Coraje o confort: ¿en qué arena nos vemos?

Nos gusta contar Historias. Y a nuestro cerebro le gustan mucho las historias. Es la mejor forma de pasar un mensaje a otras personas. Cuando contamos una historia la atención aumenta de forma exponencial. Activa por completo el nivel de atención. Un buen ejemplo es la película "Gladiador", vamos a usar esa historia como metáfora para hablar de "El Hombre en la Arena".

La historia más importante que existe es la historia que nos contamos a nosotros mismos. Es la historia que está en nuestros pensamientos. A veces, esa historia que nos contamos, tiene que ver con los miedos, miedo de lo que creemos que los demás piensan de nosotros o de nuestras acciones. Miedo al juicio. En muchas ocasiones este miedo al juicio nos paraliza, simplemente esa historia es tan fuerte que no logramos accionar. Inventamos historias para justificar lo que pasa. Son creadas en nuestra mente. Una frase muy conocida dice: "Yo tuve muchos problemas, la mayoría de ellos nunca existió". Esa es la peor historia que nos contamos. El cerebro queda preso de eso. Cierra la historia. A veces dejamos de hacer cosas solo por eso. Para no tener que aguantar las críticas.

¿Fracaso? Uno decide todos los días entrar o no al juego. Entrar o no a la Arena. Y en realidad no tiene que ver con fracasos. Tiene que ver con tener CORAJE de entrar al juego aunque no puedas controlar el resultado. Es por eso que muchos deciden no entrar al juego, No entrar en la Arena. Lo cierto es que si te arriesgas puede que tengas resultados, pero si no te arriesgas, jamás tendrás resultados.

Uno elije vivir, o seguir mirando por TV la vida de otras personas. No se puede ser jugador y espectador al mismo tiempo. Ni un poco de los dos. Son excluyentes.

Sí. En la Arena vas a equivocarte. Sí, y con más intensidad. Aceptar la VULNERABILIDAD, no es debilidad, es CORAJE.

El coraje de una persona se puede medir por su capacidad de aceptar su vulnerabilidad.

Hay solo dos lugares donde estar. En la Arena o en la Platea. Ojalá no aceptes más estar en la platea, en el banco del espectador .

Es hora de que estés en la Arena. La hora es Ahora.

Entrar en la Arena no tiene que ver con ser superhéroes, con buscar capas para volar, o espadas super poderosas. Todo lo contrario, tiene que ver con aceptar nuestra VULNERABILIDAD. Saber que puede salir mal, pero aún así tomamos el riesgo y entramos al juego. Total siempre seremos juzgados aunque nos quedemos en el banco.

Elije ser visto en la Arena, aun sabiendo que en la Arena hay muchas historias, miedos, ansiedades, inseguridades, vergüenzas. No es tarea fácil. Las personas se protegen y por eso eligen no entrar en la Arena y a cuenta de no animarse tampoco quieren que otros lo hagan y crean barreras. Aléjate de esas personas. Escucha la opinión de personas que están en el juego, que se arriesgan, que están en la Arena.

Coraje en lugar de confort: La vulnerabilidad asusta, pero es peor llegar al final de la vida sin haberse arriesgado.

Yo sé que puedo fallar, yo sé que me puedo equivocar, sé que puedo terminar con el corazón partido. Invertir puede salir mal, VIVIR puede salir mal. Innovar es un riesgo. Pero yo elijo tener coraje. Acepto mis vulnerabilidades en lugar del confort.

Siempre seremos criticados. Entremos o no al juego. ¿Cuántas personas hay en la Arena y cuántas en la Platea? Elije entrar al juego. Elije entrar a la Arena. No llegues al final de tu vida, para ahí hacerte esta horrible pregunta... ¿y si me hubiera arriesgado?

¡El Hubiera no existe!

Te espero allí, en la Arena.

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Autora: Lourdes Alarcón (Lourdes es egresada del Posgrado PIDE)

Fuente: LinkedIn de Lourdes Alarcón

Dejamos de buscar para pedir seguridad

Creo que 1984 fue el año en el que nos anclamos en el cine (al menos en el cine comercial).

 

El otro día vi en un post que la mayoría de las películas más taquilleras de ese año eran originales. No adaptaciones, no reboots, no secuelas. Historias nuevas. Universos inéditos. "Cazafantasmas", "Gremlins", "Karate Kid", "En busca de la esmeralda perdida", "Un detective suelto en Hollywood". Todas esas pelis tendrían secuelas pero, en aquel momento, eran una anomalía que mezclaba acción, comedia, aventuras, sin ningún tipo de garantía previa, sin red de seguridad. Eran apuestas. Apuestas millonarias, sí, pero apuestas al fin y al cabo. Productores, estudios, directores y guionistas jugándose su prestigio, su carrera y, a veces, la solvencia de sus compañías, por una idea que nadie había probado antes. 

Ahora mira 2024. Las diez películas más taquilleras del año —y no estoy siendo hiperbólico: todas— son secuelas, spin-offs o parte de algún universo compartido. Son la cuarta entrega, la tercera parte, la precuela, el live action, la adaptación de un musical ya famosísimo. Algunas son entretenidas, algunas incluso notables, pero todas —y esto es lo que me preocupa— están construidas sobre cimientos previamente validados. No hay apuesta. No hay vacío. No hay vértigo. 

 

Y lo más inquietante, al menos para mí, es que esa transición cultural coincide punto por punto con el arco de mi generación. Nosotros, los nacidos entre los 70 y principios de los 90, crecimos bajo la ilusión de que éramos los innovadores, los inconformistas, los que venían a dinamitar los cánones heredados. Éramos punkis aunque lleváramos polos. Nos creímos creativamente radicales porque habíamos visto cine indie en versión original o porque escuchábamos Radiohead y no lo que sonaba en "Los 40". Nos sentíamos culturalmente valientes, casi revolucionarios. 

Pero ahora resulta que somos nosotros los que llenamos las salas —o más bien, los algoritmos de las plataformas— pidiendo una dosis más del universo que ya conocemos. Una expansión. Una iteración. Otro capítulo. Otro cierre. Otro epílogo del epílogo. Hemos sustituido el riesgo por la familiaridad, la sorpresa por la nostalgia, la posibilidad de lo nuevo por la garantía de lo conocido. No por falta de inteligencia o sensibilidad —eso nunca—, sino por una especie de cansancio difuso, una fatiga acumulada que nos hace preferir la comodidad de una historia ya contada a la incomodidad de tener que aprender las reglas de una nueva. 

 

En algún momento dejamos de buscar lo que no entendíamos para pedir que nos repitieran lo que ya habíamos amado. Lo que amamos hace ya 40 años.

 

 

Autor: Pedro Torrijos

Fuente: Twitter/X de Pedro Torrijos

Los tres lados del riesgo

Mi tolerancia al riesgo se desplomó después de la muerte de Brendan y Bryan. Me rompí la espalda esquiando (sin daño a los nervios) unos meses después, lo que la aplastó aún más. No he esquiado mucho desde entonces. Quizás diez veces en los últimos 15 años. Si soy honesto, me asusta.

Desde entonces también he sido reacio al riesgo en otras áreas de la vida. Conduzco al límite de velocidad. Obedezco la señal de cinturón de seguridad en los aviones. Invierto en fondos indexados.

No sé si la muerte de Brendan y Bryan realmente afectó mi forma de invertir. Pero me abrió los ojos a la idea de que hay tres lados distintos del riesgo:

• Las probabilidades de que te golpeen.
• Las consecuencias promedio de ser golpeado.
• Las consecuencias extremas de ser golpeado.

Los dos primeros son fáciles de entender. Es el tercero el más difícil de aprender y, a menudo, sólo puede aprenderse mediante la experiencia.

Sabíamos que estábamos corriendo riesgos cuando esquiábamos. Sabíamos que salirnos de los límites estaba mal y que nos podían agarrar. Pero a los 17 años nos parecía que las consecuencias del riesgo significaban que nuestros entrenadores podrían gritarnos. Tal vez nos revocasen el pase de temporada del año.

Nunca, ni una sola vez, pensamos que pagaríamos el precio máximo.

Pero una vez que pasas por algo así, te das cuenta de que lo único que importa son las consecuencias extremas (los eventos de baja probabilidad y alto impacto).

En materia de inversión, las consecuencias medias del riesgo ocupan la mayoría de los titulares de las noticias diarias. Pero las consecuencias extremas del riesgo –como las pandemias y las depresiones– son las que ocupan las páginas de los libros de historia. Son lo único que importa. Son todo en lo que debes concentrarte. Pasamos la última década debatiendo qué riesgo económico significaba que la Reserva Federal fijara los tipos de interés en el 0,25% o el 0,5%. Luego, 36 millones de personas perdieron su empleo en dos meses a causa de un virus. Es absurdo.

Los eventos extremos son lo único que importa.

Una vez que lo experimentes, nunca pensarás lo contrario.

Autor: Morgan Housel

Fuente: Collab Fund

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

La estrategia son apuestas

Finalmente, ¿todo se trata de apuestas?

Todo lo que pasa, por todo lo que pasamos y todo lo que hacemos, tiene dos componentes: Un componente de casualidad y un componente de causalidad.

👉 Nada sutil diferencia semántica que define nuestro andar. 👈

"El truco" Florencio Molina Campos

¿Cuál es más importante? Depende del enfoque. Lo cierto es que la casualidad llega primero y manda sobre lo que haremos a partir de esa situación original.

👉Tal como en un juego de naipes, primero tocan las cartas en suerte, y luego debemos definir cómo jugamos esa mano para ganar la partida.

Lo interesante, es que podremos jugar más de una mano, y la suerte puede cambiar nuestras cartas con las próximas barajadas. ¡Mantengamos siempre la mirada en el juego completo!

La suerte no la dominamos, cómo jugar las cartas que tenemos en la mano, sí.

La estrategia entonces, es el análisis de la situación original, la imaginación de diferentes escenarios futuros -según cómo arrojemos nuestras cartas- y la elección de la forma en que jugaremos (what if…).

🤔Pero el futuro no deja de ser incierto. Tomamos nuestras decisiones con la mejor información de la que disponemos y realizamos una apuesta. Una escogencia. Y luego vuelve a intervenir una mezcla de casualidad y causalidad que define el resultado.

Con cada apuesta asumimos un riesgo. Ser conscientes de que nuestra estrategia puede fallar casual o causalmente, nos brindará la flexibilidad suficiente para ajustarla, o cambiarla radicalmente.

A medida que avanzamos en el juego, conocemos mejor la respuesta de nuestros contrincantes -llámese mercado, competidores, etc- y eso nos permite mejorar nuestra estrategia original. Pero ésta no existe como perfecta, sino que siempre es perfectible.

La incerteza del futuro nos lleva a realizar apuestas. Más o menos estudiadas, asumiendo más o menos riesgos.

👌 Pero sí, todo se trata de apuestas. ¡Y pensarlas estratégicamente es indispensable!

Autor: Pablo Quintela (Pablo es graduado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Pablo Quintela

La Ética de la Precaución

Nassim Nicholas Taleb es un pensador que hemos traido en varias ocasiones a este blog y nuestros programas. El riesgo es su terreno natural y cómo lidiamos con él su preocupación. Dos premisas clave que suele tratar para referirse a los riesgos son la ética y lo sistémico y a ellas recurre para escribir un breve paper salido los últimos días. En tiempos de pandemias, qué decisiones son éticas para uno y para los demás, qué es racional y qué es irracional, conviene sobre-reaccionar o tomar decisiones bien sopesadas una vez que se muestre más información. 

La traducción a continuación viene a destacar el valor de la ética de la precaución y cómo nos protegemos a nosotros y al mundo actuando más allá de nuestros beneficios inmediatos y de lo que hoy sería racional.

La ética de la precaución: riesgo individual y sistémico

 
Las decisiones precautorias no escalan. La seguridad colectiva puede requerir una evitación excesiva del riesgo individual, incluso si entra en conflicto con los propios intereses y beneficios del individuo. Puede requerir que una persona se preocupe por los riesgos que son relativamente insignificantes.

Asuma el riesgo de una epidemia viral multiplicativa, incluso en sus primeras etapas. El riesgo para un individuo de agarrarse el virus es muy bajo, más bajo que otras dolencias. Por lo tanto, es "irracional" entrar en pánico (reaccionar inmediatamente y como prioridad). Pero si ella o él no entran en pánico y actúan de manera ultraconservadora, contribuirán a la propagación del virus y se convertirán en una fuente severa de daño sistémico.

Por lo tanto, uno debe "entrar en pánico" individualmente (es decir, producir lo que parece una respuesta exagerada) para evitar problemas sistémicos, incluso cuando la recompensa individual inmediata no parezca justificarlo.

Está dañando a otros al no "sobre-reaccionar".

Esto sucede cuando el riesgo sistémico es pequeño para el individuo pero común a todos, mientras que otros riesgos idiosincrásicos de un individuo dominan su propia vida. El riesgo de un accidente automovilístico puede ser mayor para un individual, pero menor para la sociedad.

En tales condiciones, se vuelve egoísta, incluso psicopático, actuar de acuerdo a lo que se llama comportamiento "racional": hacer nuestros propios e inmediatos rankings de conflicto de riesgo con los de la sociedad, incluso genera riesgos para la sociedad. Esto es similar a otras tragedias de los comunes, excepto que hay vida y muerte.

En breve terminará dañándose a usted mismo al ignorar estos riesgos "irracionales".

Además, hay un trade-off de corto vs largo plazo para el riesgo idiosincrásico. A la larga, hay una convergencia entre idiosincrásico y sistémico: su riesgo aumenta si todos los demás están infectados y los riesgos de supervivencia por otras enfermedades caen.

Por ejemplo, durante una pandemia que mayormente perdona a individuos jóvenes y sanos, una emergencia independiente que normalmente sería rutina puede convertirse en intratable debido a la falta de recursos. Incluso más, en condiciones de ruptura social severa, muchos riesgos adicionales surgirán para todos los agentes que no pueden ser reducidos al riesgo inicial de infección a corto plazo para el individuo.

En el brote actual de COVID-19, tales efectos se puede observar por una inundación completa de hospitales y sus UCIs a medida que se producen brotes locales. Este y otros umbrales menos visibles cambian la dinámica de la pandemia a medida que se superan. Inicialmente, los riesgos pequeños se amplifican y producen riesgos nuevos e imprevistos a medida que el contagio produce impactos en todo el sistema.
 

La precaución escala de forma convexa para pequeños riesgos idiosincrásicos interdependientes que terminan siendo dinámicamente muy grandes a nivel sistémico.

Por estos motivos, el curso prudente y ético de acción para todos los individuos es promulgar la precaución sistémica a escala individual y local. El quiebre de la separación de escala que un contagio multiplicativo induce conecta al individuo con el colectivo, haciendo que todos sean potenciales portadores y fuentes de riesgo.

Autores: Nassim Nicholas Taleb y Joseph Norman

Fuente: New England Complex Systems Institute, School of Engineering, New York University https://www.academia.edu/42223846/Ethics_of_Precaution_Individual_and_Systemic_Risk

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Discutíamos la última clase del posgrado en Management Estratégico de los martes sobre las razones de la demorada instalación de Starbucks en Argentina. Uno de los más activos aportantes al blog, Daniel Torrillo, nos acercó este artículo, que plantea una posible respuesta en las dificultades del crecimiento global de la famosa cadena de cafés. ¿Ustedes por qué piensan que todavía no llegaron a nuestro país? - Fernando Cerutti

"Mozo, este café está aguado", los problemas estratégicos de Starbucks

El presidente de Starbucks envió un memo al CEO, expresándole su preocupación por el futuro de la marca. ¿Qué está pasando en el gigante del "espresso macchiato"?
La cadena Starbucks cuenta hoy en día con más de 13.000 locales alrededor del mundo, y su preciado café se puede disfrutar en lugares tan obvios como los miles de shopping malls distribuidos a lo largo y a lo ancho del territorio norteamericano, así como en otras impredecibles y atrevidas localizaciones, como la mismísima París.
Prácticamente no hay profesor de marketing que no mencione el caso Starbucks para ilustrar el ejemplo de cómo una buena idea, combinada con un inteligente planteo empresarial, puede llegar a convertirse en un éxito comercial sin precedentes.
Por eso, cuando el pasado mes de febrero su presidente, Howard Schultz, escribió un memo "confidencial" dirigido al CEO de su compañía, expresando su preocupación por lo que él entendía como un peligroso proceso de "comoditización" de la marca, el pánico se apoderó de los fanáticos del espresso macchiato.
El memo se filtró al mercado y todo el mundo empezó a preguntarse qué era lo que estaba pasando con la "otra emblemática firma de Seattle". No tenemos lugar aquí para reproducir el memo en su totalidad, pero hay un par de párrafos que vale la pena destacar porque nos llevan de lleno a la consideración de las causas y al diagnóstico del problema que enfrenta Starbucks.
He aquí los párrafos más salientes e interesantes del memorándum:
“En los últimos diez años, para poder alcanzar el crecimiento, desarrollo y escala necesarias para ir de menos de 1000 locales a más de 13.000, hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han llevado a la dilución de la experiencia Starbucks, y lo que algunos llamarían la comoditización de la marca”
“Muchas de esas decisiones eran probablemente acertadas en su momento, y en sí mismas no podrían haber creado la dilución de la experiencia; pero en este caso, la suma ha sido mucho más grande, y desafortunadamente más dañina, que cada una de sus partes”.
El memo continúa dando algunos ejemplos de decisiones que si bien mejoraron los resultados de la firma en el corto plazo, terminaron por comprometer su futuro, como por ejemplo el reemplazo de las tradicionales máquinas para preparar café expreso por otras automáticas, o la pérdida de aroma en los locales cuando comenzaron a utilizar café empaquetado al vacío ante la necesidad de llegar con producto fresco a todos los rincones del planeta donde la marca estuviera presente.
Quienes hayan leído algunas de mis notas anteriores, seguramente recordarán mis comentarios acerca del plan de expansión de Zara y el riesgo de dilución de importantes recursos intangibles que esto podía significar.
El caso de Starbucks nos muestra otro ejemplo del mismo fenómeno, aunque aquí ya no se trata de una especulación académica sino de una realidad.
Cada vez que tomamos decisiones estratégicas ignorando cuáles son los recursos involucrados y la forma en que estos interactúan, asumimos enormes riesgos, y si bien es cierto que a ningún CEO le pagan para que tenga una vida placentera, tampoco es cuestión de asumir cualquier tipo de riesgo, y menos aún aquellos que son evitables.
A 50 años desde que Jay Forrester introdujera por primera vez lo que hoy conocemos como Dinámica de Sistemas, y con ello la posibilidad de diseñar modelos y simuladores para testear todo tipo de decisiones estratégicas, es sorprendente encontrar a grandes empresas que aún basen sus decisiones en la intuición de sus visionarios líderes o, lo que es peor, en la miopía de un grupo de recortadores de gastos.

Autor: Jorge Fantin
Fuente: MateriaBiz
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1174465237117&nid=29365