La gestión es una práctica, no una profesión o una ciencia. Se aprende en gran medida a través de la experiencia, lo que significa que es principalmente un oficio, aunque algunos de los mejores directivos hacen un uso considerable del arte. También utilizan algo de ciencia, en forma de análisis, pero no tanto como en profesiones como, digamos, la medicina y la ingeniería. Y eso es bueno: el uso excesivo del análisis, especialmente una dependencia obsesiva de la medición, obstaculiza una gestión eficaz.
Observe a un gerente en el trabajo, o deje de practicar la administración usted mismo, y podrá comenzar a apreciar la amplia variedad de cosas que hacen los gerentes. Defienden el cambio, se unen a proyectos, manejan conflictos, cierran tratos. Gestionar es colaborar y controlar, hacer y acordar, pensar y liderar, y más, no sumados, sino combinados.
Se puede ver que todo esto sucede en tres planos: información, personas y acción. En el plano de la información, los gerentes recopilan y difunden información para ayudar a su gente a actuar. En el plano de las personas, llevan a los de adentro a funcionar más eficazmente y a vincularse con los de afuera en beneficio de la organización. Y en el plano de acción, los gerentes hacen y acuerdan: internamente, hacer significa involucrarse en proyectos y manejar perturbaciones; externamente, significa hacer tratos con terceras personas, como proveedores, financiadores y socios.
Todo esto crea suficiente complejidad en sí mismo, pero para apreciar las verdaderas complejidades de la gestión, tenemos que comprender sus enigmas intrínsecos. Un enigma es algún problema que no se puede resolver, aunque sí se puede aliviar. A continuación presentamos ocho de ellos a los que se enfrentan los directivos:
- El aprieto de planificar. Este es quizás el más básico de todos los enigmas, la plaga de todo directivo. ¿Cómo planificar, elaborar estrategias, simplemente pensar, ni siquiera pensar en el futuro, en un trabajo tan agitado? Dicho de otra manera, ¿cómo profundizar cuando hay tanta presión para terminar las cosas?
- La disyuntiva de conectarse. ¿Cómo mantenerse informado –al día, en contacto– cuando la gestión, por su propia naturaleza, está alejada de lo mismo que se gestiona? Ayer estabas trasplantando riñones, hoy estás gestionando a otros que están trasplantando riñones.
- El laberinto de la descomposición. El mundo de las organizaciones está dividido en pedazos: departamentos y divisiones, productos y servicios, programas y presupuestos, silos verticales y bloques horizontales. Se supone que los gerentes deben supervisar e integrar todo este confuso asunto. Entonces, ¿dónde van a encontrar la síntesis en este mundo tan descompuesto por el análisis?
- Los misterios de medir. ¿Con qué frecuencia has escuchado eso de “si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”? El problema es que muchas de las cosas más importantes que deben gestionarse, como la cultura y la innovación, e incluso la propia gestión, no se prestan a una medición fácil. Entonces, ¿cómo gestionar lo que no puedes confiar en medir?
- El dilema de delegar. Los gerentes que están bien conectados reciben una gran cantidad de información, en gran parte informal (opiniones, rumores e incluso chismes), toda la cual puede ser muy útil (¿Qué preferiría: descubrir en un informe de ventas que ha perdido a su cliente más importante, o escuchar el rumor de que este cliente está pensando en llevar su negocio a otra parte?). Por lo tanto, ¿cómo puede el gerente delegar cuando gran parte de su información es personal, oral y a menudo privilegiada?
- La ambigüedad de actuar. Cuando un gerente retrasa la toma de una decisión para comprender mejor una situación, todos los demás pueden verse impedidos de actuar. Pero pasar a la acción sin una consideración adecuada puede ser aún más peligroso. ¿Cómo, entonces, actuar con decisión en un mundo complicado y lleno de matices, en algún lugar entre la parálisis por el análisis y la extinción por el instinto?
- El acertijo del cambio. El cambio constante puede ser tan disfuncional como ningún cambio. ¿Cómo gestionar el cambio cuando es necesario mantener la continuidad?
- El apuro de la confianza. Gestionar requiere confianza: ¿quién quiere ser dirigido por alguien que teme al futuro? ¿Pero es esto mejor que un gerente que siempre actúa sin miedo? En consecuencia, ¿cómo mantener un nivel suficiente de confianza sin caer en la arrogancia?
¿Cómo puede un directivo tratar con todos estos enigmas al mismo tiempo? La respuesta: enfrentándolos, para paliar sus peores efectos. Si cada uno puede verse como una cuerda floja, entonces gestionar es caminar a través de un espacio multidimensional sobre todo tipo de cuerdas flojas: los directivos tienen que lograr el equilibrio adecuado. Estos enigmas no son distracciones para ellos; ¡están dirigiendo!
