Bloqueos en la empresa: de obstáculos superficiales a causas profundas

He estado inmerso en empresas prácticamente toda mi vida. A los 12 años comencé como cadete en una organización, repartí diarios, a los 16 fundé mi primera empresa, y aunque la dejé para continuar mis estudios universitarios, nunca me alejé del mundo laboral. Trabajé como mozo, como responsable administrativo y, a los 22, fundé una nueva empresa mientras iniciaba mi camino como consultor.

Para entonces ya acumulaba 10 años de experiencia laboral. Sin embargo, esa experiencia temprana siempre se enfrentó al desafío de demostrar que “sabía”, en un sistema que suele asociar el conocimiento únicamente con la edad y no con la práctica y el aprendizaje continuo.

Hoy esa trayectoria me permite reflexionar sobre algo que atraviesa a toda organización: los bloqueos a la innovación y al desarrollo.

¿Qué es un bloqueo?

Etimológicamente, “bloqueo” proviene de la idea de un tronco, una materia que impide el paso. En la práctica, un bloqueo es todo aquello que interrumpe el curso natural de un proceso: del equipo, de la empresa, del propio desarrollo personal o colectivo.

El problema es que muchas veces el bloqueo aparece disfrazado de protección. Se parece a colocar bolsas de arena frente a una inundación: creemos que nos estamos defendiendo, pero en realidad no evitamos el ingreso del agua, solo retrasamos algo inevitable.

Aquí no hablamos de agua...

El primer impedimento: no comprender el problema

Uno de los mayores bloqueos que puede tener una empresa es no tener claro cuál es el problema que enfrenta.

Si vamos a la raíz, en griego problema significa “lo que está adelante”, aquello que se pone delante de uno e impide avanzar. Ahora bien, debemos diferenciar entre:

• Obstáculo: un hecho puntual que bloquea el avance (ejemplo: no puedo pagar los sueldos por bajas ventas).
• Problema: una situación más amplia a resolver, que requiere análisis y diseño de soluciones sostenibles.
• Causa: lo que da origen al problema (ejemplo: falta de inversión en marketing, exceso de dependencia en la fuerza de ventas).
• Causa madre y causas derivadas: tal como lo abordaba Aristóteles, existe un origen central que genera múltiples ramificaciones.
• Consecuencia: el resultado visible de no haber abordado correctamente la causa (ejemplo: caída en las ventas).

El riesgo más frecuente en las organizaciones es confundir la consecuencia con el problema. Decir “tenemos un problema de ventas” es una lectura reduccionista: la no venta no es un problema en sí, es la consecuencia de no haber identificado a tiempo las causas que la originaron.

Ejemplo: cuando el problema no es la venta, sino...

Si analizamos desde una mirada de marketing, deberíamos preguntarnos: ¿qué no está haciendo la marca? Algunas situaciones frecuentes son:

• No comprender profundamente la cultura del mercado: cómo vive, piensa y siente la comunidad.
• No entender a la propia fuerza de ventas: qué sesgos tienen, qué resistencias arrastran, desde qué lugar representan la marca.
• Tensiones entre identidad comercial e identidad de marca: se fortalecen las acciones de venta directa, pero se descuidan comunicación, branding y vínculos.
• Falta de construcción relacional: contratamos un community manager pensando en redes sociales digitales, pero olvidamos cultivar las “redes sociales reales”, los vínculos humanos.

Todo esto configura no sólo un problema de ventas, sino un problema mercadológico estructural: la incapacidad de construir vínculos sostenibles. Muchas veces la relación comercial se vuelve tan fugaz que parece consumarse en un motel: rápida, inmediata, sin continuidad.

El obstáculo más peligroso: la mentalidad de los dueños

Hasta aquí hemos hablado de problemas, causas y consecuencias. Pero quizás el obstáculo más profundo no está en el mercado ni en el equipo, sino en la mentalidad de los dueños o directores.

Cuando la dirección confunde problemas con consecuencias, o niega las causas por sesgos cognitivos, entramos en un terreno todavía más complejo: las patologías organizacionales.

Aquí ya no hablamos de un problema operativo, sino de un bloqueo cultural y estructural que impide cualquier posibilidad de desarrollo.

Conclusión

Diferenciar entre obstáculos, problemas, causas y consecuencias es fundamental para no caer en lecturas reduccionistas. Porque muchas veces, lo que creemos un “problema” en realidad es solo el reflejo de un sesgo cognitivo instalado en la cultura de la empresa.

En un próximo escrito profundizaré en cómo interfieren esos sesgos en nuestra manera de pensar y decidir, y de qué manera se puede trabajar para superarlos. Una de las claves será mirar la fuerza simbólica y práctica del trabajo en grupo, como recurso para romper las percepciones individuales y ampliar la mirada organizacional.

¿Has vivido en tu organización bloqueos como estos? ¿Cuál ha sido tu mayor desafío para seguir innovando y desarrollándote? Me encantaría conocer tu experiencia y seguir esta conversación en los comentarios.

--------------------------------

Autor: Eduardo Fontana (Eduardo es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: El motel de la venta rápida

El Principio de Peter y los mandos medios

En mis 39 años de consultor, he transitado tanto por los pisos de plantas industriales como por las oficinas de innumerables empresas. El mismo trayecto ha recorrido Paula en sus más de 30 años en la gastronomía. Es por eso que hoy nos permitimos reflexionar juntos y hacer una mirada de la realidad.

Lo que vamos a compartir no es una crítica sino nuestra modesta pero fundamentada observación, teniendo en cuenta que algunas pocas organizaciones pueden no estar transitando esta problemática.

En la diversidad de rubros en los que nos desempeñamos como consultores, estamos advirtiendo un exceso de ofertas de capacitación cuyos destinarios son los directivos, la alta gerencia y los profesionales, en temáticas necesarias e indiscutibles como el liderazgo efectivo, IA, talentos, estrategias, análisis de riesgos y marketing, entre otras.

Sin embargo, cuando miramos las organizaciones en detalle, encontramos en ellas un factor en común: todas tienen un gran espacio para introducir mejoras en estos aspectos mencionados, sin embargo, parece que costara asumirlo.

Seguimos escuchando como desde hace muchos años la misma respuesta, “esta organización es distinta”, argumento que parece ser utilizado como excusa para no accionar. Frente a esto siempre nos preguntamos si es por eso que no se puede, aunque mas no sea, mirar o tomar en cuenta lo que otras empresas hacen mejor.

La metodología ADKAR de Change Management de Prosci diferencia marcadamente lo que es conocimiento (K) de lo que son habilidades (A). 

En el entrenamiento de los niveles más altos se intentan cubrir ambas competencias utilizando casos de estudio provistos por los coordinadores; pero por razones confidenciales no se exponen las vivencias de los participantes, de lo que realmente ocurre en el interior de cada una de las organizaciones.

Por otro lado, se detecta una gran brecha entre los recursos y la energía que las organizaciones destinan a la formación de sus niveles superiores siendo mayor en todo sentido a las que asignan a supervisores, jefes de mantenimiento o jefes de cocina, en general a líneas o mandos medios.

¿Será esta una de las causas por las que no hay mejoras donde realmente podría haberlas, en abundancia y a bajo costo? 

No podemos decir que no hay oferta de capacitación para mandos medios, pero es escasa y al parecer está enfocada solo en el área de conocimientos (K).

A estos niveles en las organizaciones se consiguen mejores y excelentes resultados cuando el entrenamiento reúne las dos condiciones a la vez: conocimientos (K) y habilidades (A). Esto se logra solo cuando se hace “training on the job”.

Tenemos con Paula una rara costumbre y es la de la lectura. Recordamos haber leído hace mucho tiempo un libro llamado “El Principio de Peter” donde el catedrático canadiense Laurence J. Peter, describía su famoso principio y queremos compartirlo con ustedes.

Peter explica que cuando una persona realiza bien su trabajo, la compañía premiará esos resultados eventualmente con un ascenso. Sin embargo, esto no significa que el individuo promocionado tenga las competencias necesarias para cumplir con eficiencia su nuevo puesto laboral.

“En una Organización todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”

Peter agrega que en la mayoría de los casos el alcanzar ese nivel no es responsabilidad del empleado sino de la organización que, o no preparó al individuo para su nueva tarea, o no lo mantuvo actualizado como pensamos que ocurre con aquellos que hace mucho que están desempeñándose en el mismo cargo.

Si queremos que las organizaciones mejoren y aprovechen ese gradiente disponible debemos erradicar la excusa de que somos distintos y tantas otras, y ocuparnos de conectar y alinear los conocimientos (K) y las habilidades (A) de todos los niveles jerárquicos como también hacer visible como cada integrante, independientemente de su posición, contribuye a la cadena de valor.

--------------------------------

Autores: Paula Danishewsky (Paula es líder de RRHH, profesora y chef ejecutiva) y Rodolfo Danishewsky (Rodolfo es consultor y coach, profesor de la Diplomatura DBA)

Cuando dar feedback incomoda: el coraje de no callar

Queridos lectores:

Esta edición nace de una pregunta que se repite mucho en conversaciones, talleres y sesiones de coaching: ¿Cómo le doy feedback a alguien con quien me cuesta?

No me refiero al feedback técnico, ese que simplemente corrige una tarea. Hablo del feedback real, ese que toca lo humano, que señala un comportamiento, que busca construir, pero puede incomodar. Especialmente cuando la otra persona nos genera rechazo, frustración o simplemente no hay onda.

El riesgo de callar

Postergar el feedback por incomodidad tiene costos. Se acumula la tensión, se deteriora la relación y muchas veces terminamos hablando de la persona en lugar de hablar con la persona.

Cuando evitamos la conversación difícil, no estamos cuidando al otro. Nos estamos cuidando a nosotros mismos. Pero en ese intento de protegernos, muchas veces dejamos de liderar.

¿Qué hacer cuando el feedback incomoda?

✔ Revisá tu intención: Si el objetivo es ayudar a crecer, no a descargar tu enojo, ya estás en buen camino.

✔ Sacá el juicio y apoyate en los hechos: Hablar desde lo observable y concreto ayuda a bajar defensas. No es lo mismo decir “sos poco profesional” que decir “ayer llegaste 20 minutos tarde a la reunión”.

✔ Mostrá el impacto que eso tuvo en vos o en otros: Poder decir “eso generó que perdiéramos tiempo y se alteró la dinámica del equipo” ayuda a visibilizar lo que quizás la otra persona no ve.

✔ Abrí la conversación para mostrar un punto ciego: Así estás colaborando para que el otro abra su ventana de Johari y pueda liderar con más conciencia e impacto.

✔ Prepará la conversación con apertura: Podés decir: “Este tema me incomoda un poco, pero creo que es importante para nosotros hablarlo.” Mostrar vulnerabilidad abre puertas.

✔ Escuchá más que lo que decís: A veces el feedback real aparece en la respuesta del otro, no en tu guion inicial.

Liderar es también animarse a lo incómodo

No esperes que siempre fluya. No te frustres si el otro no responde como esperás. Lo importante es el intento genuino por construir.

Dar feedback cuando te cuesta no es señal de conflicto, es señal de coraje.

Y vos, ¿a quién necesitás decirle algo que venís postergando? ¿Cuál es la conversación que, si te animás a tener, puede cambiar el vínculo?

La invitación, como siempre, es a #DejarHuella. A veces, dejar huella significa no callarse lo importante.

Te leo.

Con cariño,

Ceci Giordano

----------------------------------

Autora: Cecilia Giordano (Cecilia es líder, mentora y autora, profesora invitada al Posgrado PIDE y la Diplomatura DGST)

Fuente: Influencia

El ciclo de vida de tu próximo emprendimiento

Cada emprendimiento es un mundo. Un mundo dentro del mundo que compartimos. Sin embargo, mi experiencia como emprendedor y mentor me llevó a comprender que hay situaciones comunes que se repiten en la mayoría de los “mundos”, sin importar el rubro ni el tipo de proyecto, y que están relacionadas con el momento que atraviesa todo emprendimiento. Entenderlas puede ayudarte a prever obstáculos, tomar mejores decisiones y evitar dolores de cabeza. No se trata de tener una bola de cristal, sino de aplicar un método que aumente nuestra capacidad de prever consecuencias y actuar con más claridad.

En este artículo hago una lista de los desafíos de cada etapa del emprendimiento y, al declararlos, podría decirse que también estoy adelantando a qué tenemos que prestarle atención. Paro para ir al detalle, te recuerdo que puedes indagar con mayor profundidad en "El zorro y la teoría del jumbo".

La necesidad de adoptar un método para emprender

Tener un método no garantiza tener éxito. El éxito, que por cierto es un concepto bastante subjetivo, depende de muchas variables. Entre ellas, las personas que participan del emprendimiento.

Pero tener un método sí reduce notablemente la posibilidad de que aparezcan ciertos problemas. Aporta orden y, desde allí, el deseo de cualquier empresario o emprendedor: previsibilidad. Un método nos permite anticipar y evitar errores como el de fabricar productos sin haber validado antes que alguien realmente los necesita.

Esto lo viví en carne propia en Root4, una plataforma que unía causas sociales justas con personas y organizaciones que buscan cómo ayudar. En esa experiencia avanzamos sin antes validar la idea con los potenciales clientes. Y luego de trabajarla, notamos que no estaban tan interesados. El resultado fue, en una primera etapa, tiempo y dinero desperdiciados.

Con Root4 creíamos que estábamos listos para correr cuando aún no habíamos aprendido a caminar. Así, experimentamos un gran dolor por habernos saltado una parte importante del ciclo de vida de un emprendimiento, que incluye etapas y desafíos diferenciados que todo emprendedor o empresario debe conocer.

El ciclo de vida de un emprendimiento: etapas y desafíos

Puedes mirar a la naturaleza, mirarte a ti mismo y comprender que existimos gracias y a través de ciclos. Entonces, ¿por qué los emprendimientos, una creación profundamente humana, iban a ser la excepción? Al igual que las personas, los emprendimientos tienen un ciclo de vida que se basa en tres momentos:

1. Gestación
2. Nacimiento
3. Crecimiento.

¿Dónde está la muerte? Bueno, en cualquiera de los tres momentos puede ocurrir. Es parte del ciclo de vida. También puede suceder que, al alcanzar sustentabilidad económica y estabilidad, un emprendimiento deje de ser tal y entonces se convierta en una empresa. A este momento podemos llamarlo "madurez", pero no es el centro de mi análisis. Concentremos nuestra atención en los dos primeros momentos, que son los más frágiles y más dudas generan. O acaso no te has preguntado: ¿tengo lo necesario para emprender? ¿Podré llevar adelante mi emprendimiento sin que fracase?

Nico mentoreando a alumnos de la Diplomatura DIDIE

Etapas dentro de la gestación y nacimiento de un emprendimiento

Entre estos dos momentos podemos diferenciar 6 etapas. Las tres primeras responden a la gestación. Y las siguientes al momento del nacimiento.

Etapas de gestación:

• Etapa 1: Problema o necesidad
• Etapa 2: Prototipo de solución y validación
• Etapa 3: Prototipo del negocio o emprendimiento

Etapas de nacimiento:

• Etapa 4: Desarrollo y validación del primer MVP
• Etapa 5: Creación del plan de negocio
• Etapa 6: Ejecución del emprendimiento

Veamos una por una.

> Etapa 1: Problema o necesidad

Todo comienza con la identificación de un problema o una necesidad real. Si no entendemos qué queremos resolver, es imposible crear una solución útil.

Como adelanté, lo viví con el emprendimiento Root4: creíamos entender el problema de nuestros clientes, pero en realidad solo habíamos interpretado lo que nosotros creíamos que necesitaban. Diseñamos una plataforma sin confirmar si era útil. Y no lo era.

En contraste, puedo contar sobre el caso de Alaska Aventura. Viajamos a Alaska, experimentamos las dificultades de vivir ese tipo de aventura y luego diseñamos un servicio turístico basado en esos aprendizajes reales. Nos habíamos convertido en nuestros propios clientes, y eso nos permitió entender con claridad el problema.

Los desafíos más importantes de esta etapa son claros:

• Escuchar activamente al cliente, sin que él diseñe la solución.
• Validar que el problema existe y que hay suficientes personas dispuestas a resolverlo.
• Empatizar sin caer en suposiciones.

> Etapa 2: Prototipo de solución y validación

Aquí buscamos diseñar una posible solución al problema detectado. El objetivo es hacerlo de forma simple, invertir poco tiempo y dinero, y validar rápido si realmente sirve.

En San Telmo House hicimos exactamente eso: diseñamos un prototipo de las habitaciones en papel y lo mostramos a estudiantes y turistas. Con sus devoluciones, ajustamos el diseño antes de construir. El resultado fue un producto que funcionaba porque fue pensado junto con el cliente.

En esta etapa los principales desafíos son:

• No caer en la tentación de construir el producto completo sin validación.
• Lograr que la solución que pensemos sea verdaderamente útil.
• Y hacer que la solución y la validación de esa solución nos cueste lo menos posible.

> Etapa 3: Prototipo del negocio o emprendimiento

Una vez validada la solución, toca preguntarse: ¿esto puede ser un negocio? Aquí desarrollamos un primer prototipo del negocio, simple, pero lo suficientemente claro como para decidir si avanzar o no.

Por ejemplo, una emprendedora repostera empezó a recibir tantos pedidos que tuvo que rechazar algunos. Eso le confirmó que había mercado, lo que la llevó a dejar su otro trabajo y dedicarse de lleno al emprendimiento.

Por el contrario, en el emprendimiento de chacinados Il Salumiere desarrollamos productos sin preguntar a los clientes cuánto estarían dispuestos a pagar. Cuando lo hicimos, nos dimos cuenta de que el precio que necesitábamos cobrar no era viable para ellos.

En esta etapa los desafíos que más destacan son:

• Dimensionar el mercado y evaluar el volumen del negocio: ¿es viable este negocio? ¿Existe una verdadera oportunidad de negocio?
• Analizar el contexto: insumos, habilitaciones, regulaciones.
• Validar si somos capaces de vender y si podemos diferenciarnos de la competencia.

> Etapa 4: Desarrollo y validación del primer MVP

El MVP (producto mínimo viable) es una versión funcional de la solución que ya puede ser usada por el cliente. El objetivo es comprobar que el producto o servicio resuelve efectivamente el problema. En esta etapa puede que todo lo anterior se tambalee. Puede que el MVP revele fallas en el diseño o en la propuesta de valor. Pero si logramos validarlo, estaremos más cerca de un negocio real.

Aquí los desafíos centrales son:

• Identificar si somos capaces o no de crear una solución que funcione tanto para el cliente como para nosotros.
• Evitar hacer más de lo necesario.
• Seguir avanzando en el desarrollo de nuestro emprendimiento, habiendo validado nuestro producto o servicio.

> Etapa 5: Creación del plan de negocio

Con un MVP validado, es momento de desarrollar un plan de negocio más detallado. Aquí nos ponemos serios: costos, canales de venta, proyecciones financieras, estrategia comercial, estructura legal. Este plan será nuestra hoja de ruta, y aunque seguramente cambiará con el tiempo, nos permite tener un marco de referencia sólido.

Los desafíos que más destacan en esta etapa son:

• No postergar esta etapa: muchos emprendedores la evitan.
• Ser realistas: basar el plan en validaciones previas.
• Considerar todas las áreas: producto, ventas, operaciones, finanzas.

> Etapa 6: Ejecución del emprendimiento

¡Hora de salir al mundo! Es la etapa donde salimos al mercado. El emprendimiento nace, y con él, surgen desafíos nuevos: ventas, atención al cliente, operaciones, equipo, logística.

Aquí empieza la verdadera prueba. Es la etapa donde todo lo planeado se pone en acción, y donde necesitamos más que nunca foco, flexibilidad y capacidad de aprendizaje.

Los principales desafíos de esta etapa son:

• Ejecutar sin perder la esencia del propósito inicial.
• Aprender rápido de los errores.
• Saber cuándo insistir y cuándo adaptar.

El libro de Nico Maiztegui

Ahí lo tienes. Dos momentos, seis etapas y múltiples desafíos, información clave para avanzar con claridad en cualquier emprendimiento, recordando que este saber no garantiza el éxito, pero puede ayudarnos a bajar la cantidad de errores que podrían presentarse y a tomar mejores decisiones.

Aun así, conocer estas etapas es como mirar solo la hoja de un árbol, sin ver las raíces que lo sostienen ni el bosque que lo rodea. Para conocer más, recuerda que puedes profundizar en mi libro "El zorro y la teoría del jumbo".

Mientras tanto, recuerda que las ideas son bonitas, pero son las acciones las que crean el futuro. No solo el nuestro como personas, sino también de quienes están alrededor de nuestro emprendimiento.

---------------------------

Autor: Nicolás Maiztegui (Nico es mentor y emprendedor, egresado de los Posgrados en Management Estratégico y PIDE y profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: Blog de Nico Maiztegui