Los enigmas ineludibles del management

La gestión es una práctica, no una profesión o una ciencia. Se aprende en gran medida a través de la experiencia, lo que significa que es principalmente un oficio, aunque algunos de los mejores directivos hacen un uso considerable del arte. También utilizan algo de ciencia, en forma de análisis, pero no tanto como en profesiones como, digamos, la medicina y la ingeniería. Y eso es bueno: el uso excesivo del análisis, especialmente una dependencia obsesiva de la medición, obstaculiza una gestión eficaz.

Observe a un gerente en el trabajo, o deje de practicar la administración usted mismo, y podrá comenzar a apreciar la amplia variedad de cosas que hacen los gerentes. Defienden el cambio, se unen a proyectos, manejan conflictos, cierran tratos. Gestionar es colaborar y controlar, hacer y acordar, pensar y liderar, y más, no sumados, sino combinados.

Se puede ver que todo esto sucede en tres planos: información, personas y acción. En el plano de la información, los gerentes recopilan y difunden información para ayudar a su gente a actuar. En el plano de las personas, llevan a los de adentro a funcionar más eficazmente y a vincularse con los de afuera en beneficio de la organización. Y en el plano de acción, los gerentes hacen y acuerdan: internamente, hacer significa involucrarse en proyectos y manejar perturbaciones; externamente, significa hacer tratos con terceras personas, como proveedores, financiadores y socios.

Todo esto crea suficiente complejidad en sí mismo, pero para apreciar las verdaderas complejidades de la gestión, tenemos que comprender sus enigmas intrínsecos. Un enigma es algún problema que no se puede resolver, aunque sí se puede aliviar. A continuación presentamos ocho de ellos a los que se enfrentan los directivos:

1. El aprieto de planificar. Este es quizás el más básico de todos los enigmas, la plaga de todo directivo. ¿Cómo planificar, elaborar estrategias, simplemente pensar, ni siquiera pensar en el futuro, en un trabajo tan agitado? Dicho de otra manera, ¿cómo profundizar cuando hay tanta presión para terminar las cosas?
2. La disyuntiva de conectarse. ¿Cómo mantenerse informado –al día, en contacto– cuando la gestión, por su propia naturaleza, está alejada de lo mismo que se gestiona? Ayer estabas trasplantando riñones, hoy estás gestionando a otros que están trasplantando riñones.
3. El laberinto de la descomposición. El mundo de las organizaciones está dividido en pedazos: departamentos y divisiones, productos y servicios, programas y presupuestos, silos verticales y bloques horizontales. Se supone que los gerentes deben supervisar e integrar todo este confuso asunto. Entonces, ¿dónde van a encontrar la síntesis en este mundo tan descompuesto por el análisis?
4. Los misterios de medir. ¿Con qué frecuencia has escuchado eso de “si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”? El problema es que muchas de las cosas más importantes que deben gestionarse, como la cultura y la innovación, e incluso la propia gestión, no se prestan a una medición fácil. Entonces, ¿cómo gestionar lo que no puedes confiar en medir?
5. El dilema de delegar. Los gerentes que están bien conectados reciben una gran cantidad de información, en gran parte informal (opiniones, rumores e incluso chismes), toda la cual puede ser muy útil (¿Qué preferiría: descubrir en un informe de ventas que ha perdido a su cliente más importante, o escuchar el rumor de que este cliente está pensando en llevar su negocio a otra parte?). Por lo tanto, ¿cómo puede el gerente delegar cuando gran parte de su información es personal, oral y a menudo privilegiada?
6. La ambigüedad de actuar. Cuando un gerente retrasa la toma de una decisión para comprender mejor una situación, todos los demás pueden verse impedidos de actuar. Pero pasar a la acción sin una consideración adecuada puede ser aún más peligroso. ¿Cómo, entonces, actuar con decisión en un mundo complicado y lleno de matices, en algún lugar entre la parálisis por el análisis y la extinción por el instinto?
7. El acertijo del cambio. El cambio constante puede ser tan disfuncional como ningún cambio. ¿Cómo gestionar el cambio cuando es necesario mantener la continuidad?
8. El apuro de la confianza. Gestionar requiere confianza: ¿quién quiere ser dirigido por alguien que teme al futuro? ¿Pero es esto mejor que un gerente que siempre actúa sin miedo? En consecuencia, ¿cómo mantener un nivel suficiente de confianza sin caer en la arrogancia?

¿Cómo puede un directivo tratar con todos estos enigmas al mismo tiempo? La respuesta: enfrentándolos, para paliar sus peores efectos. Si cada uno puede verse como una cuerda floja, entonces gestionar es caminar a través de un espacio multidimensional sobre todo tipo de cuerdas flojas: los directivos tienen que lograr el equilibrio adecuado. Estos enigmas no son distracciones para ellos; ¡están dirigiendo!

Autor: Henry Mintzberg

Fuente: thoughtLEADERS

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

Las 5 P de la Estrategia Post-Pandemia

La buena estrategia opera en dos planos, tal como vimos en nuestro Conversatorio Estratégico #2. Adaptabilidad para el Presente y Prospectiva para el Futuro. Mientras nos acomodamos para sobrevivir hoy, no debemos descuidar nuestra existencia en el día después. Y allí debemos pensar más allá de la reacción e identificar nuestra visión. La preparación para esos escenarios no es independiente de la situación actual, de nuestra trayectoria y aprendizajes pasados, aunque tampoco es sólo proyección de los mismos. Los preconceptos y realidades condicionan nuestra capacidad estratégica, pero no debemos resignarnos al "es lo que hay".

Para poder analizar este tema, y vinculado a este contexto, compartimos un artículo de los profesores Lund Pedersen y Ritter de la Escuela de Negocios de Copenhague publicado en Harvard Business Review.

Preparando su Empresa para un mundo post-pandemia

Junto con la grave crisis humanitaria y de salud causada por la pandemia de coronavirus, los ejecutivos de todo el mundo enfrentan enormes desafíos empresariales: el colapso de la demanda de los clientes, modificaciones regulatorias significativas, interrupciones en la cadena de suministro, desempleo, recesión económica y una mayor incertidumbre. Y al igual que los aspectos sanitarios y humanitarios de la crisis, el lado empresarial necesita formas de recuperación. Las respuestas ad hoc no funcionarán; las organizaciones deben sentar las bases para sus recuperaciones ahora.

El teórico de la gestión Henry Mintzberg definió la Estrategia como 5 Ps: Plan, Pauta, Patrón, Posición y Perspectiva. Hemos adaptado su marco para proponer nuestras propias 5 P: Posición, Plan, Perspectiva, Proyectos y Preparación. Las siguientes preguntas pueden guiarlo mientras trabaja para recuperarse de la crisis.

Para tomar decisiones estratégicas inteligentes, debe comprender la Posición de su organización en su entorno. ¿Quién es usted en su mercado, qué papel desempeña en su ecosistema y quiénes son sus principales competidores? También debe comprender hacia dónde se dirige. ¿Puede cerrar sus operaciones y volver a abrir sin cambios después de la pandemia? ¿Se puede recuperar el terreno perdido? ¿Estará en bancarrota o puede emerger como un líder del mercado alimentado por los desarrollos durante el cierre?

Oímos de muchas empresas que están cuestionándose su viabilidad después de la pandemia, incluidas las de las industrias de viajes, hotelería y eventos. También escuchamos que algunas empresas aceleran su crecimiento porque sus propuestas de valor tienen una gran demanda; piense en equipos de oficina en el hogar, herramientas de comunicación y colaboración habilitadas para Internet y servicios de entrega a domicilio. Debido a tales factores, las empresas diferirán en su resiliencia. Debe tomar medidas ahora para mapear su posición probable cuando la pandemia se alivie.

2. ¿Cuál es su plan para recuperarse?

Un Plan es un curso de acción que señala el camino hacia la posición que espera alcanzar. Debe explicar lo que debe hacer hoy para lograr sus objetivos mañana. En el contexto actual, la pregunta es qué debe hacer para superar la crisis y volver a los negocios cuando termine.

La falta de un plan solo exacerba la desorientación en una situación ya confusa. Al elaborar los pasos que tiene la intención de dar, piense de manera amplia y profunda y tenga una visión amplia.

3. ¿Cómo cambiará su cultura e identidad?

Perspectiva significa la forma en que una organización ve el mundo y a sí misma. Con toda probabilidad, su cultura e identidad cambiarán como resultado de la pandemia. Una crisis puede unir a las personas y facilitar un espíritu colectivo de resistencia, pero también puede separar a las personas, ya que las personas desconfían unas de otras y se cuidan predominantemente a sí mismas. Es crucial considerar cómo podría evolucionar su perspectiva. ¿Cuán preparada culturalmente estuvo su organización para enfrentar la crisis? ¿La situación actual reunirá a sus empleados o los separará? ¿Verán la organización de manera diferente cuando esto termine? Sus respuestas informarán lo que puede lograr cuando termine la pandemia.

4. ¿Qué nuevos proyectos necesita lanzar, ejecutar y coordinar?

Sus respuestas a las preguntas anteriores deberían indicarle un conjunto de Proyectos para abordar sus problemas relacionados con el coronavirus. El desafío es priorizar y coordinar iniciativas que preparen el futuro para la organización. Tenga cuidado al comenzar numerosos proyectos que dependan de los mismos recursos críticos, que pueden ser personas específicas, como los gerentes superiores o departamentos específicos, como TI. Con demasiadas iniciativas nuevas, podría terminar con una guerra por los recursos que retrase o descarrile su respuesta estratégica.

5. ¿Qué tan preparado está para ejecutar sus planes y proyectos?

Finalmente, debe evaluar la Preparación de su organización. ¿Está listo y puede llevar a cabo los proyectos que ha esbozado, especialmente si gran parte de su organización se ha desplazado al trabajo remoto? Vemos grandes diferencias en la preparación a nivel individual, de equipo, organización y nacional. Los recursos disponibles, junto con la velocidad y la calidad de los procesos de toma de decisiones, varían enormemente, y las diferencias determinarán quién lo logra y quién no alcanza el éxito.

Hemos creado una hoja de trabajo en torno a las cinco preguntas estratégicas. Puede ayudarlo a trazar sus movimientos actuales y futuros. Tenga en cuenta que los consumidores recordarán cómo reaccionó durante la crisis. Aumentar los precios durante una escasez, por ejemplo, podría tener un efecto significativo en las relaciones con sus clientes en el futuro.

El coronavirus ha tenido un impacto sin precedentes en el mundo, y lo peor está por venir. Las empresas deben actuar hoy si quieren recuperarse en el futuro. Hacerlo ayudará al mundo en su conjunto a recuperarse y, esperamos, a ser más resilientes en el proceso. 

Autores: Carsten Lund Pedersen y Thomas Ritter
Fuente: Harvard Business Review https://hbr.org/2020/04/preparing-your-business-for-a-post-pandemic-world

Los mitos del Management según Henry Mintzberg

Henry Mintzberg

A veces nuestra creencias de cómo funciona el mundo y en especial cómo lo hacen las empresas, hacen que las mismas sean mal administradas. Algunos de estos aspectos son analizados por el autor y los pone como mitos, o tradiciones, que hacen muy mal a las Organizaciones.

Creer que los gerentes manejan “los hilos” de la empresa es una falacia, pues a veces los gerentes no saben, no tienen idea de dónde están los hilos. Este pensamiento pertenece al paradigma del orden y la simplicidad. Las empresas son sistemas complejos y de ninguna manera son un “títere” que se manipula a nuestro antojo.

Considerar a las personas como recursos es un concepto que sale de la idea de que los seres humanos deben adaptarse a los modelos, al sistema, al puesto de trabajo, cuando en realidad es todo lo contrario. Los seres humanos son los que adaptan los sistemas y por supuesto son los creadores de los puestos de trabajo (y del trabajo)

El puesto, la jerarquía, en definitiva el poder, es a veces, erróneamente, el gran atractor del pensamiento de los CEOs de las Compañías. Esta creencia trae como consecuencia el nacimiento de gerentes burocráticos, anti-líderes y adaptados a la estructura.

Otro de los mitos que afectan al Management es la creencia que “si no se mide no se puede controlar, y si no se puede controlar no se puede mejorar”. ¡Una verdadera falacia!. No por mucho controlar se amanece mejor, el control no es causal de éxito, se debería cambiar el concepto por el de aprendizaje.

Por último rentabilidad como un fin en sí mismo. Esta creencia azota al concepto de empresa desde lo más profundo de la base del pensamiento. Se ha perdido de vista que las empresas son agentes sociales y deben su existencia a la construcción de la sociedad, se deben a ella. Es por eso que hoy, y de forma muy acertada, se está hablando del Management 2.0, es decir un Management que desarrolla comunidades, y el dinero como ganancia juega un papel importante como recompensa por haber entregado valor para el cliente y la sociedad, y no al revés. Primero el cliente y luego la rentabilidad como premio, como incentivo.


Henry Mintzberg en el siguiente artículo linkeado contesta, de forma impecable, sobre los Mitos del Management.

http://mx.hsmglobal.com/adjuntos/18/documentos/000/080/0000080488.pdf

Fernando Cerutti

Una crisis de management, no de economía

En varios artículos anteriores ya veníamos sobrevolando con una mirada de management al tan mentado escenario de crisis:

• "The last laugh + La crisis ninja"
• "Adaptación rápida: la clave del éxito para los emprendedores durante los próximos tiempos"
• "Los mensajes de este fin de año"
• "¡Crisis! ¿Crisis de qué?"

Como fueron muy interesantes los comentarios brindados en el blog y privadamente, decidimos intentar dar una vuelta más de tuerca al asunto. Seguimos creyendo que esta crisis no tiene que ver con la bolsa, la economía o las finanzas, allí sólo se ven sus primeras consecuencias. Hay una forma de entender los negocios y de manejarlos, que en el fondo es una forma de entender la vida y de manejarse, que ha llevado a una escalada muy peligrosa. Y en un momento la torre de cartas ya tenía sostenes muy débiles para seguirse manteniendo en pie. Quizás aquí sea donde realmente podamos ubicar al management 2.0.

A esta sensación que se enriqueció por los comentarios de los amigos y lectores, se sumaron dos autores que también han estado pensando sobre el tema. Uno es Gary Hamel, del cual ya hemos posteado algunas notas. Y otro es uno de los más brillantes estudiosos del management, Henry Mintzberg.

En el siguiente video que linkeamos, y que a continuación hemos traducido las partes más suculentas, Mintzberg se refiere a por qué piensa que esta es una crisis de management, dónde piensan que estuvieron los desmanejos y los escenarios de presión que llevaron a estas explosiones financieras y sus rebotes mundiales. Nosotros tampoco podemos evitarlo, vemos el mundo a través del paradigma del management y continuamente aparecen modelos mentales en conflictos con escenarios cambiantes, pensamiento socio-ambiental a largo plazo y sentido comunitario. Y aunque para los argentinos suele ser cómodo identificarse con la crisis, sería muy bueno hacer genética la creatividad, no sólo usarla como válvula de escape, y hacer genético el cambio, no sólo considerarlo como retracción, ajuste, achicamiento e imposibilidad.

Invitamos a un cuestionamiento interno y externo y una acción transformadora diferente, para aprovechar esta "crisis", para provocar crisis, para revolucionar las crisis. Y así no temerle a la incertidumbre, la complejidad, el error, la excepcionalidad, el desconocimiento, los conflictos y el caos.

- Mariano Morresi

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Una crisis de management, no de economía

Yo tengo un lente de management a través del cual veo las cosas. Realmente pienso que este es manifiestamente un problema de management, más que un problema económico o financiero. Si mira el tema de las sub-prime, hay dos cosas que son señales de que el management anduvo mal. Una es la naturaleza de corto plazo en la forma en que la gente se ha manejado. La lógica era redacte esas hipotecas lo más rápido que pueda, cóbrelas y lárguese de allí, lo cual es una perspectiva de muy corto plazo con gente que se está manejando mal. Esto se debe en parte a que no se preocupan por el largo plazo y en parte a que no se preocupan por sus propias instituciones o clientes, se preocupan sólo por sí mismos. Luego, ellos vendieron esas hipotecas sub-prime a gente que no estaba haciendo sus deberes, que no estaban dirigiendo sus empresas. Si mira las cosas que esta gente compró es tan absurdo. La gente no estaba dirigiendo sus empresas. No estaban dirigiendo sus empresas, en el sentido de darse cuenta cuan malas eran estas cosas que estaban comprando y menos en el sentido de que la gente en sus empresas no estaba lo suficientemente despierta o consciente o alerta, o incluso remotamente interesada en darse cuenta de lo mala que era esta basura. Así todo era el corto plazo, y todos están bajo presión y todos están alcanzando sus objetivos para cada período de corto plazo y de este modo no estaban dirigiendo. Es un problema de management de principio a fin, y no un problema bancario o financiero. Pienso que esta actitud hacia el management impregna la economía entera, al menos para las corporaciones públicas que tienen que alcanzar esas ridículas necesidades de corto plazo. La idea del precio de la acción maximizando el valor del accionista es una de las peores cosas que han pasado alguna vez a la economía norteamericana porque maximizar el valor del accionista significa inflar el precio del capital real rápido y no preocuparse por las consecuencias a largo plazo.

Debemos enfocarnos en la creación de instituciones, instituciones fuertes, a través de lo que prefiero llamar "sentido de comunidad". En los EE.UU. particularmente han hecho un gran alboroto sobre el liderazgo, se ha convertido en una obsesión absoluta. Todo es liderazgo, liderazgo, liderazgo. No es coincidencia que cuanto más alboroto hacen los norteamericanos sobre el liderazgo, peor es el liderazgo, ya sea corporativo, político u cualquier otro. Su liderazgo es terrible en los últimos años y con todo este revuelo sobre el liderazgo. El liderazgo es acerca de la individualidad, es acerca de mí. Incluso si el liderazgo está diseñado para motivar e integrar a otras personas y comprometerlas, está todavía el individuo conduciéndolo. Entonces muéstreme un líder y le mostraré todo tipo de seguidores y ese no es el tipo de organizaciones que queremos. Ese no es el modo en que podemos construir cosas. Pienso que tenemos que poner más énfasis en el "sentido de comunidad", que es la idea de que las corporaciones y otras organizaciones, cuando funcionan bien, son comunidades. La gente se cuida entre sí, se preocupan unos de otros, trabajan para todos y para la institución y sienten orgullo por la institución. Consigues eso en organizaciones jóvenes como Google u otras así porque están creciendo, son energéticas, pero en las viejas organizaciones lo destruimos. Todo el achicamiento (down-sizing) ha destruido el sentido de comunidad; ha destruido el sentido de pertenecer porque nadie sabe cuando van a despedir al próximo. Muchos de los despidos no ocurrieron porque las empresas estaban entre la espada y la pared, ocurrieron porque no estaban logrando tantas ganancias como antes. Entonces, la gente está manejando la “bottom line” como si fuera la “top-line”; estiman cuanta ganancia se supone que logren y luego corren despidiendo gente para alcanzarla. Por supuesto esto tiene un efecto tremendo en la empresa. Por un lado, la gente que se está yendo son los que llevan la cultura, son los portadores de la cultura y llevan mucha información de la organización. Han sido entrenados por años y tienen experiencia. De repente están fuera y todo eso se pierde. De este modo se ha destruido el sentido completo de comunidad. Pienso que la peor cosa de la economía norteamericana actual no es lo que ha pasado, es la total depreciación de tantas corporaciones públicas, que simplemente se están yendo por el desagüe. La economía norteamericana es pavorosamente débil y el famoso management estadounidense es absolutamente disfuncional ahora, con el énfasis total en el liderazgo y el cortoplacismo. El management es terrible y no recomendaría a nadie en ningún lugar que copie el management y el liderazgo que se han vuelto populares.

Para agregar algo, parte del problema es toda esta falsa separación entre management y liderazgo. La idea de que de alguna manera son los héroes los que hacen todo el liderazgo, y que todos los demás hacen el trabajo sucio como directivos. Nadie quiere un directivo que no sea líder, y nadie debería querer un líder que no sea directivo. Un líder que no sea directivo no sabe lo que está pasando.

(…)

Están desconectados de todos salvo de la bottom-line y los números.

(…)

Hay muchos roles para los ejecutivos, pero uno grande es liberar la energía que naturalmente existe dentro de su propia gente. Son guardianes de la organización. Seguro que hay un elemento de estrategia, y un elemento de dirección y uno de toma de decisiones, pero mucho tiene que ver con energizar o liberar la energía que la gente tiene naturalmente. No es difícil de hacer si se los respeta. Podríamos usar un gerenciamiento mucho más modesto.

(…)

No soy un gran fanático de los mercados públicos para conseguir capital en el mercado de acciones del modo actual. Pienso que ha sido horriblemente disfuncional, muy cortoplacista y superficial. Analistas ingenuos y sin experiencia fueron dictando a los directores corporativos sobre qué deberían hacer, al menos con respecto a achicamientos y cosas como esa. Pienso que esto es absolutamente disfuncional. Hay muchas maneras más de largo plazo y sostenibles de obtener capital a través del capital paciente, con inversores del tipo de Warren Buffet, a través de cooperativas. Hay negocios asombrosamente exitosos de cooperativas como Mondragón en el País Vasco que tiene algo así como 80.000 empleados y es totalmente una cooperativa. Hay muchas otras maneras de estimular y fomentar al sector privado sin esta forma chiflada de capitalismo en la que estamos trabados.


Fuente (video y texto): The Globe and Mail. Reportonbusiness.com, 28 de Octubre de 2008, Entrevista de Karl Moore.
http://www.theglobeandmail.com/servlet/story/RTGAM.20081028.wtalkingmanagement1028/BNStory/robAtWork/