Por ciclos suele caerse en la discusión sobre si lo realmente importante en cuanto a la estrategia es el pensamiento o la ejecución. Como si fueran separables. Como si una estrategia tuviera sentido sin ser pensada o sin ser practicada. O pudiéramos despreocuparnos por uno de los ángulos o dedicarle poco tiempo o recursos o creatividad o énfasis. Ahora, una vez que la nueva estrategia ha sido definida y decidida ¿por qué podría fallar? ¿Por la estrategia en sí misma o por la gente? Es más fácil y menos áspero dedicarnos a modificar la estrategia, a dibujar matrices y a poner post-its en la pared que a lidiar con la complejidad de la conducta humana en organizaciones. Pero si a la complejidad la tratamos con más complejidad todo resultará en un desorden mayor, por lo cual necesitamos guías simples para encarar la ejecución de los cambios. Pequeños pasos y culturas encajadas como base para lograr que la empresa sea una flecha yendo hacia su propósito.
Para introducir al tema, y presentar un modelo directo para implementar la estrategia, hemos traducido especialmente un artículo del reconocido autor Peter Bregman para HBR.
La ejecución es un problema de personas, no un problema de estrategia
Paul*, el CEO de Maxreed*, una editorial mundial, estaba teniendo problemas para dormir. Las editoriales son una industria que está cambiando incluso más rápidamente que la mayoría de las industrias que cambian rápidamente, pero Paul no estaba despierto preocupándose por su estrategia. Tenía un plan sólido que aprovechaba las nuevas tecnologías, y el consejo y su equipo de liderazgo se alinearon alrededor de él. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura - nuevas divisiones, roles revisados, procesos rediseñados - para apoyar su estrategia.
Entonces, ¿de qué estaba preocupándose Paul? De la gente.
Que es precisamente de lo que debería preocuparse. Por difícil que sea diseñar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil conseguir que la gente ejecute esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, por inteligente que sea, carece de valor.
En otras palabras, el desafío estratégico más grande de su organización no es el pensamiento estratégico, sino su actuación estratégica.
Si representara el desafío de forma gráfica, se estaría pasando de esto:
A esto:
El enigma es cómo llegar del primer gráfico al segundo. La mayoría de las organizaciones confían en planes de comunicación para hacer ese cambio. Desafortunadamente, la comunicación de la estrategia, aunque lo haga diariamente, no es lo mismo que - y no es suficiente para conducir - la ejecución de la estrategia.
Porque mientras que el desarrollo y la comunicación de la estrategia son sobre saber algo, la ejecución de la estrategia es sobre hacer algo. Y la brecha entre lo que sabes y lo que haces es a menudo enorme. Y agregue la necesidad de tener a todos actuando en alineación unos con otros, y se pone aún más grande.
La razón de que la ejecución de la estrategia es a menudo relegada por incluso los consultores de estrategia más astutos es porque principalmente no es un desafío de estrategia. Es uno de conducta humana.
Para entregar resultados estelares, la gente necesita estar hiperalineada y enfocada como láser en las acciones de mayor impacto que impulsarán los resultados más importantes de la organización.
Pero incluso en organizaciones estables y bien administradas, las personas están desalineadas, demasiado ampliamente enfocadas y trabajan con intereses contrapuestos.
Esto no es crítico sólo para una empresa cambiante en una industria cambiante como la de Paul. También es cierto para las startups de rápido crecimiento. Y las empresas en situaciones de cambio. Y aquellos con nuevo liderazgo. En cualquier momento es fundamental centrarse en la estrategia - ¿y cuándo no es? - la pregunta de estrategia más importante que usted necesita responder es: ¿Cómo podemos alinear los esfuerzos de todos y ayudarles a lograr el trabajo más importante de la organización?
Esa es la pregunta que Paul me hizo. A continuación se muestra la solución que hemos implementado con él en Maxreed. Lo llamamos el “Proceso de la Gran Flecha”, y representa mi mejor pensamiento después de 25 años de experimentar con este mismo desafío.
Definir la Gran Flecha
Trabajamos con Paul y un pequeño grupo de sus líderes para identificar el resultado más importante para Maxreed en los siguientes 12 meses. Su Gran Flecha tenía que ver con la creación de una estrategia y hoja de ruta de productos que fuera apoyado por todo el equipo de liderazgo. La parte más difícil de esto es llegar a esa cosa más importante, lo que sería un catalizador para impulsar el resto de la estrategia hacia adelante.
Una vez que definimos la Gran Flecha, lo probamos con una serie de preguntas. Si responde "sí" a cada una de estas preguntas, es probable que su gran flecha esté en el blanco:
- ¿El éxito en la Gran Flecha impulsará la misión de la organización total?
- ¿Está la Gran Flecha apoyando, y siendo apoyada por, sus principales metas comerciales?
- ¿Lograrlo significará hacer una declaración a la organización sobre lo que es más importante?
- ¿Llevará a la ejecución de su estrategia?
- ¿Es el estiramiento (strech) apropiado?
- ¿Está entusiasmado? ¿Tiene una conexión emocional con ella?
Junto con esa claridad del resultado, también creamos claridad conductual identificando el comportamiento más importante que conduciría a lograr el resultado. Para Maxreed, el comportamiento consistía en colaborar con confianza y transparencia. Hemos determinado esto haciendo algunas preguntas: ¿Qué comportamiento actual vemos en la organización que hará que la Gran Flecha sea más difícil y que el éxito sea menos probable? Entonces articulamos lo opuesto, que se convirtió en nuestro comportamiento de la Gran Flecha.
Identificar a las personas de mayor impacto
Una vez que la Gran Flecha fue clara, trabajamos con Paul y su socio de recursos humanos para identificar a las personas que eran más esenciales para lograr la meta. Hacer esto es crítico porque quieres centrar tus esfuerzos y recursos en las personas que tendrán más impacto en la Gran Flecha. En el caso de Maxreed, identificamos a 10 personas cuyas funciones eran fundamentales para el proyecto, que ya tenían autoridad organizativa y que estaban altamente interconectadas. Con otros clientes, hemos identificado muchas más personas en todos los niveles de la jerarquía. A medida que piensa en quién puede ser la persona apropiada, haga las preguntas: ¿Quién tiene la mayor capacidad para afectar el impulso hacia adelante de la flecha? ¿Quién es un influenciador en la organización? ¿Quién tiene un gran impacto en nuestro resultado o comportamiento de Gran Flecha? Esas son las personas que debe elegir.
Determinar en qué deben centrarse
Una vez que establecimos las personas clave, trabajamos con cada uno de ellos y sus gerentes para determinar su:
- Contribución clave para mover la Gran Flecha hacia adelante
- Fuerza fundamental que les permitirá aportar su contribución clave
- Cambiador de juego, la cosa que, si la persona mejora, mejorará al máximo su capacidad para hacer su contribución clave
Una de las cosas que hace que este proceso sea exitoso es su simplicidad. Es por eso que nos decidimos por una fuerza fundamental y un cambiador de juego más crítico. La ejecución de la estrategia debe ser enfocada como láser, y uno de los mayores obstáculos para promover el impulso de nuestro trabajo más importante es tratar de dar impulso a todo nuestro trabajo. La simplicidad requiere que tomemos decisiones. ¿Cuál será el mayor impacto? Entonces hacemos que esa única cosa suceda.
Llevar a cabo sesiones de entrenamiento enfocadas como láser
Una vez que nos aseguramos de que las personas adecuadas tuvieran el enfoque correcto, las coacheamos en sesiones láser, entrenamientos uno a uno de 30 minutos. El coaching se utiliza a menudo en las organizaciones para corregir las fallas de un líder, pero no es el enfoque de este tipo de coaching. Aquí, los líderes fueron entrenados para centrarse en hacer progresos claros en su contribución clave a la Gran Flecha. Estas conversaciones sólo se centran en los patrones de comportamiento más amplios sobre el grado en que se están poniendo en el camino de la tarea entre manos.
Recopilar y compartir datos
Debido a que estábamos entrenando a varias personas, pudimos mantener una estricta confidencialidad con los individuos que estaban siendo entrenados mientras recogíamos datos sobre las tendencias y los obstáculos organizacionales que estaban enfrentando, los cuales informamos a Paul y a su equipo de liderazgo. No se trata sólo de datos de encuestas de opinión; representaban los verdaderos obstáculos que impedían que la gente más valiosa de Maxreed impulsara las prioridades más importantes de la compañía.
Uno de los principales retos que descubrimos fue la falta de colaboración interfuncional. Armado con esa visión, Paul fue capaz de abordar este tema directamente, reuniendo a las personas clave en una sala y hablando abiertamente sobre el tema. Eventualmente, inició un nuevo proceso multifuncional de Gran Flecha que incluyó a los líderes de los grupos que no estaban colaborando. Identificar lo que necesitaban lograr juntos rompió las paredes entre los grupos.
Amplificar el rendimiento
Mientras Paul removía los obstáculos organizacionales, los coaches continuaron ayudando a las personas más críticas de Maxreed a abordar los obstáculos y desafíos particulares que enfrentaron cuando entregaban su contribución clave. Los coaches abordaron los típicos desafíos con los que luchan las personas al ejecutar la estrategia: cómo comunicar las prioridades, cómo tratar con alguien que es resistente, cómo influir en alguien que no te informa, cómo decir no a las distracciones, etc. El coaching priorizó ayudar a las personas a construir relaciones en sus propios equipos y a través de silos, lo que fue apoyado por los datos y el comportamiento clave de la Gran Flecha de colaborar con confianza y transparencia. Individuos alineados con los objetivos de la organización para impulsar el crecimiento continuo y el éxito.
Mientras que el proceso Gran Flecha estaba en curso, enviamos una encuesta a las personas que están siendo entrenadas, así como a otras personas fuera del programa para evaluar el progreso que estaban haciendo los contribuyentes clave. En comparación con antes del coaching, ¿son más o menos efectivos en hacer su contribución clave, lograr los resultados de la Gran Flecha, y abordar su cambiador de juego? Hubo 98 respuestas a la encuesta:
- Contribución clave: el 90% dijo que era más o mucho más efectivo.
- Gran Flecha: 88% dijo que es más o mucho más efectivo.
- Cambiador de Juego: El 84% dijo que era más o mucho más efectivo.
En otras palabras, los principales contribuyentes estaban obteniendo una gran fuerza de acción para movilizar hacia delante el trabajo más importante de la organización, su estrategia clave. Estos datos fueron confirmados por las propias observaciones de Paul sobre el progreso que han hecho en su resultado Gran Flecha, una estrategia y un mapa de productos que es apoyado por todo el equipo de liderazgo.
Tal vez lo más importante, la organización más amplia se daba cuenta. Lo cual, por supuesto, es cómo se comienza un movimiento.
Paul todavía está trabajando duro para continuar el impulso del cambio estratégico. Ese es el punto, en realidad: la ejecución de la estrategia no es un momento en el tiempo. Son miles de momentos en el tiempo.
Pero ahora, al menos, está sucediendo.
* Los nombres y algunos detalles han sido cambiados para proteger la privacidad.
Autor: Peter Bregman
Fuente: Harvard Business Review https://hbr.org/2017/01/execution-is-a-people-problem-not-a-strategy-problem
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