo plazo, como las denominadas blandas, por ejemplo: el liderazgo, la innovación, la diversidad, el manejo del tiempo, entre otras.

Quienes tienen personal a cargo deben asumir la responsabilidad de planificar la capacitación de sus subalternos. Les recomiendo volver a leer mi artículo: Al contratar capacitación.


3. Contratar personal

Considero que uno de los costos ocultos (ocultos por poco tiempo) más grandes que sufren las pymes es el de incorporar personas que no rinden, que no están a la altura del puesto al que fueron contratados.

Muchas empresas me han pedido asistencia para incorporar vendedores. Observo que se sienten más seguros contando con alguien que está capacitado para darles un diagnóstico del recurso. También están los que me convocan para decidir sumar un gerente o un cuadro medio.

Siempre les recomiendo, en la primera etapa de la búsqueda, justificar claramente el ingreso de un nuevo recurso, y luego hacer un listado exhaustivo de sus tareas y responsabilidades. Aquí hay que hacer un análisis de lo coherente que resultan estos tópicos, y finalmente describir el perfil buscado para atender esas tareas.

Muchos errores parten de incorporar familiares o personas cercanas o recomendadas por conocidos. En estos casos se valoriza, en mi opinión en demasía, la confianza por sobre la idoneidad para el puesto.

La asistencia de externos experimentados en el proceso de búsqueda y selección puede resultar una opción muy apropiada.
4. Motivar, premiar

¿Cuántas veces usted, su jefe, o un colega, realizó, o fue testigo, de una felicitación a un empleado en público (o medio en privado)? ¿Piensa usted que la única recompensa que se espera es dinero? Pues no lo es.

Son pocas las pymes con las que he trabajado que el personal que conduce se busca el tiempo para felicitar a un subalterno. Les cuesta entender que es muy importante que lo hagan, algunos me han confesado que temen que le pidan aumento de sueldo.

Quienes conducen personal, tienen entre sus atribuciones motivar al personal. Claro que puede haber un estímulo en dinero, sobre todo cuando se alcanzan metas de productividad, calidad, innovación, etc. El buen clima laboral es muy importante para alcanzar objetivos y desafíos, y esto se logra, entre otras acciones con la motivación del personal.

A quienes estén interesados en mis consejos acerca de premios y estímulos para vendedores les recomiendo volver a leer mi artículo: Comisiones, premios e incentivos.


5. Comunicar

Suelo preguntar a directores y gerentes de pymes cuál es su rutina de reuniones con sus empleados y me contestan, en la mayoría de los casos, de la siguiente manera: 

–Mirá Simón, somos una empresa chica, nos cruzamos a diario y conversamos lo que necesitamos en el día a día.

Una de las cinco tareas más importantes al tener personal a cargo es planificar, y para ello se necesita reflexionar, lo cual se logra mejor junto con los involucrados. Suelo recomendar establecer semanal, quincenal o tal vez mensual reuniones por área (verticales), y también entre cuadros medios con la dirección (más horizontal). Fijar el día es muy apropiado, por ejemplo todos los lunes a la mañana o bien el segundo martes de cada mes, etc. Lo difícil, según mi experiencia, es sostener la regularidad de los encuentros, y los que suelen comenzar a cancelar o posponer las reuniones pactadas son los mismos gerentes que las propusieron. ¿Falta de fe en la herramienta?

Durante las reuniones, la confección de una breve minuta de las decisiones y compromisos es elemental, y ayuda enormemente a la comunicación.
Conclusión

No es fácil conducir personal, es probable que usted no haya tenido formación para ello y tal vez ni siquiera estaba en sus planes tener que conducir. En principio me gustaría que me contara si utiliza, o bien, qué resultados le han dado los pasos que le propuse en el Error 1, o sea, la asignación de tareas. Delegar bien no sólo es uno más de los atributos de un gerente o jefe, es el corazón del liderazgo, algo así como obtener la licencia de conducir.


Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico) 

21 de octubre de 2025

El impacto del bienestar emocional en los negocios

La seguridad emocional en el lugar de trabajo es un factor crucial para el bienestar y la productividad de los empleados.

Esta seguridad emocional se logra mediante la creación de un entorno de respeto donde los empleados se sienten valorados, involucrados y siendo realmente parte de los desafíos.

Pero cómo lograrlo? Repasemos puntos clave para fomentar el bienestar, a saber:

  1. Comunicación Abierta: Fomentar un diálogo abierto y honesto es fundamental para crear un ambiente de confianza y transparencia. Cuando los empleados se sienten cómodos expresando sus ideas, preocupaciones y sugerencias, se fortalece el vínculo entre ellos y la organización.
  2. Empatía: Estar atentos al sentir de nuestros colaboradores. Ser realmente un apoyo para su bienestar es crucial. Para lograrlo, necesitamos estar mirándolos, escuchándolos, percibiendo sus emociones y sentires. Todos detectamos la preocupación genuina de aquella que no lo es.
  3. Reconocimiento: Apreciar y reconocer los logros y esfuerzos de los empleados es una forma poderosa de reforzar su seguridad emocional. Cuando los trabajadores se sienten valorados y apreciados por su trabajo, aumenta su motivación y compromiso con la organización.
  4. Inclusión: Asegurar que todos los empleados se sientan incluidos y valorados independientemente de su origen o situación personal es fundamental para crear un entorno de trabajo seguro y equitativo. Esto implica promover la diversidad, la equidad y la inclusión en todos los niveles de la organización. 
Ahora bien, ¿Cuáles son los Resultados más importantes de promover el Bienestar en nuestros equipos?
  1. Aumento de la Productividad: Los empleados que se sienten emocionalmente seguros tienden a ser más productivos, ya que se encuentran más motivados, comprometidos y enfocados en su trabajo. McKinsey afirma que los empleados que se sienten emocionalmente seguros tienen un 40% más de probabilidades de ser productivos y comprometidos con su trabajo (2023)
  2. Mejor Retención de Talento: Un ambiente de trabajo positivo y seguro emocionalmente contribuye a una menor rotación de personal, lo que permite a la organización retener a los mejores talentos.
Según datos de 2023 de Gallup, el 51% de los colaboradores reconocen que están buscando trabajo activamente. La fuga de talentos es una de las problemáticas más presentes en los negocios de hoy.

Sabemos que el 44% de los empleados declara haber sentido "bastante estrés" en el día de ayer (Gallup, 2023). No miremos para otro lado.

Es nuestra responsabilidad como líderes generar culturas organizaciones que promuevan el bienestar emocional de nuestra gente.

Al invertir en la seguridad emocional de los equipos, las organizaciones logran una mayor productividad y promueven la retención del talento, lo que se traduce en una ventaja competitiva que contribuye significativamente al éxito y a un impacto positivo en los resultados a largo plazo.

Hagámonos cargo.


Autora: Andrea Linardi (Andrea es profesora del Posgrado PIDE)

7 de octubre de 2025

Liderazgo serendipiador

Durante mi experiencia profesional he logrado muchas satisfacciones a través del esfuerzo enfocado en lograr cumplir sueños, objetivos, planes.

De estas experiencias es que creo firmemente en la meritocracia, que si bien la RAE lo plantea como las adjudicaciones de responsabilidades en un sistema de gobierno, mi entendimiento lo amplía también al sistema de premiaciones.

De todas maneras, creo que la meritocracia está limitada, y en muchas oportunidades los logros tuvieron un componente más fuerte que el esfuerzo enfocado, un componente del azar y casual.

No me refiero a situaciones puramente fortuitas sin una explicación, sino a situaciones donde "alguien dio un pase", o "la dejó picando" y eso abrió puertas impensadas para quienes "tomaron la posta".

Según la RAE, serendipia es: "hallazgo valioso que se produce de manera accidental o casual", y creo que tengo mucho para agradecer de esas serendipias que encontré en la vida, en lo personal, profesional, lúdico, familiar.

¿A qué viene esta reflexión? Creo que deberíamos evaluar en nuestra historia, cuáles fueron las serendipias que recibimos de las que luego pudimos crecer en esas oportunidades; y también plantearnos a nosotros y nuestros equipos tener una actitud de "Liderazgo Serendipiador".

Serendipiar no existe en la RAE, aún :), la defino como "la acción proactiva que busca generar hallazgos valiosos impensados por quienes se benefician de dicha acción".

El Liderazgo Serendipiador es la mentalidad de quienes buscan siempre "serendipiar", ampliar los horizontes de quienes los rodean en formas impensadas por quienes serendipian y por quienes toman las oportunidades.

Ese Liderazgo genera cambios exponenciales en la gente.

¿Serendipiamos?


Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

2 de septiembre de 2025

El nivel de tus conversaciones impacta en el nivel de tus resultados

El nivel de las conversaciones en una empresa determina el nivel de sus resultados. La ausencia de conversaciones es ausencia de liderazgo.


Qué mejor que releer "Feedback Consciente" de Gabriel Paradiso para prepararme para el feedback formal del semestre 🤓. Esta guía práctica y bien fundamentada me deja grandes aportes:

🔹 Los líderes debemos estar convencidos de la importancia de dar feedback y crear equipos que produzcan resultados mientras construyen relaciones❣️. El equilibrio es la clave… poner énfasis excesivo en los resultados nos deshumaniza pero si lo hacemos solo en las relaciones nos impide ser efectivos.

🔹 El mundo actual nos enfrenta no sólo con desafíos técnicos sino principalmente con desafíos adaptativos. Por ello necesitamos personas que cocreen soluciones y se involucren activamente… esto sólo lo logramos a partir de conversaciones.

🔹 El feedback debe considerar a la persona completa. Un ser humano con historia y necesidades más allá de sólo su trabajo.

🔹 Tenemos que estar preparados para dar y para recibir feedback😅. Deberíamos lograr la escalera del cambio: que las personas vean, entiendan, acepten y se comprometan con la transformación. Esto se hace día a día, no en un momento específico.

🔹Los líderes son quienes crean una cultura de feedback y lo hacen cuando facilitan la seguridad psicológica a través de la sinceridad, la empatía y sobre todo la apertura a escuchar.

🔹 El feedback que mejor funciona es balanceado. Se centra en las fortalezas de la persona. Pero ojo 👁️ si solo doy feedback positivo no genero oportunidad de crecimiento.

🔹Finalmente estar conscientes de que las conversaciones difíciles requieren de compromiso emocional. Se debe cuidar el momento, evitar calificar a la persona y ser muy cuidadosos en fundamentar nuestras opiniones.

Si combinamos de forma inteligente Feedback (revisión de cómo hemos avanzado) y feedforward (visualización de oportunidades futuras 🔮) contribuimos al desarrollo de personas y equipos más empoderados.


Autora: Paola Querejazu (Paola es egresada de la Diplomatura DIME)

10 de julio de 2025

Mensajes claros para un liderazgo efectivo

El autor y consultor empresarial Patrick Lencioni dijo una vez: "Si no sabes decir las cosas de manera clara y directa, no puedes ser un líder efectivo". Estas palabras resaltan cómo comunicar mensajes claros dentro de un equipo afecta la percepción del liderazgo en marketing y recursos humanos, aunque pensándolo bien en todo ámbito de la vida.


¿Por qué la claridad en los mensajes es crucial en el liderazgo?
Los mensajes claros son esenciales para una comunicación efectiva. Algunas preguntas clave a considerar:

- ¿Cómo impacta la claridad en la percepción del liderazgo?
Los líderes claros inspiran confianza y dirección dentro del equipo. 

- ¿Cómo influye en la alineación y el compromiso del equipo?
La claridad en los mensajes asegura que todos estén en la misma página y comprometidos con los objetivos. 
"La comunicación es la clave para el liderazgo efectivo. Sin ella, no hay liderazgo". - Tony Robbins
Tony Robbins, autor y coach de vida, destaca la importancia de la comunicación para un liderazgo sólido. Esto se relaciona con:

¿Cómo puedes mejorar la claridad en tus mensajes?


Esto me lleva a reflexionar y pensar en que todos pasamos por esta incertidumbre alguna vez que genera la ambigüedad en la mala comunicación. ¿Te pasó?

  • ¿Cómo ha influido la falta de claridad en los mensajes de liderazgo en tu experiencia laboral?
  • ¿Qué estrategias puedes implementar para mejorar la claridad en la comunicación con tu equipo?
  • ¿Cuál ha sido el impacto positivo que has observado al comunicar mensajes claros y directos?

En resumen, la claridad en los mensajes de liderazgo es fundamental. Como destaca Patrick Lencioni, la incapacidad para comunicar de manera clara afecta la efectividad del liderazgo. 


Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

4 de marzo de 2025

Primero liderarse, para luego liderar


Muchas veces, nos olvidamos que un liderazgo genuino nace del autoliderazgo.

Esto significa, que cuando profundizamos nuestro autoconocimiento y de ello nuestros deseos más íntimos, sabemos lo que realmente queremos y comenzamos a ser conscientes de cuánto de nuestras conductas, obedecen a modelos mentales impregnados de la cultura familiar o del ambiente en dónde recibimos nuestras primeras impresiones fuertes. Esto sin duda nos proporciona márgenes de libertad e identidad suficiente para gobernar nuestras vidas.

Pero la riqueza que depara el autoconocimiento, no concluye en uno, ya que cuando uno está centrado claramente sobre lo que se quiere, ocurre que como sujetos empezamos a generar influencias positivas sobre los que están a nuestro alrededor. Es la influencia que todos recibimos alguna vez, de aquellas personas que trasuntan tranquilidad de espíritu y que manifiestan un goce de vivir tal, que por ese solo hecho nos transmiten energías muy positivas.

Lo anterior también es una consecuencia de la capacidad de diferenciar la búsqueda de logros como expresión de la propia interioridad y no de la demanda de terceros, qué al sojuzgarnos por inducirnos al éxito, nos hace perder el sentido de la propia existencia. Vale decir, nuestro ego pierde autoestima y queda preso del aplauso. Distinto es cuando el aplauso sucede sin que resignemos nuestro camino hacia la auto realización.

Por lo general se habla de liderazgo, como un simple método de administración avanzada. En verdad es distinto de ello y equiparar y confundir los términos equivale a perder una distinción esencial y esto si se observa nos puede llevar al corazón del asunto. Dirigir es controlar en función de objetivos. Ser líder es ser liberador e inspirador de lo mejor de la gente sobre la que ejerce influencia.

El tema es qué para inspirar liberación genuina, lo primero es liberarse de los propios prejuicios y rigideces. Ocurre, que cuando realizamos un serio y real proceso de introspección, nos aparece una clara conciencia sobre la propia complejidad humana. Llegado a ese nivel de conciencia la compasión surge por sí misma, primero respecto a uno mismo, y luego hacia los otros porque ya estamos preparados para entenderlos y aceptarlos más allá de las lógicas diferencias que pudieran existir. Dicho de otra manera, cuando uno se acepta como persona falible e imperfecta, comprender al otro surge espontáneamente.

Aunque parezca paradójico, tener el control de uno mismo significa estar fuera de control. Esto tomado en el sentido que podemos dejarnos fluir ante la incertidumbre, ya que los principios que emergen de lo que deseamos nos permite aceptar las dificultades con una entereza propia de quien conoce su destino y trabaja para ello. Estas personas son flexibles y fuertes. Las dificultades son tomadas como propias de la naturaleza y al superarlas crecen humanamente, por eso gozan de la vida. La pasión por lo que hacen se refleja en sus conductas. Estas reflejan siempre la actitud de aprender y desaprender, de ello que el pensamiento estratégico y la actitud hacia la reflexión crítica es su consecuencia y cimiento firme de su devenir.

Autor: Eduardo Dalmasso. Dr. En Ciencia Política (UNC-CEA) Editor del Blog. Miradas Políticas y otros enfoques. Director de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia)

21 de enero de 2025

El soporte de los equipos

A medida que aumenta la complejidad de los proyectos, también lo hace la necesidad de los roles de soporte en el equipo. 

La persona que lidera es la principal responsable de ese soporte.

Dependiendo del tamaño del equipo, puede hacerlo sola o en colaboración con otros roles de soporte. Su responsabilidad como líder es que este soporte exista y sea efectivo.

Especialmente ante problemas complejos, cuando la probabilidad de fallo y la incertidumbre se disparan.

¿Por qué no vemos este tipo de liderazgo siempre? 

En primer lugar, porque es tentador querer atender más a la gente de fuera (clientes, contactos, jerarquías superiores, etc.). Impresionar a un cliente difícil u obtener un kudos del CEO alimenta más el ego y el bonus.

En segundo lugar, porque es difícil dar soporte de forma adecuada a un equipo. 

Y además, las habilidades necesarias no son tan valoradas como las de producción; eso no aumenta la motivación por aprender. 

Además, es tan fácil echarle la culpa al equipo cuando no es funcional...

"No tienen madurez", "aquí se viene llorado de casa", "no saben organizarse", "Paco parecía un buen fichaje pero no ha sabido integrarse" son frases que he escuchado de líderes que no han movido un dedo para que su equipo dispusiera de las metodologías para combinar esfuerzos.

Y luego están los que entienden que la integración de las dinámicas de los miembros de su equipo es tan importante como la integración de los sistemas de facturación de la empresa con el CRM y la app de ventas. Y que la salud del equipo es tan responsabilidad suya como la tarea.

Por último, hay una razón narrativa para la despreocupación por el soporte del equipo. Se confunde con "ser Mamá" y el paternalismo, cuando no tiene nada que ver. 

Incluso si te dan igual las personas con las que trabajas (que ya es triste) deberías preocuparte de su bienestar.

Cualquier motoserrista en el monte sabe que merece la pena invertir tiempo en engrasar y afilar la motosierra. 

Si uno dice "es buena marca, me costó un dinero, la he comprado para que aguante sin preocuparme", los demás saben que, o lleva 2 días en el oficio, o es imbécil.

A veces, una líder de equipo sabe que tiene que invertir tiempo en conocer, organizar, facilitar, empoderar a los miembros de su equipo pero no hay tiempo. Eso procede de una mala cultura de empresa donde no se valoran estos aspectos. 

Es deuda técnica y con el tiempo se cobrará.

Incluso en esas circunstancias, un líder debe encontrar espacios, aunque sean mínimos, para mantener la mirada y parte de su tiempo en su equipo. 

Cuanta mayor sea la complejidad del proyecto, más necesario es engrasar las piezas y afilar la cadena de corte.

Fíjense que no he hablado en ningún momento de la satisfacción personal de crear un equipo de camaradas y compañeras en el que sientes que la gente importa más allá de lo bien que convence a un cliente o encuentra un bug. 

Solo me he centrado en la parte funcional, porque esta otra no apela a todo el mundo. "Yo no vengo al trabajo a tener relaciones personales". Perfecto, ahora ya sabes que hay otros motivos para cuidar del equipo. De los que se traducen en dinero.

Personalmente, sin embargo, recomiendo mucho respetar las Coordenadas Sapiens y entender que lo que llamamos "camaradería" es el síntoma emocional de que hemos formado un buen equipo de trabajo, que va a funcionar bien y en el que podemos confiar cuando venga un tsunami.


Autora: Diana Damas
Fuente: Twitter de Diana Damas (hoy en desuso)

5 de noviembre de 2024

Seamos personas congruentes

Debes ser CONGRUENTE para CUMPLIR sueños.

La congruencia es un valor humano que realmente diferencia y hace grande a la persona que lo practica, es uno de los valores más buscados y menos encontrados en la humanidad. Una persona congruente marca la diferencia en una pareja, una familia, una empresa, el entorno social, tu comunidad, ciudad, país.


Los valores nos definen como personas, nos impulsan hacia el cambio, nos alivian cuando caemos, nos abrazan cuando fallamos, nos proporcionan conocimiento y crecimiento, nos recuerda quiénes somos y de dónde venimos.

Los valores humanos trabajan directamente sobre nuestra autoestima. A través de ellos somos capaces de responder al “quiénes somos”, “qué priorizamos”, “qué valoramos en nuestra vida y qué no”. Así que son los valores los que nos facilitan construir nuestra identidad, sin lugar a duda podemos afirmar que los valores nos protegen y nos acompañan en nuestra madurez y crecimiento personal.

Pero ¿por qué sucede esto? Podemos decir que la congruencia es cercana a la coherencia, honestidad y sinceridad. La congruencia requiere de muchísimo autoconocimiento y no todo el mundo está dispuesto a auto-observarse y trabajar en su mejor versión posible porque es necesario transitar un camino doloroso de transformación que resulta muy incómodo.

La persona que es congruente no se contradice ni se justifica. Simplemente piensa algo y luego dice y hace aquello que piensa de una manera asertiva.

La congruencia es esa sensación de coherencia, y honestidad, que nos brinda nuestra fuerza interior, cuando todos nuestros «yoes» están de acuerdo, alineados hacia un mismo objetivo, hacia un mismo fin. Una persona congruente vive de acuerdo con sus principios, y toma sus decisiones alineadas a los valores que asume como propios. Estar alineados tiene la raíz en la ESCUCHA INTERNA. ¿Haz hecho alguna vez una pausa en tu vida para cuestionarte cosas? Inténtalo… descubrirás cosas que tal vez hoy no tengas la menor idea que están en tu interior, y te identifican, te definen, y hasta te condicionan!

La honestidad es una virtud con la cual llegamos a este mundo. El bebé recién nacido es el ser más feliz y honesto que puede haber. Nada lo condiciona todavía. En los primeros días de vida, son la inocencia y la pureza de sentimientos las que gobiernan los actos de ese ser humano. Sin embargo, esta virtud se desvirtúa a medida que empiezan a aparecer la angustia, el miedo, la envidia, la rabia, los celos, y demás sentimientos negativos con el paso del tiempo.

También hay quienes toleran una pérdida mayor de valores, que sobrepasan la raya de lo legal y lo ilegal, y por lo tanto, son personas que violan las leyes o la ética. La honestidad es una condición fundamental para las relaciones humanas, la amistad y la auténtica vida comunitaria. Ser deshonesto puede ser aparentar una personalidad que no se tiene para ganarse la estima de los demás, el mentir constantemente, etc. La honestidad es una cualidad que deseamos encontrar en los demás, pero una condición básica para encontrarla es primero poseerla. Por eso debemos practicarla y adquirirla como principio de vida.

También hablamos de congruencia cuando nos referimos a esa sintonía que existe entre nuestras acciones o comportamientos y nuestra forma de pensar. PENSAR – SENTIR – HACER

Las personas congruentes suelen generar mucha confianza en los demás, ya que no disimulan su estado interno. Saben escuchar lo que sienten por dentro y son capaces de aceptarlo, sin engañarse a sí mismos ni a los demás.

Iniciarse en el camino de la congruencia y trabajar en desarrollar cada vez mejor este valor humano, implica un pacto de honestidad y compromiso con uno mismo muy importante.

Ahora, diferenciemos honestidad de integridad.

“Honesto es hacer lo correcto cuando te ven, íntegro es hacer lo correcto cuando no te ven”. Entonces aquí mi pregunta… Del 1 al 10, ¿cuán íntegro/a eres en tu vida?

Si tomamos en cuenta que el ser humano promedio utiliza sólo entre el 3 y 5% de su consciencia para tomar decisiones, entonces ¿cómo podemos esperar que las personas en general sean personas congruentes cuando la mayoría de sus decisiones provienen del subconsciente, tomadas en piloto automático y una gran parte dominada por emociones y no por la conciencia?

La congruencia es el valor humano clave para desarrollar un buen liderazgo, comenzando en el auto-liderazgo. Y como líderes naturales que somos, todos deberíamos ser congruentes, sin embargo no es así.

Entonces, ¿por qué el ser humano es incongruente? Básicamente porque somos seres emocionales, y para crecer en inteligencia emocional y tomar decisiones más conscientes y menos emocionales, debemos aplicar la ley #1 del crecimiento personal: ser INTENCIONAL. Intencionales en la auto-observación, en la escucha activa de nuestro alma y cuerpo, intencionales en comprometernos con nuestro desarrollo y crecimiento personal, intencionales en crecer en nuestros valores humanos, en nuestra congruencia e integridad. Es un proceso que duele, porque implica una transformación… y ésta lleva tiempo, también implica mucha prueba y error, mucho aprendizaje, múltiples oportunidades de cambio y crecimiento. Y este mismo motivo es el que aleja a muchas personas del camino a una mejor versión, porque no están dispuestos a vivir con intencionalidad.

El problema de ser incongruente es la desconfianza que uno genera en los demás cuando actúa de manera diferente a como piensa, y cuesta mucho confiar en alguien que se muestra de manera opuesta a como realmente se siente, o en alguien que dice una cosa y hace otra, ¿cierto?

Es importante tener súper claro que el éxito nace en la congruencia. Por eso, cuando una persona quiere y se compromete a dar “todo” por cumplir lo que anhela, la probabilidad de lograrlo aumenta considerablemente. Para aquellos anhelos que sólo dependen de uno, la congruencia nos llevará a alcanzar ese deseo-sueño, y sólo depende de nosotros. Cuando en cambio nuestro anhelo involucra a otra parte, la congruencia será requisito para ambas personas. Y como bien dijimos al comienzo, es un valor humano muy buscado y muy difícil de encontrar en las personas lamentablemente, por la falta de autoconocimiento y desarrollo personal. Debe haber un compromiso de ambos y permanente en el tiempo.

Logrando eso, seremos no sólo capaces de transmitir nuestros valores, sino que seremos capaces de mantener un diálogo interno de comprensión, cariño y compasión con nosotros mismos, ayudándonos sin duda a describirnos desde el quiénes somos con mayor rigurosidad, honestidad y satisfacción.

Déjame preguntarte… ¿qué pasaría si dices lo que realmente sientes como si no importara el qué dirán? ¿Qué pasaría si haces lo que realmente quieres como si nadie te fuera a juzgar?

Ser congruente supone un GRAN esfuerzo y esto es lo que la mayoría no está dispuesto a hacer, por eso a menudo conocemos personas que nos terminan desilusionando. Y hasta solemos desilusionarnos con nosotros mismos cuando tomamos conciencia de nuestra propia incongruencia.

Por eso, escuchemos a nuestra alma, cuerpo, emociones, y aprendamos a ser más congruentes. Como es adentro es afuera. Algunas preguntas sobre las que te invito a reflexionar con un simple ejercicio, son: ¿Cómo está mi auto? ¿Cómo está mi casa? ¿Mi habitación? ¿Mi escritorio? ¿Mis cajones? Estas respuestas son un fiel reflejo de cómo está mi desorden mental. El mero reconocimiento de las emociones consiste en decidirnos a ordenar nuestros sentimientos buscando el bien de los demás, además del propio.

Nuestro “termómetro” como sociedad y como individuos se mide a través de nuestros valores.

Tal vez pienses y encuentres mil argumentos para justificar ese desorden físico que observaste con las preguntas de recién. Sin embargo, eso es resultado de tus emociones y por ende tus pensamientos. La actitud que elegiste tener, tiene como resultado ese desorden en el plano físico. Sin embargo hay algo positivo en esto… y es que TÚ tienes el poder de ELEGIR la actitud que tendrás de ahora en más. Por eso cuando TÚ CAMBIAS, todo cambia. Esa elección lleva menos de 1 segundo. Cada día tiene 86.400 segundos, así que piensa en esta abundancia de oportunidades que tenemos para cambiar lo que no nos hace bien ni felices… 86.400 oportunidades cada día… ¿Muchas o pocas? ¡TÚ ELIGES, siempre!

Aprender a ser congruentes en las pequeñas cosas ordinarias te harán alguien extraordinario en el tiempo.

Veamos diferentes ejemplos donde la congruencia queda en jaque:
  1. En épocas de campañas electorales los políticos suelen prometer cosas que el pueblo necesita y desea, y, una vez electos, tienen el gran desafío de cumplir lo que prometieron.
  2. Una persona que quiere bajar de peso y reconoce la necesidad de cambiar hábitos, necesitará elegir mucho mejor en su toma de decisiones cotidianas. Cuándo tiene la oportunidad de crecer en el valor de la congruencia? Cuando piensa y siente que debe comer saludable, y debe elegir si hacerlo o no en cada oportunidad de alimentación que tiene.
  3. Alguien que no desea ir a un cumpleaños, a una cena o a una fiesta, elige no ir, sin la necesidad de inventar una excusa. Recordemos que la persona que es congruente no se contradice ni se justifica.
  4. Si quieres que tu hijo hable bien, cuida tu vocabulario y vigila tu tono de voz. Si quieres que tu hijo sea responsable, ocúpate de las cosas que están bajo tu responsabilidad porque el 70% de su aprendizaje será lo que te vea hacer a ti.

Si tienes hijos, es importante que sepas esto: los niños oyen con los ojos. Si quieres que tu hijo aprenda el valor de una vida sana, practica deporte con él y deja de fumar. Predica con el ejemplo, y recuerda que tú eres su modelo. Si quieres que tu hijo sea feliz, sé feliz. SI quieres que tu hijo comparta tiempo de calidad contigo, y te confíe sus preocupaciones y alegrías, procura de hacerlo primer tú.

Ése es el mejor ejemplo de congruencia que le puedes dar. Los niños aprenden un 30% de las palabras, y un 70% de lo que VEN en los demás.

Ser congruente es vivir acorde a tu escala de valores. SI tu familia está en tus prioridades, actúa de manera íntegra y congruente.

Otras formas de identificar el nivel de incongruencia de las personas es a través de estas reflexiones… ¿El trabajo que realizas está alineado con lo que eres? ¿O sientes que ése no es tu sitio pero sigues ahí? ¿Eres feliz con tu pareja y estás viviendo el tipo de relación que quieres o te conformas aunque sientes que ya no es lo que deseas? Estas incongruencias de un nivel más profundo son las que identificaba Rogers con infelicidad y depresión.

OJO! El miedo a no estar a la altura de las demandas de nuestro entorno (familia, pareja, amigos, trabajo), el miedo a decepcionar, el miedo a fracasar, el miedo a ser incongruentes con nuestros propios valores, e incluso, el miedo a no compartir los mismos valores con aquellos que son importantes en nuestras vidas, nos puede paralizar en nuestro propio desarrollo de valores:
  • Cuando le prometes algo a alguien… o a tí mismo… ¿lo cumples al 100% o a veces no llegas a ese nivel?
  • Cuando te propones hacer ejercicio, por ejemplo 100 abdominales al día… ¿los logras o abandonas antes?
  • Cuando te propones salir a caminar 30 minutos al día, ¿regresas a los 20 o una vez cumplidos los 30?
  • Cuando te planificas la agenda del día con anticipación, ¿te aseguras de cumplir con todos los compromisos o te acostumbras a procrastinar y sólo haces lo que crees “poder”?
  • Cuando quieres enseñarle lo mejor a tus hijos, ¿te preocupas y ocupas en enseñárselo con tu ejemplo?
  • Cuando quieres recibir amor, ¿te aseguras de brindarlo en la misma proporción ó lo condicionas?
  • Cuando quieres honestidad y transparencia de los demás, puedes decir que tú la brindas de igual forma?
  • Cuando deseas mucho algo, mucho de verdad… ¿actúas de manera congruente para lograrlo ó te auto saboteas?


No te sientas mal si concluyes que no eres una persona congruente. Simplemente toma conciencia que tienes en tus manos la oportunidad de CAMBIAR y "CREser" a una mejor versión. Sólo lleva 1 segundo, cada vez que lo quieras intentar… ¡Sólo así lo lograrás!

Para ir cerrando esta hermosa nota que me encantó desarrollar y compartir contigo, quiero sugerirte que si eliges ocuparte de tu desarrollo personal, procura hacerlo con una guía… Busca un profesional que trabaje en su propia congruencia y te acompañe en tu camino, porque esa es la congruencia de la enseñanza y es la mejor manera de aprender. El psicólogo estadounidense Carl Rogers hablaba de la congruencia como una de las características principales que han de tener quienes se dedican a promover el crecimiento de las personas.

Entonces para finalizar, te invito a compartir esta nota con amigos y familiares. Y por último, aprovecho para darte las gracias por tomarte el tiempo de leerme.

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Cariños, Geral


Autora: Geraldine Guzzo (Geraldine es egresada del Posgrado en Management Estratégico)

17 de septiembre de 2024

Vaya directo: el manifiesto

I. LAS RRPP TRADICIONALES ESTÁN MUERTAS.

Durante demasiado tiempo, los fundadores han cedido el control de sus narrativas a los medios y a los intermediarios.

Antes de internet, era por necesidad. La forma de llegar a grandes audiencias era a través de los medios de comunicación, y la forma de conseguir cobertura mediática era a través de publicistas profesionales.

Hoy en día, se puede acceder directamente a la mayor parte del planeta a través de las redes sociales o el correo electrónico. Ya no es necesario recurrir a los tradicionales guardianes de la información y a los intermediarios de la reputación, especialmente porque su propia credibilidad se ha desplomado.

El viejo manual de relaciones públicas de depender de terceros con intereses desalineados está obsoleto.

Pero si bien el mundo ha cambiado, las normas de comunicaciones no. Todavía están encerrados en ámbar los viejos hábitos: priorizar los medios de comunicación sobre las redes sociales, buscar clics en lugar de fomentar comunidades y evitar riesgos reciclando tácticas gastadas.

Las “comunicaciones corporativas” en sí mismas son ahora un oxímoron, ya que un comité sin rostro no puede comunicar nada significativo. Si los comunicados de prensa se leen como si hubieran sido escritos por una docena de mandos intermedios, es porque lo fueron. Su único propósito perceptible parece ser el de evitar molestar a nadie y poner en peligro las perspectivas laborales futuras de esos mandos intermedios.

Las historias resultantes son insulsas y genéricas, con la pasión reducida a una papilla. Las comunicaciones tradicionales son un anacronismo.


II. LA COMUNICACIÓN ES EL TRABAJO DEL FUNDADOR.

Durante una década, nos han dicho que los fundadores de tecnología son villanos de dibujos animados, que las nuevas empresas financiadas con capital de riesgo son estafas y que las nuevas tecnologías nos destruirán a todos.

Tal vez hubo un momento en que los fundadores podían simplemente concentrarse en construir: los medios de comunicación los veían como una curiosidad, no como una amenaza a la jerarquía natural que necesitaba ser puesta en su lugar. Pero si esa época existió alguna vez, ya pasó.

Puede que a usted no le interese "El Relato", pero a él le interesa usted. Y si se retira, está perdiendo su licencia para crear un movimiento y, por tanto, crear una empresa.

Construir un movimiento es difícil, pero debe hacerse, y deben hacerlo sus fundadores. La pasión, la visión y la convicción de un fundador no pueden ser simuladas por otros, y menos aún por los mandos intermedios que disfrutan de los comunicados de prensa y que ya están buscando sus próximos puestos de trabajo.

El mejor portavoz de cualquier empresa no es el que tiene el mejor lustre, el que tiene más tiempo en el cargo o las credenciales “correctas”. Es la persona que posee el conocimiento secreto sobre el que se construye la empresa, la persona que no sólo puede describir la idea sino que, frente a la oposición inevitable, luchar por ella y ganar.

Los fundadores deben tomarse su narrativa tan en serio como se toman los cohetes o los robots. Nunca subcontratarían su producto, y cuando se trata de convencer a otros para que apoyen la misión, la historia es el producto. Subcontratar las comunicaciones es tan malo como subcontratar el código.

Como evangelistas, los fundadores son insustituibles.


III. VAYA DIRECTO O VUELVA A CASA.

Ir directamente a las personas que importan es la forma en que los fundadores retienen el control sobre sus narrativas y preservan la singularidad de sus empresas. A aquellos que son testarudos, poco ortodoxos y desagradables nunca se les debe limar las asperezas por miedo a ofender intereses arraigados.

Pero ir directo no significa hacerlo solo. No significa rechazar ayuda o despreciar a otros que puedan amplificar su mensaje. Y ciertamente no significa simplemente gastar más.

Ser directo significa elaborar y contar tu propia historia, sin depender de intermediarios.

Así como los fundadores pueden tener talentos más naturales en productos, gestión o ingeniería, algunos fundadores tendrán talentos naturales para comunicarse, mientras que a otros les resultará más difícil.

La buena noticia es que ir directo y construir un movimiento, si bien no es fácil, son habilidades que se pueden desarrollar con disciplina y tiempo. La mala noticia es que, a diferencia de lo que ocurre con la ingeniería o la gestión, las fallas en las comunicaciones son inmediatamente públicas y personalmente humillantes. No sorprende que muchos se resistan a asumir esta responsabilidad.

Al mismo tiempo, los fundadores que estén dispuestos a aceptar ese desafío descubrirán que les brinda una enorme ventaja en el reclutamiento, la recaudación de fondos, las ventas y la configuración del entorno de información necesario para que sus empresas prosperen.


IV. ES HORA DE RECONSTRUIR LA ROSTRA.

En el centro de Roma, en su transición de una República a un Imperio, había una plataforma para oradores desde la cual los líderes de la ciudad se dirigían directamente al público.

Se llamaba "Rostra" porque se encontraba encima de los arietes de batalla (o rostrum) capturados de los buques de guerra enemigos. Desde aquí se pronunciaron discursos que influirían en la opinión pública, cambiarían regímenes y alterarían la historia.

Esa estructura física se ha perdido en el tiempo, pero ahora tenemos algo mucho más poderoso: una Internet libre y abierta con la cual construir una plataforma para oradores de escala ilimitada. Todo lo que necesitamos es la voluntad de construirlo.

La forma convencional de comunicarse tiene su atractivo. Subcontrate su mensaje, deje que algún tercero removido realice las formalidades de obtener “impresiones” y ahórrese los riesgos y la incomodidad que conlleva poner su propio nombre en juego.

Pero ese camino es incompatible con la grandeza.

Rechace las convenciones: cree su propia plataforma, cree su propia audiencia y cree su propia narrativa.

Vaya directo.


Autora: Lulu Cheng Meservey
Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi