Liderazgo efectivo según Drucker

🤝 En el vasto panorama del liderazgo, la sabiduría de Peter F. Drucker resuena con una verdad atemporal: "El liderazgo efectivo no se basa en hacer discursos o ser querido; el liderazgo se define por los resultados". Esta afirmación, aunque aparentemente simple, encapsula una visión profunda del papel del líder en la consecución de objetivos tangibles.

👁️‍🗨️ Drucker nos insta a mirar más allá de la superficie, más allá de las habilidades oratorias o la popularidad momentánea. En su enfoque, el liderazgo se mide en términos de resultados concretos y duraderos. No se trata simplemente de pronunciar discursos motivadores, sino de conducir a un equipo hacia logros tangibles y sostenibles.

🏹 En este contexto, es crucial que los líderes se centren en la ejecución estratégica y la toma de decisiones informadas. Los discursos inspiradores pueden generar entusiasmo temporal, pero son las acciones consistentes y alineadas con metas específicas las que definen el liderazgo efectivo. Los líderes verdaderamente exitosos son aquellos que traducen sus palabras en resultados tangibles para sus equipos y organizaciones.

🚀 En nuestra búsqueda de liderazgo efectivo, ¿Cuánto valor damos a los resultados reales?, ¿Nos enfocamos en la acción y la implementación, o nos contentamos con la retórica vacía? La reflexión sobre estas preguntas puede ser transformadora para cualquier líder que aspire a marcar una diferencia significativa.

💪 La esencia del liderazgo efectivo, según Drucker, radica en la capacidad de convertir visiones en realidades, de inspirar a través de logros tangibles más que a través de palabras elocuentes. Como líderes, debemos cuestionarnos constantemente si nuestras acciones están alineadas con los resultados que buscamos alcanzar.

Autor: Valentín Soto (Valentín es egresado de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Valentín Soto

¡No al multitasking! Y... ¿entonces?

Según Wikipedia, la multitarea (multitasking en inglés) es una aparente capacidad humana para realizar más de una tarea o actividad al mismo tiempo.

¡La mejor parte de esta definición es la palabra "aparente"!

Un poco de historia muy reciente...

El término multitasking estaba circunscripto originalmente al ámbito informático, para describir aquellos sistemas operativos que eran capaces de dar servicio a más de un proceso a la vez, permitiendo la ejecución de varios programas al mismo tiempo.

Esta característica sólo se puede lograr en computadoras que cuenten con un multiprocesador -o procesadores de varios núcleos- en los que cada núcleo se ocupa de un proceso diferente, ejecutándose de esta forma varios procesos al mismo tiempo. Ésta es una tecnología madura hoy en día y viene mejorándose desde el año 2005 (año en el que aparecieron los primeros DualCore).

Imagino te preguntarás cómo funcionaban las computadoras hasta entonces, cuando contaban con un único procesador. Pues sencillo: con interrupciones y gestión de prioridades.

El procesador se ocupaba de un proceso -llamémoslo A- hasta que otro proceso de mayor prioridad -B- lo interrumpía, entonces el proceso A quedaba en espera hasta que el proceso B dejara de ejecutarse. Así, al realizarse a altas velocidades, daba una sensación aparente de multitasking.

Y nuestro cerebro... ¿Cuántos procesadores o núcleos tiene?

Buena pregunta. En realidad, nuestro cerebro tiene muchos más núcleos y mayor velocidad de procesamiento que cualquier computadora actual. Sin embargo y a los fines del alcance de este artículo, es importante entender que podríamos considerar que nuestro cerebro tiene básicamente dos grandes procesadores: aquél que se ocupa de las funciones que se controlan inconscientemente (respirar, digerir, caminar, parpadear, mover coordinadamente todos los músculos de brazo y mano para alcanzar un objeto, etcétera) y aquél que se ocupa de las funciones conscientes, es decir, todas aquellas que requieren de nuestra atención y concentración.

Muchos experimentos han demostrado que, incluso aquellas tareas que por práctica las hacemos de forma aparentemente "inconscientemente", en realidad requieren que nuestro único procesador consciente las atienda. De hecho, un estudio realizado por René Marois (Vanderbilt Brain Institute), descubrió que el cerebro presenta un cuello de botella en la selección de respuestas cuando se le exige que realice varias tareas a la vez. Puedes ver un excelente experimento en este video.

Okay... no somos multitasking...

Antes de continuar, es importante que te haya quedado claro que sólo tenemos un único procesador para las tareas que hacemos a consciencia y por lo tanto, eso de multitasking... en realidad no existe.

Ahora, supongamos que alguien nos pide que hagamos tres tareas, la A, la B y la C al mismo tiempo y nos creemos -o nos creen- "multitasking":

En ese hipotético caso, hacer todas estas tareas en paralelo nos debiera llevar algo así como tres horas.

Pero como no podemos hacer más de una tarea al mismo tiempo -¿has visto el video que recomendé anteriormente?- intentaremos realizar un poco de cada tarea, saltando de una en otra.

Vamos a suponer que decidimos dedicarle una hora a cada tarea, y veamos que sucederá:

Si descartamos los tiempos que perderemos por cambiar de tarea -retomar donde la dejamos, y volver a concentrarnos en ella- igualmente observamos que hacer todas las tareas nos ha llevado seis horas, y no tres como imaginábamos. ¿Es obvio no? -Por supuesto.

Lo que no es tan obvio es que si consideramos el tiempo bruto, la tarea B la hemos realizado en cinco horas cuando debió habernos consumido sólo dos... ¡Más del doble de tiempo!

Gestionando Prioridades

¡Si la tarea B hubiera sido tu prioridad y la hubieses atacado de lleno al inicio, hubiera estado completa a las dos horas, en vez de a las cinco!

Entonces, sólo existe una sola forma eficiente de utilizar el tiempo y nuestra energía: Gestionando Prioridades.

No pienses en hacer rápido el trabajo, piensa en cómo hacerlo más eficiente.

El tiempo que le dedicas a una tarea, se lo quitas a otra.

Pon tu atención en donde está el mayor costo de oportunidad.

La Matriz de Eisenhower, por ejemplo, es una herramienta muy práctica para ayudar en ello:

Para finalizar, mi recomendación es muy sencilla: Dile NO!! al multitasking

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Pablo Quintela

Revelando oportunidades con un marketing más estratégico

Revelando oportunidades: cómo un enfoque de marketing que prioriza la estrategia puede hacer crecer su negocio

Mantenerse a la vanguardia es esencial para cualquier negocio que busque prosperar.

Para los empresarios y CEOs, tener como socio una empresa que prioriza la estrategia podría ser la clave del crecimiento o del estancamiento.

Una empresa que prioriza la estrategia busca de forma proactiva información de sus clientes. Una estrategia poderosa que ha demostrado abrir puertas para la expansión y la mejora es preguntar a los clientes sobre posibles servicios u ofertas que desearían que la empresa les brindara pero que actualmente no lo hace.

En el ámbito del involucramiento (engagement) del cliente, hacer las preguntas correctas puede desbloquear el hallazgo de un tesoro de oportunidades. A continuación se muestran algunas variaciones de preguntas que una empresa con visión de futuro suele emplear con sus clientes:

1. ¿Hay algún servicio u oferta específica que desearía que le brindáramos pero que actualmente no lo hacemos?

Esta sencilla pregunta sirve como una invitación directa para que los clientes expresen sus necesidades y deseos insatisfechos. No sólo demuestra un compromiso con la satisfacción del cliente sino que también sienta las bases para una posible expansión del servicio.

2. De cara al futuro, ¿hay alguna necesidad o requisito futuro que anticipe y en el que le gustaría recibir soporte o servicios adicionales de nuestra parte?

Anticipar las necesidades futuras es un movimiento estratégico. Al buscar de manera proactiva información sobre los próximos desafíos de los clientes, puede posicionarse como un socio valioso listo para brindar soluciones personalizadas.

3. En su industria, ¿hay tendencias o servicios emergentes que cree que sería beneficioso para nosotros explorar o incorporar a nuestras ofertas?

Las industrias evolucionan y estar en sintonía con las tendencias emergentes es crucial. Al aprovechar los conocimientos de la industria de los clientes, puede ayudarle a identificar áreas de crecimiento y mantenerse por delante de la competencia.

4. ¿Ha habido casos en los que sintió que había una brecha en nuestros servicios o faltaba algo que podría mejorar nuestra colaboración?

La retroalimentación es una poderosa herramienta para mejorar. Esta pregunta anima a los clientes a compartir críticas constructivas, brindándole información valiosa para mejorar sus servicios y fortalecer las relaciones.

5. A medida que nos esforzamos continuamente por mejorar nuestros servicios, ¿hay áreas en las que ve potencial para la innovación u ofertas adicionales que podrían aportar valor a nuestra asociación?

Fomentar una cultura de mejora continua es clave. Al buscar opiniones sobre posibles innovaciones y ofertas adicionales, puede posicionar a su empresa como un socio proactivo y adaptable.

6. ¿Existe alguna forma específica en la que podamos adaptar nuestros servicios para adaptarnos mejor a sus necesidades o preferencias únicas?

Cada cliente es único y adaptar los servicios a las necesidades individuales mejora la satisfacción. Esta pregunta subraya el compromiso con la personalización, fomentando una conexión más profunda entre sus clientes.

7. Siempre estamos buscando formas de mejorar nuestra oferta. ¿Hay áreas que le gustaría explorar juntos para mejorar el valor general que aportamos a sus proyectos?

La colaboración es una vía de doble sentido. Al invitar a los clientes a explorar áreas potenciales de interés mutuo, puede fortalecer su asociación y fomentar relaciones a largo plazo.

Conclusión

Al hacer estas preguntas, ayuda a obtener la información que necesita para cultivar una asociación colaborativa centrada en el crecimiento y la innovación.

En el panorama en constante evolución del marketing, estas estrategias centradas en el cliente no sólo allanan el camino para la expansión, sino que también posicionan a su empresa como un líder comprometido a anticipar y satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes.

Autor: Patrick McFadden

Fuente: Medium de Patrick McFadden

Ser o no ser previsibles

Algo que los directivos a los que acompaño suelen haber pensado poco es la tremenda utilidad de saber cuándo ser o no ser previsibles.

Trataré de explicarlo tal y como he intentado hacer pedagogía de todo ello en empresas durante años.

He aquí una constante contradicción del ser humano:

Nos gusta que la realidad sea predecible y a la vez esperamos siempre que las personas nos sorprendan.

Hacemos todo lo posible por controlar lo que puede ocurrir, y a la vez exigimos libertad para hacer lo que nos plazca.

Ser previsible es útil cuando quieres transmitir confianza y estabilidad.

Que no haya que hacer pronósticos contigo ayuda mucho a confiar en ti.

Los inversores adoran a las personas y empresas predecibles.

Por eso es perfectamente lógico ver a un mentecato de presidente.

Los clientes también adoran a las empresas muy previsibles.

Les gusta saber que piden o comprar un producto o un servicio y son diligente y predeciblemente atendidos de acuerdo a una dinámica de relación sencilla de entender.

Parte del triunfo de lo FAST se basa en esto.

Los proveedores también adoran a las empresas previsibles, y lo pasan mal con las que no lo son.

A los empleados les gustan las empresas previsibles porque son las que pagan el salario, pero también les gusta que de vez en cuando la empresa les sorprenda.

Una especie de sí pero no.

Ser poco previsible es útil cuando te dedicas a la investigación.

Por ejemplo si eres policía, científico o médico habrá menos delincuencia, más avances técnicos y menos enfermedades cuanto menos previsible seas para los malos, los prejuicios y los virus.

Ser poco previsible es también muy útil si quieres competir con eficiencia.

Yo lo llamo SER ZIDANE, uno de mis futbolistas preferidos de la historia del fútbol (y eso que soy "atlético")

Que nadie sepa por donde vas a venir es altamente útil y valioso.

Ser poco previsible es una ventaja competitiva respecto a tus competidores.

Cuando trabajaba por cuenta ajena ninguno de mis compañeros sabía lo que se me pasaba por la cabeza, pero todos sabían que podían contar conmigo.

Ambas cosas son necesarias.

Ser poco o nada previsible es muy útil también si prestas servicios de innovación o si te dedicas a algún tipo de oferta o profesión creativa.

Un buen directivo debe manejar un equilibrio entre ser predecible (acuerdos y compromisos) y ser impredecible (estrategia e ideación)

Trabajando con comités directivos suelo encontrarme que las empresas tienden a escorarse por la naturaleza inercial de su condición (organizaciones políticas privadas) hacia lo predecible, y la innovación se centra la mayor parte del tiempo es sorprender y agitar.

Sin embargo hay un enorme campo de innovación interna y externa, que está inexplorado frecuentemente y consiste en aumentar cierto grado de predictibilidad en las organizaciones para generar confianza.

En procesos de adquisición, fusión o transición es clave: las cosas claras.

También es clave ser claro y meridianamente predecible la mayor parte del tiempo si trabajas liderando una organización vertical o estás desempeñando tu labor en una gran empresa.

A mayor tamaño de la empresa, más valiosa y deseable es la predictibilidad.

Lo compruebo a diario.

Tiendo a ver en cada interacción diaria que tengo cómo la condición humana colectiva adora las estructuras y dinámicas predecibles tendiendo a simplificarlo todo en exceso.

Por contra a la condición humana individual le gusta complicarse, parecer imprevisible.

Hay un enorme mercado muy rentable que nace de la voluntad de simplificarlo todo en exceso a nivel colectivo.

Las editoriales, la industria del cine, el entretenimiento deportivo, y en general todo autor de relatos lo saben.

"La gente" quiere estupideces. Las personas, detalles.

Ambas fuerzas, colectiva e individual, conforman nuestro carácter como especie y explican bien por qué las ideologías de algunos idealistas individuales (libertarios de todo tipo, antisistema y contestatarios) son impracticables a nivel colectivo, pero también explican bien cuál es nuestro mayor limitante a nivel histórico:

Nuestra especie es más imbécil, nociva y tóxica de forma coordinada cuantas más personas individuales aparentemente inteligentes intervienen en las decisiones.

Y he aquí el problema:

Nos hayamos en el momento de la Historia en el que más personas deciden a cada instante sobre casi todas las cosas.

El instrumento de decisión colectiva que más nos aproxima a la estupidez absoluta (emplear nuestra inteligencia coordinada para destruirnos) se llama CONSUMO.

Quien crea que el consumo humano es un regulador independiente virtuoso es que desconoce por completo la disciplina de pensamiento y conducta que hasta hace poco ha regulado las relaciones humanas sociales: la Ética.

Y claro, la niña se cabrea y nos patalea al no entenderlo.

Quien entiende que gran parte del éxito de toda persona en la vida consiste en equilibrar los dos lados de la balanza (previsible e imprevisible), tiene ya mucho camino recorrido.

Así que buena parte de mis conversaciones con decisores del mundo pivotan alrededor de este dilema.

Autor: David Criado

Fuente: Twitter de David Criado 

¿Sos un YAhólico?

¿Sabés qué nivel de adicto sos a lo URGENTE?

Hace unos meses hice una encuesta que comenzaba con un mail que te llegaba 7.40am... y me dio que más de un 60% son propensos a ser "YAHÓLICOS". Cuando trabajamos Time Management con Equipos, encontramos la mayoría de las veces que el principal generador de interrupciones y desorden es el líder, por un solo motivo: ansiedad.

Anímate a responder el siguiente test para conocer tu "Índice YAhólico", leyendo cada pregunta y puntuando de 0 a 4 con el número que represente con mayor exactitud las conductas o actitudes normales en tu vida laboral y personal:

✍ Vas a puntuar con:

• 0 = Nunca 
• 1 = Casi nunca 
• 2 = Algunas Veces 
• 3 = Casi siempre 
• 4 = Siempre

a. Siento que hago mejor mi trabajo cuando me encuentro bajo presión. Los deadlines me motivan.

b. Culpo a la presión externa y la prisa, por no poder atenderme o dedicar tiempo a mi introspección.

c. Me frustra con facilidad la lentitud de la gente que está a mí alrededor. No aguanto tener que hacer cola o tener que esperar en general.

d. Me siento culpable cuando me tomo unos minutos de descanso

e. Siempre corro de un lugar a otro. Mi trabajo requiere resolver problemas en modo multitasking.

f. No me gusta tener que pedir ayuda, prefiero hacer las cosas por mí mismo.

g. Me estreso cuando creo que no tengo el control directo de ciertas situaciones o cuando no estoy en contacto con la oficina aunque fuera por unos minutos.

i. Me preocupo por alguna tarea pendiente, aun cuando estoy realizando otra.

j. Prefiero la sensación inmediata de haber superado cualquier problema en el momento, que dejarlo pendiente y la posibilidad de conseguir resultados a largo plazo.

k. Desayuno o almuerzo mientras trabajo para aprovechar al máximo mi tiempo.

l. Tengo la idea en mi mente de que en algún momento podré hacer realmente lo que quiero.

m. Rindo lo máximo cuando gobierno una situación de crisis.

n. En lugar de emplear el tiempo de calidad con personas importantes en mi vida, suelo destinarlo a solucionar situaciones de crisis o problemas laborales de otros.

o. Cuando debo solucionar situaciones de crisis, supongo que la gente me va a entender si les fallo.

p. Debo solucionar una situación de crisis para que el día tenga significado y propósito.

q. Si tengo muchas ventanas del explorador abierto, muchos archivos abiertos y mi zona de trabajo está llena de carpetas y papeles, entonces creo que el día ha sido productivo.

¿Listo? ahora sumá todos los números y obtendrás un puntaje total.

Analizá tu indice y si te dio...

• 0 a 25 > Baja predisposición mental a la urgencia.
• 26 a 45 > Alta predisposición mental a la urgencia.
• 46 a 64 > Adicción a lo Urgente, YAhólico.

¿Cómo te fue? ¿Qué cambio podés aplicar para bajar tu nivel de ansiedad?

El camino hacia el trabajo híbrido requiere, además de metodología y herramientas tecnológicas, un cambio de comportamientos para lograr la tan ansiada autonomía y accountability en los equipos de trabajo.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Alejandro Lang

Caminando hacia un liderazgo antifrágil

Muchas organizaciones se han sumergido en una cultura de autocomplacencia, donde la imagen y las apariencias a menudo prevalecen sobre la sustancia. Se ha generado una saturación de selfies laborales y celebraciones que, aunque buscan reforzar el sentido de pertenencia y reconocimiento, podrían estar diluyendo el verdadero valor del esfuerzo y el logro. Encontrar el equilibrio entre el cuidado de nuestros equipos y el impulso por alcanzar metas y objetivos es una dicotomía recurrente, donde el confort y el bienestar laboral son primordiales, surge el desafío de crear entornos laborales que promuevan tanto la fortaleza emocional como el rendimiento excepcional.

No se trata solo de resistir la adversidad, sino de prosperar a partir de ella. Es la capacidad de aprender, crecer y fortalecerse en tiempos de incertidumbre y cambio constante.

En nuestro ecosistema paraguayensis vemos la proliferación de certificaciones y galardones que proclaman lo maravilloso que es trabajar en una determinada organización. Sin embargo, ¿qué tanto reflejan estas distinciones la realidad interna? ¿O son simplemente una fachada que busca atraer talento, sin verdaderamente reflejar la experiencia de las personas que la componen?

Es imposible tapar el sol con un dedo, el borrón y cuenta nueva, el volver a empezar es adictivo.

La aceptación de la responsabilidad es vital para que ese cambio que vislumbramos y promulgamos sea creíble, pues la falta de consistencia y coherencia serán indicadores que visibilizarán lo que subyace, pues no se puede dar lo que no se tiene.

El liderazgo antifrágil no puede existir en un entorno saturado de falsas conmemoraciones y reconocimientos superficiales. Se necesita un enfoque más auténtico y profundo que combine el cuidado humano con la ambición por lograr metas reales.

En esta búsqueda de autenticidad, es crucial trascender la mera apariencia. Se trata de construir un ambiente donde la resiliencia, el desafío y el crecimiento personal sean valores fundamentales.

Como suele ocurrir en la crianza de nuestros hijos, la sobreprotección puede generar individuos poco resilientes, al igual que un exceso de cuidado puede desencadenar equipos complacientes en el entorno laboral. ¿Dónde radica entonces el equilibrio?

La respuesta puede estar en cultivar un liderazgo que abrace la resiliencia sin sacrificar el apoyo humano. Se trata de fomentar una cultura donde el aprendizaje a partir de los errores sea tan valioso como el reconocimiento del esfuerzo. Donde el cuidado personal se entrelace con el desafío para alcanzar metas más audaces.

Es esencial comprender que el liderazgo antifrágil no contradice el cuidado del individuo o la promoción de un ambiente humano y respetuoso. Al contrario, busca unir estos elementos con la búsqueda incansable de la excelencia y la superación personal.

En la práctica, esto implica no solo valorar el esfuerzo, sino también orientar a los equipos hacia el crecimiento, la innovación y el aprendizaje continuo. Es el reconocimiento de que la verdadera satisfacción radica en superar desafíos, alcanzar metas y satisfacer las necesidades de los clientes.

Por lo tanto, la fórmula del éxito parece residir en el equilibrio: entre el apoyo emocional y la exigencia en el desempeño, entre el cuidado del individuo y la ambición por lograr objetivos. Es la convergencia entre el bienestar y el rendimiento lo que construye equipos y organizaciones antifrágiles, capaces de enfrentar cualquier desafío con resiliencia, creatividad y determinación.

Sin embargo, constantemente nos encontramos en una encrucijada entre el cuidado de nuestros equipos y el afán por alcanzar metas y objetivos.

Esta reflexión me dejó una gran pregunta: ¿Cómo crear un ambiente laboral que fomente tanto la resiliencia como el rendimiento excepcional?

El concepto de liderazgo antifrágil podría darnos alguna pista para dar los siguientes pasos, es mucho más que resistir la adversidad; se trata de crecer y fortalecerse en momentos de incertidumbre y cambio constante.

Sin embargo, en nuestra búsqueda por un equilibrio debemos reconocer y enfrentar con conciencia, coherencia y consistencia ciertos patrones que podrían estar socavando la esencia misma de esta filosofía.

Me generó muchas dudas, el camino así es.

Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benítez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: Management Paraguayensis 

El aprendizaje como un proceso de auto-creación

Aprender una habilidad o tema puntual, así como explorar nuevas opciones para nuestro crecimiento personal o profesional requiere de recorrer caminos de cambios, más o menos profundos en base a la complejidad (y horizonte de tiempo) de esa búsqueda.

Adapto la frase de Kurt Lewin a "Si queremos aprender algo, sumerjámonos en un proceso de cambio", para así desafiar la cultura habitual de que aprender es repetir, recitar, memorizar, y muchos etcéteras más.

Esa concepción del aprendizaje donde somos espectadores del conocimiento a incorporar no sólo es muy pobre, sino que deja de lado el mayor motor de cada persona, que es su imaginación y capacidad creativa. Nada más movilizador que una idea propia que acaba de surgirnos.

Llevándonos ahora a la mentalidad de espiral, lo que continúa de haber escrito y descripto lo que exploramos es jugar un poco con esas ideas e inyectarles un poco de cambios, desorden, incoherencias, combinaciones, recortes y cualquier otra acción que transforme esas notas en algo nuevo que surja de nuestro interior y nos inspire. Entonces, cuando nos pongamos en acción para internalizarnos con esa nueva habilidad o conocimiento habremos tal vez creado algo superior mientras aprendíamos, y principalmente habremos experimentado unos momentos de disfrute total como dice nuestro amigo Mihaly.

Aquellos maestros y mentores que nos permitieron experimentar durante el proceso de aprendizaje fueron quienes lograron que realmente aprendamos, los bostezos fueron para quienes sólo recitaban y esperaban que escuchemos para repetir. Que esta analogía nos guíe a nuestro propio camino a recorrer en nuestro crecimiento.

Mi propuesta es, entonces, en la próxima oportunidad que tengamos de aventurarnos a aprender, seguir este espiral donde dejamos que las preguntas nos guíen inicialmente, que escribamos lo que fuimos viendo y escuchando, y antes de ponernos manos a la obra de ejercitar esos nuevos conceptos, darnos un momento para jugar con nuestras propias notas y dejarnos dibujar algo que nos sorprenda por nuestra propia creación... y ahí sí, ejercitar.

El proceso de aprendizaje es un proceso creativo, donde el conocimiento lo construimos internamente y usamos el conocimiento ajeno para sumergirnos en un proceso que lo construye. No existe el "knowledge transfer" (transferencia de conocimiento), sólo existe seguir un proceso donde construimos internamente. Date la oportunidad de jugar y crear algo que te inspire y fortalezca tu capacidad creativa simultáneamente. Y eso se transforma en tu conocimiento para meterte en la próxima vuelta del espiral, pero eso lo charlamos en otro artículo.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani

Cómo se hace comunicación estratégica

Todo comunica. No solo los boletines de prensa o la intranet. La venta de un producto, la adquisición de un competidor, una decisión de marketing, transmiten información de la empresa ¿Cómo manejar estratégicamente las comunicaciones? Las respuestas en esta entrevista al investigador Daniel Scheinsohn.

“La ‘no comunicación’ no existe. Eso es lo que tienen que aprender los presidentes de empresa”. Con esa claridad lo afirma en sus conferencias y en sus asesorías el autor e investigador en comunicación estratégica, Daniel Scheinsohn.

Esto lo que quiere decir, es que cuando una empresa distribuye sus productos comunica, cuando toma decisiones de precios, cuando adquiere otra empresa, comunica. Les transmite a sus diferentes audiencias información sobre su estrategia y su cultura. Todo comunica.

Daniel Scheinsohn, que dicta el PIDE de Universidad de Belgrano entre otros programas de posgrado en América, establece una tarea interesante para los presidentes de empresa.

Sostiene que ellos se ubican entre dos niveles de la estrategia corporativa. De un lado está la estrategia de alto nivel, de nivel político, la del gobierno corporativo, de la cual proviene lo que llama, ‘la gran estrategia’. Es la que se determina con la junta directiva y los accionistas tomando en cuenta el entorno de los negocios.

Y luego hay otro, el de las estrategias operacionales. Las de recursos humanos, marketing, tecnología o financieras. En ese nivel se determinan los planes de acción de los funcionarios de la empresa.

La tarea de los presidentes de las empresas entonces, es la de articular los dos niveles, el político y el operativo. “Cuando los CEO se olvidan de gran estrategia, no articulan los dos niveles”, dice.

Cuando reconocen que están metidos entre los dos niveles estratégicos - el político y el operativo -, la labor de los presidentes de empresas es la de activarlas. Para hacerlo, Daniel Scheinsohn propone moverse en seis áreas que facilitan y mejoran las conversaciones entre todos los grupos clave de la empresa. Las conversaciones con expresiones y con acciones, entre los grupos, son realmente el motor empresarial.

El hexágono de activadores de la estrategia es el siguiente:

• Personalidad – conocer y fortalecer la personalidad de la organización.
• Identidad – determinar con claridad lo que hace la organización sea diferente y única.
• Cultura corporativa – entender los patrones de comportamientos internos en la corporación
• Vínculo – cómo la organización se vincula con todos sus públicos, no solo con sus consumidores, por ejemplo.
• Comunicación – comprender cuáles son los mensajes emitidos por la organización a través de sus acciones. De lo que dice y de lo que hace.
• Imagen – verificar cuál es la construcción mental que hace el público respecto de la organización.

Los ejecutivos deben trabajar en cada uno de estos puntos para facilitar el desarrollo de la estrategia y ajustar sus acciones para conseguir los mejores resultados empresariales.

Cuando se une este modelo, dice el experto, se evita además lo que considera el peor error que se comete en la comunicación corporativa. “El de creer que la visión de una sola persona es la que vale para hacer una comunicación coherente”.

El problema está en que los presidentes se confían en la zona cómoda de la homogeneidad. “Te crea jaulas mentales. Cuando las empresas se meten solo en los problemas que puede ver, pueden quedar fácilmente atrapadas en el fracaso de su éxito”, concluye.

Entrevista a: Daniel Scheinsohn (Daniel es consultor y autor, profesor del Posgrado PIDE)

Fuente: Semana

PBA mayo 2024 en Universidad de Belgrano: nuevo curso de Posgrado en Business Administration

Queremos contarles que, luego del éxito logrado en las seis últimas versiones, estamos empezando la edición 2024 del PBA - curso de Posgrado en Business Administration.

Gracias a la confianza de la Universidad de Belgrano y a las devoluciones de los participantes, hemos apostado nuevamente a este programa pensado para el actual contexto y dinámica.

¡Ya comienza el #PBA2024 en mayo! ¡Los esperamos!

 

El PBA 2024 es una propuesta ejecutiva y enfocada en la gestión de empresas y negocios. Y se encuentra diseñada para el entorno internacional y la modalidad digital. 

Este posgrado concentra 5 competencias esenciales de la dirección, apuntando a los conocimientos que debe dominar hoy un gerente más allá de su función. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades.

Solicite más detalles del PBA haciendo click aquí

Está orientado a profesionales y directivos de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar cambios importantes en su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.

Estaremos dictando el PBA 2024 a partir de mayo y se cursará los sábados cada 2 semanas, en nuestra propia modalidad digital. Nuestra metodología combina clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje flexible.

Proponemos un modelo de aprendizaje digital tanto sincrónico (con clases en vivo durante 6 sábados) como asincrónico (con materiales de preparación y soporte subidos a una plataforma digital, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, materiales extras, grabaciones y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)

Fecha y Modalidad:

• Empieza el 18 de mayo.
  
• Clases en vivo los sábados cada 15 días, de 10 a 13 hs (Arg, Uru, Par, Chi)
  
• Modalidad digital sincrónica + asincrónica.
  
• Plataforma virtual y Foro de Networking.
  
• 40 horas totales.
• Certificación oficial de Universidad de Belgrano.
  

Módulos:

• Pensamiento Estratégico
• Herramientas Comerciales
• Contabilidad y Finanzas para Gerentes
  
• Gestión del Capital Humano
• Coaching Organizacional
  

Para pedir mayor información del PBA haga click aquí

Foto tomada el último día de clases con el grupo de Business Administration en el aula de la Universidad de Belgrano

¿Por qué estudiar el PBA?

• El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
• Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos. 
• Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
• Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura y aplicación según los tiempos y necesidades de cada alumno.
• Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
• Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 180 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos y Evaluaciones prácticas aplicadas.

Beneficios del PBA:

• Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio (presentaciones, “El Libro de Business Administration”, artículos de profundización, videos de estudio, libros resumidos, grabaciones de las clases, casos, ejercicios, cápsulas para pensar® y fotos de las clases).
• Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento y para profundizar en los temas y su aplicación. 
• Posibilidad de acceder desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
• Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
• Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada. 
  
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico. 
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad de Belgrano.
• Recomendaciones de eventos complementarios de formación.

Solicite el programa completo del PBA y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

 

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

Director Académico: Lic. Mariano Morresi

Coordinador: Dr. Maximiliano Berra

 

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Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
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Dato mata relato, una fórmula del éxito en marketing

¿La Fórmula del Éxito en Marketing? Dato Mata Relato 😲

En el mundo del marketing, una frase resuena cada vez más fuerte: "Dato mata relato". Esta sentencia, atribuida al reconocido escritor y periodista argentino Jorge Lanata, podemos encapsularla a la esencia de la revolución que los datos han traído al campo del marketing. Pero ¿Por qué esta declaración es tan relevante y cómo puede transformar tus estrategias de marketing en un verdadero motor de éxito?  

¿Por qué los datos son cruciales en el marketing actual? 👩‍💻

Los datos no solo son el corazón de las estrategias de marketing, sino que también son el motor que las impulsa.

Algunas preguntas clave para comprender esto incluyen:

✅ ¿Quiénes son tus clientes ideales? Los datos te permiten segmentar y conocer a tu audiencia en detalle. 

✅¿Qué contenido resuena mejor? Mediante el análisis de datos, puedes determinar qué tipos de contenido funcionan mejor y ajustar tus esfuerzos en consecuencia. 

✅¿Cómo optimizar el retorno de la inversión (ROI)? Los datos te ayudan a medir el rendimiento de tus campañas y a tomar decisiones informadas para maximizar tu ROI. 

"Los datos son solo información hasta que tú haces algo con ellos." - Brian Clifton

Brian Clifton, autor y experto en analítica web, enfatiza la importancia de la acción en relación con los datos. Simplemente recopilar datos no es suficiente; debes utilizarlos estratégicamente para lograr resultados.

Cómo aprovechar al máximo los datos en tu estrategia de marketing:

✅Recopilación precisa de datos: Asegúrate de tener sistemas adecuados para recopilar y almacenar datos de manera precisa y segura. 

✅Análisis constante: Realiza análisis periódicos para identificar patrones y tendencias que puedan guiar tus decisiones estratégicas. 

✅Personalización: Utiliza los datos para personalizar tus mensajes y ofertas según las preferencias de tu audiencia. La personalización aumenta la relevancia y la efectividad de tu marketing. 

✅Aprendizaje continuo: El marketing está en constante evolución. Mantente actualizado con las últimas tendencias y tecnologías para seguir aprovechando al máximo los datos. 

Resumiendo (ya se hizo largo y me apasionan estos temas ❤️), en el mundo actual del marketing los datos son el recurso más valioso 💰. Como señala Lanata, "Dato mata relato". Sin datos, tus esfuerzos de marketing se basan en conjeturas, pero con datos sólidos, puedes tomar decisiones estratégicas que impulsarán el éxito del negocio. Escucha a Brian Clifton y convierte esos datos en acciones que generen resultados tangibles en tus estrategias de marketing.

Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Elías Cobelo