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16 de diciembre de 2025

El irresistible encanto de la inocencia

“Las ventas se cayeron por culpa del área comercial”, “Marketing no planificó una buena campaña publicitaria”, “RH toma personal tarde e ineficiente”.

Estas son frases que suelen a menudo escucharse de boca de los ejecutivos en las reuniones de dirección.

Todas tienen en común un mismo diagnóstico. “Yo no he causado este problema. La responsabilidad es de X” (y puede reemplazar X con cualquier variable que usted no controle).
Las personas que asumen esa posición no pueden distinguir en su análisis, la diferencia entre “quién generó el problema” y “a quién afecta el problema”. La argumentación oculta detrás de esta postura es que “el problema lo debe arreglar quien lo generó”.

No involucrarme en el problema tiene el efecto consolador de que soy inocente de lo que ocurre. Pero esa inocencia tiene un alto costo, dado que al mismo tiempo que me declaro inocente también me declaro impotente para hacerme cargo de esa realidad que es insatisfactoria y lejos de los resultados que yo esperaba.

Como dice el refrán, “si no formas parte del problema, no podrás ser parte de la solución”.

Por otra parte, esta actitud de “explicar el origen del problema” nos ancla al pasado, impidiendo que nuestra energía se enfoque en resolver la brecha de efectividad.

En otras palabras, nos distrae de la posibilidad de preguntarnos “¿Qué es lo que hace falta para resolver esto?”

Efectivamente, nadie se pone a acusar a alguien de haberlo empujado a las arenas movedizas mientras se está hundiendo. Primero ocupa su atención en cómo salir de allí, y luego se ocupará de resolver los temas que hayan quedado pendientes en su relación con la otra persona.

Por otra parte, me gustaría preguntarle al lector si cuando reflexionamos sobre estos comportamientos usted ha puesto el foco en los suyos propios, o en el de los demás.

La mayoría de las veces, cuando muestro este modelo mental en los talleres, la mayoría de los asistentes suelen identificar prontamente “los víctimas” que conocen en la organización, y casualmente nunca son ellos.
Finalmente, si usted tuviera la “mala suerte” de encontrarse con una “víctima” en su equipo de trabajo, le sugiero seguir estos pasos para poder ayudarlo:
  1. Escuchar la historia en silencio y con empatía, sin interrumpir.
  2. Reconocer y validar el dolor que la persona sufre por el problema.
  3. Aceptar que el problema es, en parte, resultado de acciones de otros sobre las cuales él no tiene ningún control.
  4. Sugerir que además de las variables exógenas, la situación es también resultado de acciones (o inacciones) de la persona. Verificar que la persona acepte esta nueva perspectiva.
  5. Indagar utilizando preguntas que inducen al protagonismo, como ser: “¿Qué podrías haber hecho diferente?”, “¿Qué aprendizaje te llevás?”, “¿Cómo podrías ayudar ahora a resolver este problema?”. Estas mismas preguntas nos las podemos hacer a nosotros mismos, si nos descubrimos cayendo en la excusa de la inocencia.
  6. En ningún momento, decirle al otro que se está comportando como “una víctima”.
Ello seguramente, nos pondrá en el camino de utilizar nuestra capacidad de respuesta para poner nuestra energía en el logro del objetivo, en vez de la justificación de lo ocurrido. Luego, todos capitalizaremos el aprendizaje incorporado que permitirá incrementar nuestra efectividad individual y colectiva.

Ya sabemos, “Un error se convierte en fracaso, sólo cuando no podemos capitalizar la experiencia”.


Autor: Santiago María Guerrero (Santiago es coach y facilitador, fue profesor de los Posgrados PIDE y DBA)

20 de julio de 2021

¿Por qué la Experiencia del Empleado tiene que ver con la HumanCompany?

Hace unos días leí un tuit de Marc Vigilante (director de Humannova) donde decía que la Experiencia del Empleado tiene que ser un objetivo en tu organización. El tuit conectaba a un artículo más desarrollado y, tras revisarlo, lo relacioné con el concepto de HumanCompany.  

Las HumanCompany no sólo deben ser capaces de diseñar entornos que importen y formar talentos productivos para lograr "engagement". Porque, sin ninguna duda, son los seres humanos los que hacen andar y crecer a las empresas. También las empresas, entendidas como HumanCompany, deben encontrar en el mercado laboral y en la sociedad global, personas que tengan como talento por lo menos tres capacidades que no se pueden comprar. Estas capacidades algunos las entendemos como dones. La primera es Iniciativa, tiene que ver con brotar el sentido de libertad para cambiar las cosas. La segunda es Creatividad, para generar las innovaciones tan necesarias para el desarrollo, la transformación y la sostenibilidad de los negocios en el futuro. Y la tercera es Pasión, para estar comprometidos a dar ese plus que nos permite seguir trascendiendo las rutinas y los problemas.

Recordemos que la pasión es algo intrínseco al ser humano. El colaborador apasionado necesita sentir autonomía, ese impulso de dirigir su propia acción; responsabilidad, un estado de independencia que nos involucra; y estar en su elemento, es decir haciendo lo que hacemos bien, nos hace bien y podemos hacer un bien (aportar valor y ser creativos). Esta pasión nos anima a actuar, a confiar en nosotros, a pensar distinto e ir más allá las ordenes, la experiencia y el statu quo.

Los mejores talentos generalmente son convencidos por las principales empresas del mundo, es parte de las competencias que debe manejar una gerencia de RRHH para competir en el entorno global. Por eso la forma de jugar a este juego para los que no tienen tantos recursos es con la Serendipia. No se trata sólo de buscar en agencias de empleo, universidades y redes profesionales como LinkedIn. Será difícil encontrar estos talentos, pero hay que estar ahí donde las cosas pueden pasar, abiertos en todo momento, porque en caso de aparecer, nos perderíamos la posibilidad de encontrarlos, aunque sea por casualidad.

En el artículo de Vigilante, también dice que el liderazgo centrado en las personas es el presente y futuro de las organizaciones. Aquí me permito hacer una diferencia con la frase. No creo que éste SEA el futuro, creo que DEBERÍA ser el futuro. Entre la primera expresión y la segunda hay una gran diferencia, y es la acción. Debemos hacer nuestra parte.

Sobre este tema quisiera detenerme y plantear un toque de atención. No me cabe duda que todo lo referido a dar importancia al ser humano, debería ser presente y futuro, pero existen muchos empresarios y dirigentes que no piensan así. Creo que ahí debemos trabajar, como educadores y decisores, para lograr persuadir que debemos cuidar tanto al ser humano como a su hábitat. Generar conciencia es una responsabilidad estratégica.

Ha habido un cambio importante, de la mano de las nuevas generaciones, en la integración de las personas a las empresas.

Antes el Expertise estaba puesto al servicio de la Empresa, es decir que la Institución buscaba Gente  para obtener Ganancias. El ser humano considerado como eslabón para que la empresa funcione, era un recurso más, como la materia prima, un "recurso humano".

Hoy, la Pasión está puesta al servicio de la Gente. Encontramos Individuos en busca de una Organización para producir Impacto y generar Valor para la sociedad. Hoy los talentos se cotizan y debemos como empresarios encontrarlos, convencerlos e integrarlos. Para esto además de serendipia, necesitamos valores y objetivos que combinen lo humano, lo social, lo ambiental. E incentivos para dar rienda suelta a la pasión por compartir nuestros dones con la organización.

Las búsquedas de gente que hagamos no deben basarse en que sepan hacer la tarea (pronto la reemplazará una tecnología), que sean obedientes (es mejor hacer lío, como dijo el Papa) o que tengan experiencia (hay una disrupción o un cisne negro a la vuelta de la esquina).

Vigilante dice que “Lo más importante son las personas que componen tu organización”, pero para que la misma se sostenga en el tiempo, nos deben importar de igual modo los clientes y la innovación. Para innovar necesitamos pensar en personas, a las cuales resolverles sus problemas, y trabajar con personas, que producirán las nuevas soluciones. En definitiva las grandes experiencias de los empleados y de los clientes dependerán de ser más humanos. Y ahí es donde HumanCompany puede hacer la diferencia. 

- Fernando Cerutti

22 de mayo de 2020

Conversatorio Estratégico #4 25-05-20




Tras los muy buenos resultados en los tres primeros eventos (más de 1000 participantes), queremos continuar este espacio de interacción, pensamiento e ideas. Por eso los invitamos a sumarse al CONVERSATORIO ESTRATÉGICO #4. Se trata nuevamente de un encuentro online y gratuito que proponemos para reflexionar y actuar estratégicamente en un momento de transición como este.

La expositora invitada será Gaby Müller (experta en RRII, Marca y Negocios Responsables). El moderador será Fernando Cerutti (consultor especialista en Estrategia y Cambio)

Está auspiciado por PuroManagement, Fundación Denuo y la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE).


Conversaremos sobre cómo perfilar la conducta empresarial para que sea responsable, sustentable y rentable, en el mundo por venir tras esta crisis. Cómo las empresas pueden integrarse positivamente a la sociedad generando valor compartido.

Combinaremos una presentación con un conversatorio con los participantes, de modo de aportar mayor cantidad y variedas de enfoques para los tópicos propuestos.

 
Coordenadas:


Que las coyunturas desafiantes no impidan seguir desarrollando 
nuestras organizaciones, sus equipos y a nosotros mismos.


Los esperamos para pensar y crear estratégicamente.




Lic. Mariano Morresi
Coordinador Académico
Email managementestrategico@gmail.com
FB facebook.com/ManagementEstrategico2.0
IG instagram.com/puromanagement

TW twitter.com/Puro_Management

28 de marzo de 2020

La Ética de la Precaución

Nassim Nicholas Taleb es un pensador que hemos traido en varias ocasiones a este blog y nuestros programas. El riesgo es su terreno natural y cómo lidiamos con él su preocupación. Dos premisas clave que suele tratar para referirse a los riesgos son la ética y lo sistémico y a ellas recurre para escribir un breve paper salido los últimos días. En tiempos de pandemias, qué decisiones son éticas para uno y para los demás, qué es racional y qué es irracional, conviene sobre-reaccionar o tomar decisiones bien sopesadas una vez que se muestre más información. 

La traducción a continuación viene a destacar el valor de la ética de la precaución y cómo nos protegemos a nosotros y al mundo actuando más allá de nuestros beneficios inmediatos y de lo que hoy sería racional.




La ética de la precaución: riesgo individual y sistémico

 

Las decisiones precautorias no escalan. La seguridad colectiva puede requerir una evitación excesiva del riesgo individual, incluso si entra en conflicto con los propios intereses y beneficios del individuo. Puede requerir que una persona se preocupe por los riesgos que son relativamente insignificantes.

Asuma el riesgo de una epidemia viral multiplicativa, incluso en sus primeras etapas. El riesgo para un individuo de agarrarse el virus es muy bajo, más bajo que otras dolencias. Por lo tanto, es "irracional" entrar en pánico (reaccionar inmediatamente y como prioridad). Pero si ella o él no entran en pánico y actúan de manera ultraconservadora, contribuirán a la propagación del virus y se convertirán en una fuente severa de daño sistémico.

Por lo tanto, uno debe "entrar en pánico" individualmente (es decir, producir lo que parece una respuesta exagerada) para evitar problemas sistémicos, incluso cuando la recompensa individual inmediata no parezca justificarlo.

Está dañando a otros al no "sobre-reaccionar".

Esto sucede cuando el riesgo sistémico es pequeño para el individuo pero común a todos, mientras que otros riesgos idiosincrásicos de un individuo dominan su propia vida. El riesgo de un accidente automovilístico puede ser mayor para un individual, pero menor para la sociedad.

En tales condiciones, se vuelve egoísta, incluso psicopático, actuar de acuerdo a lo que se llama comportamiento "racional": hacer nuestros propios e inmediatos rankings de conflicto de riesgo con los de la sociedad, incluso genera riesgos para la sociedad. Esto es similar a otras tragedias de los comunes, excepto que hay vida y muerte.

En breve terminará dañándose a usted mismo al ignorar estos riesgos "irracionales".

Además, hay un trade-off de corto vs largo plazo para el riesgo idiosincrásico. A la larga, hay una convergencia entre idiosincrásico y sistémico: su riesgo aumenta si todos los demás están infectados y los riesgos de supervivencia por otras enfermedades caen.

Por ejemplo, durante una pandemia que mayormente perdona a individuos jóvenes y sanos, una emergencia independiente que normalmente sería rutina puede convertirse en intratable debido a la falta de recursos. Incluso más, en condiciones de ruptura social severa, muchos riesgos adicionales surgirán para todos los agentes que no pueden ser reducidos al riesgo inicial de infección a corto plazo para el individuo.

En el brote actual de COVID-19, tales efectos se puede observar por una inundación completa de hospitales y sus UCIs a medida que se producen brotes locales. Este y otros umbrales menos visibles cambian la dinámica de la pandemia a medida que se superan. Inicialmente, los riesgos pequeños se amplifican y producen riesgos nuevos e imprevistos a medida que el contagio produce impactos en todo el sistema.
 
La precaución escala de forma convexa para pequeños riesgos idiosincrásicos interdependientes que terminan siendo dinámicamente muy grandes a nivel sistémico.

Por estos motivos, el curso prudente y ético de acción para todos los individuos es promulgar la precaución sistémica a escala individual y local. El quiebre de la separación de escala que un contagio multiplicativo induce conecta al individuo con el colectivo, haciendo que todos sean potenciales portadores y fuentes de riesgo.


Autores: Nassim Nicholas Taleb y Joseph Norman
Fuente: New England Complex Systems Institute, School of Engineering, New York University https://www.academia.edu/42223846/Ethics_of_Precaution_Individual_and_Systemic_Risk

18 de abril de 2018

Líderes de nuestro destino

Como ex-presidente de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE), Eduardo Dalmasso es un referente en el pensamiento y la construcción estratégica. Siempre preocupado por el lado humano y social de las organizaciones y el desarrollo del potencial de cada persona, su mirada abarca una profunda reflexión y crítica sobre las instituciones. Es Doctor en Ciencia Política y tiene una larga trayectoria como docente en carreras de Grado y Posgrado en universidades del país y del exterior. Actualmente es coordinador académico de un prestigioso Diplomado en Liderazgo Estratégico en la UNC. Ha escrito varias libros y numerosos artículos. Como prestigioso colega, queremos compartir este artículo donde reflexiona sobre la necesidad y el deber de autoliderarnos para luego poder liderar. La realidad política y social es un tema que no escapa a sus interés, dado que el contexto es fundamental para los cambios y porque allí es donde pueden lograrse los grandes impactos que creen ejemplo general. 



Líderes de nuestro destino


“El jinete pasa a toda velocidad, pasa como el viento.
¿Adónde vas tan deprisa?, le pregunta el monje zen. No lo sé, ¡pregúntaselo a mi caballo!, responde el jinete.”
Cuento de la tradición zen.


La poca extensión del cuento es inversamente proporcional a la reflexión que se puede hacer del mismo. ¿A quién le pertenece la responsabilidad del camino que elegimos cada día? ¿Qué implica la toma de decisiones cotidiana? ¿Quién o qué podría ocupar el lugar del caballo en nuestras vidas? ¿Estamos conformes con eso? Si no lo estamos, ¿cuesta salir del conformismo en busca de nuestros sueños?

En general, en mi experiencia, encuentro muchísimas personas que pasan por la vida sin tener conciencia reflexiva de lo que realmente quieren o, lo que es más importante, sin saber qué tipo de desarrollo personal los nutriría integralmente; para lograr, de esa manera, despertar esas energías, que yo denomino “energías de la alegría”. ¿Por qué? Porque cuando nuestro cuerpo, espíritu y mente se armonizan, el mundo con toda la incertidumbre que éste acarrea en su complejidad, nos parece un lugar apropiado para transitarlo con fuerza vital. Esto nos permite desarrollar la creatividad y la firmeza necesaria para transitar lo que denominamos “estados de naturaleza”.

En otras palabras, la primera condición de un liderazgo auténtico y sano (no neurótico) es aprender a liderarnos a nosotros mismos. Es posible conducir de otra forma, pero sería sin la alegría del espíritu y difícilmente lograremos auto realizarnos. De ello, el desafío del cuento zen, con el que iniciamos nuestro pensamiento sobre cómo nos construirnos como líderes de nuestro propio destino. De esa manera, poder guiar responsablemente a otros seres humanos con firmeza, pero con el respeto y humildad necesarios, si es que hablamos de liderar y no meramente de mandar, acaudillar o conducir.


Educación de los dirigentes

Nos enfrentamos a un gran desconcierto, no sólo en nuestras sociedades en proceso de desarrollo sino en el “primer mundo”, como lo revelan casi a diario las informaciones de la prensa mundial acerca del comportamiento de sus capas dirigentes. Nosotros, como latinoamericanos, estamos enfrentados al desafío de lograr sociedades sustentables e inclusivas, lo que implica conseguir excelencia de los cuadros de conducción en todos los niveles sociales: Político, empresario, ONGs, sindicatos, educación, etc. Para tal fin necesitamos educar y educarnos como líderes auténticos; de esa manera poder enriquecer la vida social de nuestros países. Obvio que esto se refiere a la capacidad de abordar y actuar en la complejidad, pero fundamentalmente a la asunción de valores comunitarios. Lo que implica, a partir de la experiencia que vivimos en la mayoría de nuestros países, una revisión a fondo de la forma que nos educamos y elegimos a nuestros líderes.

Por supuesto, creemos que es posible realizar cambios trascendentales para el mejoramiento de nuestras sociedades si logramos que en éstas se corporicen determinados valores, como por ejemplo: el libre pensamiento, la solidaridad social, la tendencia al cambio, el pensamiento crítico, la igualdad de oportunidades y el concepto de falibilidad.

Un aspecto muy importante de asumir es el valor de la falibilidad, ya que este hecho nos conduce a una actitud de aprendizaje permanente. Desde nuestra concepción, si logramos que los futuros líderes asuman el conjunto de valores considerados claves, tanto en sentido personal como para los conjuntos humanos a guiar, es posible que nuestras sociedades se tornen más transparentes y confiables. Se trata de generar liderazgos que comprendan y defiendan la importancia de sociedades de carácter libertario e igualitario. Comunidades abiertas al conflicto y a la diferencia, en aras de privilegiar aspectos fundamentales de la vida social, tales como el aprendizaje permanente, los sentimientos de caridad, solidaridad y bienestar creciente del conjunto de la sociedad.

Todos nos damos cuenta que el mundo de la ciencia y las aplicaciones tecnológicas se desarrollan sin límites aparentes y a un ritmo vertiginoso, pero la paradoja es que las sociedades no saben dónde van ni a qué nos conducen dichas transformaciones. Mientras los desequilibrios sociales y económicos se profundizan, las dificultades para sostener el fruto de las conquistas económicas son crecientes dentro de un mundo globalizado, aun para los países de mayor desarrollo relativo. Esto se ve claramente analizando las crisis políticas en los países centrales en estos últimos decenios. Un caso más que paradigmático es la crisis de los partidos políticos en Francia, además de los problemas de carácter político y económico de los Estados Unidos.

Imposible ignorar las recurrentes crisis de carácter mundial y los consecuentes bolsones de pobreza que el propio desarrollo tecnológico provoca. A la vez, es el activo de la humanidad hacia un mundo impredecible por los niveles de cambios que estos procesos generan. Tiempos de desequilibrios y difíciles de prever.

En suma, lo anterior nos significa la importancia de regenerar o crear liderazgos que se sustenten en visiones trascendentes y actitudes para la acción. Situación que exige que estén consustanciados y sean responsables de contribuir al concepto de sociedad abierta; dentro de un mundo que, si bien nos demanda cambios fundamentales para no perder el tren de la historia, también nos solicita el sentido crítico necesario para percibir los peligros de un sistema unitario y en cierta medida violento. Fundamentalmente, en lo que respecta al valor del consumo, como objeto esencial de la vida de las personas y de las sociedades.


Los sistemas educativos como cimiento

Es importante que pudiéramos capturar, y hacer realmente nuestro en la práctica, el concepto de interés social en contraposición al materialismo individualista desprovisto de límites (en muchos casos, cuando nos referimos a nuestros gobernantes, culminan en proceso de corrupción). Característica que se motoriza con el fuerte incentivo de los procesos comunicacionales que la propia globalización incentiva. Esto horada los conceptos de identidad y destino de nuestros países. De hecho, cuando los sectores marginales acrecientan su significación poblacional, implica una destrucción del concepto de elite y del principio de igualdad de oportunidades, ambos forjados a fines del s. XIX y principios del s. XX. Todo tiende a que se copien modelos de crecimiento y desarrollo que terminan alienando el concepto de ciudadanos pensantes, sacrificando el ser por el tener. Dicho de otra manera, nuestros actuales dirigentes, en su mayoría, transcurren sin autonomía intelectual.

Por cierto, lo peor sería responder a dichos desafíos con fundamentalismos ajenos a la necesidad de integrarnos al mundo. Porque ello sería condenarnos a la pobreza y seguramente a la pérdida de los mejores cuadros políticos y sociales. Se trata, en cambio, de lograr una clara visión y una mejor concepción de los modelos posibles de desarrollo productivo, que conlleven a proteger los intereses del conjunto social. Esta realidad, tan compleja, habla por sí sola de la importancia de la educación de nuestros líderes y principalmente del cambio de valores necesarios para reconducir nuestras sociedades y organizaciones.


Último libro de Eduardo Dalmasso:
"Liderarse para liderar".
2012. Comunicarte
¿Cómo generar líderes diferentes?

No podemos seguir permitiendo la existencia de sociedades fracturadas o de estructuras duales. Muchos de nuestros países han sufrido procesos de retrocesos sociales, al no poder hacer sustentable su desarrollo. También, enfrentamientos como consecuencia de divisiones que frenan las posibilidades de un sano e integrador desarrollo económico. A veces, lo que es peor, detrás de discursos políticos, que aparecen como progresistas, se esconden círculos de corrupción que terminan demoliendo las bases de sustentación de modelos cuyo origen pudiera ser la defensa de los sin voz.

En nuestro entender, cuando estas cosas ocurren, se van cercenando las propias bases filosóficas de la democracia, que sustentan el funcionamiento del mercado y de la propia fuerza del Estado como eficaz mediador de los diferentes intereses. Suele ocurrir que éste se transforma en botín de guerra, perdiendo el sentido de redistribuidor del poder y de la generación de un crecimiento de sus estructuras productivas, genuino y sustentable.

La propia mecánica de la globalización implica la necesidad de alianzas e inteligencias estratégicas entre Estados y regiones, para readecuarse no sólo al mundo en que nos insertamos sino para provocar resultados que permitan reconstituir el concepto de virtud ciudadana desde otra perspectiva. Además, se requieren liderazgos que contribuyan a sortear lo nebulosa de la etapa de transición hacia otro salto estructural, que exigirá de ellos mucha capacidad de acción, mucha capacidad para entender la complejidad y más capacidad aún, para ganarse la confianza de la mayoría que hace al conjunto social. En suma, habilidad de luchar para que sus resultados sean positivos en términos de civilización. Es decir, defender la dignidad del conjunto, cuyo punto de partida es la paz. Hacerlo a partir de la capacidad de persuadir dentro del juego democrático.

El proceso para generarlos, creemos, será largo. De esto entendemos bastante los que nos ocupamos del mundo de las organizaciones. Su resultado dependerá de la íntima vinculación de la actitud del pueblo y de las élites para ir entendiendo las dificultades del proceso. No sólo hay que encontrar el rumbo adecuado, sino los liderazgos apropiados al momento histórico. Surge el supuesto de la necesidad del aprendizaje continuo y enfoques diferentes para responder a desafíos de un mundo cuya tasa de cambio es casi insoportable. Esto exige líderes que, además de lo dicho, sean conscientes de los elementos aleatorios, las derivas y las bifurcaciones posibles dentro de procesos de transformación que la propia complejidad puede oscurecer.


Autor: Dr. Eduardo Dalmasso
Fuente: Diario Alfil

7 de agosto de 2009

¿Vuelve la rutina?

La última tapa de la Revista Barcelona pone en el tapete varios círculos viciosos que impregnan a la sociedad argentina y en particular a empresarios y directivos como tema del blog. La rutina es como el mito del eterno retorno, que una y otra vez nos va golpeando, deseando que vuelva cuando no está y criticándola cuando se instala mucho tiempo. La rutina es un símbolo de la zona de confort, donde nos relajamos mientras creemos haber llegado a cierto estado final, aún cuando sabemos que el resto del mundo sigue cambiando.

Que exista rutina parece ser la representación del orden, de la organización donde todos saben qué tienen que hacer y lo hacen, donde está claro a quién comunicar cada cosa, cómo debe circular la información, qué castigos y recompensas existen por ser cumplidor, qué viene después de qué, quién empieza, quién sigue y quién termina, qué mirar para saber cómo estamos, dónde están las FODA, etc. Es lo que algunos llaman "empresa en orden", "empresa en serio" o "empresa controlada", como visión paradisíaca.


Pero el orden no es orden, es un comportamiento predecible y estereotipado, una ilusión de control. Porque la organización ordenada es la que no se adapta, la que no responde al cambio, la que se limita a cumplir con lo formal, la que repite una y otra vez pautas de causa y efecto aprendidas en contextos antiguos. La empresa en serio es complaciente e indiferente, cree que nadie puede meterse en su planeta y que la responsabilidad del directivo es sólo administrativa. La empresa controlada sólo puede ser posible desde una perspectiva operativa, donde todos los problemas se definen como operativos y así también son sus soluciones, y por este motivo ni los clientes, ni los competidores, ni los proveedores, ni los complementadores, ni el gobierno, ni el resto de los jugadores de la economía afectan al desarrollo empresarial.


¿Cuál es la parte positiva de la rutina? ¿Que nos sentimos seguros, confiados, tranquilos? ¿Que sabemos lo qué que hacer, cuándo, dónde y cómo? ¿Que podemos sintonizar más fácil con los demás y que los conflictos son mínimos y conocidos? ¿Que no es necesario ni deseable cambiar? Si responde que sí a estas preguntas y cree que por allí va el ideal empresarial lo que sigue no es para usted.

Las organizaciones prosperan en el caos, en el conflicto como disparador de cambios, en la excepcionalidad como fuente de reconocimiento de la persona, en los espacios de posibilidades y no de políticas, en la apertura hacia el exterior, en el desequilibrio (limitado), en la concepción temporal de los logros y ventajas, en la capacidad de perder el miedo, en la absorción de lo diferente, en la adaptación mutua con el contexto, en la incertidumbre como motor creativo, en el desconocimiento del futuro como algo natural, en el cambio como parte de su genoma, en el impulso por la imaginable y deseable, en las paradojas como explicación del ser social, en el olvido selectivo, en lo líquido como pauta de comportamiento, en lo vincular como germen de un proyecto con potencialidad, en la dualidad de lo simple y lo complejo, en la supremacía de la red sobre la jerarquía, en lo humanización de una estructura compuesta por humanos...


Evidentemente los preconceptos que manejamos, en forma de modelos mentales, paradigmas, competencias y experiencias, afectan nuestra forma de entender las empresas, responsabilizarnos, decidir, actuar y aprender. Y esos preconceptos están severamente influidos por culturas nacionales. Quizás sea un buen momento para cuestionarnos si es positivo que vuelva o que siga la rutina, si es que realmente creemos que se pueden hacer cosas diferentes con nuestras organizaciones, nuestras áreas de responsabilidad y nuestras vidas. Quizás podamos aprender algo de la rutina...

Mariano Morresi

18 de junio de 2009

El Management en los tiempos de Crisis (Artículo en Revista Fortuna)


Reproducimos en versión completa una nota publicada en el último número de la Revista Fortuna (edición del 12/06/2009) La escribimos con Mariano para hablar de algunas ideas y preguntas sobre cómo encarar el management en las crisis.

Esperamos que la disfruten y comenten.



El Management en los tiempos de Crisis

La computadora con la cual estoy escribiendo este artículo la compré sin tener nunca contacto cara a cara con el personal de Dell. La promocionaron por internet, la elegí entrando a su sitio web, donde cambié sus especificaciones, la pedí vía e-mail, la abone por teléfono con tarjeta de crédito, y cuando me la entregaron vino en un expreso.

¿El Management aplicado por los directivos de Dell fue el correcto? ¡Depende! Tiempo después, quise comprarles otra notebook y ya se vendía en los canales off-line con un programa de partners. ¿Este cambio en el modelo de Management fue adecuado? ¡Depende! Las decisiones de Management están bien o mal siempre en relación al medio y el tiempo. No hay recetas, lo cual es bueno repetirlo en tiempos como éste.

¿Hay un Management para contextos de crisis? ¿Está en crisis el concepto de Management?
Hoy nos encontramos en un fenómeno contextual llamado crisis, que a muchos directivos les coarta la posibilidad de innovar. Esta crisis será una amenaza para aquellos que quieran seguir en la inercia y una oportunidad para los que acepten la existencia constante de cambios externos, los que crean en generar alternativas estratégicas, y los que repiensen la asignación de recursos en actividades creadoras de valor futuro. Estos cambios oportunos pueden implicar verdaderos puntos de inflexión en el propio Management, más allá de la retracción defensiva y caprichosa.

Por debajo de esta crisis se está quebrando la base de supuestos de los últimos 20 años. Para ser proclives al cambio hay que dejar de mirarse el ombligo y abrirse a nuevas alternativas; recuperar el sentido comunitario herido por ideas como downsizing, reingeniería, reestructuración y control de costos. Comunidad significa compartir una visión y una identidad, lo cual es esencial para orientarse, motivarse y descubrir posibilidades, más allá del ruido cotidiano (Bolsa, dólar, sindicatos, conflicto gobierno-campo, etc.)

Practicar Management es una adaptación caótica, una gestión de la inestabilidad. El Management debe ser líquido e interdependiente con el contexto.

Dell no fue “fundamentalista”, cambió. Si otros jugadores comercializan online deja de ser innovadora y por qué no desconcertar y volver al retail tradicional. Lo mismo ha pasado con Officenet-Staples, paladín del e-commerce que viene abriendo sucursales físicas, buscando conectarse en vivo con sus clientes.

Muchas de las herramientas usadas hoy por los directivos sirven para los problemas del pasado, para un entorno diferente. Los nuevos problemas necesitaran de nuevos conocimientos porque conllevan otra complejidad. El Management ha sido tradicionalmente entendido como administración, y administrar tiene que ver con manejar lo conocido (en lugar de lo incierto), lo posible (en lugar de lo imaginable), el orden (en lugar del conflicto) y el control (en lugar de la interdependencia).

Este paradigma está en crisis, entendiendo la crisis como un desajuste entre la empresa y el contexto. No existe el “Management de crisis”, existen diferentes paradigmas de Management, más o menos abiertos hacia fuera y dentro de la empresa. Cuando no hay conversación externa, la empresa pelea sin saber en qué ring está. Cuando no hay conversación interna, la empresa deja que otros elijan su entrenamiento y sus guantes. En el primer caso depende de líderes heroicos y en el segundo de suertes inesperadas. Ambas conversaciones se necesitan para una innovación visionaria e identificada con una determinada comunidad de individuos. Globant, buscando ser de clase mundial desde Argentina, lo viene logrando con sus globers y su área de “People Care”, y OLX, con empleados de 17 nacionalidades y mucha informalidad en su oficina porteña, está muy cerca de ser cabalmente global.

Aquel Management analítico, que postulaba la eficiencia como propósito, está cerca del knock-out. Sus limitaciones de sensibilidad e imaginación consagraron al dinero como el único golpe ganador. El modelo era fácil de aprender, y así pasó a formar parte de la cultura, aunque lamentablemente el tiempo fue presentando rivales diferentes, con otras exigencias.

El Management está groggy, pero no se impondrá un único gran campeón. Debemos pensarlo dinámicamente, como un motor para la generación sistemática de innovaciones. Para encender este motor necesitamos que se valore más la audacia que la eficiencia. Pero como a las empresas las dirigen personas, hay frenos de mano y traba-volantes mentales e históricos que cohíben el cambio. Por eso creemos en la necesidad de una conversación abierta para moldear una identidad propia. El desafío es formar organizaciones capaces de renovarse sin miedos y para eso necesitamos empresarios accesibles a la diversidad y al diálogo colectivo.

Este nuevo concepto exige un salto cuántico, para configurar un Management 2.0. Éste apunta a la comunidad, y la comunidad se sostiene en base a las conversaciones entre sus integrantes, y para poder conversar más provechosamente se necesita acordar sobre un cierto lenguaje.

El líder no es tal si no construye comunidad, porque no importa tanto saber tomar decisiones, sino formar el criterio para decidir y consensuar. De lo contrario, estamos privilegiando un modelo personalista, de héroes. Semco, de Brasil, es un ejemplo de construcción políticamente incorrecta de una comunidad propia, donde la participación de los trabajadores en decisiones como sueldos, horarios, oficinas y personal es amplísima.

Las tres responsabilidades de una empresa son crear puestos de trabajo (dignos), generar riqueza (genuina) y ser rentable (sustentablemente). Cuando falla una empresa en estas responsabilidades, hablamos de una crisis organizacional; cuando fallan muchas empresas, de una crisis de Management; y cuando fallan muchos actores económicos y sociales (incluyendo al Estado), de una crisis de valores y paradigmas.

La responsabilidad es un concepto clave anti-crisis, porque cuando flaquea prevalecen el individualismo, el materialismo y el cortoplacismo. Por eso, para crear valor hay que basarse en valores, los valores que dan identidad a una comunidad que comparte un proyecto. En el País Vasco se originó la innovadora corporación cooperativa Mondragón, que señala que el reto del futuro no es ganar dinero sino ser capaces en 2020 de mantener y desarrollar puestos de trabajo en los lugares donde están. En Argentina, Los Grobo define su objetivo como educar, porque cree que si todos los jugadores están educados la consecuencia será el beneficio económico.

Para gestionar las crisis dinámicamente, es necesario aceptar el conflicto y pasar de la información a las conversaciones y de los héroes a las comunidades. Y para lograrlo es necesario afirmar un lenguaje común que marque la visión y la identidad de la empresa. Conceptos como caos, audacia, innovación, responsabilidad y valor son parte del vocabulario y el desafío del Management que viene.


Lic. Fernando Cerutti
Director del Posgrado en Management Estratégico de la Universidad de Belgrano
Director de PuroManagement (Consultoría y Capacitación Estratégica)


Publicado en versión reducida y bajo el título “El enroque a tiempo” en la Revista Fortuna, Año III Nº 2 | Edición 315 del 12 de Junio de 2009.
Link: http://www.revista-fortuna.com.ar/ed_0315/man03.html



Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos. 

11 de mayo de 2009

El propósito emprendedor (video de Guy Kawasaki)


Encontramos un breve y claro video sobre una de las ideas iniciáticas que intentamos proponer para los emprendedores: la necesidad de contar con un propósito emprendedor. Guy Kawasaki, uno de los principales referentes del entrepreneurship (es emprendedor, inversor, escritor, conferencista y ex-Apple) presenta este concepto bajo el nombre de "marcar un ideal".

Es clave que la motivación que sustente el negocio no sea ganar dinero, ya que, en primer lugar es una obviedad, y más importantemente es un medio para conseguir metas más ambiciosas. Para empresas en marcha tampoco tener ganancias es un objetivo, de no lograrlo dejarían de ser empresas, por eso está en su misma institucionalidad. Si ganar dinero fuera la meta, entonces todo vale y hay "industrias" enteras montadas alrededor del dinero por encima de la humanidad. Más allá de esta observación ética, hay un tema de esencia ¿por qué decidimos formar esta empresa? ¿por qué estamos juntos? ¿por qué hacer negocios? y cuando la respuesta es "para conseguir dinero", el horizonte está muy cerca, la imaginación es únicamente cortoplacista y la oportunidad de crear irremediablemente materialista (salvo que apoyemos a los Madoff, Lehman Brothers, Enron y Banco Mayo)

Otro punto importante para el que sirve "marcar un ideal" es para diferenciar un emprendimiento de un hobby, ya que la aspiración tiene que ser profunda para posibilitar un compromiso que urja.

El corto video es parte de la presentación de un recomendable libro de Kawasaki: "El arte de empezar", útil para todo aquel que esté buscando comenzar con algún proyecto empresarial, profesional o personal. Esperamos que lo disfruten y emerja un buen debate.

- Fernando Cerutti




23 de julio de 2008

Test para Emprendedores

A través de la Universidad de Alicante, en España, llegamos a un Test para Emprendedores que se vincula con algunos temas conversados sobre Innovación, Responsabilidad y nuevos Desafíos. Respondiendo una serie de pregunta podremos evaluar nuestra capacidad emprendedora y las cualidades que nos definen dentro de un posible equipo.

¿Qué resultados obtuvieron? Esperamos comentarios...

- Mariano Morresi

15 de julio de 2008

Charla sobre Responsabilidad Social Empresaria

Hace algunas semanas tuvimos el placer de tener como invitado a un nuevo profesor del equipo y a un nuevo tema dentro del concepto de Management Estratégico. El lic. Gustavo Vivas, profesional de larga experiencia en grandes empresas, consultor y docente, estuvo exponiendo sobre "Responsabilidad Social Empresaria".

Fue realmente una charla de mucha participación y discusión, donde pudimos realizar una introducción al tema y a los paradigmas y marcos reguladores en que se maneja el mismo.

Podrán ver la presentación y descargarla en el siguiente link:

Les recomendamos también visitar el blog de Gustavo, donde encontrarán información y análisis sobre este y otros importantes temas empresariales: http://gvivas.blogspot.com/

Esperamos sus comentarios y opiniones.

Mariano Morresi & Fernando Cerutti

31 de marzo de 2008

Management Estrategico = Espíritu curioso - Reflexión

Mario Stefani es un ex alumno de nuestro posgrado, pero además es un empresario exitoso de una metalúrgica y que posee una particular forma de ver la realidad que lo rodea.

El observa el mundo desde el lógico razonamiento del Ingeniero y con una mirada muy creativa y diversificada (muy parecida al holandés Maurits Hendricks) producto de su experiencia diaria por la actividad de su empresa.

Nos ha mandado esta nota del diario La Nación y como bien él dice, mucho de lo que este entrenador habla, lo hemos hablado el año pasado en el curso
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Exitos de laboratorio

El holandés Maurits Hendricks convirtió al seleccionado de varones de España en una potencia; aplica para el equipotécnicas de otras disciplinas

En tiempos en los que el deporte español de equipo vive momentos de gloria, medalla dorada a nivel mundial en básquetbol y handball en el mismo ciclo, el holandés Maurits Hendricks quizá sea el N° 1 de los seleccionadores que tiene España. Probablemente, porque de chico admiró a la naranja mecánica de Cruyff, posee el gen del ganador y un liderazgo extraordinario. Hace seis años tomó una interesante generación de jugadores, subidos al lomo de Santi Freixa y Pol Amat, y con la misma fe que aquellos 300 espartanos les tenían a Leónidas en la Batalla de Termópilas, estos muchachos creen que van a dominar el mundo.

A partir de la asunción de Hendricks al cargo del seleccionado masculino de hockey, España pasó del ranking N° 11 a convertirse en una potencia, tras los títulos en el Champions Trophy 2004, el Europeo 2005 y la medalla de bronce en el Mundial 2006. Hoy, es el cuarto equipo del mundo y candidato en los Juegos de Pekín 2008.

Doble medallista de oro con los varones de Holanda en Atlanta 96 y Sydney 2000 -primero como asistente y luego como entrenador-, la mente de Hendricks (47 años, nacido en Amsterdam) maquina ideas y conceptos sin pausa. Como lo demostró en una charla para técnicos en el Cenard, hace unos días.

-Usted está considerado uno de los DT más importantes del hockey mundial. ¿Cómo se define?
-Cuando estoy solo me tomo un tiempo para considerar todas las facetas que hay en el deporte y no paro nunca. Cada vez más, vemos que el secreto está en los detalles, y si uno no tiene la pasión de meterse dentro e investigar, no llegará a mucho. No dejo de indagar, porque siento una obligación para con mis atletas de estar bien preparado. Además, me encanta entender a las personas. Siempre debés darte cuenta que, a fin de cuentas, dirigís a seres humanos, y es importante saber relacionarte.

-¿Cuál es su método?
-Uno de los grandes retos es encontrar soluciones por dónde se pueda. El peligro de trabajar en un deporte olímpico es fijarte demasiado en lo tuyo, en la técnica y la táctica, y no reparar en todo lo que hay más allá. En verdad, uno puede aprender de cualquier cosa.

-¿Por ejemplo?
-El ballet. En la preparación de unos Juegos Olímpicos tenía muchas preguntas sobre estiramientos musculares, en donde entra en juego la relajación y la tensión. Entonces me fui a ver una compañía de danza moderna muy famosa en Holanda, la Nederlands Dans Theater, y observé que los bailarines siempre estiraban en parejas. Esto provocaba que no sólo elongaban músculos, sino que también tenían un contacto táctil con un compañero sin que fuera sexo. Así, me pareció interesante que mis jugadores tuvieran sesión de estiramientos de a dos, aparte de ayudarse en la técnica. Hay posiciones que desde afuera parecerían muy raras, pero no lo son. Son dos hombres procesando una sesión de entrenamientos de manera bestial.

-¿De dónde más extrajo cosas?
-Un día visitamos la fábrica de Ferrari en Maranello, en donde se entrenan los equipos de Fórmula 1. Allí me llamó la atención los entrenamientos en boxes. Es un equipo de doce personas que cuenta con cinco segundos para cambiar las ruedas y llenar el tanque de nafta. Y en ese breve lapso nadie puede dar un paso equivocado, porque se rompe la dinámica del team. Como esos cinco segundos no son nada, hay que entender exactamente cuál es tu tarea, pero, al mismo tiempo, saber qué función cumplen los demás. Esto lo aplicamos luego para la mecánica de los córners cortos, en donde intervienen siete jugadores y deben resolver la jugada en dos segundos.

-Usted vive en Barcelona y es vecino de Frank Rijkaard...
-Sí, justamente el fútbol es otra fuente de estudio porque también se juega 11 contra 11. Cada conjunto tiene un ritmo de juego ideal, que se mide en la cantidad de pases que hace por minuto. Si intenta jugar más rápido o más lento, su estructura puede tambalear. Esto es aplicable al hockey.

-¿Cómo logró convertir a España en una potencia en el hockey?
-Comenzó a partir de una cuestión mental: fue hacerles creer a los jugadores que eran capaces de hacer más. Parecen sólo palabras, pero el objetivo fue que se sintieran aptos para lograr más de lo que ellos imaginaban antes. Este no es un proceso de un par de semanas, sino que demanda mucho tiempo.

-¿Cómo fue su primer contacto con los jugadores españoles?
-Los llevé a la cumbre más alta de los Pirineos, a 2800 metros de altura. Cuando llegué a lo más alto empecé a entonar el himno nacional de Holanda con la mano en el corazón. Claro, fue una situación muy extraña, porque canté en medio de un silencio total. Busqué provocar en ellos una reacción y resultó complicado, porque el himno nacional español no tiene letra. Intenté transmitirles lo que significa jugar para su país y qué es ser un equipo. Y que hay que tener voluntad para querer superar los límites y no sólo quedarte en lo que ya sabés hacer.

-¿Cómo fue el siguiente paso?
-Sentir y vivir la derrota. No existen victorias importantes en la vida sin haber sufrido derrotas importantes. En el deporte, se extrae mucho más de una caída que de un triunfo. Muchas veces, a la gente le cuesta considerar un tropiezo de manera positiva. El gran peligro es meterse en un espiral negativa en lugar de decir: «Bueno, hemos fallado en un par de cosas. ¿Cuáles fueron?». Y que cada uno se detenga a analizarlo.

-La Argentina se quedó fuera de los Juegos Olímpicos. ¿Cuál es la receta para salir del pozo?
-Extraer el aprendizaje de esta frustración y no taparla con una manta. Es sacar provecho del momento doloroso y reconocer qué errores se han cometido. Pero en pos de la recuperación, en el deporte no existen caminos cortos ni milagros. El éxito se prepara y se entrena. Ganar es planificar.
Autor: Gastón Saiz
Fuente: La Nación
Reflexiones:
La primera pregunta nos sorprende con la palabra "Pasión". Imprescindible atributo para todo líder. Me acuerdo cuando cierta vez estuve en el negocio de protección solar, el primer tiempo caminaba mirando hacia arriba para poder ver la marca del producto y luego qué tipo del negocio lo había adquirido. ¡Nos hacemos fanáticos del lo que hacemos!

La segunda reflexión habla de buscar afuera cualquier excusa para transformar un conocimiento de otras disciplinas y aplicarlo a la nuestra. ¡Un emprendedor debe hacer esto permanentemente! En nuestro curso hablamos de la necesaria Diversidad de Conocimiento que la brindan los profesionales de distintas disciplinas.

El tercer pensamiento que menciona es "hacerles creer", esto tiene que ver con la motivación y con la Visión como uno de los disparadores de la voluntad de hacer y de poder hacer. Por eso lo del Himno español, la sensación de pertenecer. Es la adrenalina en pos de lograr un titulo como equipo, y no como un logro personal. Se busca un reconocimiento institucional. De equipo, de comunidad. Haciendo una analogía, para un país este es el concepto de “Nación”. Para reflexionar: ¿Tenemos un mismo concepto de "Nación" compartido por la mayoría de nuestra compatriotas?.

Y por último, el entrenador rescata la necesaria tranquilidad de aprender de la derrotas, aprender de los errores. Sacarse el mote de culpable, los miembro de una Organización no son culpables, son “responsables”, y la responsabilidad trae aprendizaje y convencimiento de trabajar por nuestro equipo, la culpa sólo trae mezquindad.

Mario, ¡Muy buena la nota! Esperamos que se retroalimente.


Fernando Cerutti
Buenos Aires
Argentina

14 de marzo de 2008

Historias: Una semana de trabajo y placer en Esquel

Hace unos días estuve en Esquel trabajando y me encontré con un personaje encantador y refinado. Escribí esta historia para mostrar que en esta vida se pueden hacer cosas, sólo hay que tener ciertas cualidades, y esas las hallé en Luis.
Les pido que traten de reflejarse en Luis y descubran sus propios puntos fuertes para emprender y se darán cuenta de las posibilidades a su alrededor. ¡Si van por Esquel no dejen de pasar por "Angelina", para saludarlo y disfrutar de su hospitalidad!


Mi amigo Luis “Un Hacedor”
Estoy en Esquel, son las seis de la tarde, y me encuentro disfrutando el comienzo de unas tardías vacaciones después de dar una charla para la Federación de Cooperativas del Chubut. Les quiero contar una historia. Estas dos últimas mañanas estuve hablando con el dueño de la hostería donde estoy hospedado. En principio pensé que su amabilidad se correspondía sólo con una buena manera de atender a los clientes, pero después sentí la necesidad de escucharlo, y hoy a la mañana ya tuve muchas ganas de preguntarle.

Pido disculpas por poner mis fotos y no las de Luis, pero no le he pedido autorización para hacerlo. De todas maneras quiero compartir con ustedes esta historia y también estos paisajes de mi país.

Luis fue maestro, es decir, es maestro pero ya no ejerce, y tiene una vida muy interesante que quiero relatarles para que puedan sorprenderse, como me pasó a mí. Es una historia de coraje, optimismo, propósito, humildad, responsabilidad, cooperación y pasión. De sortear cambios no planificados y de verdaderas bifurcaciones que destaparon caminos que nunca imaginó encontrar, en este mundo caótico de los negocios con reglas poco claras, alternativas complejas y poca planificación.
Nació en la Rioja, donde llegaron sus padres buscando tierras donde implantar su herencia del cultivo de la vid y la elaboración del vino, y al no poder hacerlo en Mendoza, acabaron en Chilecito, donde empieza a tejerse esta historia. Después del primario eligió el magisterio: ser maestro en aquellos tiempos era algo diferencial. Se recibió a los pocos años, y en recompensa por su flamante título su padre le regalo una moto. Fue entonces cuando Luis sintió que había obtenido un pasaje a la libertad y no esperó nada para surcar caminos llevando a cuestas su moto y ansias de aventura.
Muy cerquita de Esquel se encuentra Trávelin y en ese lugar prácticamente nacieron las tortas galesas en la Argentina.
Aquí estamos en "Naim Maggie" tomando sus tés tradicionales. 

Primero puso proa hacia la ciudad de Mendoza, como tiempo atrás lo habían hecho sus padres, luego siguió a San Rafael, General Alvear y como Mendoza le quedo chica saltó a La Pampa. Allí tomó conciencia de su primer punto de inflexión. Había llegado hasta Santa Isabel, un pueblo de menos de 1.500 habitantes. Estaba en medio de la pampa, ese viejo mar donde navega el silencio, y sin un peso en el bolsillo. Si bien no había tenido problemas la inmensidad lo apabullaba, no tenía nada, solo 19 años, una moto y … ahh… ¡un título de Maestro!
Empezó a buscar la escuela, la única, pero cuando la encontró se dio cuenta de que ya tenían maestro. Fue entonces cuando un estanciero del lugar le ofreció hacerse cargo de una escuela rural que nunca había podido abrirse. Un maestro rural es un maestro con mucha diversidad de conocimientos: debe cocinar, lavar, arreglar el baño, hacer de médico, de Mamá y de Papá, lo que se dice un “todo terreno”. Con el paso del tiempo y gracias a su pasión lo ascendieron como director y lo trasladaron a un internado en Esquel.
Su esposa Rita era una resplandeciente y novata maestra de ese colegio del sur y Luis un director cordial y experimentado. Se conocieron y se casaron, construyeron su familia, tuvieron hijos, y armaron una vida dándoles a los niños de esas escuelas y a los propios, amor y conocimiento.
Sus sueldos de maestros se ahorraban completos, como dice Luis: “no es que pagaran mucho, pero no había como gastarlo”. Por lo tanto durante todos esos años se hicieron de algunos ahorros y aprovecharon para comprarse un terreno y una casita en Esquel.
Cuando se jubiló Luis se preparó para “disfrutar” su retiro, ya tenía su casa y quería empezar a gozarla. Cuenta Luis: “El primer tiempo corte el pasto, pero enseguida el pasto estuvo cortado, entonces pensé en cortarlo con una tijera”. Aburrido, comenzó a cavilar qué podía hacer y le ofreció a una panadería sus servicios para la distribución del pan en los colegios rurales, usando una pequeña camioneta con la que contaba. Estaba nuevamente en carrera, le financiaron la primera compra, y salió rumbo a los perdidos colegios de la provincia de Chubut.
Luis sabía que las escuelas hacían el pan, pero también sabía que se puede comer toda la vida pan de panadería sin cansarse, pero pan casero todos los días aburre decididamente, por lo tanto el producto iba a andar muy bien. Empezó con muy pocas escuelas, con un pan bajo el brazo y apetencias de remontarse, pero pronto se le sumaron más y más, que luego le pidieron otros insumos, como aceite, fideos, yerba, etc. A medida que se agregaban productos para llevar, Luis cambiaba de movilidad: de una camioneta a una camioneta con acoplado, de un camión a un camión con refrigeración.
El boca a boca empezó a surtir efecto, y además de las escuelas ahora se sumaban las estancias cercanas, a las cuales comenzó a abastecer. Y fue de este modo como Luis encontró que había desarrollado un negocio: había una necesidad latente, productos y servicios disponibles, y clientes deseosos, sólo faltaba hacer el negocio, hacer que la gente le comprara. ¡Luis lo había hecho!
Un estanciero que albergaba a más de 25 familias en su hacienda a las que les debía dar de comer, y que tenía un corralón de materiales, le preguntó a nuestro personaje si se animaba a abastecer de mercadería su comedor. Luis aceptó y poco después también les entregaba el resto de productos que consumían sus empleados.
Durante 8 meses entregó y cobró todo religiosamente, pero el mes 9 no pudo cobrarle, tampoco el 10, pero Luis es muy responsable y siguió entregando, pero lamentablemente siguieron los retrasos hasta llegar a deberle más de un año. Entonces dejó de levantar pedidos, y tomó conciencia que ya no tenía a su principal cliente y ni tampoco las escuelas. ¿Había llegado la hora de retirarse definitivamente a cortar el pasto de su jardín con una tijerita? Luis no se desanimó, lo pensó, analizó y tomó una decisión.
Como este estanciero era propietario de un corralón, con mucha humildad y teniendo en su cabeza muy claro su propósito, se lo fue a ver. “No se preocupe, -le dijo-, no le vengo a cobrar porque sé que usted no puede pagarme, pero como tiene materiales págueme con ellos, pero a precio de costo”. Así fue como se trajo un cargamento de materiales para hacer 15 baños y algo más.
Primero intentó vender esos materiales en los comercios de la zona, pero el precio era muy bajo. Entonces, con el optimismo de siempre y el arrojo para desafiar los obstáculos, con responsabilidad y visión de servicio, decidió levantar, en aquel terreno comprado en la época en que trabajaba como maestro, una hostería. Ésta rescataría las costumbres de los argentinos: habitación y un buen desayuno, para tirar todo el día.
A partir de ahí fue creciendo y creciendo. Buscó cooperación en sus propios colegas, imprimió tarjetas y recorrió los principales centros turísticos, para hablar con los dueños de hosterías pidiéndoles que cuando pregunten por una buena hostería en Esquel recomienden “Angelina”, prometiendo que haría lo mismo con las de ellos. Hoy ya agregó tres departamentos al fondo con dos y tres habitaciones y se llena de clientes, pero de esos especiales: motociclistas que quieren dar la vuelta al mundo, esquiadores obsesivos por buscar las pistas más difíciles, empresarios que se internan para repensar sus negocios, escritores que persiguen la tranquilidad, poetisas, soñadores.

Angelina y su hermoso salón de los desayunos. En la parte de atrás se observan las sillas y las mesas donde desayunábamos, Al ver la foto todavía recuerdo sus olores y sabores.
Un lugar para descansar y disfrutar.


Tengo una definición de Luis que me dio mi esposa: “Luis es un hacedor de cosas, es servicial, tiene pasión por agradar, y cada conversación es una clase”. Tuvo el coraje para hacerse camino con sus 19 años, siendo un optimista de la vida, siendo humilde al relacionarse con colegas de otras hosterías. Se ha posicionado como un empresario de pensamiento abierto y dinámico, busca asociarse para lograr el mejor servicio, trabaja para entidades de esquí de Europa, para eso tuvo que conocer las pistas de alta competencia del Cerro Bayo y de La Olla de Esquel. Y todo esto para sentirse bien dando un servicio esencialmente distinto y seguir enseñando por la vida.
Hoy estoy escribiendo desde esta hostería, una de las mejores de la región, donde los desayunos son exquisitos y muy famosos. En su salón se mezclan exclusivas tortas galesas, apetitosos jamones, delicatesen saladas, riquísimas mermeladas de frutos autóctonos y un café italiano que es un placer saborearlo. Hoy no hay lugar, y para la próxima temporada alta ya tiene reservado el 80% de la capacidad.
Emprender: se necesita optimismo, mucho coraje, un propósito en la mente, abundante humildad, asumir los desafíos con responsabilidad y pasión, buscar la cooperación de otros, para poder lograr un sueño que haga realidad nuestro futuro. ¡Así es mi amigo Luis!

Fernando Cerutti
Esquel, 23 de febrero de 2008


Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos.