La revolución del cambio

Nuevamente se suma al blog nuestro colega Andrés Ceballos. Hoy habla del cambio en tiempos de big data e inteligencia artificial, de la revolución que está atravesando el ser humano. A partir de la lectura de Harari y de un corto provocador nos plantea escenarios trascendentes para personas, empresas y marcas. 

¿La siguiente etapa de la evolución humana?
Del Homo sapiens al Homo Deus o el Homo inútil

La Revolución del Cambio

“La revolución cognitiva hace unos 70.000 años y con el lenguaje fictivo que permitió la colaboración a gran escala, los seres humanos crearon esa 'realidad intersubjetiva' donde residen imperios, religiones y dinero; al desacoplar inteligencia y consciencia con los avances de la inteligencia artificial, la humanidad pudiera estar en las vísperas de una segunda revolución cognitiva”.

“El humanismo, una forma de religión ahora la dominante que adora a la humanidad en lugar de a Dios, puede que tenga los días contados; la religión dominante a final de siglo quizá se centre en big data, y esté surgiendo ya en Silicon Valley”.

“Los organismos no son sino algoritmos y, por lo tanto, pudiera suceder que en un universo en el que el paradigma dominante sea el dataismo, el homo sapiens pierda su preeminencia.”

Yuval Harari, en Homo Deus

Esta introducción es la que lleva a imaginar sobre el corto que comparto hoy.

Pensando y estudiando sobre sustentabilidad con un enfoque de cultura estratégica viene a mi recuerdo algunas citas tomadas de este libro, sin duda que son las más conocidas pero que reflejan un poco el proceso de cambio y, al futuro que nos estamos incorporando, es como si hubiésemos pasado de la era de la vida analógica, a la era de la vida tecnológica y, hoy a la era de ciber vida o vida “infinitamente punto cero”.

No resulta novedoso hablar que la era del conocimiento ha marcado un nuevo rumbo para las personas o, mejor dicho la humanidad entera, para todos el conocimiento se ha convertido en algo central de la vida humana, la razón de esto es que el hombre desde hace siglos lucha por la libertad y en esta historia de agonalidad permanente por este gran objetivo, el conocimiento se ha convertido en una variable estratégica y verdaderamente sustentable.

Como Harari nos dice que estamos viviendo una nueva revolución cognitiva, la data es una forma de alto desarrollo tecnológico que tiene por finalidad quebrar las barreras de la intimidad humana, HAL 9000, la inteligencia artificial de la película 2001 odisea en el espacio, hoy es real y está en las ciber redes observando y documentando cada movimiento y experiencia vivida, construyendo su base de experiencias humanas, conociendo desde ahí a su padre, la humanidad. 

Por otro lado, las personas de hoy, entendiendo de manera errónea el concepto de libertad creen tener el derecho a quebrar el valor de la intimidad y “convidar” a todos los secretos confiados por alguien, Umberto Eco diría algo así como, “antes queríamos ser conocidos por…, hoy solo queremos estar en boca de...”.

El inmediato acceso a la información nos ha generado en un brevísimo tiempo el deseo constate e insaciable de más y mayor información que aportar al conocimiento. Ahora bien, este conocimiento no es el que usted señor lector está pensando, las nuevas generaciones conviviendo con las anteriores, esas que migraron y en su viaje de vida pasaron de lo analógico a lo tecnológico y de lo tecnológico a los digital y, ahora entrando a los ciber digital o “infinitamente punto cero”, basan el conocimiento en todo lo que genere valor a lo efímero sin dejar esto de serlo, aún siendo incierta su utilización por no decir inútil, el conocimiento, para las personas está basado en aquello que pueda descubrir “algo que lo mantenga actualizado”, es decir no nos interesa el conocimiento del pasado para entender el presente y proyectar futuro, nos interesa saber para tener y a partir de ahí pensar en el futuro.

Esta idea tan general como superficial de la información y el conocimiento me hace pensar en las personas, en el sentido simple de una vida efímera, liquida y auto semejante, como crítica Bauman al posmodernismo y yo adhiero sin casi ninguna objeción, solo la de plantear que en el fondo de esta sociedad deben quedar algunas cenizas de lo que alguna vez fue el compromiso real por los valores humanos, esos valores que hicieron a las personas durante un largo periodo creer que el humanismo era una forma de venerar al hombre y su naturaleza, hoy el big data ocupa ese lugar de pseudo-dios, si la información era poder, ahora el big data lo es todo, el gran saber está en manos de una enciclopedia en tiempo real, la sociedad se moviliza del mismo modo que los medios y las marcas anticipan el movimiento, ¿existencialismo?; no realidad actual, realidad fractal. Lo difícil hoy es caminar al lado de la innovación tecnológica, la inteligencia artificial es capaz de anticipar lo natural y construir realidades más satisfactorias y convenientes.

Asimo fue un humanoide presentado en el año 2000 y su invención estuvo pensada para poder asistir a aquellas personas con problemas de movilidad completa de su cuerpo, es decir en el año 2000 Asimo sería quien remplace el trabajo de un enfermero y, en menor medida colabore hasta el punto que logre superar al hombre. Este humanoide podría llegar a almacenar, procesar, decidir y llegar a sentir la necesidad del paciente, dándole una respuesta inmediata al médico de la situación clínica de la persona, en caso de una emergencia comunicarse de inmediato, brindar un reporte constante del status e incluso aconsejar el médico en un análisis de diagnóstico, creo que a este caso le cabe el adjetivo de “impresionante”.

A partir de este podemos decir que el big data ha llegado para poner fin a algo que mantuvo anclada emocionalmente a la humanidad, el fin de la esperanza. Desde el momento que todo es posible las emociones se centran en la necesidad de no ser olvidados. Las Marcas han llegado a la era del propósito por esta razón, la razón de que las ellas ya no pueden solo prometer, si quieren ser relevantes en la vida de las personas deben decir claramente para que están. El big data se alimenta de las experiencias que las marcas hacen vivir a las personas junto a la construcción de historias que serán recordadas. La esperanza ha muerto, pero las personas vamos a seguir viviendo por los “likes” de los demás y siendo parte de una nueva sociedad, este nuevo “dios” virtual ha dado razones para creer en él, el big data.

Autor: Andrés Ceballos

Bibliografía: Harari, Yuval Noah: Homo Deus: Breve historia del mañana. 2016. Debate 
El corto "Cuánto. Más allá del dinero" fue desarrollado por Santander Río para su producto Cuenta 123 Smart en España. Lo dirigió Kike Maíllo y lo protagonizó Adriana Ugarte.

El desempeño a la deriva: Feedback en tres fases

Sumamos nuevas voces y un tema adecuado a esta época del año. ¿Cómo manejamos las conversaciones de fin de ciclo sobre lo logrado y lo que viene? ¿De qué modo plantemos un reconocimiento de los resultados y las expectativas por lo que viene? El bendito desempeño y el tan mentado feedback, con esa brecha que a veces los muestra tan lejanos.  

Para encarar este asunto traemos una propuesta de Agustina Palazzolo, en el blog de su consultora. Agustina es profesora de nuestro DBA (Diplomatura en Business Administration), en el módulo de Coaching Organizacional. Con mucha experiencia en el desarrollo de personas y equipos y con la capacidad de vincular el desempeño con los resultados de negocios y emprendimientos, su enfoque agrega valor al ámbito del cambio que a todos nos incumbe. 

A continuación presentamos su artículo para repensar y repreguntar a la hora de tratar los intercambios del puente 2017-2018. 

El desempeño a la deriva

Feedback en tres fases, la brújula de la gestión del desempeño

El cierre de año invita a los managers y conductores de equipos a mantener conversaciones sobre los resultados alcanzados y los nuevos objetivos. “Ya sabés que tenés que tenés que mejorar la planificación”, “seguís sin innovar como necesitamos” son frases corrientes que se acompañan con una palmada en la espalda. “¿Y qué tengo que hacer para lograrlo?”, es la pregunta que el colaborador suele callar.

El feedback de desempeño emerge así como un puente entre los resultados actuales del colaborador o el equipo y los resultados esperados, respondiendo al cómo transitar ese salto de desempeño. Es el “cómo” que conecta los resultados del presente con los del futuro.

Te proponemos entonces un esquema de feedback en tres fases:

• Antes del feedback: Acordar la cita con tu colaborador y recolectar información para la conversación 
• Durante el feedback: Conversación, acuerdo de conducta prioritaria a mejorar y plan de entrenamiento 
• Después del feedback: Seguimiento del plan de entrenamiento y medición del desempeño 

Antes del feedback

Para comenzar el proceso de feedback te sugerimos que invites a tu colaborador a una reunión, pidiéndole (aproximadamente una semana antes) que reflexione sobre tres puntos fuertes y tres puntos de mejora de su desempeño y acuda a la reunión con la reflexión escrita.

En ese transcurso de tiempo, te sugerimos que prepares esa conversación de feedback, completando las siguientes preguntas guía:

• Considerando las competencias definidas para su puesto, ¿cuáles son aquellas que tu colaborador tiene como fortalezas? ¿y cuáles como punto de mejora? 
• ¿Cómo se traducen esas competencias a hechos observables de tu colaborador? (sugerimos listar al menos tres hechos para cada competencia) 
• ¿Qué acciones posibles podrías proponerle a tu colaborador que realice en el próximo trimestre? Recordá que la acción debe expresarse en SMART. 
• ¿Cómo darás seguimiento a esas acciones? ¿Cuándo volverán a tener una conversación de feedback? 
• ¿Qué preguntas podés hacerle tu colaborador para comprender su mindset (“¿por qué hace lo que hace?”)? 

Durante el feedback 

Parte 1: Autodiagnostico

En esta parte, realizamos preguntas para que nuestro colaborador reflexione sobre su propio desempeño. Mientras responde, tomamos nota de sus palabras.

• ¿Cuáles son tus puntos fuertes? 
• ¿Cuáles son tus puntos de mejora? 
• ¿Qué impacto tienen tus fortalezas en tus resultados y en los resultados de tu equipo? 
• ¿Qué impacto tienen tus puntos de mejora en tus resultados y en los resultados de tu equipo? 

Parte 2: Devolución 

Puntos fuertes: Comentamos los que a nuestro juicio son sus puntos fuertes, reforzamos el impacto en sus resultados y en el equipo, a la vez que lo reconocemos, felicitamos por los logros alcanzados.

Puntos de mejora: Realizamos preguntas para que nuestro colaborador reconozca sus puntos de mejora a través del auto análisis de sus comportamientos.

Ejemplos de preguntas: 

• ¿Cómo te calificarías en comunicación (de 1 a 10)? 
• ¿Podrías mencionar tres hechos donde te parece que te has comunicado bien? 
• ¿Con quiénes te relacionás más en el equipo? ¿Por qué? 
• ¿Cuántas innovaciones propusiste en el último trimestre? 
• ¿Qué punto de mejora dirían los clientes de tu desempeño? 
• ¿Cuál es tu aporte al equipo? 

Parte 3: Acuerdo de plan de acción 

En esta parte, indagamos sobre acciones posibles para acortar la brecha de desempeño en los puntos conversados en la parte anterior. Debemos recordar que las acciones deben ser acordadas con criterio META2 o SMART (medibles, específicos, con un plazo de tiempo, ambiciosos y alcanzables).

Ejemplos de preguntas:

• ¿Qué acciones se te ocurren que podrías hacer para mejorar tu comunicación/innovación? 
• ¿Con qué frecuencia las harías? 
• ¿Qué resultados esperás de esas acciones? 
• ¿Cuáles son las habilidades de mi equipo que merecen un reconocimiento? 
• ¿Cuáles son las conductas que necesito que mi equipo mejore para potenciar sus resultados? 
• ¿Cómo se ven mis colaboradores a sí mismos? ¿Cómo los veo yo?

Autora: Lic. Agustina Palazzolo. Agustina es Licenciada en Administración y Magister en Coaching Organizacional y posgraduada en Docencia Universitaria. Se desempeña como consultora en desarrollo de personas y organizaciones acompañándolos en procesos de cambio, entrena a managers como coach de sus equipos y asesora a emprendedores en sus start ups y en sus decisiones de crecimiento. Es docente en UBA y Academia BA Emprende.

Fuente: AZZAHR http://www.azzahr.com.ar/contenidos/el-desempeno-a-la-deriva/

PIDE Febrero 2018: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos abriendo en febrero la 11ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, luego del éxito obtenido en septiembre. Se trata del PIDE: Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.

El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. Los temas que conforman el programa fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin contar con valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 17 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de sus modelos de negocios, de su identidad y de su rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desafíos del Desarrollo Estratégico, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes, todos referentes en sus temáticas.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 26 de febrero y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede central de la Universidad de Belgrano.

Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí

Fecha y Sede:

• 26 de febrero al 2 de marzo de 2018
• Lunes a viernes de 9 a 18 hs
• Zabala 1837, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:

• Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
• Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:

• Analizar los negocios emergentes de Latinoamérica.
• Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
• Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis.
• Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
• Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
• Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
• Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.
• Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos:

1. Desafíos del Desarrollo Estratégico
2. Innovación Estratégica
3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio
4. Equipos de Alto Rendimiento
5. Gestión Estratégica de los RRHH

Beneficios para alumnos:

• Un repositorio digital con materiales completos de estudio y recuerdo.
• Todos los materiales impresos de uso en el aula.
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
• Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
• Refrigerios durante el horario de cursada.
• Posibilidad de utilizar las instalaciones para actividades empresariales.
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
• Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
• Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.

Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

Foto final en el auditorio de la Universidad de Belgrano del Posgrado Internacional en Dirección Estratégica (PIDE) dictado en Septiembre de 2017
Felicitaciones colegas.

Reglas de vida de un científico

Traducimos este poster de BenchFly que circula por internet.

Aunque originalmente pensadas para los científicos, pensamos que con claridad estas reglas pueden aplicarse a todos aquellos responsables, apasionados, metódicos y líderes.

Mi sueño y un tercer renglón olvidado

Corría el mes de enero de aquellos años noventas que marcaron la vida de muchos argentinos. El sol estaba en su esplendor, la temperatura era muy agradable, plena época de vacaciones escolares y de piscinas repletas. Me encontraba subido a una escalera tratando de arreglar un toldo, principal producto de mi primer emprendimiento, una franquicia de una empresa mediana, nacional y pionera que se había atrevido a formar una cadena de franquicias. Me había hecho franquiciado después de haber pasado por la gerencia comercial durante un año.

Una nota en revista Panorama sobre mi emprendimiento

Todavía no sé cómo empezó todo, cuál fue el disparador, si el sol reflejado en el agua de la piscina de ese hermoso chalet, de un Country de la zona de Pacheco, si las sonrisas de los hijos de la dueña de casa, si las de sus amigas, si el clima de diversión, si la dificultad para poder arreglar el desperfecto del toldo, o la falta de pericia para hacerlo, no lo sé.

Pero sé, bien que sé... que subido al último peldaño de aquella escalera, desde donde se podía ver con otra perspectiva, al estilo de “La sociedad de los poetas muertos”, repentinamente, una pregunta retumbó en mi cabeza. Me hizo quedar unos segundos paralizado, una eternidad como lo percibí en ese entonces: ¿Qué estoy haciendo acá?

Arriba de una escalera, contando el momento del click

Inquieto por esa pregunta que me atravesaba, aseguré con una soga los brazos y la lona de aquel toldo, bajé de la escalera, saludé a la anfitriona, cargue mis herramientas en la camioneta y me fui de allí. Le aseguré que el día lunes, sin falta, vendría un técnico a resolver su problema.

Abandoné el country, llegué a mi negocio, guardé todos los elementos, cerré la puerta y me dirigí a mi hogar pensando mil cosas a la vez. Era un torbellino de ideas y preguntas: ¿qué quería que me deparara la vida dentro unos años?, ¿cuáles eran mis sueños?, ¿dónde quería llegar?, ¿cómo quisiera verme en el futuro?, ¿qué me gustaría que dijesen de mí? Sin saberlo esa tarde comenzaba a construir mi propio destino, mi propia visión, mi propio sueño.

Cuando llegué a casa me serví un trago, me senté en mi sillón preferido, tomé una hojita de papel y una birome que descansaban sobre el equipo de música. Me coloqué los auriculares y empecé a escuchar a Queen, sus “Greatest Hits”. Hasta el día de hoy sigo sin comprender, si fue la música, la penumbra, el alcohol, o la angustia de no saber qué vida quería para mí. Pero esa hoja de papel se empezó a llenar de respuestas de lo que quería ser en el futuro, cuando fuera grande, cuando fuera más grande. Y comencé a escribir cosas, algunas muy precisas y otras solo expresiones de deseos. De ahí salió esta lista, desordenada, como mi cabeza en esa aura de alcohol y música:

Quiero dar clases, escribir, divulgar el Management, conocer México, viajar a España, comprarme otro departamento, mudarme a un lugar donde pudiera ver el cielo, formar un equipo de investigadores del Management, conocer EE.UU., Europa, ser especialista en estrategia, armar una Consultora en Estrategia y Management, conocer París, el sur y el norte de mi país, encontrar el amor, enseñarle a mi hijo ciertos valores, ...

La lista llevó casi dos páginas, un par de copas y varios himnos de Queen.

Todo camino comienza con un primer paso, así que el lunes siguiente a primera hora fui a la Universidad de Belgrano con mi CV bajo el brazo. Por esas cosas de la vida se encontraba mi mentor de la Universidad de Buenos Aires. A las dos semanas estaba dando clase de Management, como lo decía el primer ítem de mi lista.

Pasaron los años, formé colaboradores, me asocié con ex-compañeros de facultad, creé mi consultora con mi mejor amigo, armé equipos, tuve clientes, empecé a viajar, conocí casi todo mi país del sur al norte, del este al oeste, viajé a Europa, me enamoré.

Hoy puedo decir que he logrado mis objetivos, soy un ser humano feliz, cada uno de esos deseos fueron cumplidos. ¿Seguro fueron cumplidos? El destino siempre nos guarda sorpresas.

Hace un mes viajé a Puebla, México, al decimotercer Congreso de Estrategia que organizó SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia) de la cual soy miembro y director internacional. Antes de viajar también me mudé, con todos los trámites y horas invertidas que eso significa, y durante la mudanza ocurrió algo. En una de las tantas cajas llena de esos recuerdos que uno nunca vuelve a ver pero que nunca los tira, desván de fotos viejas y papeles ajados por el tiempo. Fue ahí donde encontré una hojita de papel cuadriculado, escrita de los dos lados, los primeros renglones ordenados y los últimos muy desencajados con una letra temblorosa. La vi y la volví a tirar al fondo de la caja, y la caja al fondo del desván y me fui a dormir.

La noche me recibió con un corso de sueños y pesadillas. A la mañana siguiente me desperté inquieto, me levanté raudamente, ansioso por un desvarío demandante de lo encontrado la noche anterior. Mi curiosidad me urgía a descubrir que decía esa hojita de aquel cuaderno Gloria con aspecto de papiro o bollito de basura que había tirado nuevamente al fondo de la caja la noche anterior. La volví a buscar. La abrí. Mi corazón palpitaba y se aceleraba. La leí nuevamente, y hubo algo en esa lista armada con la nebulosa del alcohol y la semblanza de la música hacia veintipico años que me llamó la atención: en esa lista todo estaba cumplido, aparentemente, pero había algo que pasó desapercibido en la primera lectura. Por esas cosas de lo aleatorio de nuestra memoria y el azar del destino, algo se había extraviado en el recuerdo, oculto caprichosamente en el tercer renglón de esa lista: nunca había viajado a México.

Cuando llegué al aeropuerto de la ciudad de México no sentí nada inusual comparado con mis otros viajes. Tomé un micro hacia la ciudad de Puebla, donde se iba a desarrollar el congreso. Al arribar al hotel donde me hospedaba, fui rápido a preparar los últimos retoques de mi ponencia.

Al otro día tomé un taxi para ir al centro de la ciudad. En el camino le conté mi historia del tercer renglón al taxista, él me agradeció por elegir su país como último hito del camino de objetivos, y me dijo “usted no puede pasar por México y no conocer Cholula”. Qué bueno, me dije y bajé del auto. Al hacerlo me encontré con dos agentes y les pregunté por los lugares históricos que debía ver al ser mi primera vez en su ciudad. Les conté mi historia, y no solo me escucharon sino que me agradecieron y me acompañaron a la iglesia principal: la Catedral de Nuestra Señora de la Inmaculada Concepción. Más tarde conocí también la capilla del Rosario, la calle de los dulces y el paseo de los artesanos. Caminaba por las calles de esa tranquila ciudad, disfrutando de su belleza y su novedad para mí.

Nuevo día, nuevo taxi y partí hacia Cholula: recorrí sus calles, sus iglesias, sus pasadizos secretos, sus ruinas arqueológicas. Por último fui al centro del pueblo donde entré al convento de San Gabriel, de más de 400 años. Estaba repleto de familias, padres con sus hijos, bebes y ancianos, escuchando un sermón. Fue en ese momento donde en mí explotó la emoción domada. Mis ojos no pudieron contener más mis lágrimas y lloré, lloré de felicidad: había cumplido finalmente aquel sueño olvidado del tercer renglón de esa hojita de aquel cuaderno Gloria con aspecto de papiro o bollito de basura.

En el Convento de San Gabriel, el círculo va cerrando empujado por la emoción

Hacía veintitantos años que me había trazado un rumbo, había tenido un sueño, y sin darme cuenta estaba haciéndolo realidad en pleno corazón de México. Yo encontré el propósito, lo demás… lo demás fue solo pasión y vivir.

Fernando Cerutti 

La ejecución es un problema de personas, no de estrategia

Por ciclos suele caerse en la discusión sobre si lo realmente importante en cuanto a la estrategia es el pensamiento o la ejecución. Como si fueran separables. Como si una estrategia tuviera sentido sin ser pensada o sin ser practicada. O pudiéramos despreocuparnos por uno de los ángulos o dedicarle poco tiempo o recursos o creatividad o énfasis. Ahora, una vez que la nueva estrategia ha sido definida y decidida ¿por qué podría fallar? ¿Por la estrategia en sí misma o por la gente? Es más fácil y menos áspero dedicarnos a modificar la estrategia, a dibujar matrices y a poner post-its en la pared que a lidiar con la complejidad de la conducta humana en organizaciones. Pero si a la complejidad la tratamos con más complejidad todo resultará en un desorden mayor, por lo cual necesitamos guías simples para encarar la ejecución de los cambios. Pequeños pasos y culturas encajadas como base para lograr que la empresa sea una flecha yendo hacia su propósito.

Para introducir al tema, y presentar un modelo directo para implementar la estrategia, hemos traducido especialmente un artículo del reconocido autor Peter Bregman para HBR.

La ejecución es un problema de personas, no un problema de estrategia

Paul*, el CEO de Maxreed*, una editorial mundial, estaba teniendo problemas para dormir. Las editoriales son una industria que está cambiando incluso más rápidamente que la mayoría de las industrias que cambian rápidamente, pero Paul no estaba despierto preocupándose por su estrategia. Tenía un plan sólido que aprovechaba las nuevas tecnologías, y el consejo y su equipo de liderazgo se alinearon alrededor de él. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura - nuevas divisiones, roles revisados, procesos rediseñados - para apoyar su estrategia.

Entonces, ¿de qué estaba preocupándose Paul? De la gente.

Que es precisamente de lo que debería preocuparse. Por difícil que sea diseñar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil conseguir que la gente ejecute esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, por inteligente que sea, carece de valor.

En otras palabras, el desafío estratégico más grande de su organización no es el pensamiento estratégico, sino su actuación estratégica.

Si representara el desafío de forma gráfica, se estaría pasando de esto:

A esto:

El enigma es cómo llegar del primer gráfico al segundo. La mayoría de las organizaciones confían en planes de comunicación para hacer ese cambio. Desafortunadamente, la comunicación de la estrategia, aunque lo haga diariamente, no es lo mismo que - y no es suficiente para conducir - la ejecución de la estrategia.

Porque mientras que el desarrollo y la comunicación de la estrategia son sobre saber algo, la ejecución de la estrategia es sobre hacer algo. Y la brecha entre lo que sabes y lo que haces es a menudo enorme. Y agregue la necesidad de tener a todos actuando en alineación unos con otros, y se pone aún más grande.

La razón de que la ejecución de la estrategia es a menudo relegada por incluso los consultores de estrategia más astutos es porque principalmente no es un desafío de estrategia. Es uno de conducta humana.

Para entregar resultados estelares, la gente necesita estar hiperalineada y enfocada como láser en las acciones de mayor impacto que impulsarán los resultados más importantes de la organización.

Pero incluso en organizaciones estables y bien administradas, las personas están desalineadas, demasiado ampliamente enfocadas y trabajan con intereses contrapuestos.

Esto no es crítico sólo para una empresa cambiante en una industria cambiante como la de Paul. También es cierto para las startups de rápido crecimiento. Y las empresas en situaciones de cambio. Y aquellos con nuevo liderazgo. En cualquier momento es fundamental centrarse en la estrategia - ¿y cuándo no es? - la pregunta de estrategia más importante que usted necesita responder es: ¿Cómo podemos alinear los esfuerzos de todos y ayudarles a lograr el trabajo más importante de la organización?

Esa es la pregunta que Paul me hizo. A continuación se muestra la solución que hemos implementado con él en Maxreed. Lo llamamos el “Proceso de la Gran Flecha”, y representa mi mejor pensamiento después de 25 años de experimentar con este mismo desafío.

Definir la Gran Flecha

Trabajamos con Paul y un pequeño grupo de sus líderes para identificar el resultado más importante para Maxreed en los siguientes 12 meses. Su Gran Flecha tenía que ver con la creación de una estrategia y hoja de ruta de productos que fuera apoyado por todo el equipo de liderazgo. La parte más difícil de esto es llegar a esa cosa más importante, lo que sería un catalizador para impulsar el resto de la estrategia hacia adelante.

Una vez que definimos la Gran Flecha, lo probamos con una serie de preguntas. Si responde "sí" a cada una de estas preguntas, es probable que su gran flecha esté en el blanco:

• ¿El éxito en la Gran Flecha impulsará la misión de la organización total?
• ¿Está la Gran Flecha apoyando, y siendo apoyada por, sus principales metas comerciales?
• ¿Lograrlo significará hacer una declaración a la organización sobre lo que es más importante?
• ¿Llevará a la ejecución de su estrategia?
• ¿Es el estiramiento (strech) apropiado?
• ¿Está entusiasmado? ¿Tiene una conexión emocional con ella?

Junto con esa claridad del resultado, también creamos claridad conductual identificando el comportamiento más importante que conduciría a lograr el resultado. Para Maxreed, el comportamiento consistía en colaborar con confianza y transparencia. Hemos determinado esto haciendo algunas preguntas: ¿Qué comportamiento actual vemos en la organización que hará que la Gran Flecha sea más difícil y que el éxito sea menos probable? Entonces articulamos lo opuesto, que se convirtió en nuestro comportamiento de la Gran Flecha.

Identificar a las personas de mayor impacto

Una vez que la Gran Flecha fue clara, trabajamos con Paul y su socio de recursos humanos para identificar a las personas que eran más esenciales para lograr la meta. Hacer esto es crítico porque quieres centrar tus esfuerzos y recursos en las personas que tendrán más impacto en la Gran Flecha. En el caso de Maxreed, identificamos a 10 personas cuyas funciones eran fundamentales para el proyecto, que ya tenían autoridad organizativa y que estaban altamente interconectadas. Con otros clientes, hemos identificado muchas más personas en todos los niveles de la jerarquía. A medida que piensa en quién puede ser la persona apropiada, haga las preguntas: ¿Quién tiene la mayor capacidad para afectar el impulso hacia adelante de la flecha? ¿Quién es un influenciador en la organización? ¿Quién tiene un gran impacto en nuestro resultado o comportamiento de Gran Flecha? Esas son las personas que debe elegir.

Determinar en qué deben centrarse

Una vez que establecimos las personas clave, trabajamos con cada uno de ellos y sus gerentes para determinar su:

• Contribución clave para mover la Gran Flecha hacia adelante
• Fuerza fundamental que les permitirá aportar su contribución clave
• Cambiador de juego, la cosa que, si la persona mejora, mejorará al máximo su capacidad para hacer su contribución clave

Una de las cosas que hace que este proceso sea exitoso es su simplicidad. Es por eso que nos decidimos por una fuerza fundamental y un cambiador de juego más crítico. La ejecución de la estrategia debe ser enfocada como láser, y uno de los mayores obstáculos para promover el impulso de nuestro trabajo más importante es tratar de dar impulso a todo nuestro trabajo. La simplicidad requiere que tomemos decisiones. ¿Cuál será el mayor impacto? Entonces hacemos que esa única cosa suceda.

Llevar a cabo sesiones de entrenamiento enfocadas como láser

Una vez que nos aseguramos de que las personas adecuadas tuvieran el enfoque correcto, las coacheamos en sesiones láser, entrenamientos uno a uno de 30 minutos. El coaching se utiliza a menudo en las organizaciones para corregir las fallas de un líder, pero no es el enfoque de este tipo de coaching. Aquí, los líderes fueron entrenados para centrarse en hacer progresos claros en su contribución clave a la Gran Flecha. Estas conversaciones sólo se centran en los patrones de comportamiento más amplios sobre el grado en que se están poniendo en el camino de la tarea entre manos.

Recopilar y compartir datos

Debido a que estábamos entrenando a varias personas, pudimos mantener una estricta confidencialidad con los individuos que estaban siendo entrenados mientras recogíamos datos sobre las tendencias y los obstáculos organizacionales que estaban enfrentando, los cuales informamos a Paul y a su equipo de liderazgo. No se trata sólo de datos de encuestas de opinión; representaban los verdaderos obstáculos que impedían que la gente más valiosa de Maxreed impulsara las prioridades más importantes de la compañía.

Uno de los principales retos que descubrimos fue la falta de colaboración interfuncional. Armado con esa visión, Paul fue capaz de abordar este tema directamente, reuniendo a las personas clave en una sala y hablando abiertamente sobre el tema. Eventualmente, inició un nuevo proceso multifuncional de Gran Flecha que incluyó a los líderes de los grupos que no estaban colaborando. Identificar lo que necesitaban lograr juntos rompió las paredes entre los grupos.

Amplificar el rendimiento

Mientras Paul removía los obstáculos organizacionales, los coaches continuaron ayudando a las personas más críticas de Maxreed a abordar los obstáculos y desafíos particulares que enfrentaron cuando entregaban su contribución clave. Los coaches abordaron los típicos desafíos con los que luchan las personas al ejecutar la estrategia: cómo comunicar las prioridades, cómo tratar con alguien que es resistente, cómo influir en alguien que no te informa, cómo decir no a las distracciones, etc. El coaching priorizó ayudar a las personas a construir relaciones en sus propios equipos y a través de silos, lo que fue apoyado por los datos y el comportamiento clave de la Gran Flecha de colaborar con confianza y transparencia. Individuos alineados con los objetivos de la organización para impulsar el crecimiento continuo y el éxito.

Mientras que el proceso Gran Flecha estaba en curso, enviamos una encuesta a las personas que están siendo entrenadas, así como a otras personas fuera del programa para evaluar el progreso que estaban haciendo los contribuyentes clave. En comparación con antes del coaching, ¿son más o menos efectivos en hacer su contribución clave, lograr los resultados de la Gran Flecha, y abordar su cambiador de juego? Hubo 98 respuestas a la encuesta:

• Contribución clave: el 90% dijo que era más o mucho más efectivo.
• Gran Flecha: 88% dijo que es más o mucho más efectivo.
• Cambiador de Juego: El 84% dijo que era más o mucho más efectivo.

En otras palabras, los principales contribuyentes estaban obteniendo una gran fuerza de acción para movilizar hacia delante el trabajo más importante de la organización, su estrategia clave. Estos datos fueron confirmados por las propias observaciones de Paul sobre el progreso que han hecho en su resultado Gran Flecha, una estrategia y un mapa de productos que es apoyado por todo el equipo de liderazgo.

Tal vez lo más importante, la organización más amplia se daba cuenta. Lo cual, por supuesto, es cómo se comienza un movimiento.

Paul todavía está trabajando duro para continuar el impulso del cambio estratégico. Ese es el punto, en realidad: la ejecución de la estrategia no es un momento en el tiempo. Son miles de momentos en el tiempo.

Pero ahora, al menos, está sucediendo.

* Los nombres y algunos detalles han sido cambiados para proteger la privacidad.

Autor: Peter Bregman

Fuente: Harvard Business Review https://hbr.org/2017/01/execution-is-a-people-problem-not-a-strategy-problem

Nostalgia del futuro

Quien no conoce el término “nostalgia”

¿Quién no ha sentido nostalgia alguna vez en su vida?

Interesante como el sentido de las palabras va cambiando.

La nostalgia era, hasta ahora, un sistema de auto-defensa contra la incertidumbre del futuro.

El futuro, por ser hasta ahora de naturaleza incierta, era amenazante y peligroso. El pasado era un rincón cómodo y cálido de la vida, un refugio seguro donde nada cambiaba. Sin sorpresas, sin imprevistos. (lo que llaman ahora: zona de confort)

Actualmente se pueden prever gran parte de los acontecimientos futuros: accidentes, desastres, enfermedades, epidemias, tendencias, comportamientos sociales, reacciones psicológicas. 

Más aún, en perspectiva histórica, ahora podemos afirmar que el “futuro siempre será mejor”

El futuro, en cuanto es un tiempo al que nos podemos anticipar, tiene las siguientes ventajas:

• Se puede programar

• Se puede organizar en tiempo y espacio

• Se puede planificar con varios escenarios posibles

• Se puede cambiar de ruta a mitad de camino

• Se puede elegir el lugar y los participantes

• Se puede aplicar en él toda la experiencia adquirida

• Se puede compartir su construcción

La Nostalgia del Futuro, no es apta para todos. 

Los desahuciados, los apocalípticos, los enfermos terminales, los pesimistas, mal pueden tenerla. Saben que su futuro no será mejor que el pasado.

Si te acostás de noche, después de un duro día de trabajo, ansiando despertar para comenzar un nuevo día…

Si te despertás con una sonrisa, anhelando ejecutar todos los proyectos que planificaste ayer…

Si cada situación inesperada, la celebrás cómo una oportunidad irrepetible…

Es posible que lo tuyo también sea: NOSTALGIA DEL FUTURO

Autor: Alberto Dorfman

Alberto es egresado de nuestros posgrados en Management Estratégico y Business Administration (DBA) en Universidad de Belgrano. Es un emprendedor por naturaleza y pionero en el ecommerce y el marketing digital. Siempre se ha destacado por la contundencia de sus ideas y su calidez para compartir. 

Qué hace que el cambio sea más difícil - o más fácil

La estrategia realmente cambia si la cultura se lo permite, si no es otro plato más del desayuno diario de la cultura, que engulle todo aquello que pasa por delante sin preocuparse de su contenido. Ya sea por moda o por reacción, por necesidad estratégica o competitiva, el cambio es un factor constante en el devenir empresarial. Y las luces de nuevos modelos de management son brillantes para los directivos preocupados por el futuro. Pero frente a la implementación de nuevas metodologías, no siempre aparece el análisis del encaje cultural que permita ayudar a que fluya bien lo nuevo dentro de lo actual. De este modo, progresivamente, los flamantes comportamientos exitosos validarán la nueva forma de hacer las cosas. En tiempos de excesos de promesas, creemos más en cosas pequeñas que dan sus frutos y la repetición de los resultados lleva a que una visión renovada sea lógica para una organización. 

Sobre este tema habla el siguiente artículo, especialmente traducido para el blog, de Markus Spiegel, Theresa Schmiedel y Jan vom Brocke para el MIT Sloan Management Review.

Qué hace que el cambio sea más difícil - o más fácil

Antes de adoptar cualquier nuevo enfoque de gestión popular, vale la pena analizar los valores implícitos incrustados en él. Luego pregúntese: ¿Cuán bien encajarán esos valores con nuestra cultura organizacional?

En el turbulento entorno empresarial actual, muchas empresas están probando importantes iniciativas de innovación o cambio. Estos esfuerzos de transformación son a menudo acompañados por la introducción de nuevas prácticas y métodos de gestión. Las razones de estos cambios son muchas: la "vieja manera" de hacer las cosas ya no ofrece los resultados deseados, una nueva estrategia necesita ser implementada, las nuevas tecnologías deben ser apalancadas, o necesita actualizarse por completo el modelo de negocio. Desafortunadamente, las iniciativas transformacionales a menudo no logran cumplir con las expectativas o entregar los resultados deseados de manera oportuna.

Nuestra experiencia en investigación y consultoría sugiere una razón clave para este fracaso frecuente: las organizaciones a menudo no consideran que las prácticas y métodos de gestión que están a punto de introducir vienen con valores y suposiciones subyacentes sobre cómo deben hacerse las cosas. Llamamos a esto la cultura embebida de los modelos de gestión. No reconocer que los enfoques de gestión se basan en un conjunto específico de valores y se desarrollaron en el contexto de supuestos específicos puede conducir a fricción con la cultura de la organización en la que se introduce un nuevo método.

Pero no tiene que ser de esta manera. Ser conscientes de que los métodos y prácticas de gestión no son culturalmente neutrales, sino que vienen con una cultura incrustada, puede ser una poderosa palanca para fortalecer los esfuerzos de cambio y aumentar las probabilidades de éxito, y así poder alcanzar sus metas.

La cultura y los métodos deben encajar para funcionar bien y ser eficaces. Esto puede jugar de dos maneras diferentes. Si los valores incorporados en el nuevo método de gestión que está adoptando se ajustan a su cultura organizativa actual, pueden ayudarle a proceder rápidamente. Sin embargo, si los valores incorporados en el método no son congruentes con su cultura organizacional, debe transformar la cultura practicando y recompensando los nuevos comportamientos. En este último caso, el modelo de gestión se convierte en un vehículo para el cambio cultural, ya que entrega experiencias que requieren nuevos comportamientos.

En cualquier caso, vale la pena analizar tanto los valores de su cultura organizacional como los del nuevo enfoque de gestión para identificar áreas con conflictos potenciales y una necesidad de adaptación. Tales conflictos pueden ser abordados proactivamente cuando no están ocultos bajo la superficie, y los líderes empresariales pueden entonces tomar mejores decisiones sobre cómo implementar con éxito los nuevos métodos de gestión.

Si los valores embebidos en un enfoque de gestión que desea adoptar están en conflicto con su cultura organizacional actual, es necesario fomentar comportamientos que ayuden a desarrollar una cultura que apoye los nuevos objetivos de la organización. Esto no puede hacerse imprimiendo carteles brillantes y folletos que listen los "nuevos valores" que son presentados a los empleados por gerentes que leen guiones. Para realmente desaprender los patrones de comportamiento existentes, debe haber tanto una demanda de nuevo comportamiento que se base en los valores deseados y una oportunidad para recompensarlo. Pensar cómo las prácticas de gestión encajarán con la cultura organizacional existente es un primer paso importante.

Por ejemplo, hace algunos años, la división de servicios financieros de una conocida empresa global quería implementar un "Programa de Excelencia Global de Procesos" para impulsar una orientación de procesos y mejorar el rendimiento. Parte de esta iniciativa fue identificar nuevos métodos que ayudarían rápidamente a avanzar hacia estos objetivos a través de las operaciones de la compañía, utilizando un enfoque de mejora orientado a resultados que enfatizaba la apropiación de las metas de estiramiento y la ejecución disciplinada contra esos objetivos. Los ejecutivos eligieron este enfoque de mejora porque la empresa necesitaba generar impulso rápidamente y construir las habilidades para impulsar el cambio a gran escala desde dentro de los desafíos de la dirección de negocios en múltiples frentes.

Dentro de esta empresa, sin embargo, varias subculturas organizacionales existían en las operaciones en diferentes mercados. Al analizar la adecuación entre las subculturas de la organización y dos valores clave implícitos en el enfoque de mejora de procesos -la propiedad de los objetivos de estiramiento y la ejecución disciplinada de los mismos- la empresa podría orientar los esfuerzos de cambio donde sea necesario y lograr mejores resultados.

La propiedad de los objetivos de estiramiento (strech) se refiere a la idea de que los equipos necesitan establecer sus propias metas, muy ambiciosas y orientadas a resultados, para los desafíos empresariales cruciales que les da la dirección. La ejecución disciplinada se relaciona con la implementación controlada de los proyectos. En un mercado, los gerentes y los empleados adoptaron fácilmente la propiedad de las metas de estiramiento - pero necesitaban coaching sobre cómo lograr una ejecución verdaderamente disciplinada de esas metas. Por el contrario, en las operaciones en otro mercado, la ejecución disciplinada tenía un buen ajuste con la cultura organizacional existente, pero la idea de que los equipos establecieran objetivos ambiciosos no; los equipos prefirieron simplemente tomar las metas que les dieron sus superiores o establecer metas bajas y fáciles de lograr para asegurarse de que podrían cumplirlas y nadie perdería la cabeza. El ejecutivo que patrocinaba la iniciativa de cambio en ese mercado necesitaba estar preparado para desafiar a los equipos a establecer metas ambiciosas para ellos mismos.

En ambos casos, reconocer que el nuevo método de gestión se desarrolló con un cierto conjunto de suposiciones ayudó a identificar las adaptaciones necesarias en los contextos locales dados - y eso ayudó a mitigar algunos riesgos de implementación. Asegurar la alineación cultural hizo que la aplicación del enfoque fuera mucho más efectiva y escalable a través de las subculturas corporativas en diferentes mercados.

Las diferentes funciones en una empresa también pueden tener subculturas algo diferentes. Una organización con la que trabajamos, por ejemplo, descubrió grandes lagunas internas en la percepción de la innovación de la empresa. Si bien la alta dirección y el área de gestión de la cadena de suministro consideraban que la empresa era altamente innovadora, las personas en producción y administración sólo percibían grados bajos de innovación. Los líderes de la empresa entendieron que, si querían anclar la innovación como un valor en toda la organización, la empresa debía comenzar a comunicar de manera más consistente ejemplos internos de innovaciones, como la novedad de productos o procesos específicos. Tales ejemplos podrían entonces estimular el pensamiento fresco y la reflexión en curso en otras áreas de la compañía.

La existencia de subculturas dentro de una organización representa una oportunidad para los ejecutivos que lideran el cambio. Al implementar un nuevo método de gestión, inícielo en áreas de la organización donde se encuentre la mayor preparación cultural para ese método. Después de identificar a estos primeros pilotos, los equipos que trabajan con éxito con los nuevos métodos y logran buenos resultados deben ser recompensados ​​y sus historias comunicadas a través de toda la organización. De esta manera, sus compañeros se volverán más abiertos y receptivos a la experimentación con el nuevo enfoque - algo que los altos directivos pueden incentivar.

Cuando las empresas no se enfrentan a un cambio disruptivo, su cultura organizacional se mantiene mediante la continua reintegración de los hábitos existentes, institucionalizando así los valores subyacentes. Sin embargo, las empresas a menudo necesitan adoptar nuevos enfoques y métodos de gestión para seguir al día con el cambio y mantenerse competitivos en el mercado. Tomar conciencia del encaje -o la falta de encaje- entre una cultura organizacional existente y un nuevo enfoque de gestión es un paso importante para facilitar el cambio real.

Autores: Markus Spiegel, Theresa Schmiedel y Jan vom Brocke.

Fuente: MIT Sloan Management Review. Magazine: Spring 2017 IssueResearch Highlight. Febrero 15, 2017. http://sloanreview.mit.edu/article/what-makes-change-harder-or-easier/

Es la felicidad, estúpido

"No es real, si miras lo que hay detrás" rapeaba hace 20 años Latino Diablo. Y agregaban "mentiras escondidas detrás de una máscara suicida". Todo un manifiesto y al mismo tiempo un pilar del marketing relacional (que es el único marketing con sentido). Sin vincularse, el marketing queda huérfano, sujeto a la propia agenda del ego y el beneficio a costa de. Nuestra colega Andrés Ceballos vuelve al blog rescatando la oportunidad comercial de hacer realidad la felicidad, en otra gran nota.  

Es la felicidad, estúpido

Una marca que crea vínculos, una marca que te acompaña a lo largo de tu vida, una marca que va más allá del producto que vende, una marca que trasciende al negocio es una marca que salva vidas.

Crear vínculos, construir una relación es socializar. La felicidad de las personas no es consecuencia del poder, la fama o la fortuna económica. La felicidad está dada por los vínculos, primero humanos y luego del entorno que lo rodea, si en el Marketing hay una posibilidad es la de saber cómo construir una marca que sea parte de la vida de las personas, dándole verdadero contenido de valores y humanizándola.

Los nuevos medios nos dan la posibilidad de construir vínculos. En un “Post”, responder a los comentarios es una manera de demostrar que verdaderamente nos importa lo que nos puedan decir las personas, incluso aquellos que siguen con verdadero fervor las acciones de la marca podríamos decir que los "mejores amigos" ya que "comparten" la alegría de la marca como si fueran ellos mismos.

Hoy el Marketing ha logrado tener verdaderas responsabilidades sociales, nuestra actividad debe asumir el "riesgo moral" de aquellos que depositan la confianza de sus vínculos para poder construir lazos sólidos de unión y fraternidad. A pesar de la fragilidad de las relaciones en el mundo hay un insight, una demanda oculta de humanidad y no podemos estar ausentes. Es nuestra oportunidad para acompañar con estrategia y acciones conscientes, llevar a las marcas a ser parte de este nuevo mundo no solo es poner en valor la tecnología, es necesario entender que el mundo es finito y somos parte para que su tiempo se extienda. Las personas quieren marcas reales, con vínculos reales, productos reales y experiencias reales; si no están de acuerdo con esto, piensen que por ejemplo en la política, que ha desarrollado una manera diferenciada de construir a los candidatos y lideres a partir de una vida real, verlos comer en hamburgueserías o andar por lugares públicos como ciudadanos comunes, eso no es casual, es parte de una demanda que se denomina “real people”, gente real en lugares reales haciendo cosas reales.

Así como una marca es eso que se hace parte de nuestra vida ya que se construye con experiencias, es así que debemos hacer que esas experiencias también sean orientadas a vivirlas con el objetivo de lograr felicidad, parece una estupidez, pero no.


Autor: Andrés Ceballos