- Escuchar la historia en silencio y con empatía, sin interrumpir.
- Reconocer y validar el dolor que la persona sufre por el problema.
- Aceptar que el problema es, en parte, resultado de acciones de otros sobre las cuales él no tiene ningún control.
- Sugerir que además de las variables exógenas, la situación es también resultado de acciones (o inacciones) de la persona. Verificar que la persona acepte esta nueva perspectiva.
- Indagar utilizando preguntas que inducen al protagonismo, como ser: “¿Qué podrías haber hecho diferente?”, “¿Qué aprendizaje te llevás?”, “¿Cómo podrías ayudar ahora a resolver este problema?”. Estas mismas preguntas nos las podemos hacer a nosotros mismos, si nos descubrimos cayendo en la excusa de la inocencia.
- En ningún momento, decirle al otro que se está comportando como “una víctima”.
16 de diciembre de 2025
El irresistible encanto de la inocencia
20 de julio de 2021
¿Por qué la Experiencia del Empleado tiene que ver con la HumanCompany?
Hace unos días leí un tuit de Marc Vigilante (director de Humannova) donde decía que la Experiencia del Empleado tiene que ser un objetivo en tu organización. El tuit conectaba a un artículo más desarrollado y, tras revisarlo, lo relacioné con el concepto de HumanCompany.
Las HumanCompany no sólo deben ser capaces de diseñar entornos que importen y formar talentos productivos para lograr "engagement". Porque, sin ninguna duda, son los seres humanos los que hacen andar y crecer a las empresas. También las empresas, entendidas como HumanCompany, deben encontrar en el mercado laboral y en la sociedad global, personas que tengan como talento por lo menos tres capacidades que no se pueden comprar. Estas capacidades algunos las entendemos como dones. La primera es Iniciativa, tiene que ver con brotar el sentido de libertad para cambiar las cosas. La segunda es Creatividad, para generar las innovaciones tan necesarias para el desarrollo, la transformación y la sostenibilidad de los negocios en el futuro. Y la tercera es Pasión, para estar comprometidos a dar ese plus que nos permite seguir trascendiendo las rutinas y los problemas.
Recordemos que la pasión es algo intrínseco al ser humano. El colaborador apasionado necesita sentir autonomía, ese impulso de dirigir su propia acción; responsabilidad, un estado de independencia que nos involucra; y estar en su elemento, es decir haciendo lo que hacemos bien, nos hace bien y podemos hacer un bien (aportar valor y ser creativos). Esta pasión nos anima a actuar, a confiar en nosotros, a pensar distinto e ir más allá las ordenes, la experiencia y el statu quo.
Los mejores talentos generalmente son convencidos por las principales empresas del mundo, es parte de las competencias que debe manejar una gerencia de RRHH para competir en el entorno global. Por eso la forma de jugar a este juego para los que no tienen tantos recursos es con la Serendipia. No se trata sólo de buscar en agencias de empleo, universidades y redes profesionales como LinkedIn. Será difícil encontrar estos talentos, pero hay que estar ahí donde las cosas pueden pasar, abiertos en todo momento, porque en caso de aparecer, nos perderíamos la posibilidad de encontrarlos, aunque sea por casualidad.
En el artículo de Vigilante, también dice que el liderazgo centrado en las personas es el presente y futuro de las organizaciones. Aquí me permito hacer una diferencia con la frase. No creo que éste SEA el futuro, creo que DEBERÍA ser el futuro. Entre la primera expresión y la segunda hay una gran diferencia, y es la acción. Debemos hacer nuestra parte.
Sobre este tema quisiera detenerme y plantear un toque de atención. No me cabe duda que todo lo referido a dar importancia al ser humano, debería ser presente y futuro, pero existen muchos empresarios y dirigentes que no piensan así. Creo que ahí debemos trabajar, como educadores y decisores, para lograr persuadir que debemos cuidar tanto al ser humano como a su hábitat. Generar conciencia es una responsabilidad estratégica.
Ha habido un cambio importante, de la mano de las nuevas generaciones, en la integración de las personas a las empresas.
Antes el Expertise estaba puesto al servicio de la Empresa, es decir que la Institución buscaba Gente para obtener Ganancias. El ser humano considerado como eslabón para que la empresa funcione, era un recurso más, como la materia prima, un "recurso humano".
Hoy, la Pasión está puesta al servicio de la Gente. Encontramos Individuos en busca de una Organización para producir Impacto y generar Valor para la sociedad. Hoy los talentos se cotizan y debemos como empresarios encontrarlos, convencerlos e integrarlos. Para esto además de serendipia, necesitamos valores y objetivos que combinen lo humano, lo social, lo ambiental. E incentivos para dar rienda suelta a la pasión por compartir nuestros dones con la organización.
Las búsquedas de gente que hagamos no deben basarse en que sepan hacer la tarea (pronto la reemplazará una tecnología), que sean obedientes (es mejor hacer lío, como dijo el Papa) o que tengan experiencia (hay una disrupción o un cisne negro a la vuelta de la esquina).
Vigilante dice que “Lo más importante son las personas que componen tu organización”, pero para que la misma se sostenga en el tiempo, nos deben importar de igual modo los clientes y la innovación. Para innovar necesitamos pensar en personas, a las cuales resolverles sus problemas, y trabajar con personas, que producirán las nuevas soluciones. En definitiva las grandes experiencias de los empleados y de los clientes dependerán de ser más humanos. Y ahí es donde HumanCompany puede hacer la diferencia.
- Fernando Cerutti
22 de mayo de 2020
Conversatorio Estratégico #4 25-05-20
Está auspiciado por PuroManagement, Fundación Denuo y la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE).
Conversaremos sobre cómo perfilar la conducta empresarial para que sea responsable, sustentable y rentable, en el mundo por venir tras esta crisis. Cómo las empresas pueden integrarse positivamente a la sociedad generando valor compartido.
Combinaremos una presentación con un conversatorio con los participantes, de modo de aportar mayor cantidad y variedas de enfoques para los tópicos propuestos.
- Lunes 25 de mayo. 18 hs. (hora de Argentina)
- Online vía Zoom y YouTube Live https://youtube.com/user/FundacionDenuo)
- Gratuito y con inscripción previa. Pueden inscribirse aquí: http://eepurl.com/g2NRfP
Los esperamos para pensar y crear estratégicamente.
Coordinador Académico
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28 de marzo de 2020
La Ética de la Precaución
Las decisiones precautorias no escalan. La seguridad colectiva puede requerir una evitación excesiva del riesgo individual, incluso si entra en conflicto con los propios intereses y beneficios del individuo. Puede requerir que una persona se preocupe por los riesgos que son relativamente insignificantes.
Asuma el riesgo de una epidemia viral multiplicativa, incluso en sus primeras etapas. El riesgo para un individuo de agarrarse el virus es muy bajo, más bajo que otras dolencias. Por lo tanto, es "irracional" entrar en pánico (reaccionar inmediatamente y como prioridad). Pero si ella o él no entran en pánico y actúan de manera ultraconservadora, contribuirán a la propagación del virus y se convertirán en una fuente severa de daño sistémico.
Por lo tanto, uno debe "entrar en pánico" individualmente (es decir, producir lo que parece una respuesta exagerada) para evitar problemas sistémicos, incluso cuando la recompensa individual inmediata no parezca justificarlo.
Está dañando a otros al no "sobre-reaccionar".
Esto sucede cuando el riesgo sistémico es pequeño para el individuo pero común a todos, mientras que otros riesgos idiosincrásicos de un individuo dominan su propia vida. El riesgo de un accidente automovilístico puede ser mayor para un individual, pero menor para la sociedad.
En tales condiciones, se vuelve egoísta, incluso psicopático, actuar de acuerdo a lo que se llama comportamiento "racional": hacer nuestros propios e inmediatos rankings de conflicto de riesgo con los de la sociedad, incluso genera riesgos para la sociedad. Esto es similar a otras tragedias de los comunes, excepto que hay vida y muerte.
En breve terminará dañándose a usted mismo al ignorar estos riesgos "irracionales".
Además, hay un trade-off de corto vs largo plazo para el riesgo idiosincrásico. A la larga, hay una convergencia entre idiosincrásico y sistémico: su riesgo aumenta si todos los demás están infectados y los riesgos de supervivencia por otras enfermedades caen.
Por ejemplo, durante una pandemia que mayormente perdona a individuos jóvenes y sanos, una emergencia independiente que normalmente sería rutina puede convertirse en intratable debido a la falta de recursos. Incluso más, en condiciones de ruptura social severa, muchos riesgos adicionales surgirán para todos los agentes que no pueden ser reducidos al riesgo inicial de infección a corto plazo para el individuo.
En el brote actual de COVID-19, tales efectos se puede observar por una inundación completa de hospitales y sus UCIs a medida que se producen brotes locales. Este y otros umbrales menos visibles cambian la dinámica de la pandemia a medida que se superan. Inicialmente, los riesgos pequeños se amplifican y producen riesgos nuevos e imprevistos a medida que el contagio produce impactos en todo el sistema.
Por estos motivos, el curso prudente y ético de acción para todos los individuos es promulgar la precaución sistémica a escala individual y local. El quiebre de la separación de escala que un contagio multiplicativo induce conecta al individuo con el colectivo, haciendo que todos sean potenciales portadores y fuentes de riesgo.
18 de abril de 2018
Líderes de nuestro destino
| Último libro de Eduardo Dalmasso: "Liderarse para liderar". 2012. Comunicarte |
7 de agosto de 2009
¿Vuelve la rutina?
La última tapa de la Revista Barcelona pone en el tapete varios círculos viciosos que impregnan a la sociedad argentina y en particular a empresarios y directivos como tema del blog. La rutina es como el mito del eterno retorno, que una y otra vez nos va golpeando, deseando que vuelva cuando no está y criticándola cuando se instala mucho tiempo. La rutina es un símbolo de la zona de confort, donde nos relajamos mientras creemos haber llegado a cierto estado final, aún cuando sabemos que el resto del mundo sigue cambiando. Que exista rutina parece ser la representación del orden, de la organización donde todos saben qué tienen que hacer y lo hacen, donde está claro a quién comunicar cada cosa, cómo debe circular la información, qué castigos y recompensas existen por ser cumplidor, qué viene después de qué, quién empieza, quién sigue y quién termina, qué mirar para saber cómo estamos, dónde están las FODA, etc. Es lo que algunos llaman "empresa en orden", "empresa en serio" o "empresa controlada", como visión paradisíaca.
Pero el orden no es orden, es un comportamiento predecible y estereotipado, una ilusión de control. Porque la organización ordenada es la que no se adapta, la que no responde al cambio, la que se limita a cumplir con lo formal, la que repite una y otra vez pautas de causa y efecto aprendidas en contextos antiguos. La empresa en serio es complaciente e indiferente, cree que nadie puede meterse en su planeta y que la responsabilidad del directivo es sólo administrativa. La empresa controlada sólo puede ser posible desde una perspectiva operativa, donde todos los problemas se definen como operativos y así también son sus soluciones, y por este motivo ni los clientes, ni los competidores, ni los proveedores, ni los complementadores, ni el gobierno, ni el resto de los jugadores de la economía afectan al desarrollo empresarial.
¿Cuál es la parte positiva de la rutina? ¿Que nos sentimos seguros, confiados, tranquilos? ¿Que sabemos lo qué que hacer, cuándo, dónde y cómo? ¿Que podemos sintonizar más fácil con los demás y que los conflictos son mínimos y conocidos? ¿Que no es necesario ni deseable cambiar? Si responde que sí a estas preguntas y cree que por allí va el ideal empresarial lo que sigue no es para usted.
Las organizaciones prosperan en el caos, en el conflicto como disparador de cambios, en la excepcionalidad como fuente de reconocimiento de la persona, en los espacios de posibilidades y no de políticas, en la apertura hacia el exterior, en el desequilibrio (limitado), en la concepción temporal de los logros y ventajas, en la capacidad de perder el miedo, en la absorción de lo diferente, en la adaptación mutua con el contexto, en la incertidumbre como motor creativo, en el desconocimiento del futuro como algo natural, en el cambio como parte de su genoma, en el impulso por la imaginable y deseable, en las paradojas como explicación del ser social, en el olvido selectivo, en lo líquido como pauta de comportamiento, en lo vincular como germen de un proyecto con potencialidad, en la dualidad de lo simple y lo complejo, en la supremacía de la red sobre la jerarquía, en lo humanización de una estructura compuesta por humanos...
Evidentemente los preconceptos que manejamos, en forma de modelos mentales, paradigmas, competencias y experiencias, afectan nuestra forma de entender las empresas, responsabilizarnos, decidir, actuar y aprender. Y esos preconceptos están severamente influidos por culturas nacionales. Quizás sea un buen momento para cuestionarnos si es positivo que vuelva o que siga la rutina, si es que realmente creemos que se pueden hacer cosas diferentes con nuestras organizaciones, nuestras áreas de responsabilidad y nuestras vidas. Quizás podamos aprender algo de la rutina...
Mariano Morresi
18 de junio de 2009
El Management en los tiempos de Crisis (Artículo en Revista Fortuna)

Reproducimos en versión completa una nota publicada en el último número de la Revista Fortuna (edición del 12/06/2009) La escribimos con Mariano para hablar de algunas ideas y preguntas sobre cómo encarar el management en las crisis.
Esperamos que la disfruten y comenten.
¿El Management aplicado por los directivos de Dell fue el correcto? ¡Depende! Tiempo después, quise comprarles otra notebook y ya se vendía en los canales off-line con un programa de partners. ¿Este cambio en el modelo de Management fue adecuado? ¡Depende! Las decisiones de Management están bien o mal siempre en relación al medio y el tiempo. No hay recetas, lo cual es bueno repetirlo en tiempos como éste.
¿Hay un Management para contextos de crisis? ¿Está en crisis el concepto de Management?
Hoy nos encontramos en un fenómeno contextual llamado crisis, que a muchos directivos les coarta la posibilidad de innovar. Esta crisis será una amenaza para aquellos que quieran seguir en la inercia y una oportunidad para los que acepten la existencia constante de cambios externos, los que crean en generar alternativas estratégicas, y los que repiensen la asignación de recursos en actividades creadoras de valor futuro. Estos cambios oportunos pueden implicar verdaderos puntos de inflexión en el propio Management, más allá de la retracción defensiva y caprichosa.
Por debajo de esta crisis se está quebrando la base de supuestos de los últimos 20 años. Para ser proclives al cambio hay que dejar de mirarse el ombligo y abrirse a nuevas alternativas; recuperar el sentido comunitario herido por ideas como downsizing, reingeniería, reestructuración y control de costos. Comunidad significa compartir una visión y una identidad, lo cual es esencial para orientarse, motivarse y descubrir posibilidades, más allá del ruido cotidiano (Bolsa, dólar, sindicatos, conflicto gobierno-campo, etc.)
Practicar Management es una adaptación caótica, una gestión de la inestabilidad. El Management debe ser líquido e interdependiente con el contexto.
Dell no fue “fundamentalista”, cambió. Si otros jugadores comercializan online deja de ser innovadora y por qué no desconcertar y volver al retail tradicional. Lo mismo ha pasado con Officenet-Staples, paladín del e-commerce que viene abriendo sucursales físicas, buscando conectarse en vivo con sus clientes.
Muchas de las herramientas usadas hoy por los directivos sirven para los problemas del pasado, para un entorno diferente. Los nuevos problemas necesitaran de nuevos conocimientos porque conllevan otra complejidad. El Management ha sido tradicionalmente entendido como administración, y administrar tiene que ver con manejar lo conocido (en lugar de lo incierto), lo posible (en lugar de lo imaginable), el orden (en lugar del conflicto) y el control (en lugar de la interdependencia).
Este paradigma está en crisis, entendiendo la crisis como un desajuste entre la empresa y el contexto. No existe el “Management de crisis”, existen diferentes paradigmas de Management, más o menos abiertos hacia fuera y dentro de la empresa. Cuando no hay conversación externa, la empresa pelea sin saber en qué ring está. Cuando no hay conversación interna, la empresa deja que otros elijan su entrenamiento y sus guantes. En el primer caso depende de líderes heroicos y en el segundo de suertes inesperadas. Ambas conversaciones se necesitan para una innovación visionaria e identificada con una determinada comunidad de individuos. Globant, buscando ser de clase mundial desde Argentina, lo viene logrando con sus globers y su área de “People Care”, y OLX, con empleados de 17 nacionalidades y mucha informalidad en su oficina porteña, está muy cerca de ser cabalmente global.
Aquel Management analítico, que postulaba la eficiencia como propósito, está cerca del knock-out. Sus limitaciones de sensibilidad e imaginación consagraron al dinero como el único golpe ganador. El modelo era fácil de aprender, y así pasó a formar parte de la cultura, aunque lamentablemente el tiempo fue presentando rivales diferentes, con otras exigencias.
El Management está groggy, pero no se impondrá un único gran campeón. Debemos pensarlo dinámicamente, como un motor para la generación sistemática de innovaciones. Para encender este motor necesitamos que se valore más la audacia que la eficiencia. Pero como a las empresas las dirigen personas, hay frenos de mano y traba-volantes mentales e históricos que cohíben el cambio. Por eso creemos en la necesidad de una conversación abierta para moldear una identidad propia. El desafío es formar organizaciones capaces de renovarse sin miedos y para eso necesitamos empresarios accesibles a la diversidad y al diálogo colectivo.
Este nuevo concepto exige un salto cuántico, para configurar un Management 2.0. Éste apunta a la comunidad, y la comunidad se sostiene en base a las conversaciones entre sus integrantes, y para poder conversar más provechosamente se necesita acordar sobre un cierto lenguaje.
El líder no es tal si no construye comunidad, porque no importa tanto saber tomar decisiones, sino formar el criterio para decidir y consensuar. De lo contrario, estamos privilegiando un modelo personalista, de héroes. Semco, de Brasil, es un ejemplo de construcción políticamente incorrecta de una comunidad propia, donde la participación de los trabajadores en decisiones como sueldos, horarios, oficinas y personal es amplísima.
Las tres responsabilidades de una empresa son crear puestos de trabajo (dignos), generar riqueza (genuina) y ser rentable (sustentablemente). Cuando falla una empresa en estas responsabilidades, hablamos de una crisis organizacional; cuando fallan muchas empresas, de una crisis de Management; y cuando fallan muchos actores económicos y sociales (incluyendo al Estado), de una crisis de valores y paradigmas.
La responsabilidad es un concepto clave anti-crisis, porque cuando flaquea prevalecen el individualismo, el materialismo y el cortoplacismo. Por eso, para crear valor hay que basarse en valores, los valores que dan identidad a una comunidad que comparte un proyecto. En el País Vasco se originó la innovadora corporación cooperativa Mondragón, que señala que el reto del futuro no es ganar dinero sino ser capaces en 2020 de mantener y desarrollar puestos de trabajo en los lugares donde están. En Argentina, Los Grobo define su objetivo como educar, porque cree que si todos los jugadores están educados la consecuencia será el beneficio económico.
Para gestionar las crisis dinámicamente, es necesario aceptar el conflicto y pasar de la información a las conversaciones y de los héroes a las comunidades. Y para lograrlo es necesario afirmar un lenguaje común que marque la visión y la identidad de la empresa. Conceptos como caos, audacia, innovación, responsabilidad y valor son parte del vocabulario y el desafío del Management que viene.
Director del Posgrado en Management Estratégico de la Universidad de Belgrano
Director de PuroManagement (Consultoría y Capacitación Estratégica)
Publicado en versión reducida y bajo el título “El enroque a tiempo” en la Revista Fortuna, Año III Nº 2 | Edición 315 del 12 de Junio de 2009.
Link: http://www.revista-fortuna.com.ar/ed_0315/man03.html
11 de mayo de 2009
El propósito emprendedor (video de Guy Kawasaki)
Encontramos un breve y claro video sobre una de las ideas iniciáticas que intentamos proponer para los emprendedores: la necesidad de contar con un propósito emprendedor. Guy Kawasaki, uno de los principales referentes del entrepreneurship (es emprendedor, inversor, escritor, conferencista y ex-Apple) presenta este concepto bajo el nombre de "marcar un ideal".
Es clave que la motivación que sustente el negocio no sea ganar dinero, ya que, en primer lugar es una obviedad, y más importantemente es un medio para conseguir metas más ambiciosas. Para empresas en marcha tampoco tener ganancias es un objetivo, de no lograrlo dejarían de ser empresas, por eso está en su misma institucionalidad. Si ganar dinero fuera la meta, entonces todo vale y hay "industrias" enteras montadas alrededor del dinero por encima de la humanidad. Más allá de esta observación ética, hay un tema de esencia ¿por qué decidimos formar esta empresa? ¿por qué estamos juntos? ¿por qué hacer negocios? y cuando la respuesta es "para conseguir dinero", el horizonte está muy cerca, la imaginación es únicamente cortoplacista y la oportunidad de crear irremediablemente materialista (salvo que apoyemos a los Madoff, Lehman Brothers, Enron y Banco Mayo)
Otro punto importante para el que sirve "marcar un ideal" es para diferenciar un emprendimiento de un hobby, ya que la aspiración tiene que ser profunda para posibilitar un compromiso que urja.
El corto video es parte de la presentación de un recomendable libro de Kawasaki: "El arte de empezar", útil para todo aquel que esté buscando comenzar con algún proyecto empresarial, profesional o personal. Esperamos que lo disfruten y emerja un buen debate.
23 de julio de 2008
Test para Emprendedores
Para ingresar al test: http://www.gipe.ua.es/w3ace/test/test.htm
¿Qué resultados obtuvieron? Esperamos comentarios...
- Mariano Morresi
15 de julio de 2008
Charla sobre Responsabilidad Social Empresaria
Fue realmente una charla de mucha participación y discusión, donde pudimos realizar una introducción al tema y a los paradigmas y marcos reguladores en que se maneja el mismo.
Podrán ver la presentación y descargarla en el siguiente link:
Les recomendamos también visitar el blog de Gustavo, donde encontrarán información y análisis sobre este y otros importantes temas empresariales: http://gvivas.blogspot.com/
Esperamos sus comentarios y opiniones.
31 de marzo de 2008
Management Estrategico = Espíritu curioso - Reflexión
El observa el mundo desde el lógico razonamiento del Ingeniero y con una mirada muy creativa y diversificada (muy parecida al holandés Maurits Hendricks) producto de su experiencia diaria por la actividad de su empresa.
Nos ha mandado esta nota del diario La Nación y como bien él dice, mucho de lo que este entrenador habla, lo hemos hablado el año pasado en el curso.
El holandés Maurits Hendricks convirtió al seleccionado de varones de España en una potencia; aplica para el equipotécnicas de otras disciplinas
En tiempos en los que el deporte español de equipo vive momentos de gloria, medalla dorada a nivel mundial en básquetbol y handball en el mismo ciclo, el holandés Maurits Hendricks quizá sea el N° 1 de los seleccionadores que tiene España. Probablemente, porque de chico admiró a la naranja mecánica de Cruyff, posee el gen del ganador y un liderazgo extraordinario. Hace seis años tomó una interesante generación de jugadores, subidos al lomo de Santi Freixa y Pol Amat, y con la misma fe que aquellos 300 espartanos les tenían a Leónidas en la Batalla de Termópilas, estos muchachos creen que van a dominar el mundo.
A partir de la asunción de Hendricks al cargo del seleccionado masculino de hockey, España pasó del ranking N° 11 a convertirse en una potencia, tras los títulos en el Champions Trophy 2004, el Europeo 2005 y la medalla de bronce en el Mundial 2006. Hoy, es el cuarto equipo del mundo y candidato en los Juegos de Pekín 2008.
Doble medallista de oro con los varones de Holanda en Atlanta 96 y Sydney 2000 -primero como asistente y luego como entrenador-, la mente de Hendricks (47 años, nacido en Amsterdam) maquina ideas y conceptos sin pausa. Como lo demostró en una charla para técnicos en el Cenard, hace unos días.
-Usted está considerado uno de los DT más importantes del hockey mundial. ¿Cómo se define?
-¿Cuál es su método?
-¿Por ejemplo?
-¿De dónde más extrajo cosas?
-Usted vive en Barcelona y es vecino de Frank Rijkaard...
-¿Cómo logró convertir a España en una potencia en el hockey?
-¿Cómo fue su primer contacto con los jugadores españoles?
-¿Cómo fue el siguiente paso?
-La Argentina se quedó fuera de los Juegos Olímpicos. ¿Cuál es la receta para salir del pozo?
Fuente: La Nación
La primera pregunta nos sorprende con la palabra "Pasión". Imprescindible atributo para todo líder. Me acuerdo cuando cierta vez estuve en el negocio de protección solar, el primer tiempo caminaba mirando hacia arriba para poder ver la marca del producto y luego qué tipo del negocio lo había adquirido. ¡Nos hacemos fanáticos del lo que hacemos!
La segunda reflexión habla de buscar afuera cualquier excusa para transformar un conocimiento de otras disciplinas y aplicarlo a la nuestra. ¡Un emprendedor debe hacer esto permanentemente! En nuestro curso hablamos de la necesaria Diversidad de Conocimiento que la brindan los profesionales de distintas disciplinas.
El tercer pensamiento que menciona es "hacerles creer", esto tiene que ver con la motivación y con la Visión como uno de los disparadores de la voluntad de hacer y de poder hacer. Por eso lo del Himno español, la sensación de pertenecer. Es la adrenalina en pos de lograr un titulo como equipo, y no como un logro personal. Se busca un reconocimiento institucional. De equipo, de comunidad. Haciendo una analogía, para un país este es el concepto de “Nación”. Para reflexionar: ¿Tenemos un mismo concepto de "Nación" compartido por la mayoría de nuestra compatriotas?.
Y por último, el entrenador rescata la necesaria tranquilidad de aprender de la derrotas, aprender de los errores. Sacarse el mote de culpable, los miembro de una Organización no son culpables, son “responsables”, y la responsabilidad trae aprendizaje y convencimiento de trabajar por nuestro equipo, la culpa sólo trae mezquindad.
Mario, ¡Muy buena la nota! Esperamos que se retroalimente.
Fernando Cerutti
Buenos Aires
Argentina
14 de marzo de 2008
Historias: Una semana de trabajo y placer en Esquel
| Pido disculpas por poner mis fotos y no las de Luis, pero no le he pedido autorización para hacerlo. De todas maneras quiero compartir con ustedes esta historia y también estos paisajes de mi país. |
Muy cerquita de Esquel se encuentra Trávelin y en ese lugar prácticamente nacieron las tortas galesas en la Argentina. Aquí estamos en "Naim Maggie" tomando sus tés tradicionales. |





