Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Uno de los sectores industriales que discutimos en el 3º Módulo del Curso de Posgrado en Management Estratégico, "La Competencia en los Nuevos Escenarios", fue el Discográfico. Acá subimos un artículo que sigue la línea abierta. Tiene la interesante ventaja de estar escrito por alguien de afuera de los negocios, más bien de la ciencia y la tecnología. Cómo se ve no hay paradigmas dominantes ni discusiones cerradas ni soluciones únicas. 

- Fernando Cerutti

¿Capitula la industria discográfica?

Era obvio que algo tenía que pasar con la industria discográfica. Pero, ¿qué ocurrirá de aquí en más, después de la arriesgada movida del sello Universal?

Un hecho histórico
Agosto de 2006 quedará como una fecha clave en la historia de la industria discográfica.
La semana pasada, el sello Universal anunció que, para fin de año, publicará su catálogo completo en Internet, para libre acceso de los usuarios. Universal tiene en su haber los catálogos de algunos artistas muy importantes como Peter Gabriel, Bob Marley y Elton John, entre muchos otros. Se dice que uno de cada cuatro discos vendidos es de ese sello musical.
A este fin utilizará la web de Spiralfrog, en la cual, según se anuncia, los usuarios podrán acceder a los títulos de forma gratuita, teniendo como contrapartida que ver cierta cantidad de publicidad.
Seguramente, el resto de los jugadores de ese mercado tendrán que seguir a Universal muy rápidamente.

La letra chica
Sin embargo, el acuerdo con Spiralfrog supone algunas obligaciones para los usuarios. En primer lugar, quienes quieran descargar música estarían obligados a usar un “downloader” proporcionado por el site. Salvando las diferencias, me recuerda a esos discadores que ofrecen algunos proveedores de Internet dial-up, que, si bien garantizan la gratuidad del servicio, no son clementes con la factura telefónica de los usuarios. Suponiendo que este downloader será un programa descargable, no hay ninguna garantía de que no sea una puerta de entrada para todo el spyware que pulula por Internet.
La codificación de los archivos es otro tema a tener en cuenta. Los archivos no serán mp3 ni ogg vorbis, sino una versión modificada de wma, codificada de manera tal que los usuarios estarán obligados a entrar al site al menos una vez cada cierta cantidad determinada de días, so pena de no poder seguir utilizando los archivos. Además, los archivos descargados con ese sistema sólo podrán ser reproducidos en una PC, y no podrán ser bajados a Ipod ni copiados a CD. Por lo visto, no es la panacea.
Las noticias que cada tanto sacuden los medios sobre sites piratas cerrados, o usuarios multados o encarcelados por bajar ilegalmente contenidos multimedia apenas asustan a los “pichis” o usuarios casuales, pero no son suficientes para asustar a la inmensa comunidad de “downloaders”. Evidentemente, un usuario acostumbrado a bajar sus archivos vía Emule, Kazaa, o cualquier otro programa P2P seguirá prefiriendo esta opción, que le evitará tener que pasar por el molesto filtro publicitario de Spiralfrog.

El cambio necesario
Más allá de todo eso, era obvio que algo tenía que pasar con la industria discográfica.
El advenimiento de los Ipods simplemente reforzó y puso en evidencia un fenómeno generalizado: la compra de CDs originales se extinguía. Por distintas razones, la gente de distintos estamentos dejó de adquirir música a la industria discográfica legal.
Desde el tipo de clase media o alta que se bajaba la música por los P2P (peer to peer) por cuestiones de facilidad o disponibilidad, hasta la gente humilde que comenzó a comprar las copias truchas de CDs en puestos callejeros por un tema de precios.
“No recuerdo cuando compré el último CD. Empecé bajando música por Napster, luego me pasé a Kazaa. Desde hace años me bajo todo por Kazaa, y no solo por una cuestión de no pagar. En muy pocas disquerías de Buenos Aires, quizás en ninguna, puedo encontrar gran parte de la música que consumo…” dice Ignacio, empresario de muy buen nivel económico.
“…Los CDs que tengo son casi todos truchos. Los copiamos de algún amigo que le regalan un original o los compramos en puestos callejeros (sic).”, dice Federico, de 14 años, residente en el conurbano y alumno de un colegio del estado.
En estos extremos, muy diferentes entre si, existe un factor común: la industria discográfica percibe cero de la música que ellos escuchan.

El control imposible
Toda la imaginación que pudo pagar la industria discográfica en los últimos años no logró generar un sistema que evite copiar la música. Decenas de métodos se aplicaron, otros solo quedaron en ideas, pero nada sirvió. Y eso que los muchachos de los discos gastaron mucho, mucho dinero. Los expertos en informática más preclaros dicen esto desde hace años: es inútil tratar de proteger, algo que es tan simple de grabar y reproducir.
La pregunta es, si los que generaban los métodos anticopias eran tan obtusos como para creer en que era posible llegar a algo realmente efectivo, querían retrasar lo inevitable con cortinas de humo, o simplemente eran vendedores de buzones que estuvieron años expoliando a la industria discográfica.

La penalización del peer to peer
Napster fue una revolución. El ataque y destrucción de ese emprendimiento fue lamentable, ya que muchos lo usábamos y era genial, pero podría decirse, lógico como reacción de los afectados.
Pero quizás la reacción más vergonzosa de la industria discográfica, fue el ataque judicial a los chicos que se bajaban MP3 desde sus hogares. Con demandas armadas, semejantes a los procesos por brujería de Salem, los vendedores de discos escribieron su página más deshonrosa.
Lograron, sin embargo, asustar por un tiempito a muchos estadounidenses, que temen a su sistema judicial más que a Bin Laden.

El futuro de la industria
Probablemente, la facturación total de la industria discográfica disminuirá aún más.
Ahora, es más probable aún que el negocio se vuelva más simple y más puro. Los costos serán solo los derechos de los artistas, que seguramente serán rebajados en función de la nueva política. Ya no más distribuir plástico, ya no más mantener gente atendiendo disquerías, ya no más imprimir covers.
Lo que podría pasar también, es que la promoción de músicos también varíe en este nuevo esquema de cosas.

Quizás deje de ser negocio promover tanto a músicos mediocres, o francamente malos, como hicieron en los últimos 50 años. Quizás el negocio de lanzar figuras para adolescentes, que duran a lo sumo 3 meses y luego desaparecen, no tenga mas sentido. Quizás el hecho de que no tengan que hacer push sobre la demanda para venderle discos a como de lugar, fundamentalmente apuntando al público mas rústico, genere en el largo plazo, que se escuche música de mayor calidad.

Autor: Martín Salduna
Fuente: Simplex

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Fernando Puglia, alumno del Curso de Posgrado en Management Estratégico, nos había entregado este artículo hace un tiempo. Tuvo su tiempo de sedimentación y volvió a ver la luz. En este caso, se trata de la historia del producto "Rasti", un clásico en la agenda nostálgica. Esta idea y sus justificaciones abren el terreno para la discusión, según lo que hemos intercambiado al hablar de la "competencia en los nuevos escenarios". ¿Serán correctos los supuestos en que se basa este negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Cómo se mide el éxito de esta iniciativa? Mariano Morresi

Vuelve el tradicional Rasti para darles pelea a los videojuegos

La empresa Dimare recuperó las matrices en Brasil y empieza a fabricar el juego

Después de 32 años de ausencia, el tradicional juego de encastre Rasti fue lanzado nuevamente al mercado de la mano de una pyme argentina que invirtió 2,6 millones de pesos.
"Nos sumamos al boom de la construcción", bromeó Antonio Dimare, presidente de la pyme que volvió a patentar una de las marcas emblemáticas de la industria nacional de los años 70. "Este año produciremos 69 millones de ladrillitos", prometió.
El Rasti, un juego de piezas plásticas de diseño alemán que surgió en 1970, dejó de fabricarse en la Argentina a mediados de esa década. Años más tarde, en un contexto de apertura comercial y de dólar barato, el juego empezó a importarse desde Brasil, producido por una empresa que había comprado las matrices originales de la fábrica argentina. Desde allí las repatriaron ahora los Dimare.
Según el presidente de la empresa, el contexto de recuperación económica que vive el país los animó a potenciar la producción propia. Paralelamente, según especialistas del mercado, hay un crecimiento de la demanda de este tipo de juegos didácticos tradicionales durante los últimos años. Esta empresa familiar, que preside Antonio y que está integrada por sus cinco hijos: Daniel, Fabián, Sergio, Gabriel y Sabrina, es testigo de la recuperación. Desde la devaluación su volumen de ventas aumentó un 176% y prevé que, con Rasti en el mercado a fines de este año, las ventas alcancen los 3 millones de pesos. Para 2008 proyectan facturar 5,8 millones de pesos.
El presidente de la Cámara de la Industria del Juguete, Norberto García, compartió la conferencia de prensa de los Dimare para celebrar el relanzamiento de Rasti. Coincidió con el empresario en el buen momento que atraviesa el sector.
"Es una etapa de reindustrialización del sector, de defensa de la industria nacional, que incentiva este tipo de proyectos", dijo. "Volveremos a tener una industria poderosa, tecnologizada y profesionalizada", anticipó. Y agregó que los juegos como Rasti, que lideran la "contracultura de los videojuegos", vuelven a tener cada vez más aceptación.
El propietario de la empresa de juegos Raúl Ruibal, consultado por La Nación, coincidió en este contexto de bonanza de los juegos didácticos tradicionales. "Por la tendencia del mercado, las perspectivas para Rasti son muy buenas", comentó. "La demanda de este tipo de juegos está creciendo fuerte los últimos años."
Según confió, en su fábrica de juegos de mesa diseñados para involucrar a toda la familia, la producción se incrementa año tras año. "En el último año tomamos un 20 por ciento más de personal para poder atender la demanda", informó.
Su colega de la fábrica Chikitos, Miguel Faraoni, también miembro de la cámara, coincidió con la estimación. "La producción creció un 20% los últimos meses", informó. "Si no contratamos más personal es porque en este país aprendimos que siempre hay que actuar con precaución", agregó Faraoni.
Los incrementos en los costos y, más recientemente, la crisis energética son los ítems que más tienen presentes los empresarios del sector.
El director de Marketing de Dimare, Daniel Dimare, se definió "optimista" y confía en que el sector se siga expandiendo. Pero reconoció a LA NACION que le preocupa la escasez de energía. Por ahora la fábrica, que trabaja las 24 horas, sólo paga recargos por el mayor consumo de electricidad, pero no padece restricciones ni cortes. "Si nos cortaran ahora, sería trágico", sintetizó el empresario, que, en vísperas del Día del Niño, acaba de lanzar la "estrella" de los juegos de encastre.

Competir con la PC
El consultor de mercado Osvaldo Gagliardo, a cargo del estudio previo al lanzamiento de Rasti, recomendó la vuelta de este juego por ser considerado un "clásico necesario para recrear un espacio familiar perdido". Por su parte, el responsable de Alberto Wilensky Grupo Estratégico de Negocios, reconoció que "este tipo de juguetes que tienen que ver con el ingenio son conceptualmente muy aceptados". Y apuntó como desafío del Rasti "recrear la magia de aquella época en que enamoró a los padres de los niños de hoy".

Autor: Verónica Dema
Fuente: La Nación
http://www.lanacion.com.ar/921154

Un homenaje...

El genio creativo no necesita más explicaciones e introducciones que dejárselo libre...


Discurso pronunciado por Roberto Fontanarrosa en el congreso de la lengua Española en Rosario, Año 2004.

No sé que tiene que ver con lo de la internacionalización, que, aparte, ahora que pienso, ese título lo habrán puesto para decir que una persona que logra decir correctamente in-ter-na-cio-na-li-za-ción es capaz de ponerse en un escenario y hablar algo —porque es como un test que han hecho—.
Algo tendrá que ver el tema, éste, el de la malas palabras, por ejemplo, con éste, como el que decía el amigo Escribano (José Claudio Escribano), se nota que es tan polémica esta mesa que es la única a la que le han asignado «escribano» para que se controle todo lo que se dice en ella.
Creo que es un aporte real en cuanto al intercambio, me ha tocado vivir cuando he tenido que acompañar a la selección argentina a partidos (de fútbol) en Latinoamérica. El intercambio que hay en esos casos de este lenguaje es de una riqueza notable; es más, en Paraguay nos decían «come gatos» que es, estrictamente para los rosarinos, «un rosarinismo».
Un Congreso de la Lengua, es más que todo, para plantearse preguntas. Yo como casi siempre hablo desde el desconocimiento, me pregunto por qué son malas las malas palabras, quién las define como tal. ¿Quién y por qué?, ¿quién dice qué tienen las malas palabras?, ¿o es que acaso les pegan las malas palabras a las buenas?, ¿son malas porque son de mala calidad?, o sea que ¿cuando uno las pronuncia se deterioran? o ¿cuando uno las utiliza, tienen actitudes reñidas con la moral?
Obviamente, no sé quién las define como malas palabras, tal vez sean como esos villanos de viejas películas como las que nosotros veíamos, que en un principio eran buenos, pero que al final la sociedad los hizo malos.
Tal vez nosotros al marginarlas, las hemos derivado en palabras malas, lo que yo pienso es que brindan otros matices muchas de ellas. Yo soy fundamentalmente dibujante, con lo que uno se preguntará: ¿qué hace ese muchacho arriba del escenario? Manejo muy mal el color, por ejemplo, pero a través de eso sé que cuanto más matices tenga uno, más puede defenderse, para expresarse, para transmitir, para graficar algo, entonces, ¿hay palabras, palabras de las denominadas malas palabras que son irremplazables, por sonoridad, por fuerza, algunos incluso por contextura física de la palabra. No es lo mismo decir que una persona es tonta o zonza que decir que es un pelotudo. Tonto puede incluso incluir un problema de disminución neurológica realmente agresivo.
El secreto de la palabra pelotudo, ya universalizada —no sé si está en el diccionario de dudas—, está en que también puede hacer referencia a algo que tiene pelotas. Puede hacer referencia a algo que tiene pelotas que puede ser un utilero de fútbol que es un pelotudo porque traslada las pelotas; pero lo que digo, el secreto, la fuerza; está en la letra t. Analicémoslo —anoten las maestras—: está en la letra t, puesto que no es lo mismo decir zonzo que decir peloTUdo.
Otra cosa, hay una palabra maravillosa que en otros países está exenta de culpa —esa es otra particularidad, porque todos los países tienen malas palabras pero se ve que las leyes de algunos países protegen y en otros no—, hay una palabra maravillosa, decía, que es carajo. Yo tendría que recurrir a mi amigo y conocedor, Arturo Pérez Reverte, conocedor en cuanto a la navegación, porque tengo entendido que el carajo era el lugar donde se colocaba el vigía, en lo alto de los mástiles de los barcos para divisar tierra o lo que fuere, entonces mandar a una persona al carajo era estrictamente eso, mandarlo ahí arriba.
Amigos mexicanos con los que estuve cenando anoche me estuvieron enseñando una cantidad de malas palabras mexicanas. Ahora que lo pienso creo que me estaban insultando porque se suscitó un problema con la cuenta a la hora de pagar. Me explicaban, que las islas Carajo son unas islas que están en el océano Indico.
En España, el carajillo es el café con coñac y acá apareció como mala palabra, al punto que se llega a los eufemismos se decía caracho es de una debilidad absoluta y de una hipocresía... ¿no?
A veces hay periódicos que ponen: «El senador fulano de tal envío a la M… a su par…». La triste función de esos puntos suspensivos, realmente el papel absurdo que están haciendo ahí, merecería también una discusión acá, en el Congreso de la Lengua.
Voy a ir cerrando, hay otra palabra que quiero apuntar que creo es fundamental en el idioma castellano, que es la palabra «mierda», que también es irremplazable. El secreto de la contextura física está en la r —anoten las docentes— porque es mucho más débil como lo dicen los cubanos: miELda, que suena a chino y eso —yo creo que ahí está la base de los problemas que ha tenido la Revolución cubana—, quita de posibilidades de expresiva.
Voy cerrando, después de este aporte medular que he hecho al lenguaje y al Congreso, lo que yo pido es que atendamos a esta condición terapéutica de las malas palabras. Mi psicoanalista dice que es imprescindible para descargarse, para dejar de lado el estrés y todo ese tipo de cosas. Lo único que yo pediría (no quiero hacer una teoría) es reconsiderar la situación de estas palabras. Pido una amnistía para la mayoría de ellas. Vivamos una navidad sin malas palabras e integrémoslas al lenguaje, que las vamos a necesitar.

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Aunque se ha convertido en una especie de clásico de la web, aún hay personas que no lo han visto y no está mal divulgar pensamientos tan inteligentes y disparar lo que se genera en cada uno de nosotros cuando lo escuchamos.
Se trata del discurso de Steve Jobs, presidente de Apple, en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford, en 2005.
Agradecemos a quien nos hizo conocer este documento, y quien nos lo recordó para postearlo en el blog: Manuel Parma, alumno del Diplomado Internacional en Management Estratégico.
Esperamos que lo disfruten (y sus comentarios)

Mariano Morresi

Nuevo Profesor en el Curso de Posgrado en Management Estratégico

El sábado pasado (14-07-07) en el auditorio en la sede de Lavalle de la Universidad de Belgrano se desarrolló el tema "Liderazgo y Trabajo en Equipo", como parte del Curso de Posgrado en Management Estratégico. En esta ocasión nos acompañó el Lic. Eduardo Krestol y la jornada fue muy provechosa.
Eduardo es Psicólogo y con una experiencia muy extensa en el manejo de equipos, tanto con grupos adolescentes, emprendedores y empresarios de primer nivel.
En esta oportunidad se unieron los dos grupos de alumnos: los alumnos del curso intensivo y los del curso semanal, en total sumaronn más de 45 personas.

Al final del día se simuló una situación entre dos alumnos y el profesor ofició de Coach para cada uno de los participantes. Fue muy entretenido y ejemplificador. Gracias Eduardo
-Fernando Cerutti-

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Debates

Retomando la duda de Emilio, reflexiono:

Es evidente que la incorporación de una persona de otro ámbito ayudaría, en principio, a incorporar diversidad de conocimiento ya que esa persona es de una cultura empresaria diferente, y seguramente ha incorporado un conocimiento estratégico de una industria diferente. Pero el problema aquí planteado es muy particular. El que está ingresando no es un empleado más, es el empleado que va a ser el máximo responsable de aquí en adelante de toda la Empresa, y por lo tanto, debido al “poder” que representa, puede anular esa diversidad por su particular forma de ver las cosas (Modelos mentales).
Recordemos que cada persona que ingresa a una Organización viene con un bagaje de creencias y marcos de referencias que le da su experiencia y que lo hace singular. También recordemos que la suma de todos los “Códigos Genéticos” forman lo que Hamel y Prahalad llaman el “Marco de Gestión Empresarial”. Por lo tanto este marco, debería tener como emergente un comportamiento tallado por las diferentes personalidades y debería existir la posibilidad de una importante Variedad de puntos de vista, pero tiene un problema, este nuevo CEO tiene el poder suficiente, dado por su cargo, para anular cualquier síntoma de pensamiento divergente, por lo tanto esta situación no solo anulará las distintas formas de pensar, sino que trasformará a este Marco en un único marco de referencia, es decir en un Modelo Mental, … ¡su propio Modelo Mental!

La receta: No existe una respuesta para resolver este problema, solo se me ocurren algunas reflexiones:
La descentralización está íntimamente vinculada con el pensamiento. Un líder seguro de sus acciones, que cree en sus subordinados, los capacitará para que estén preparados para tomar decisiones, sin esta preparación el remedio (hablando de recetas), es decir la descentralización es peor que la excesiva Centralización, porque reinará el descontrol y difícilmente la organización resuelva sus problemas.
Por otro lado tener Variedad Genética implica conceptualizar este poder en los mandos medios, por que son los gerentes los que deben resolver la complejidad de los nuevos problemas, la función del Gerente General, en todo caso, es hacer coaching con su equipo para extraerle esta variedad y resolver los desafíos.
Por último, los códigos genéticos no son rígidos ni únicos, así como las Organizaciones son bosques de paradigmas las personas son bosques de creencias y marcos de referencias, por lo tanto siempre queda la posibilidad de trabajar, la posibilidad de desaprender, la posibilidad de cambiar, la posibilidad de verlo de otra forma, con otro cristales, y eso seguramente, producirá un quiebre, entonces una buena manera de trabajar este cambio es la de gestionar estratégicamente el conocimiento, y esta puede ser una herramienta potable para el cambio de paradigmas y una posibilidad de aprender.
Esperamos sus aportes. Fernando Cerutti

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Debates

Emilio:
Muy buena tu reflexión. En primer lugar trataré de aportar alguna definición sobre los conceptos que dieron lugar a nuestra discusión y tu posterior pregunta. Ahí va:

• Un CEO (Chief Executive Officer) es decir un Oficial Ejecutivo en Jefe, es el Gerente General de una empresa, o como dice la definición (

http://es.wikipedia.org/wiki/Gerente) es la persona con la más alta responsabilidad de una Organización, pero lo más importante es saber que es el responsable de construir la estrategia de la empresa para lograr el mayor retorno para los accionistas (en caso que sea una S.A.) o lograr los Objetivos Estratégicos determinados por la visión de la empresa.

Un CFO (Chief Financial Officer) es decir un Oficial Financiero en Jefe, es el máximo responsable financiero de toda Organización, sería un Gerente de Finanzas.

Y por último, un CIO (Chief Information Officer) es decir un Oficial Informático (Sistemas) en Jefe, es el máximo responsable de Information de toda Organización. (Sistemas y tecnología) Más información en:

http://forum.wordreference.com/showthread.php?t=16428

Espero que les hayan quedado en claro estas terminologías que en definitiva no son más que eso, lo importante es lo que las personas hacen y no lo que las personas son. Recuerden que el “puesto de trabajo” lo hacen las personas, no los cargos.
En referencia a tu carta, luego pondré mi opinión sobre tu reflexión. Espero haber sido claro. Fernando Cerutti

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Debates

Emilio Rasic, alumno de nuestro Curso de Posgrado en Management Estratégico, nos acercó una reflexión sobre nuestra clase del 10 de julio. Al comienzo de la misma, alguien preguntó sobre el significado de las siglas CEO, CIO, CFO, y luego de intentar una explicación sobre el particular, se presento una duda sobre: 

¿De qué manera influye en las decisiones y en el rumbo de la empresa, la incorporación de un CEO de una industria diferente o de una Gerencia interna de la Organización?

Los invito a que todos dejen su parecer sobre lo que dice Emilio a los efectos de ir generando conocimiento a partir del intercambio de opiniones.
Lo que sigue es su carta:

Fernando, Mariano,
Buen día.
De la clase del martes pasado me quedó una cuestión dando vueltas en la cabeza y no logro llegar a una conclusión que me satisfaga.
Cuando una compañera pregunto sobre los CEOs y CIOs se produjo un debate muy interesante, que llevo a hablar en un momento de la tendencia de los gerentes generales de orientar o focalizar sus estrategias según su origen o pasado laboral. Esto es: una persona que pasa de gerente de producción a gerente general, es probable que se focalice en la problemática operativa por sobre los demás sectores o áreas de la empresa. Esto llevó a un comentario de Fernando relacionado a la diversidad genética. La idea que me quedó en la cabeza es: “un gte. gral. de un sector determinado que focaliza su estrategia en ese sector, atenta contra la diversidad genética de la organización”. Me parece totalmente razonable la hipótesis. Lo cual me deja una sensación de “preocupación” (no es la palabra, pero se aproxima), ya que es algo que sucede en la vida real. De hecho, lo veo muy de cerca en la consultora en la que trabajo, donde los 3 socios son personas con un perfil y un pasado netamente técnico, lo cual los lleva muchas veces a descuidar otros aspecto de la empresa, por su puesto sin ninguna premeditación.
Ahora, creo que estamos de acuerdo en que estas situaciones pueden ser perjudiciales para la organización, a menos que sean planeadas. Por ejemplo, si un directorio toma la decisión tener un gte. gral con determinado perfil, para mejorar un aspecto flojo en la organización, seria una decisión correcta. Si no sucede esto, si la decisión no es concensuada o más bien, estratégica puede haber problemas.
Mi duda es: ¿Cómo se puede paliar esta situación? ¿La descentralización es una opción? ¿El puesto de “gerente general” no debería tender a desaparecer, para dejar lugar a decisiones tomadas por grupos interdisciplinarios?
Suenan muy comunistas mis opciones… o utópicas?
Perdón la por longitud del mensaje, definitivamente me excedí. Pero no quería dejar de preguntarles sobre esta duda cuasi existencial.
Muchas gracias.

Emilio

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

El debate sobre el carácter de la administración de empresas, el management y la gestión sigue abierto. Partidarios de la definición como ciencia, defensores de la determinación como técnica, adeptos a la catalogación como práctica siguen discutiendo. En este artículo, del cual solo extrajimos una parte (recomendamos leer el resto en el link de abajo) una profesional del conocimiento científico y la administración de empresas plantea su punto de vista. Esperamos reflexiones. Fernando Cerutti

¿...y la Ciencia con mayúscula, dónde está?

(…) vayamos al punto [la administración de empresas] encontrándonos con Mario Bunge quien, al considerar el "status epistemológico" de la administración, señala que la misma es concretamente una "técnica social", a lo cual nos permitimos agregar que, como toda técnica social, está fuertemente influida por la ideología y la visión del mundo, tanto de quien reflexiona o enseña sobre el quehacer administrativo, como también de quien la aplica en una situación y contexto determinados.
Además, como la razón última de la administración no es el pensamiento especulativo, sino su ejercicio a través de la "práctica gerencial", vale recordar lo que señalaba con agudeza Peter Drucker allá lejos y hace tiempo: "la gerencia no es una rama de la teología, sino fundamentalmente una disciplina clínica. Como en la práctica de la medicina, la prueba no consiste en saber si el tratamiento es científico sino, por el contrario, en verificar si el paciente se recupera" y concluye "la gerencia es una práctica, antes que una ciencia o una profesión, aunque contiene elementos de ambas".
Sin duda el pensamiento de Drucker no excluye, muy por el contrario rescata, la importancia en la función gerencial de "el estudio sistemático de los principios, la adquisición de conocimientos organizados y el análisis sistemático de su propio desempeño, (sumado a) la autodisciplina y las elevadas normas éticas de un verdadero profesional".
Todo esto significa que las exigencias del papel profesional en materia de administración son, valga la redundancia, muy exigentes, pero no necesariamente científicas, lo cual no quiere decir que no se sepa reconocer la necesidad y conveniencia de aplicar herramientas metodológicas que puede o no tener fundamento en la ciencia (experimental o especulativa), pero que por sobre todo deben apoyarse en criterio, coherencia, reconocimiento de la situación y responsabilidad moral.
Trabajar con estos supuestos supone una fuerte dosis de realismo, lo cual también implica dar (como dijimos) un lugar para cada cosa y a la vez colocar cada cosa en su lugar. Dejemos entonces lugar a la ciencia para que esté donde debe estar y ocupémonos nosotros de ejercer con propiedad nuestro papel profesional, para lo cual, por encima de la ciencia, hace falta más que nada conciencia. ¿O no?

Dora Rizzuto – Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK)– Association for Project Management UK-.
Fuente: Materia Biz
http://www.materiabiz.com/mbz/empresaysociedad/nota.vsp?tok=1184225751700&nid=31542

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Esteban Wanrooy, alumno de la edición semanal del Curso de Posgrado en Management Estratégico, nos acercó uno de esos casos que circulan en los márgenes, de esos competidores renegados que muchas veces las grandes empresas no ven en su mira y los gurúes no saben cómo explicar. Se trata de los alfajores "Capitán del Espacio", un modelo de negocios basado en la intuición secreta de su dueño y cuya fórmula abre el debate. Mariano Morresi

El misterioso antimarketing de los alfajores Capitán del Espacio

"Me tienen podrido los alfajores Capitan del Espacio" dice Jorge, un joven que atiende un kiosco en Corrientes y Pueyrredón. "Hace años que me preguntan dos o tres veces por semana, y no consigo que nadie me traiga esos alfajores"."

Lo que le sucede a Jorge es bastante habitual en muchos kioscos de Capital, Luis, encargado de una distribuidora de golosinas de la zona de Once dice con un poquito de bronca: "Siempre me los piden, pero cada vez que los conseguí, fue porque los compré a un revendedor. No abren cuentas nuevas" Pero ¿qué pasa? ¿Son artículos selectos?

minutouno.com se comunicó con la fábrica de alfajores y además de la previsible negativa de don Angel de Pascalis, el dueño, a conceder una entrevista, obtuvimos la confirmación de un dato: "La empresa no tiene buena distribución en Capital porque somos una fábrica chica y no damos abasto con los pedidos.

La empresa ubicada en un alejado barrio del partido de Quilmes, trabaja desde hace años en su máxima capacidad y vende (siempre) la totalidad de su producción. Uno puede encontrar los alfajores en las estaciones de tren de Monte Grande, de Lanús o de Avellaneda pero no los va a encontrar jamás, digamos, en Cabildo y Juramento. Hace algunos años, un kiosco cercano a la intersección de Avenida de Mayo y Piedras tenia un cartel que decía "No tenemos alfajores Capitán del Espacio".

Martín trabaja como desarrollador de software, tiene 30 años y vivió en la sureña localidad de Bernal hasta los 23 años: "Mientras estudiaba sistemas, empecé a trabajar en un Videoclub de Quilmes así que venir a Capital era, para mi, una salida: Venia al cine, a recitales, a tomar algo, pero recién cuando me vine a vivir a Capital me di cuenta que los Capitán del Espacio, mi golosina preferida, no se vendían en los kioscos de acá. Yo pensé que eran universales"

¿Cuál es el misterio?

Esos alfajores acompañaron la infancia de miles de habitantes de la zona sur del Gran Buenos Aires desde que la empresa fue fundada hace 40 años por don Ángel, un hombre que siempre tuvo un perfil ultra bajo, nunca hizo publicidad del producto y no acepta ser entrevistado por la prensa.

Pero entonces ¿cómo sobreviven en este mundo ultracompetitivo, con varias multinacionales de la golosina jugando fuerte en el mercado? En principio, parece una victoria del "antimarketing". Esta son algunas de las leyes de la economía moderna que estos alfajores desafían desde hace años:

* La diversificación para apuntar a diversos públicos: Las marcas tradicionales tienen al menos 4 tipos de alfajor con relleno de distintos tipos, en versiones light, con cobertura de chocolate negro o blanco, etc. Esto les permite balancear las ventas, ser mas dinámicos y flexibles a la demanda del producto, segmentar mejor a su publico. Bueno, los Capitán del Espacio vienen en sabor Chocolate o Dulce de Leche. Y punto.

* Pensar en el cliente y llegar siempre a satisfacerlo es fundamental para retenerlo: Muletilla repetida hasta el cansancio en cuanto seminario cursillo o carrera de marketing haya dando vueltas. La producción limitada de Capitán del Espacio implica que, muchas veces, uno llegue al kiosco en el que siempre lo compró y no hay. ¿Que hace el consumidor de este alfajor? Se compra otro, pero la próxima vuelve a insistir.

* Invertir más para ampliar la producción. Otra de las 20 verdades del management. Sobre todo, si existe una demanda latente tan grande, la inversión para ampliación de la producción es una verdad de manual. Don Ángel se resiste desde hace años a ampliar la producción. Con esto, dice, nos alcanza.

* La consabida ley de la oferta y la demanda: Si un artículo escasea y es muy requerido, dicen los economistas desde Adam Smith en adelante, su precio sube. Pues bien, los Capitán del Espacio cuestan $0,40 es decir entre un 60 y un 80% menos que los demás alfajores.

* Sin inversión en publicidad los productos que apuntan al público masivo no sobreviven: Nunca, jamás, la empresa apostó un peso en publicidad. Todos los consumidores conocieron el alfajor por conocidos o por simple curiosidad.

* La industria del diseño y el packaging son aliados irreemplazables en la industria de las golosinas: (¿) La foto que acompaña esta nota nos exime de mayores comentarios. Desde hace años que los Capitán… tienen el mismo papelito. Eso si, ahora vienen sellados.

Entonces, ¿cómo hacen? Probablemente, la respuesta a esta pregunta esté en una mezcla de razones: El precio debe ser un componente. El sabor, es otro: Hace 40 años que los alfajores tienen el mismo gusto, que se diferencia de todos los demás:. Y sin duda alguna, el localismo debe jugar fuerte. Pero la respuesta concreta y contundente, aun está por escribirse.

Jueves 5 de Julio de 2007 11:08

Roly Villani

Fuente: MinutoUno.com
http://www.minutouno.com/1/hoy/article/El-misterioso-antimarketing-de-los-alfajores-Capit%E1n-del-Espacio%5Eid_36457.htm

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Daniel Torrillo, alumno de nuestro Curso de Posgrado en Management Estratégico, nos acercó este artículo muy adecuado para lo que estuvimos viendo en la clase de ayer: Migración de Valor, Cambio de Modelo de Negocios y Transformación estratégica. Fernando Cerutti.

El día en que IBM dejó de fabricar computadoras...

¿En qué piensa usted cuando escucha "IBM"? ¿En computadoras? Sin embargo, desde el 2005, IBM ya no se dedica a la venta de hardware. En el Coloquio de IDEA, el Presidente de IBM Argentina contó cómo se realizó la reorientación estratégica desde el hardware hacia los servicios...
A principios de la década del '90, IBM estaba en caída libre. El año 1992 cerró con las mayores pérdidas de una empresa norteamericana hasta aquel entonces: ¡5.000 millones de dólares!
En plena crisis, algunas facciones del top management proponían dividir la compañía y vender sus partes al mejor postor. Parecía el triste final de Big Blue.
Sin embargo, cuando ya comenzaba a debatirse el descuartizamiento, el nuevo CEO, Lou Gerstner, anunció: "IBM no se vende. IBM se reorienta hacia la venta de servicios integrales de IT".
Así, comenzó un proceso de cambio organizacional que incluyó la compra de Price Waterhouse Coopers para absorber su expertise en servicios de consultoría. Finalmente, en el 2005, el fin de una era: IBM vendió su tradicional unidad de computadoras a la china Lenovo. Hoy, los servicios de consultoría representan más del 50 por ciento de la facturación de Big Blue.
Ante un auditorio repleto de la crema de la crema del management local, el Presidente de IBM Argentina, Gonzalo Escajadillo, expuso las claves de la reorientación estratégica de la compañía.
Cuando IBM decidió incursionar en el mercado de los servicios, tenía dos modelos de negocio alternativos.
- Primera opción: modelo offshore, orientado a la competencia vía costos a través de la inversión en países de mano de obra barata. Es el caso de los call centers indios.
- Segunda opción: modelo near shore, enfocado en la generación de valor a través de la expertise profesional. Los casos paradigmáticos son Canadá e Irlanda.
Sin embargo, acotó Escajadillo, tal vez no exista una verdadera dicotomía entre ambos modelos. En muchos casos, las inversiones llegan a un país para aprovechar los bajos salarios. Pero, en última instancia, sólo se quedan si encuentran buena calidad.
Por eso, en su estrategia global, IBM apostó por destinos que conjugan calidad con costos competitivos: México, Brasil y la Argentina.
El cambio estratégico argentino arrancó en el ardiente diciembre del 2001, con el anuncio de una inversión de 50 millones de dólares para formar el área de servicios de consultoría en IT.
Los principales atractivos de la Argentina: equilibrio entre calidad y precios globalmente competitivos. Es un país con capital humano calificado, buenas capacidades de management e infraestructura moderna.
De esta forma, IBM Argentina se convirtió en una importante plataforma exportadora de servicios. Con sus 3.500 trabajadores, IBM vende servicios de IT a 20 países.
En conclusión, Escajadillo señaló que la transformación es un motor de competitividad. Y, en el caso de IBM, la exportación de servicios ha sido la oportunidad que ha permitido la supervivencia de la compañía en un mundo global.

Fuente: redacción de MATERIABIZ
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1180917236991&nid=26204

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Un polémico extracto de uno de los libros indispensables para acelerar las organizaciones. El tema: quiénes deben quedarse y quiénes deben irse en las estructuras empresarias rápidas y por qué. Se cuestiona también el asunto de la participación del personal y la toma de decisiones por consenso. Más allá de su solidez en sí mismo quedan aristas para discutir y espacio para opinar. Mariano Morresi

¿Quiénes se quedan... quiénes se van?

En las empresas más rápidas permanecerán aquellos ejecutivos que tengan más que ver, directamente, con hallar, conservar o acrecentar los clientes. Todos los demás quedarán excluidos del proceso de toma de decisiones operativas.

Hallar significa encabezar el proceso de adquirir clientes nuevos. Conservar significa encabezar el proceso de sobrepasar las expectativas de los clientes. Acrecentar significa crear productos y servicios nuevos e importantes para reforzar las compras y la lealtad de los clientes.

Además de tales personas, el único personal – no estamos hablando de líderes – de la oficina central que será necesario es aquel que se encarga de la contabilidad (para asegurar que las cifras sean correctas), los impuestos (para pagar lo mínimo que sea legalmente posible), asuntos legales (para evitar los problemas) y recursos humanos (para encontrar, conservar y desarrollar al personal adecuado). Y estos individuos deben permanecer en sus oficinas cumpliendo su labor sin envolverse en un proceso de toma de decisiones que no le compete – a menos que alguna decisión requiera su aporte, dados sus conocimientos o experiencia especiales. Si bien se ha puesto de moda pedir la participación de todos los ejecutivos en todas las decisiones, lo último que necesita una organización – si pretende tomar decisiones rápidas – es tener gente que desconoce cómo hallar, conservar o acrecentar los clientes para la toma de decisiones que tratan precisamente de estas actividades esenciales.

¿Qué puede saber de comercialización el jefe de asesoría legal, y para qué queremos su opinión? La actual tendencia a promover la idea de que todos están incluidos, convocando a todos los ejecutivos para todas las decisiones, revela la incapacidad del líder de tomar una decisión sin un consenso. El consenso frena la capacidad de una organización para tomar decisiones rápidas.

Si cada empresa, además de imponer firmes controles financieros, exigiera que todo ejecutivo reuniera la condición decisiva – participación en las actividades de hallar, conservar y acrecentar una clientela conveniente – la organización mantendría una agilidad de relámpago para tomar decisiones rápidas.

Fuente: Jennings, Jasón & Haughton, Laurence: No son los grandes los que se comen a los pequeños... son los veloces los que se comen a los lentos. 2001. Norma.