Generacion del pleno desempleo

Días atrás en la oficina empezamos a discutir sobre el emprendimiento y la innovación, un tema llevo a otro y caímos en este que hoy les voy a comentar: El reemplazo del sistema laboral en el mundo por la robótica y si vamos hacia un futuro de pleno desempleo.

Mucho se ha dicho de lo “perjudicial” que puede resultar el avance tecnológico sobre el empleo, manifestado partir de la hipótesis de que el empleo es la base del desarrollo de la economía y de la sociedad. Si miramos en perspectiva veremos como lo elemental del trabajo de la era agrícola, donde animal, utensilio y hombre, tenían la misma importancia en la generación del trabajo, fue cambiando. Ya en la era Industrial, el trabajador, si bien seguía valiéndose de sus manos, ahora lo hacía al servicio de las maquinas realizando trabajos repetitivos para abaratar los costos y para satisfacer un mercado que exigía cada vez más productividad. Luego en la etapa del conocimiento el trabajador desarrolla su intelectualidad valiéndose de las tecnologías (TIC) para trabajar, esencialmente, proveyendo servicios. El trabajo repetitivo y rutinario fue siendo sustituido en gran medida por la automatización (que es un incipiente robot) aplicado a la fabricación en serie, y hoy el trabajo intelectual o del conocimiento, también está siendo reemplazado por robots. Con lo cual estamos en el umbral de la tercera sustitución que es la inteligencia artificial reemplazando al ser humano.

Pero antes de eso tomemos algunos datos: El sector agrícola, que el 80% de su actividad era generado por seres humanos en el siglo XIX, hoy a partir de tecnificación del agro solo emplea el 3,2% de la masa del trabajo en la República Argentina; el sector industrial con la incorporación de la tecnología hizo que cada vez se utilizará menos manos de obra y hoy solo emplea el 19,8%;  los servicios al 47,2%, el comercio al 18,1% y la construcción al 6,9%. Como vemos existe una migración de valor del sector industrial al sector de servicios muy importante y la causal de esto, en gran medida fue la innovación tecnológica.

Por último también existe una migración de valor en la forma de empleo y que tiene que ver con la generación del trabajo independiente valiéndose de esta innovación, que por un lado dejaría sin trabajo a los seres humanos y por otro le abre la oportunidad de emprender sus desafíos sin necesitar de las grandes empresas. El boom emprendedor de base tecnológica cambia el trabajo desde las grandes organizaciones a trabajadores autónomos, equipos remotos y organizaciones mínimas y efímeras.

¿Estamos ante un peligro de pauperización? ¿Estamos ante una gran oportunidad? Esto dependerá de este nuevo capitalismo que todavía no sabemos si se convence que los seres humanos estamos adentro y somos parte del sistema o del otro capitalismo más egoísta y más inhumano que solo busca la generación de riqueza para algunos sin pensar en los daños colaterales que puede traer una actitud u otra. 

Hoy les dejamos este artículo que tiene una mirada muy tecnológica, pero que plantea hipótesis a seguir, quedará en cada uno de ustedes analizarlo y proponer su alternativa superadora.

Que se diviertan con la lectura!

Lic. Fernando Cerutti

Mientras llega la singularidad y el empleo va sobrando. Diseñar una transición robótica.

En Davos se debatió sobre el papel que jugará la robotización de todos los ámbitos de la producción y de cómo la automatización mecánica es, junto al Big Data, el elemento transformador más intenso que nuestra especie ha vivido jamás. De hecho se considera que la amenaza que suponen los robots y software asociado a todo tipo de empleos supondrá la eliminación de millones de puestos de trabajo en los próximos años. Se habla de décadas pero deberíamos hablar de un período más corto. Tenemos ejemplos de cómo hemos cambiado en todos los aspectos de la vida de un modo meteórico. Internet en los noventa era algo técnico que no alcanzó el patrón empresarial hasta principios de siglo. Apenas unos cinco años después, ese mismo espacio digital pasaba a ser social, tres más tarde Internet era automático, ahora conecta objetos y en apenas unos meses viviremos en la Internet del Todo. La innovación es exponencial.

Hay críticos que consideran que vamos directos al abismo. Que estos avances no nos traerán nada bueno y que como sociedad no estamos preparados para estructurarnos. Se dice que los propietarios de la tecnología dividirán aún más nuestro universo entre ricos con control y pobres controlados. Tal vez pero la historia de la humanidad nos indicaría lo contrario. Si atendemos a cómo hemos afrontado como especie cada revolución industrial y cómo hemos logrado alzarnos en un nuevo estado de bienestar asociado a la tecnología, deberíamos ver el futuro con esperanza. Creo que cuando los robots eliminen todos los puestos de trabajo dónde puedan ser más eficientes, baratos y rápidos que un humano, encontraremos mejores cosas que hacer. Otra será cómo financiamos un mundo ocioso o culturalmente hambriento y con tiempo para digerir.

Actualmente la amenaza robótica se cierne sobre muchos empleos. Desde la fabricación hasta la venta pasando por los servicios. Ahora, al ampliar el espectro con el software y la inteligencia artificial, el número de ocupaciones en peligro de extinción es inmenso, casi absoluto. Watson y otros algoritmos pueden ser utilizados por cualquiera. En estos días estoy asesorando en la implicación de la inteligencia artificial ‘subcontratada’ para una multinacional de servicios afincada en Dublín y estamos viendo como las posibilidades son infinitas.

Es evidente que se tendrán que tomar medidas. Está claro que algo parecido a lo que se ha definido como ‘la renta mínima universal’ tendrá que discutirse tarde o temprano. Un mundo, inmediato, dónde trabajar apenas dos horas será suficiente y dónde el resto del tiempo tendremos que pensar que hacer. No será necesario trabajar más y sin embargo seremos igual de rentables gracias a la sofisticada ayuda de robots y algoritmos. Habrá que recolocar a millones de personas en un mundo sin empleo. Las promesas de creación de empleo son de aurora boreal. De lo que se trata es de afrontar el escenario real no uno que políticamente interese. Lo que se debe analizar es como avanzaremos en la fase de transición hasta ese escenario final.

Muchos empleos, sin embargo, permanecerán. Cuando el ser humano ha vivido un momento como este ha avanzado más que nunca. El tiempo disponible para actividades ‘humanas’, creativas, filosóficas, científicas, eliminando aspectos mecánicos, repetitivos o superables por una tecnología cualquiera, ha supuesto avances inéditos que han permitido cada vez vivir mejor a todos.

Cuando el hombre vivió la revolución lítica, hace miles de años, nos asentamos en comunidades donde cada uno de nosotros asumía una función y se especializaba. Ese mecanismo de autogestión nos obliga a pensar que si no eres capaz de ganarte tu ‘sueldo’ eres un inútil. Ahí aparece una de los primeros dilemas que deberemos superar. Si a medida que avance todo cada vez necesitaremos menos trabajar, ¿qué pasará con eso? Nuestros dirigentes, pensadores, economistas, inventores, científicos y sociólogos deben pensar en ello. No se trata de esperar la catástrofe, sino de identificar el modelo social y económico que debe enfrentarse a ese punto que la historia nos tiene reservado a los que ahora mismo tenemos menos de 50 años.

Sophie the Robot meets the press

En el campo de los servicios hay ejemplos presentados mundialmente cómo reveladores. La mezcla de mecánica robótica y algoritmos inteligentes producen ‘artefactos’ como Sophia. La empresa Hanson Robotics tiene listo para comercializar un androide ‘femenino’ capaz de atender en campos como la salud, la educación y aplicaciones directas a cliente. En el video que acompaña se puede ver a Sophia, que tiene capacidad para simular 62 expresiones faciales y de recordar a su interlocutor, siendo preguntada por diversas cosas. A la pregunta sobre su futuro, Sophia responde que ‘espera poder hacer cosas como ir a la escuela, estudiar, tener su hogar y familia’, pero que como no es una persona sabe que eso no lo podrá hacer. La idea es que este tipo de robots aprendan de los humanos.

Pero volviendo al tema de la especialización y la construcción de una sociedad ambientada en la automatización de todo. Como decía antes, esa especialización del empleo se fue intensificando con cada revolución en la distribución del trabajo que hemos sufrido. Cada vez la dependencia del trabajo fue mayor por lo que ahora debemos preguntarnos ¿qué pasará cuando millones de empresas reemplacen (ya lo están haciendo) todos sus puestos de trabajo por robots y algoritmos?

Tal vez debamos revisar la historia. En Estados Unidos la agricultura era una de las fuentes de empleo más importantes. Los avances en la forma de cultivar permitieron una mayor eficiencia reduciendo el número de empleos de más de 10 millones a 3 en apenas cincuenta años. Durante ese tiempo la industria tecnológica americana creó 6,5 millones de empleos. Obviamente no todos los agricultores pasaron a ser desarrolladores. Fueron sus hijos que en lugar de trabajar en el campo estudiaron programación.

Las recesiones generan innovación. Apple, Google, Microsoft o Facebook nacieron en momentos de crisis. Alrededor de 1870, durante una de las mayores crisis que ha vivido la humanidad, se patentaron la bombilla, el teléfono, el fonógrafo, la red eléctrica y el metro urbano. Volverá a pasar. En todas las cosas que los robots y software nos sustituirán tendrán que ver con la fuerza física o la fuerza bruta computacional ya sea vinculada al cálculo o la inteligencia artificial derivada. De momento mientras llega la singularidad tecnológica, ese momento en el que los robots no nos necesiten para existir y regenerarse, no afectará a la creatividad, al detalle, a la empatía o las relaciones humanas.

No obstante un punto ciego aparece en ese punto. Las muestras más recientes sobre humanoides, inteligencia artificial y robótica asociada explican un mundo donde algunos elementos ‘sólo humanos’ también podrían ser modificados. Raymond Kurzweil asegura que el futuro de los robots es más social del que pensamos, pasaremos de ver en pocos años con naturalidad robots articulados con ruedas que lleven pizzas de un lugar a otro, a drones acercando a sus clientes objetos y coches autónomos desplazándonos, a tener conversaciones con amigos virtuales capaces de simular interés, enfado, alegría o amor’. Entonces esto va de un mundo de interrelación más que de sustitución me temo.

Nadie habla de esto. Se suceden las elecciones, debates, tertulias o lo que sea y, cómo mucho, se comenta a nivel exótico, como quien comenta la última serie de Netflix. Esto es real y hay que abordarlo en todos los escenarios de decisión. En Davos, como decía, no siendo un lugar que se caracterice por la innovación se trató de mostrar con exactitud y lanzar un requerimiento a la clase política y empresarial del mundo para que tomen medidas antes de que esto se convierta en un drama.

La sociedad ha cambiado gracias a este cosmos digital. Ha mutado con las redes sociales. La tecnología lo ha transformado todo. Casi sin aviso, sin planos que nos indicaran como hacerlo. Lo trascendental es que lo que hasta ahora ha pasado era sólo el prólogo. En unos minutos empieza el primer capítulo. Un capítulo que nos regalará tiempo útil. Cambios masivos que traerán tiempo para innovar si sabemos cómo afrontarlo. Si no hacemos nada, las crisis vividas hasta la fecha habrán sido una caricatura comparada con la que se nos viene encima.

Fuente: Marc Vidal Marcvidal.net

Pantalla Radar para el Análisis Competitivo

Una forma de analizar diferente de la competencia es a través de la Pantalla Radar, un modelo que dice que un verdadero competidor de una marca es cualquier cosa por la cual los clientes puedan sustituirla. En la tarea de identificar competidores, puede hallárselos en cuatro niveles de competencia, que van desde lo más estrecho y cercano a lo más amplio y general. La competencia se determina desde las posibilidades del cliente.

Este análisis contrasta con la clásica visión angular de la competencia, que indica que sólo se compite con empresas similares desde la oferta, y donde prevalece el producto sobre las necesidades (miopía de mercado) Esta forma restrictiva privilegia la historia y considera a los otros únicamente como rivales.

En cambio, a partir de la visión radar se amplía el espectro de amenazas y oportunidades, con un menú más rico de opciones para entender quiénes están en mejor posición para atender y mantenerse por delante de las cambiantes prioridades del cliente.

Los factores que deben tomarse en cuenta al evaluar hasta qué punto extender el enfoque son el horizonte de planeamiento y la tasa de cambio tecnológico en el sector.

Los dos niveles centrales de competidores (directos e industriales) están orientados hacia adentro, se definen por fundamentos técnicos y desde las similitudes de productos o sectores. Los dos niveles posteriores de competidores (genéricos y por presupuesto), están orientados hacia afuera, definiéndose por fundamentos de mercado y desde los clientes.

Pasos para aplicar el modelo:

1. Definir cuál es el producto o modelo de negocio que se va a analizar. Considerar cuáles son sus características en cuanto a configuración del producto (especificaciones, prestaciones, calidad), distribución, comunicación, precio, nivel de servicio, target.

• Competidores Directos: listar todas las marcas que cuenten con similares características en los aspectos mencionados.
• Frente a los competidores directos, la competencia es marca contra marca. La empresa debe intentar promover que su marca es más atractiva que las otras, dada las similitudes de producto.

2. Definir cuál es el sector industrial/comercial en el cual se encuentra el producto.

• Competidores Industriales: listar todos los productos o modelos de negocio que se encuentran en el mismo sector, pero que son diferentes al inicial, por contar con distintos niveles de las características mencionadas.
• Frente a los competidores industriales, la competencia es producto contra producto (o modelo de negocio contra modelo de negocio). La empresa debe intentar promover que su producto es más atractivo que los otros que están en el mismo sector, todavía sin hablar de su propia marca.

3. Definir cuál es la necesidad principal que satisface el producto (también puede hacerse para más de una necesidad)

• Competidores Genéricos (sustitutos): listar todos los productos que satisfacen la misma necesidad del cliente, pero que se encuentran en otros sectores.
• Frente a los competidores genéricos, la competencia es solución contra solución. La empresa debe intentar promover que su solución a la necesidad es más atractiva que las otras, más allá del sector y sin hablar todavía del producto.

4. Definir cuánto es el presupuesto monetario requerido para acceder al producto y el tiempo que lleva su compra y/o consumo.

• Competidores por Presupuesto: listar todas las alternativas que tiene el cliente para gastar un presupuesto similar o emplear un tiempo similar para comprar y/o consumir, que están más allá de la necesidad ya indicada. Pueden aparecer alternativas que no sean productos, al considerar formas no lucrativas de usar el tiempo.
• Frente a los competidores por presupuesto, la competencia es prioridad contra prioridad. La empresa debe intentar promover que la necesidad que satisface es más prioritaria que las otras y por lo tanto una mejor manera de invertir el presupuesto de dinero y tiempo.

5. Para cada uno de los productos listados señalar marcas representativas: líderes, seguidoras, innovadoras, recientes.

6. Ubicar todas estas alternativas competitivas en la pantalla radar.

7. Competidores potenciales/Océanos azules: listar competidores que se encuentren en otros ámbitos geográficos, segmentos o industrias cercanas y que podrían ingresar a competir por algún lugar de la pantalla; considerar posibles negocios nuevos que constituirían alternativas a las opciones disponibles actualmente. Los océanos azules abarcan los productos no inventados, los negocios no creados, los mercados no desarrollados.

A partir de lo que se perciba en la pantalla, pueden surgir:

• Oportunidades de nuevos negocios, ya sea por lo que ofrecen o no los competidores.
• Necesidad de implementar cambios para defenderse de las amenazas apreciadas.
• Indicios de cambio a partir de la ubicación de cierto tipo de competidores hacia un determinado lugar de la pantalla.
• Un punto de inflexión y/o el patrón de la migración de valor, de acuerdo a la cantidad de empresas que se muevan hacia determinada zona.
• Chances de comparar el patrón de comportamiento de cambio y sustitución de categoría y marca de sus clientes objetivo.
• Determinar áreas más disputadas y huecos de mercado, y evaluar esto en función de la migración de valor.
• Lugares por donde aparecen los nuevos competidores, especialmente aquellos que se considerarían “recién llegados”, “renegados”, “marginales”, y los nuevos modelos de negocios.
• Posibilidades de complementación con modelos de negocios o productos alternativos, para crear valor conjunto.
• Sectores donde las prioridades de los clientes no están bien atendidas o se encuentran descuidadas.
• Inputs para decidir en qué mercado se quiere competir, lo cual es importante para desarrollar y controlar el esfuerzo estratégico.
• Enfoques para la estrategia comercial: qué argumentar para convencer a los clientes en cada nivel.

Poder analizar la competencia desde una visión radar permite ampliar y enriquecer el panorama, abriendo el juego a otras amenazas y a otras oportunidades, a otros jugadores con los cuales competir y colaborar, a otras posibilidades de negocios y necesidades de cambio, a otros movimientos de valor y a otros discursos comerciales. Pero no basta con un modelo para dejar de tener una visión túnel de la realidad, condenada a lo cercano, lo similar, lo de siempre.

Pensar en forma radar es parte de un paradigma estratégico. El caso de Epuron, intentando posicionar la industria y de este modo una solución, es un gran ejemplo.

- Mariano Morresi

El colapso de los modelos de negocio complejos

Sirve como una excelente oportunidad para reflexionar sobre las circunstancias de lo complejo y su vinculación con el desarrollo de las organizaciones. A realidades complejas no puede responderse con modelos complejos, ya que lo simple termina estimulando la migración de valor. Esto se aplica especialmente a sectores montados sobre super-estructuras superavitarias, que permitían ineficiencias hacia el consumidor final y múltiples repartos del valor, con las industrias culturales, del entretenimiento, de la información y las digitalizables a la cabeza. Hemos ya atravesado el punto de inflexión en estos sectores, y nos encontramos en lo que Grove llama "el valle de la muerte", donde reina la confusión y no sabemos cuáles serán las soluciones adecuadas. Algunos intentarán aferrarse a sostener sus reinos del pasado y otros innovarán desde lo simple para crear zonas de oportunidad. Sobre esto es lo que reflexiona Shirky.

- Mariano Morresi

Clay Shirky

El colapso de los modelos de negocio complejos

En una presentación frente a ejecutivos de TV no me preguntaron sí Internet iba a alterar su negocio, sino el modo y el tempo de esa modificación. La pregunta práctica que les preocupaba era ¿Cuándo el video online generaría suficiente dinero para cubrir sus gastos corrientes?

Ese tipo de pregunta aparece mucho. Es difícil de responder, no sólo porque la respuesta es poco probable que haga a alguien feliz, sino porque la premisa es más importante que la propia pregunta.

Hay dos partes esenciales de fondo aquí. La primera es que la mayoría de la TV es hecha por empresas con fines de lucro, y hay dos formas de generar ganancias: aumentar los ingresos por encima de los gastos, o reducir los gastos por debajo de los ingresos. La otra es que, para muchos medios de comunicación, la segunda opción es inalcanzable.

He aquí el por qué.

En 1988, Joseph Tainter escribió un libro escalofriante llamado "El colapso de las sociedades complejas". Tainter miró varias sociedades que poco a poco llegaron a un nivel de sofisticación notable y de repente se vinieron abajo: los romanos, los mayas de tierras bajas, los habitantes del Cañón del Chaco. Cada uno de esos grupos tenían ricas tradiciones, estructuras sociales complejas, tecnología avanzada, pero a pesar de su sofisticación, se desplomaron, empobreciendo y dispersando a sus ciudadanos y dejando poco salvo sitios arqueológicos como prueba de su grandeza anterior. Tainter se preguntó si había alguna explicación común a estas disoluciones súbitas.

La respuesta a la que llegó era que no se habían derrumbado a pesar de su sofisticación cultural, sino a causa de ella. Sintéticamente, la historia de Tainter dice así: un grupo de personas, a través de una combinación de organización social y suerte medioambiental, se encuentra con un excedente de recursos. La gestión de este superávit hace más compleja a la sociedad: la agricultura recompensa la habilidad matemática, los graneros requieren nuevas formas de construcción, y así sucesivamente.

Al principio, el valor marginal de esta complejidad es positivo - cada bit adicional de complejidad más que se paga por sí mismo en mejoras de producción - pero con el tiempo, la ley de rendimientos decrecientes reduce el valor marginal, hasta que desaparece por completo. En este punto, cualquier complejidad adicional es costo puro.

La tesis de Tainter es que cuando los miembros de élite de la sociedad añaden una capa de burocracia o demandan un tributo de más, acaban por extraer todo el valor de su medio que es posible extraer y algo más.

El "y algo más" es lo que causa el problema. Las sociedades complejas colapsan porque cuando aparece algo de estrés, esas sociedades se han vuelto demasiado inflexibles para responder. En retrospectiva, esto puede parecer desconcertante. ¿Por qué estas sociedades tan sólo no se re-moldean de formas menos complejas? La respuesta que Tainter da es la más simple: Cuando las sociedades no responden a circunstancias adversas a través de un achicamiento ordenado, no es porque no quieren, es porque no pueden.

En esos sistemas, no hay manera de hacer las cosas un poco más simples - el edificio entero se convierte en un enorme e interconectado sistema no fácilmente susceptible al cambio. Tainter no considera a la decoherencia repentina de estas sociedades como una tragedia o un error: "Bajo una situación de disminución de los rendimientos marginales el colapso puede ser la respuesta más apropiada". Además, incluso cuando podrían hacerse moderados ajustes, tienden a ser resistidos, porque cualquier simplificación desconcierta a las élites.

Cuando el valor de la complejidad se vuelve negativo, una sociedad plagada por la limitada capacidad de reacción sigue siendo tan compleja como siempre, hasta el momento en que se vuelve repentina y dramáticamente más simple, es decir, hasta el momento del colapso. El colapso es el último método restante de simplificación.

A mediados de los años 90, recibí una llamada de unos amigos en ATT, que me pedían que ayude en la investigación del negocio naciente del web hosting. Pensaban que las famosa fiabilidad "Cinco 9's" de ATT (servicios que funcionan 99,999% del tiempo) sería muy útil, pero no podían entender cómo alguien puede ofrecer un buen web hosting por $20 mensuales, la tarifa de entonces. No importa cuántos usuarios eventuales supusieran, los $20 ni siquiera parecían cubrir los gastos mensuales, y mucho menos dejar un beneficio.

Empecé a describir el web hosting que había usado, incluyendo el proceso de desarrollo de sitios web a nivel local, subirlos al servidor y, a continuación, comprobar para ver si algo se había roto.

"Pero si usted no tiene un servidor de prueba estará cambiando las cosas en el sitio en vivo!" Me explicaron esto en el tono que usarían para explicar a un niño pequeño por qué no beber lavandina. "Oh sí, fue horrible", les dije. "A veces los servidores se estrellarían y tendríamos que rebootear y empezar de cero." Hubo un largo silencio en el otro extremo, el silencio propio de las llamadas de conferencia cuando un grupo entero se detiene a pensar.

Los chicos de ATT, habían entendido bien que los ingresos de clientes de $20 al mes no pagarían por un web hosting bueno. Lo que no habían entendido, y fueron de hecho profesionalmente incapaces de comprender, fue que la solución de la industria, alrededor de 1996, era ofrecer hosting que no fuera muy bueno.

Esto, para los chicos de ATT, no era tan deprimente como confuso. Terminamos la llamada amablemente, pero era perfectamente claro que no iba a salir una gran consultoría de allí, porque no era un mercado en el que pudieran entrar, no porque no quisieran, sino porque no podían.

Sería fácil que esto se considere poca visión de futuro de su parte, pero esto ignora las realidades de la cultura. Durante un siglo, la cultura de ATT había apreciado, y promovido, la calidad del servicio, internalizando tal compromiso con el sagrado tono de llamada que corrieron su propia red de energía eléctrica para mantener el sistema durante apagones. Su Departamento de Recursos Humanos se dedicaba a identificar posibles empleados que estuvieran dispuestos a cortar caminos, pero con el fin de evitar su contratación. La idea de entrar en un negocio donde esos fueran los empleados ideales era una herejía. ATT, como la mayoría de las organizaciones, no podía ser buena en lo que era buena y buena en lo opuesto al mismo tiempo. El negocio de web hosting, al seguir el modelo de "simplicidad primero, calidad más tarde", no sólo presentaba un nuevo mercado, requería nuevos imperativos culturales.

La Dra. Amy Smith es una profesora en el Departamento de Ingeniería Mecánica en el MIT, donde dirige el Laboratorio de Desarrollo, o D-Lab, un laboratorio organizado en torno a soluciones de ingeniería sencilla y barata para el mundo en desarrollo.

Entre las reglas básicas que ofrece para la construcción en ese ambiente tiene la siguiente: "Si quieres que algo sea 10 veces más barato, saca el 90% de los materiales" Hacer medios de comunicación ahora es como eso, cambiando "materiales" por "trabajo".

Hace unos 15 años, la parte de oferta de la curva de oferta-demanda de los medios de comunicación se volvió parabólica, con un efecto predecible inverso en el precio. Desde entonces, un batallón de élite de los medios se ha alineado para declarar que exactamente lo contrario empezará a suceder en cualquier momento.

Rupert Murdoch

Para elegir un par de ejemplos más o menos al azar, el año pasado Barry Diller de IAC dijo del contenido disponible en la web: "No es gratuito, y no va a ser". Steve Brill de Journalism Online dijo que los usuarios "sólo necesitan volver a la costumbre de hacerlo (pagar por los contenidos) online". Y Rupert Murdoch de News Corp dijo que "los usuarios de la Web tendrán que pagar por lo que vean y usen".

Diller, Brill, y Murdoch parecen estar indicando un simple hecho -vamos a tener que pagarles- pero este hecho no es en realidad un hecho. En su lugar, se trata de una elección, una que sus defensores a menudo se niegan a explicar en su totalidad, ya que, escrita con todas las letras, se leería algo como esto:

"Los usuarios de Internet tendrán que pagar por lo que vean y usen, o de lo contrario tendremos que dejar de hacer el contenido de la manera costosa y compleja que nos hemos acostumbrado a hacerlo. Y no sabemos cómo".

Una de las preguntas interesantes acerca de la tesis de Tainter es si los mercados y la democracia, los mecanismos centrales del mundo moderno, nos permitirán evitar el colapso impulsado por la complejidad, al evitar que cualquier grupo de élite tome el control ininterrumpido. Esto es, como señala Tainter en su libro, una pregunta abierta. Hay, sin embargo, un elemento de la sociedad compleja a la que ni los mercados ni la democracia llegan: la burocracia.

Las burocracias temporalmente suspenden la Segunda Ley de la Termodinámica. En una burocracia, es más fácil hacer un proceso más complejo que más simple y es más fácil crear una nueva carga de matar a una vieja.

En la primavera de 2007, la comedia de video en la web "In the Motherhood" se trasladó a la televisión. "In the Motherhood" comenzó online como una serie de videos cortos, con los espectadores aportando historias divertidas de sus propias vidas y votando por sus favoritos. Esta táctica generó buenas ideas a bajo costo, así como un espectáculo entrañable para sus televidentes; el slogan de la serie era "Por las Mamás, Para las Mamás, Sobre las Mamás".

El paso a la televisión era una afirmación de esta técnica; cuando ABC lanzó el foro público para la nueva versión en TV, le dijo a los usuarios que su aporte "puede convertirse en fuente de inspiración para una historia hecha por los escritores".

O tal vez no. Una vez que el programa se trasladó a la televisión, el Gremio de Guionistas de Estados Unidos se involucró. Estaban de acuerdo con "para y sobre las mamás", pero "por las mamás" violaba las reglas del gremio. Los productores trataron de negociar, sin éxito, así que la idea de compromiso público fue enlatada (al igual que "In the Motherhood" unos meses más tarde, después de fallar en poder atraer a los espectadores como lo había hecho la versión web).

El hecho crítico de esta negociación no eran las madres, o sus historias, o cómo esas historias podían ser utilizadas. El hecho fundamental fue que las negociaciones tuvieron lugar en la cuadrícula de la industria de la televisión, entre entidades constituidas en torno a una lógica de negocio del siglo 20, y totalmente dentro de limitaciones inventadas. En ningún momento la negociación sobre la participación del público dependió de la pregunta "¿Sería una cosa interesante para probar?"

Aquí está la respuesta a aquella pregunta de los ejecutivos de televisión.

En el futuro, al menos algunos métodos de producción de video para la web llegarán a ser tan complejos, con tantos detalles que atender, como la televisión tiene hoy, y la gente sin duda hará ollas de dinero bajo esas formas de producción. Es tentador, al menos para las personas que se benefician de la vieja complejidad, imaginar que si las cosas solían ser complejas, y van a ser complejas, entonces todo puede quedarse complejo en el ínterin. Sin embargo, no es así como funciona.

 

El minuto más visto de video realizado en los últimos cinco años muestra al bebé Charlie mordiendo el dedo de su hermano (¡Dos veces!) Ese minuto ha sido visto por más personas que la audiencia de "American Idol", "Dancing with the Stars", y el Superbowl combinados. (180 millones de visitas y contando)

Algún video todavía tiene que ser complejo para ser valioso, pero la lógica del viejo ecosistema de medios, donde el video tenía que ser complejo simplemente para ser video, está rota. Caros bits de video realizados de manera compleja ahora compiten con bits baratos hechos de manera sencilla. "Charlie mordió mi dedo" fue hecho por aficionados, en una sola toma, con una cámara pésima. No hubo profesionales involucrados en su selección, edición o distribución. Ni un solo centavo cambió de manos en ningún lugar entre el creador, el anfitrión y los espectadores. Un mundo en el que este es el tipo de cosa que sólo ocurre de vez en cuando, es un mundo donde la complejidad no es un requisito absoluto ni una ventaja automática.

Cuando cambian los ecosistemas y las instituciones inflexibles colapsan, sus miembros se dispersan, abandonando viejas creencias, probando cosas nuevas, viviendo de maneras diferentes a lo acostumbrado. Es fácil ver las formas en que el colapso hacia la simplicidad destroza las glorias de antaño. Pero hay una ventaja compensatoria para las personas que escapan del viejo sistema: cuando el ecosistema deje de premiar a la complejidad, los que encuentren cómo trabajar simple en el presente, en lugar de aquellos que dominen las complejidades del pasado, serán los que llegarán a decir qué pasara en el futuro.

Autor: Clay Shirky

Fuente: Sitio de Clay Shirky 

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

Management Estrategico = Espíritu Curioso. Reflexión

Nada dura para siempre

El mundo es permanente cambio, como no podía ser de otra manera en este contexto hipercompetitivo y caótico que nos toca vivir. En esta vorágine de migración de valor de las cosas y los conceptos, con fenómenos imperceptibles como el llamado “Efecto Mariposa”, y los cada vez más frecuentes “Puntos de inflexión” ¡hasta los imperios migran de valor!

Según Richard D'Aveni se está produciendo desde el año 2000 una migración del valor global, a través de la transferencia del Poder, desde EE.UU. hacia el gigante asiático “China” (las comillas son por el real y aparente misterio que encarga hablar de este país) Gradual y sistemáticamente el modelo se fue corrompiendo, año tras año, terminando en un punto de inflexión con la crisis del 2009. La economía del país del norte fue el impulsor de una economía marcada con una ideología (Paradigma) de libre mercado orientado  a la riqueza personal y al consumismo. Esto produjo un culto al individualismo (otorgando demasiado poder e influencia a accionistas e inversores) y empezaron a existir CEOs ricos y empresas fundidas y modelos de negocios cada vez más vulnerables, lógicamente porque la mirada estaba en el ombligo de los hombres de negro y sus exageradas auto-retribuciones, orientadas especialmente al cortoplacismo.

Este efecto mariposa comienza, creo, con la incursión de los autos y motos japonesas en EE.UU. desde la década del '60. Las empresas norteamericanas, como parte de la cultura de EE.UU., se quedaron haciendo la plancha como el cuento de la rana hervida, y así fueron apareciendo otros países y otros innovadores, hasta llegar hoy a un eminente peligro de pérdida del primer puesto en poder y rentabilidad.

Los invito a leer el artículo donde da cuenta de cómo los cambios continuos, turbulentos, inesperados y progresivos, no sólo afectan a los consumidores y empresas sino también a otros jugadores como lo son, en este análisis, los Imperios.

¡Que lo disfruten y presten atención! 

http://www.fortuna.uol.com.ar/edicion_0336/secciones/editoriales.htm

Lic. Fernando Cerutti

Los nuevos centros de la estrategia: Entrevista a C.K. Prahalad

El doctor C.K. Prahalad (C.K. es por Coimbatore Krishnarao) es profesor de varias universidades del mundo, autor de muchos libros importantes de management y estrategia, los primeros escritos en colaboración con Gary Hamel (como "Compitiendo por el futuro") y los últimos en solitario o con otros autores (como "El futuro de la competencia", "La oportunidad de negocios en la base de la pirámide" y "La nueva era de la innovación")

La siguiente es una entrevista donde plantea los cambios entre sus primeros pensamientos y su visión actual de las empresas y quienes la dirigen, en una línea de complementación con los pensamientos de Hamel. Plantea un enfoque más cercano a los clientes, el valor y la globalización como disparadores de nuevas formas de hacer negocios.
Esperamos que puedan reflexionar a partir estas ideas y que sirva para generar un diálogo creativo.

- Fernando Cerutti

"Compitiendo por el futuro" fue escrito en 1994 y tuvo un inmenso impacto en la manera en que las empresas pensaran la estrategia. ¿Cómo ha cambiado su visión del mundo desde entonces?
"Compitiendo por el futuro" era una visión del mundo donde el centro era la empresa. Todavía estábamos enfocados en la firma. También estábamos muy centrados en el producto y el servicio. Piense en lo que ha ocurrido desde entonces. El libro fue escrito antes de que la conectividad ubicua fuera lo corriente. Tanto si hablamos de computadoras o de conexiones inalámbricas, el libro era pre-conectividad. Además, el mundo de los negocios no estaba tan bien desarrollado en términos de convergencia de tecnologías e industrias. Ese proceso apenas comenzaba.

¿Qué cambió entre la publicación y ahora?
En los últimos diez años, varias fuerzas cambiaron la manera en que pensamos y vivimos. Una es la tremenda desregulación. Piense lo que está pasando con lo inalámbrico en todo el mundo. Es una locura. Hoy hay más teléfonos inalámbricos que fijos. Diez años atrás lo inalámbrico era apenas un embrión.
Una segunda fuerza es el creciente rol que tienen los mercados emergentes. China e India están impulsando las ventas inalámbricas y el desarrollo de aparatos inalámbricos tanto como el mundo desarrollado. En realidad, yo diría que los pobres, más que los ricos, han impulsado todo eso. Tenemos modelos de negocios fundamentalmente nuevos, como tarjetas prepagas, con las cuales yo ni siquiera tengo que tener casa para tener teléfono. Puedo ser pobre y sin embargo tener acceso a teléfono.

¿Qué impacto cree usted que han tenido esos cambios en la relación entre empresa y consumidor?
Desregulación, mercados emergentes, nuevas formas de globalización, convergencia de tecnologías e industrias y conectividad ubicua. Todo eso ha cambiado muchos aspectos del negocio. También cambiaron la naturaleza de los consumidores. Hoy usted tiene consumidores que están informados y conectados por redes, que son activos y globales. Como consumidor, yo no tengo que abandonar mi casa para estar activo y conectado globalmente.
Al mismo tiempo, cambiaron la naturaleza de las empresas. Hoy las firmas pueden fragmentar su cadena de valor como antes no habrían podido hacerlo. No sólo los productos físicos, sino la parte intelectual de la compañía -- procesos de negocios, incluyendo investigación y desarrollo, ingeniería - todo eso puede fragmentarse. Algunas partes pueden estar en India y otras en Gran Bretaña o Estados Unidos.
Combine tecnología digital y revolución en telecomunicaciones, la naturaleza de las interacciones consumidor-consumidor y consumidor-empresa y la naturaleza del negocio se vuelve muy diferente. Cambia la base misma de todas las transacciones. El consumidor está interactuando de manera diferente con la firma y no sólo eso, está interactuando en forma diferente con otros consumidores.

¿Podría dar un ejemplo de cómo han cambiado esas interacciones?
Hay un medicamento llamado Lotronex. Lo usa la gente con síndrome de colon irritable. Después de que unas 250.000 personas lo tomaron, se demostró que aparecían diversos efectos secundarios. Entonces la Food and Drug Administration ( FDA ) sugirió que se retirara de la venta. Pero la gente que tomaba ese medicamento se organizó y apeló a la FDA diciendo que "comprendemos que hay riesgos pero estamos dispuestos a correrlos porque la alternativa para nosotros es peor".
Entonces, la comunidad de consumidores aparece como activista que desafía la decisión de la FDA, y la FDA volvió a autorizar la venta del remedio. Ahora Lototrex se vende pero a un grupo muy selecto de personas. Los médicos, la farmacia, la empresa -- GlaxoSmithKline en este caso - los pacientes y la FDA, todos se reunieron, se pusieron de acuerdo sobre los riesgos, en cómo hacer explícitos esos riesgos y en cómo asegurarse de que el medicamento se venda bajo un justo nivel de supervisión, más alto del que tenía antes. Todas las partes entienden lo que esto implica. Es una forma inteligente de correr riesgos. Reflexionemos entonces sobre lo que ha pasado aquí. Los consumidores, los pacientes, han creado la posibilidad para que GlaxoSsmithKkline hiciera retornar el producto al mercado y creara valor para sí misma. Y también los pacientes. Ellos están creando valor para ellos. Es una situación "ganar-ganar" para ambos, un ejemplo excelente de co-creación de valor, en el cual el consumidor está comprometido activamente.

En el nuevo libro (La nueva era de la innovación) usted habla del consumidor como co-creador de valor. ¿Qué quiere decir eso exactamente?
Estamos yendo hacia una nueva forma de creación de valor, donde el valor no es creado por la firma y pasado al consumidor, sino más bien donde el valor es creado conjuntamente por los consumidores y la compañía. Entonces la primera pregunta es: ¿cómo pasamos de una visión unilateral de creación de valor por la compañía a la co-creación de valor por los consumidores?
La co-creación de valor es una cosa muy diferente de tener orientación al consumidor. No se trata de que la firma se dirija a los consumidores y sea más sensible a lo que quieren. Se trata de permitir que los consumidores resuelvan problemas en plano de igualdad, para que colectivamente creen valor y colectivamente extraigan valor. De tal manera que el consumidor está ayudando a la compañía a crear valor y también extrayendo valor en acuerdos explícitos o implícitos.
Entonces, la primera gran idea es el concepto de co-creación de valor que desplaza al de creación unilateral de valor por la firma.
La segunda gran idea es que ya no gira todo alrededor del producto sino alrededor de la experiencia. El producto se convierte en el artefacto alrededor del cual se crea una experiencia. Si pensamos en Lotronex, la experiencia es sentirse bien, y tener una buena relación con la comunidad de personas que sufren el mismo problema. Entonces es la experiencia la que tiene valor, además del medicamento. El medicamento es claramente el transportador, pero el valor está en la experiencia.
En tercer lugar, importan los individuos. Las comunidades de consumidores y la interacción con los consumidores entre sí, y entre esas comunidades y la compañía son de gran importancia cuando se piensa en creación de valor. Si usted piensa en la transición que hemos hecho, hemos partido de una visión centrada en la firma y en el producto hacia otra centrada en la experiencia y la co-creación de valor. Es una distinción inmensa: de mirar a los consumidores como objetivos a mirarlos como co creadores de valor. Mirar las redes de consumidores. Que están involucradas en forma autónoma, como parte integral de cómo creamos valor.

¿Cuán importante es ese giro?
Creo que "Compitiendo por el futuro" fue una ruptura conceptual con la visión anterior de cómo crear valor. La Co-creación es una ruptura igualmente fundamental de la visión centrada en la firma.
Lo que nos dice la creación es, debido a los cambios que ocurrieron en la última década ya no podemos ser firma-céntricos. Ese, creo yo, es un cambio grande.

Usted mencionó anteriormente la influencia de los mercados emergentes. ¿El proceso de co-creación llega a ellos o los pasa de largo?
Lo más interesante para mí es que no podemos enfrentar los mercados de los pobres, o la base de la pirámide, sin una visión de co-creación. Porque los pobres son muy conscientes del valor. Los pobres no pueden darse el lujo de correr riesgos con sus compras. Por definición, van a estar mucho más preocupados por sus experiencias con los productos. Hay mucho más boca-a-boca y mucho más activismo comunitario al hacer sus decisiones de compra.
Entonces, en realidad la co-creación es más natural, no entre los ricos sino en la base de la pirámide. Porque los ricos en los mundos desarrollado y en desarrollo se comportan igual. Cuando compran algo la actitud es: "si no nos gusta no pasa nada, no se va a romper el banco". Por otro lado, si usted es muy pobre la actitud es otra. Usted tiene sólo una bala cuando compra algo, más vale que se asegure que es absolutamente lo que quiere y, por lo tanto por definición, hablan mucho e intercambian información antes de elegir.

Ya que estamos en el tema de las economías emergentes, en el pasado usted ha hablado del inmenso potencial de la economía india. ¿Avizora un cambio importante en el orden económico mundial?
Creo que hay tres fuerzas cambiando el orden mundial:
Una es la co-creación de valor de la que acabo de hablar.
La segunda es la importancia de los mercados en la "base de la pirámide". Hay 5.000 millones de personas en la base de la pirámide. Han estado en la parte de abajo de la pantalla del radar de las grandes empresas, o directamente ausentes de la pantalla. Pero ahora están adquiriendo seguridad. Si usted mira la cantidad de televisores, radios y aparatos inalámbricos que compran, es fenomenal. De pronto descubrimos que los pobres de China, los pobres de India, los pobres de Brasil están cambiando la dinámica básica de las industrias en todo el mundo.
La tercera cosa es algo que, por desgracia, se identifica como tercerización, ya sea que se refiera a call-centers, o investigación y desarrollo o ingeniería o TI. Hay, creo, una nueva disposición de las empresas a fragmentar sus cadenas de valor para lograr velocidad, bajo costo y calidad. La mejora de calidad es un tema que no se ve mucho en la prensa, y todo el tema de la tercerización es visto primeramente como para aprovechar la asimetría de los sueldos en India y China, por ejemplo, comparado con los de Inglaterra y Estados Unidos. Esa parte está, sí. Pero los niveles de calidad son muy superiores en TI, por ejemplo, en términos de lo que se puede hacer en India, comparado con muchas compañías aquí en Gran Bretaña y EE.UU.
Y luego claro está el acceso a un inmenso banco de talento al cual, creo, como gerentes, tenemos la obligación de acceder.
Entonces, si usted toma estas tres cosas:
Disposición a acceder al banco de talento y calidad para lograr velocidad, reducción de costos e ingresos en todo el mundo.
Surgimiento de los mercados en "la base de la pirámide" como agentes de crecimiento y cambio en la economía global.
Y co-creación, donde consumidores activos se convierten en un recurso para las empresas y solucionan problemas en pie de igualdad para crear nuevas oportunidades de negocios.
Esas tres fueras, juntas, van a cambiar el orden económico mundial.



Vía: Emprendedores News - http://www.emprendedoresnews.com/notaR/conversando_con_c.k._prahalad-8546-1.html
Fuente: Thinkers50.com
http://www.thinkers50.com/interviews/1

Los huecos de mercado son una cuestión de perspectiva

Muchas veces cuesta entender por qué las empresas con más recursos, con buena inteligencia de mercado, con gran talento humano y con muchísima experiencia en un sector ven tambalear sus posiciones ante la llegada nuevos rivales. Pareciera que estos renegados, marginales, recién llegados tienen una fórmula mágica pero no es tan así... El sólo hecho de estar fuera de la pantalla radar de los incumbentes, más allá del campo competitivo de los competidores tradicionales (definido como "los que hacen lo mismo que yo hoy") permite evitar miopías de mercado, y aparecer con soluciones (más que con productos) más conectados con los nuevas realidades de los clientes. Los huecos de mercado son una cuestión de perspectiva.

El artículo que nos permite reflexionar sobre este tema está escrito por Marek Fodor, quien es uno de los socios fundadores de Atrapalo.com., empresa de origen español que se define como "agencia de viajes y de promoción de actividades de ocio". El análisis está realizado desde el sector de viajes y turismo, donde la aparición de jugadores como Expedia, Travelocity y Despegar, entre otros, hace afectado seriamente el modelo de negocios y los supuestos comerciales bajo los cuales trabajaban las agencias de turismo, desembocando en una migración de valor.

Es interesante complementar este artículo con el fundamental libro sobre innovación "El Dilema de los Innovadores", de Clayton M. Christensen, donde explica por qué empresas bien dirigidas, que prestaban atención a la competencia, escuchaban con cuidado a sus clientes, invertían en nuevas tecnologías y seguían los consejos del buen management, terminaron perdiendo posiciones de liderazgo.

- Mariano Morresi

Parálisis de los incumbentes

¿Cómo es posible que los startups del sector de viajes han podido evolucionar durante tantos años sin ninguna reacción significante de las empresas tradicionales del sector? ¿Qué estaban haciendo los Marsans y Globalias durante todos estos años?

Esta es una de las preguntas más frecuentes que recibo cuando a veces explico la historia de Atrápalo a estudiantes de escuelas de negocios. La gente no puede entender esta falta de reacción significante por parte de los incumbentes. Y, francamente, para mí era también una sorpresa (grata:) durante bastante tiempo.

Este fenómeno (cierto parálisis de las empresas incumbentes de cara a nuevos startups/tecnologías/tendencias) se puede ver e varios sectores. Normalmente dura varios años y desde fuera parece poco comprensible, dada la claridad de cambios.

Los incumbentes tienen todos los recursos (humanos y económicos) para enfrentarse a los startups creando sus propios startups. No obstante, no lo hacen. No reaccionan a tiempo. El sector de viajes online es sólo un ejemplo que conozco muy de cerca. El sector de las discográficas y de música en general es otro ejemplo muy bueno. Desde la época de Napster 1.0 está muy muy claro que el futuro de la música está en su forma digital puro y libre de DRM. Aún así, desde fuera parece como si los incumbentes fueran incapaces de reflexionar y reaccionar.

Hay varios motivos que causan este parálisis:
- Inercia y visión cortoplacista. Los incumbentes del sector de viajes de años 2000-2006 estaban ocupados gestionando el día a día de su negocio. Eran rentables, estaban expandiéndose, abriendo nuevas agencias, comprando sus competidores y organizando sinergias post-fusión. Hacían lo que sabían hacer. No querían desenfocar sus esfuerzos, sus estrategias bien definidas.

- Desconfianza en lo nuevo en combinación con autoestima alta. Las primeras experiencias en comprar cualquier producto online eran nefastas. Las páginas eran lentas, llenas de incompatibilidades, muy poco usables. Los procesos de compra eran complicados y con algunos riesgos de seguridad.

Sólo los entusiastas, la gente joven y los clientes enfocados al mejor precio lograban reservar algo en el 1999 o 2000. El resto de posibles clientes se fue a su agente de viajes después del primer intento frustrado. La atención de un agente de viajes, sus consejos a la hora de elegir el paquete e incluso la capacidad de localizar la tarifa más barata por parte de un agente de vuelos experto eran muy superior a las ofrecidas online en aquellos tiempos.

En esta situación era lógico que los gestores de agencias tradicionales subestimaban el futuro que tenía el sector online. Era gente que tenía muchos años de experiencia y conocimiento y creía que esto era una ventaja competitiva permanente.

Para alguien dentro este comportamiento parecía lógico, racional. Cumplía sus objetivos, iba haciendo lo que sabía hacer, sin darse cuenta que coste de oportunidad tenía todo eso. Supongo que por esto la historia del parálisis de incumbentes se repite (y repetirá) con tanta frecuencia.

Autor: Marek Fodor.
Fuente: http://es.marekfodor.com/2008/01/parlisis-de-los-incumbentes.html

El valor de la música

Ciertos negocios son un caldo en ebullición para la práctica de los nuevos paradigmas de la competencia. El de la música, enmarcado en el mercado del entretenimiento, es uno de ellos. Y ciertos intérpretes, no musicales, son especialmente valiosos para entender a partir de sus cambios los nuevos escenarios que están entre nosotros. Enrique Dans nos acerca este artículo donde posa la mirada sobre los cambios del sistema de valor de la música y los inciertos rumbos que están tomando los modelos de negocios preeminentes. Los invitamos a reflexionar y a continuar generando conocimiento.

- Fernando Cerutti

Música y cadenas de valor

Vía Boing Boing llego a una conferencia del genial Ian Rogers, una de las mentes más preclaras en el entorno de la música, hasta no hace mucho Director General de Yahoo! Music del que tuvimos ocasión de hablar anteriormente en varias ocasiones y ahora Fundador y CEO de Topspin: Ian recoge en el blog de Topspin algunas partes de su presentación y sus comentarios al respecto, e incide en uno de los temas para mí fundamentales: la revisión de la cadena de valor del negocio de las discográficas, y la fortísima necesidad de redefinición que éstas precisan.
En su charla, Ian deja patente y claro que la música no está en crisis: lo que está en crisis son negocios como la venta de CDs. La venta de música digital aumenta a un ritmo del 40%, aunque no suficiente como para cubrir el descenso progresivo de las ventas físicas a una velocidad de un 20% sobre una base inmensamente mayor. El fenómeno del unbundling (venta de canciones sueltas en lugar de en paquetes), además, sigue perjudicando el negocio tradicional, la industria tiene problemas… y la respuesta de Ian es, simplemente, proyectar una transparencia con un gran “I don’t care” en letras blancas sobre fondo negro (habría dado algo por palpar el ambiente en ese momento):

“Hablar de la industria de la música en esos términos es como hablar del descenso de ventas de cassettes en la era del CD.”

Mediante frases y datos, Ian demuestra que no es la música la que está en crisis, sino el modelo de las discográficas tradicionales, un análisis parecido al que suelo utilizar yo en clase: en una cadena de valor simplificada de la industria discográfica como la que he dibujado arriba, las cuatro fases presentan importantes problemas:

1. Selección de talento: Ya no aporta valor. El talento puede expresarse libremente en la red, y los esquemas sociales de recomendación y selección expresados a través de sitios de música, redes sociales, blogs, etc. funcionan mucho mejor que el criterio de un ejecutivo de la industria que, además, privilegiaba claramente lo comercial sobre la calidad. Prefiero elegir yo “with a little help from my friends” que confiar en el criterio de la discográfica.
2. Producción, grabación y soporte: El acceso a la tecnología necesaria para producir música se democratiza; la tecnología baja de precio, y la relación coste/calidad se equilibra. Equipos con un coste perfectamente accesible permiten grabar con una calidad más que adecuada. La necesidad de soporte físico, además, desaparece gradualmente.
3. Distribución: Se realiza en formato digital, a través de la red, y con un coste mínimo. Hasta el coste del ancho de banda puede minimizarse merced a los esquemas P2P o tiendas como iTunes y similares.
4. Marketing y promoción: Tras años de marketing del tipo “sota, caballo y rey”, de recurrir a los mismos esquemas de manera constante y de insistir en trasnochados esquemas de publicidad masiva, las discográficas se encuentran con que no conocen los nuevos esquemas de publicidad relacionados con el mundo online, las redes sociales, las comunidades… ¿Pueden aportar algún tipo de valor diferencial al artista en este sentido? Empresas como la propia Topspin, FanShake y otras parecen tener mucho más claro como tratar, fomentar y aprovechar algo tan poderoso como el fenómeno fan en el nuevo entorno. Y en cualquier caso, si el valor aportado se va a concentrar en este punto, el tamaño de las empresas discográficas deberá disminuir: la estructura y dimensión que hoy en día poseen no está en absoluto justificada.

La respuesta de las discográficas ante la evidencia de que no aportan valor ha sido intentar capturar el valor que se tradicionalmente se producía fuera de su control mediante los contratos 360º. ¿Es eso la solución? ¿Debe un artista hipotecar sus perspectivas futuras de generación de negocio con un socio como éste? La respuesta, para mí, no está ni mucho menos clara, algo que Ian Rogers identifica con un cambio estructural: el poder pasa de la discográfica al artista, y la meta ya no es conseguir firmar un contrato cuyo valor está fuertemente cuestionado. Una situación que dará lugar al desarrollo de una importante “clase media” de artistas que firman contratos consigo mismos y se mueven en un mercado de prestadores de servicios puntuales de comercialización, grabación, etc. en el que operan de manera transparente, mientras retienen los derechos de sus obras. En el fondo, algo bueno para los artistas, bueno para unos clientes que disfrutan de más opciones, y bueno para la música en su conjunto.


Autor: Enrique Dans
Fuente: El Blog de Enrique Dans. http://www.enriquedans.com/2008/11/musica-y-cadenas-de-valor.html

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