Pantalla Radar para el Análisis Competitivo

Una forma de analizar diferente de la competencia es a través de la Pantalla Radar, un modelo que dice que un verdadero competidor de una marca es cualquier cosa por la cual los clientes puedan sustituirla. En la tarea de identificar competidores, puede hallárselos en cuatro niveles de competencia, que van desde lo más estrecho y cercano a lo más amplio y general. La competencia se determina desde las posibilidades del cliente.

Este análisis contrasta con la clásica visión angular de la competencia, que indica que sólo se compite con empresas similares desde la oferta, y donde prevalece el producto sobre las necesidades (miopía de mercado) Esta forma restrictiva privilegia la historia y considera a los otros únicamente como rivales.

En cambio, a partir de la visión radar se amplía el espectro de amenazas y oportunidades, con un menú más rico de opciones para entender quiénes están en mejor posición para atender y mantenerse por delante de las cambiantes prioridades del cliente.

Los factores que deben tomarse en cuenta al evaluar hasta qué punto extender el enfoque son el horizonte de planeamiento y la tasa de cambio tecnológico en el sector.

Los dos niveles centrales de competidores (directos e industriales) están orientados hacia adentro, se definen por fundamentos técnicos y desde las similitudes de productos o sectores. Los dos niveles posteriores de competidores (genéricos y por presupuesto), están orientados hacia afuera, definiéndose por fundamentos de mercado y desde los clientes.

Pasos para aplicar el modelo:

1. Definir cuál es el producto o modelo de negocio que se va a analizar. Considerar cuáles son sus características en cuanto a configuración del producto (especificaciones, prestaciones, calidad), distribución, comunicación, precio, nivel de servicio, target.

• Competidores Directos: listar todas las marcas que cuenten con similares características en los aspectos mencionados.
• Frente a los competidores directos, la competencia es marca contra marca. La empresa debe intentar promover que su marca es más atractiva que las otras, dada las similitudes de producto.

2. Definir cuál es el sector industrial/comercial en el cual se encuentra el producto.

• Competidores Industriales: listar todos los productos o modelos de negocio que se encuentran en el mismo sector, pero que son diferentes al inicial, por contar con distintos niveles de las características mencionadas.
• Frente a los competidores industriales, la competencia es producto contra producto (o modelo de negocio contra modelo de negocio). La empresa debe intentar promover que su producto es más atractivo que los otros que están en el mismo sector, todavía sin hablar de su propia marca.

3. Definir cuál es la necesidad principal que satisface el producto (también puede hacerse para más de una necesidad)

• Competidores Genéricos (sustitutos): listar todos los productos que satisfacen la misma necesidad del cliente, pero que se encuentran en otros sectores.
• Frente a los competidores genéricos, la competencia es solución contra solución. La empresa debe intentar promover que su solución a la necesidad es más atractiva que las otras, más allá del sector y sin hablar todavía del producto.

4. Definir cuánto es el presupuesto monetario requerido para acceder al producto y el tiempo que lleva su compra y/o consumo.

• Competidores por Presupuesto: listar todas las alternativas que tiene el cliente para gastar un presupuesto similar o emplear un tiempo similar para comprar y/o consumir, que están más allá de la necesidad ya indicada. Pueden aparecer alternativas que no sean productos, al considerar formas no lucrativas de usar el tiempo.
• Frente a los competidores por presupuesto, la competencia es prioridad contra prioridad. La empresa debe intentar promover que la necesidad que satisface es más prioritaria que las otras y por lo tanto una mejor manera de invertir el presupuesto de dinero y tiempo.

5. Para cada uno de los productos listados señalar marcas representativas: líderes, seguidoras, innovadoras, recientes.

6. Ubicar todas estas alternativas competitivas en la pantalla radar.

7. Competidores potenciales/Océanos azules: listar competidores que se encuentren en otros ámbitos geográficos, segmentos o industrias cercanas y que podrían ingresar a competir por algún lugar de la pantalla; considerar posibles negocios nuevos que constituirían alternativas a las opciones disponibles actualmente. Los océanos azules abarcan los productos no inventados, los negocios no creados, los mercados no desarrollados.

A partir de lo que se perciba en la pantalla, pueden surgir:

• Oportunidades de nuevos negocios, ya sea por lo que ofrecen o no los competidores.
• Necesidad de implementar cambios para defenderse de las amenazas apreciadas.
• Indicios de cambio a partir de la ubicación de cierto tipo de competidores hacia un determinado lugar de la pantalla.
• Un punto de inflexión y/o el patrón de la migración de valor, de acuerdo a la cantidad de empresas que se muevan hacia determinada zona.
• Chances de comparar el patrón de comportamiento de cambio y sustitución de categoría y marca de sus clientes objetivo.
• Determinar áreas más disputadas y huecos de mercado, y evaluar esto en función de la migración de valor.
• Lugares por donde aparecen los nuevos competidores, especialmente aquellos que se considerarían “recién llegados”, “renegados”, “marginales”, y los nuevos modelos de negocios.
• Posibilidades de complementación con modelos de negocios o productos alternativos, para crear valor conjunto.
• Sectores donde las prioridades de los clientes no están bien atendidas o se encuentran descuidadas.
• Inputs para decidir en qué mercado se quiere competir, lo cual es importante para desarrollar y controlar el esfuerzo estratégico.
• Enfoques para la estrategia comercial: qué argumentar para convencer a los clientes en cada nivel.

Poder analizar la competencia desde una visión radar permite ampliar y enriquecer el panorama, abriendo el juego a otras amenazas y a otras oportunidades, a otros jugadores con los cuales competir y colaborar, a otras posibilidades de negocios y necesidades de cambio, a otros movimientos de valor y a otros discursos comerciales. Pero no basta con un modelo para dejar de tener una visión túnel de la realidad, condenada a lo cercano, lo similar, lo de siempre.

Pensar en forma radar es parte de un paradigma estratégico. El caso de Epuron, intentando posicionar la industria y de este modo una solución, es un gran ejemplo.

- Mariano Morresi

Los huecos de mercado son una cuestión de perspectiva

Muchas veces cuesta entender por qué las empresas con más recursos, con buena inteligencia de mercado, con gran talento humano y con muchísima experiencia en un sector ven tambalear sus posiciones ante la llegada nuevos rivales. Pareciera que estos renegados, marginales, recién llegados tienen una fórmula mágica pero no es tan así... El sólo hecho de estar fuera de la pantalla radar de los incumbentes, más allá del campo competitivo de los competidores tradicionales (definido como "los que hacen lo mismo que yo hoy") permite evitar miopías de mercado, y aparecer con soluciones (más que con productos) más conectados con los nuevas realidades de los clientes. Los huecos de mercado son una cuestión de perspectiva.

El artículo que nos permite reflexionar sobre este tema está escrito por Marek Fodor, quien es uno de los socios fundadores de Atrapalo.com., empresa de origen español que se define como "agencia de viajes y de promoción de actividades de ocio". El análisis está realizado desde el sector de viajes y turismo, donde la aparición de jugadores como Expedia, Travelocity y Despegar, entre otros, hace afectado seriamente el modelo de negocios y los supuestos comerciales bajo los cuales trabajaban las agencias de turismo, desembocando en una migración de valor.

Es interesante complementar este artículo con el fundamental libro sobre innovación "El Dilema de los Innovadores", de Clayton M. Christensen, donde explica por qué empresas bien dirigidas, que prestaban atención a la competencia, escuchaban con cuidado a sus clientes, invertían en nuevas tecnologías y seguían los consejos del buen management, terminaron perdiendo posiciones de liderazgo.

- Mariano Morresi

Parálisis de los incumbentes

¿Cómo es posible que los startups del sector de viajes han podido evolucionar durante tantos años sin ninguna reacción significante de las empresas tradicionales del sector? ¿Qué estaban haciendo los Marsans y Globalias durante todos estos años?

Esta es una de las preguntas más frecuentes que recibo cuando a veces explico la historia de Atrápalo a estudiantes de escuelas de negocios. La gente no puede entender esta falta de reacción significante por parte de los incumbentes. Y, francamente, para mí era también una sorpresa (grata:) durante bastante tiempo.

Este fenómeno (cierto parálisis de las empresas incumbentes de cara a nuevos startups/tecnologías/tendencias) se puede ver e varios sectores. Normalmente dura varios años y desde fuera parece poco comprensible, dada la claridad de cambios.

Los incumbentes tienen todos los recursos (humanos y económicos) para enfrentarse a los startups creando sus propios startups. No obstante, no lo hacen. No reaccionan a tiempo. El sector de viajes online es sólo un ejemplo que conozco muy de cerca. El sector de las discográficas y de música en general es otro ejemplo muy bueno. Desde la época de Napster 1.0 está muy muy claro que el futuro de la música está en su forma digital puro y libre de DRM. Aún así, desde fuera parece como si los incumbentes fueran incapaces de reflexionar y reaccionar.

Hay varios motivos que causan este parálisis:
- Inercia y visión cortoplacista. Los incumbentes del sector de viajes de años 2000-2006 estaban ocupados gestionando el día a día de su negocio. Eran rentables, estaban expandiéndose, abriendo nuevas agencias, comprando sus competidores y organizando sinergias post-fusión. Hacían lo que sabían hacer. No querían desenfocar sus esfuerzos, sus estrategias bien definidas.

- Desconfianza en lo nuevo en combinación con autoestima alta. Las primeras experiencias en comprar cualquier producto online eran nefastas. Las páginas eran lentas, llenas de incompatibilidades, muy poco usables. Los procesos de compra eran complicados y con algunos riesgos de seguridad.

Sólo los entusiastas, la gente joven y los clientes enfocados al mejor precio lograban reservar algo en el 1999 o 2000. El resto de posibles clientes se fue a su agente de viajes después del primer intento frustrado. La atención de un agente de viajes, sus consejos a la hora de elegir el paquete e incluso la capacidad de localizar la tarifa más barata por parte de un agente de vuelos experto eran muy superior a las ofrecidas online en aquellos tiempos.

En esta situación era lógico que los gestores de agencias tradicionales subestimaban el futuro que tenía el sector online. Era gente que tenía muchos años de experiencia y conocimiento y creía que esto era una ventaja competitiva permanente.

Para alguien dentro este comportamiento parecía lógico, racional. Cumplía sus objetivos, iba haciendo lo que sabía hacer, sin darse cuenta que coste de oportunidad tenía todo eso. Supongo que por esto la historia del parálisis de incumbentes se repite (y repetirá) con tanta frecuencia.

Autor: Marek Fodor.
Fuente: http://es.marekfodor.com/2008/01/parlisis-de-los-incumbentes.html

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Volvemos al ruedo con una interesante y desafiante nota que nos envío Alan Levy, del curso semanal de Management Estratégico. Plantea desde la miopía de mercado una discusión sobre los fines del negocio, que muchas veces se confunden con medios y así se pervierte el enfoque para hacerlos productivamente (a los negocios). El fuerte énfasis técnico de muchas empresas y el paradigma dominante de los profesionales expertos en su rama de conocimiento pero no en su aplicación de negocios, llevan a esta confusión de mercado. Mariano Morresi

¿Qué quieren los clientes de las empresas de software? Fines y medios.

Muchas empresas de software creen que los clientes quieren programas.
Hacer soft no es un fin en sí mismo, es un medio; y ganar dinero tampoco debería ser un fin, sino una consecuencia.
A mayor número de clientes satisfechos, y con mayor nivel de calidad en sus soluciones, mayor volumen de negocio y mayores expectativas de crecimiento.
El objetivo de la empresa no debería ser crear software, sino soluciones; y no debería hacer programas para ganar dinero, sino ganar dinero porque hace programas.
Las empresas que truecan las consecuencias por el fin, construyen culturas con mensajes erróneos.
Sus departamentos se alinean con un fin: ganar dinero, y cumplen los objetivos de facturación vendiendo “programas” (o lo que sea) sin pararse a analizar los problemas de los clientes.
Los gestores de los proyectos se centran en cumplir las fechas de entrega, asignando todos los programadores posibles a los proyectos retrasados.
Normalmente las fechas no encajan con las previsiones, y los programas no terminan de contentar a clientes que piden cambios por no tener lo que necesitan.
Al analizar la rentabilidad se ve que los retrasos aumentan los costes, y merman el beneficio esperado.
Los departamentos comerciales ponen a los programadores como culpables de estos retrasos, y ellos se defienden diciendo que negocio cierra agendas sin saber si se podrán cumplir.
Hace algunos meses fui testigo de cómo una empresa de software cerraba, tras muchos problemas, un proyecto con una desviación de agenda y presupuesto de un 400%.
Inicialmente se vendió como un sistema de gestión integral que debía estar funcionando en 6 meses. Era una operación con la que el departamento comercial conseguía dos objetivos: el de facturación trimestral, y la incorporación de un cliente importante a la cartera de la compañía.
Por eso, cuando el cliente dijo de cuándo dinero disponía, y la fecha en la que el sistema debía estar funcionando, la empresa de software le hizo un presupuesto con un cronograma que encajaba como un guante.
En 6 meses estaría todo terminado. En julio y agosto: obtención, análisis y especificación de requisitos, de septiembre a noviembre desarrollo, y en diciembre instalación y pruebas.
El 1 de enero funcionando. ¡Justo lo que el cliente quería!.
El departamento de ventas, con su mejor criterio consideró:
- Se trata de una operación importante, y aunque es seguro que cuando los ingenieros vean las fechas se quejarán, bien merece la pena poner a los mejores programadores, y el número que sea necesario, para que esté en enero.
- El presupuesto es posible que se quede algo estrecho, pero con esta operación, conseguiremos el contrato de las dos fases siguientes, y una buena cuenta.
En enero el programa no estuvo disponible, y lo que fue aún peor, el cliente, al iniciar su nuevo negocio descubrió que necesitaba funcionalidades que no se habían contemplado.
Las tareas de requisitos no se habían realizado para conocer las necesidades del negocio del cliente, sino para hacer el documento de requisitos, obligatorio según los procesos de desarrollo.
Las deficiencias de los requisitos, y las modificaciones introducidas llevaron, en enero, a tirar todo el código y comenzar con un nuevo diseño de arquitectura y datos.
Tras un rosario de vicisitudes y trabajo en constante presión de fechas, el cliente, disgustado y cansado, validó finalmente el trabajo en abril ¡del año siguiente!.
Lo que inicialmente debía haber durado 6 meses se prolongó durante 22, y en la misma proporción, los costes del proyecto.
Tras los casi dos años de retrasos, el cliente quedó muy descontento con la empresa de software, cuya falta de profesionalidad le había obligado a demorar sus planes de negocio, y a introducir medidas de contingencia de última hora para realizar operaciones mensuales y otros procesos previstos en el sistema que constantemente retrasaba su fecha de implantación.
Las tensiones entre el departamento comercial, gestión de proyectos y programación tampoco resultaron agradables.
El único beneficio que se puede extraer de estas experiencias es emplearlas para aprender. Aunque en la realidad, las tiranteces que generan y las tensiones personales hacen difíciles los análisis objetivos, y frecuentemente no se llega más allá de achacar a las circunstancias y a la culpa de otros la responsabilidad.
Analizando este caso, y tantos otros similares… ¿dónde diríamos que se encuentra la responsabilidad?.
- ¿En el departamento comercial?
- ¿En la falta de comunicación entre desarrolladores y vendedores durante la estimación de proyecto?.
- ¿En el trabajo deficiente o lento de los ingenieros?.
- ¿En la gestión del proyecto?...
Estas suelen ser las líneas de análisis tras los fracasos de los proyectos; pero lo cierto es que los aludidos consideran que cumplieron bien su trabajo y alcanzaron sus objetivos.
El departamento comercial cerró el presupuesto del año satisfactoriamente y aumentó la cartera de clientes, y los programadores trabajaron denodadamente, alargando sus jornadas diarias de trabajo a fines de semana y horas extras.
Por estas razones, el equipo, e incluso los gestores de la empresa, que saben del interés y dedicación de su personal, concluyen reafirmándose una vez más en el convencimiento de que son “gajes” de nuestra profesión. Las cosas en este negocio suelen ser así y poco se puede hacer.
Pero… ¿Quién pensó en el cliente?.
¿Quién tenía como objetivo su éxito. ¿Conocer y analizar las necesidades de su negocio, y trabajar con él en el diseño e implantación de las soluciones?.
La conclusión no es compleja: todo el personal hizo lo que debía hacer, y si hubiera que buscar un responsable, habría que dirigir la mirada hacia las instancias altas de dirección.
Los objetivos de los departamentos no estaban alineados entre sí, ni respondían a una estrategia coherente. Ninguno de ellos tenía como fin solucionar los problemas del cliente.
Orientación al cliente no es amabilidad, cortesía, o incluso servilismo.
Por supuesto que debe dispensar amabilidad y cortesía a su cliente, pero lo que además se espera de una empresa profesional de software es que haga suyo el problema del cliente.
Más allá incluso de lograr clientes satisfechos, se trata de conseguir clientes con éxito.
Que nuestro trabajo sea una de las razones del éxito de su negocio.

Autor: Juan Palacio
Fuente: Versión Cero - http://www.versioncero.com/articulo/475/nuestros-clientes-no-quieren-programas