Liderazgo, no solo líderes

Si tomamos a la estrategia como verbo, es decir como consumación de la visión y el posicionamiento, llega un punto donde debemos esperar que, después de pasar por la interdependencia que se da entre la estructura y la cultura, es decir con la gente, emerja un efecto favorable a la intención estratégica de la empresa. Es en ese momento donde se puede producir un punto de inflexión, un cambio espectacular deseado o no. La estrategia después de ese punto se empieza a materializar en decisiones que luego se transformarán en acciones en la rueda operativa, que es donde la empresa empieza a interactuar con el contexto, y es ahí donde esa espiral de surgimiento y armado de la estrategia empresaria se transforma en un resultado, y en una acción recursiva de toma y daca.

Ese comportamiento emergente oculta un punto de apalancamiento que permitirá, luego hacer desaparecer el o los límites al crecimiento de la espiral antes mencionada, hacer que las cosas se hagan, esa palanca es el concepto de liderazgo. Este concepto tiene que ver con las personas, pero más que nada con el comportamiento y el desenvolvimiento de esa gente que trabaja en una Organización.

La revista Gestión le hizo un reportaje a Dave Ulrich, al que titularon “Simple, pero no fácil”, donde hace referencia a cuatro ideas que aportan algo de luz a la concepción del liderazgo.

El primer concepto que menciona es que el liderazgo no tiene que ver con aquellas capacidades personales del líder, sino más bien con los resultados que produce el mismo. Es decir que los atributos de los líderes sin resultados en su haber no es liderazgo. El liderazgo es atributos más resultados.

El segundo tema importante en el liderazgo y sobre todo en una Organización es poner foco tanto dentro como fuera de la empresa. Las personas que ejercen el liderazgo deben alimentar no sólo a los empleados con su acompañamiento y seguimiento sino también deben estar enfocándose en el exterior, porque los resultados explicitados en el párrafo anterior nacen afuera y se trasladan hacia adentro, transformando las necesidades de los clientes y las expectativas de los inversores en conductas de liderazgo.

La tercera cuestión se refiere al trabajo del líder en esa comunidad, de afuera hacia adentro, obteniendo resultados y logrando una acción que involucre a todos en lugar de considerar sólo a uno. El liderazgo es más importante que los líderes. Porque es más trascendental la cultura que el líder, aunque los dos se sucedan en un accionar recursivo. Como la paternidad, el liderazgo tiene que ver con las próximas generaciones, dice el autor.

Por último la marca distintiva del liderazgo surge cuando las definiciones arrancan desde las necesidades del cliente (todo aquel a satisfacer). El reconocimiento del liderazgo tiene dos partes muy simples: hacer bien lo esencial y diferenciarse de los demás.

Todo líder debería tener las siguientes aptitudes básicas: ser estratega para poder definir un rumbo, ejecutivo para que las cosas se hagan y salgan, coach de talentos para incluir a los otros, desarrollador de capital humano para invertir en el futuro, y competente para tener credibilidad.

Dice Ulrich que estos “atributos” puestos en una persona pueden llevar a la misma a traducir las expectativas del cliente en conductas de liderazgo, y si esto ocurre el reconocimiento de ese liderazgo crea valor dentro y fuera de la empresa.

Lic. Fernando Cerutti

Dave Ulrich

Claridad estratégica
Entrevista a Dave Ulrich, por William Finnie y Stewart Early, en Revista Gestión
http://ar.hsmglobal.com/adjuntos/15/documentos/000/070/0000070705.pdf

¿Vuelve la rutina?

La última tapa de la Revista Barcelona pone en el tapete varios círculos viciosos que impregnan a la sociedad argentina y en particular a empresarios y directivos como tema del blog. La rutina es como el mito del eterno retorno, que una y otra vez nos va golpeando, deseando que vuelva cuando no está y criticándola cuando se instala mucho tiempo. La rutina es un símbolo de la zona de confort, donde nos relajamos mientras creemos haber llegado a cierto estado final, aún cuando sabemos que el resto del mundo sigue cambiando.

Que exista rutina parece ser la representación del orden, de la organización donde todos saben qué tienen que hacer y lo hacen, donde está claro a quién comunicar cada cosa, cómo debe circular la información, qué castigos y recompensas existen por ser cumplidor, qué viene después de qué, quién empieza, quién sigue y quién termina, qué mirar para saber cómo estamos, dónde están las FODA, etc. Es lo que algunos llaman "empresa en orden", "empresa en serio" o "empresa controlada", como visión paradisíaca.

Pero el orden no es orden, es un comportamiento predecible y estereotipado, una ilusión de control. Porque la organización ordenada es la que no se adapta, la que no responde al cambio, la que se limita a cumplir con lo formal, la que repite una y otra vez pautas de causa y efecto aprendidas en contextos antiguos. La empresa en serio es complaciente e indiferente, cree que nadie puede meterse en su planeta y que la responsabilidad del directivo es sólo administrativa. La empresa controlada sólo puede ser posible desde una perspectiva operativa, donde todos los problemas se definen como operativos y así también son sus soluciones, y por este motivo ni los clientes, ni los competidores, ni los proveedores, ni los complementadores, ni el gobierno, ni el resto de los jugadores de la economía afectan al desarrollo empresarial.

¿Cuál es la parte positiva de la rutina? ¿Que nos sentimos seguros, confiados, tranquilos? ¿Que sabemos lo qué que hacer, cuándo, dónde y cómo? ¿Que podemos sintonizar más fácil con los demás y que los conflictos son mínimos y conocidos? ¿Que no es necesario ni deseable cambiar? Si responde que sí a estas preguntas y cree que por allí va el ideal empresarial lo que sigue no es para usted.

Las organizaciones prosperan en el caos, en el conflicto como disparador de cambios, en la excepcionalidad como fuente de reconocimiento de la persona, en los espacios de posibilidades y no de políticas, en la apertura hacia el exterior, en el desequilibrio (limitado), en la concepción temporal de los logros y ventajas, en la capacidad de perder el miedo, en la absorción de lo diferente, en la adaptación mutua con el contexto, en la incertidumbre como motor creativo, en el desconocimiento del futuro como algo natural, en el cambio como parte de su genoma, en el impulso por la imaginable y deseable, en las paradojas como explicación del ser social, en el olvido selectivo, en lo líquido como pauta de comportamiento, en lo vincular como germen de un proyecto con potencialidad, en la dualidad de lo simple y lo complejo, en la supremacía de la red sobre la jerarquía, en lo humanización de una estructura compuesta por humanos...

Evidentemente los preconceptos que manejamos, en forma de modelos mentales, paradigmas, competencias y experiencias, afectan nuestra forma de entender las empresas, responsabilizarnos, decidir, actuar y aprender. Y esos preconceptos están severamente influidos por culturas nacionales. Quizás sea un buen momento para cuestionarnos si es positivo que vuelva o que siga la rutina, si es que realmente creemos que se pueden hacer cosas diferentes con nuestras organizaciones, nuestras áreas de responsabilidad y nuestras vidas. Quizás podamos aprender algo de la rutina...

Mariano Morresi

El Nuevo Liderazgo y el Trabajo en Equipo

El sábado pasado el Lic. Eduardo Krestol, nos visitó para exponer sobre un tema muy importante del Management Estratégico: El Liderazgo y el Trabajo en Equipo. Si las empresas no son más que un grupo de personas que toman decisiones y realizan tareas para llevar adelante a las empresas para lograr ganar dinero, crear riqueza en su entorno y generar empleo, la conducción y el trabajo coordinado y comprometido son ejes fundamentales de su desarrollo.

La clase fue muy amena y participación. A continuación transcribo algunas de las ideas de Eduardo y de lo que dijo en su disertación:

Lic. Fernando Cerutti

HACIA EL LIDERAZGO REQUERIDO
El actual modelo de gestión, en aplicación en gran parte de nuestras empresas, surge cuando el tipo de trabajo preponderante era manual. Es un modelo de gestión que se sustenta en la resolución que Taylor le dio al problema de la productividad del trabajo manual a comienzos del siglo pasado. Su mecanismo fundamental de gestión es lo que se ha dado en llamar “el mando y control”, y su figura principal es el “gerente capataz”. La empresa tradicional, tal como la conocemos, se articula en torno a este modelo.
Sus rasgos principales, en pocas palabras, son los siguientes. Se trata de un modelo cuya palanca fundamental es la autoridad formal. El gerente tradicional pareciera decir: “Concédanme la autoridad formal y moveré el mundo”. En efecto, una de las tareas más importantes de este gerente es lograr que el trabajador cumpla con las metas establecidas, para lo cual el gerente le dice lo que tiene que realizar, supervisa lo que hace, evalúa sus resultados y lo sanciona correspondientemente. A tal efecto, se apoya en su autoridad. Para asegurar que este modelo funcione, para que el trabajador cumpla con lo que el gerente le ordena, la empresa instituye un sistema basado, directa o indirectamente, en el miedo. El incumplimiento de las órdenes del jefe se paga caro. Consecuentemente, hay un importante enemigo del que hay que hacerse cargo: el error. Si no son eliminados, los errores deben ser, por lo menos, evitados a toda costa. El número de errores es el mejor indicador de una gestión inefectiva.
Este modelo está en crisis. Es posible hablar de esta crisis de muy distintas formas. Por un lado, puede abordársela reconociendo la rigidez de este modelo en un entorno que cambia aceleradamente y que exige alta flexibilidad. El modelo del gerente-capataz muestra ser extremadamente inadecuado para este entorno. La mirada al entorno, sin embargo, no nos permite reconocer la raíz de la crisis, ni menos sus alternativas de resolución. Para poder hacerlo es preciso mirar al interior de la propia empresa y no hacia el entorno. Es necesario observar lo que ha acontecido en relación con el carácter del trabajo.
Pues bien, si nos preguntamos por el carácter que hoy asume el trabajo, comprobamos que el trabajo manual, origen del modelo tradicional de gestión, dejó de ser preponderante. Hoy en día, el trabajo más importante es el llamado “trabajo de conocimiento”. En un número creciente de empresas, éste ha devenido en el trabajo cuantitativamente mayoritario. Pero incluso en aquellas en las que esto todavía no se logra, el trabajo de conocimiento es aquel que incide en mayor grado en la capacidad de agregación de valor de la empresa.
El gerente-capataz, que exhibió gran efectividad en la gestión del trabajo manual, es muy inefectivo en este nuevo escenario. Warren Bennis nos indica que en un estudio realizado en los Estados Unidos, al preguntárseles a los trabajadores intelectuales el porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas, la respuesta es sorprendente. En promedio, estos trabajadores sólo entregan el 20% de su potencial de trabajo. Y cuando se les pregunta, cuál es el obstáculo que les impide entregar el 80% restante, la respuesta no puede sino desconcertar: “¡Mi jefe! ¡Si éste me permitiera hacer lo que yo puedo!”. La gerencia, que tiene como uno de sus objetivos más importantes el garantizar la mayor efectividad del trabajo, se ha convertido en el principal obstáculo para lograrlo. Esta es la raíz de la actual crisis de la gerencia.
Ello, sin embargo, no es de extrañar. En el modelo tradicional, la orden del jefe define el grado óptimo de lo que puede hacer el trabajador. Sin embargo, con el desarrollo del trabajo de conocimiento, el jefe suele saber menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que éste ordena y tal como lo ordena, no es de extrañar que perdamos el 80% del potencial productivo de estos trabajadores. Así de simple.

LIDERAZGO EFICAZ
Para que un líder sea eficaz, debe reunir ciertos atributos, entendiendo por ellos no sólo las cualidades personales, lo que son (rasgos, carácter); sino también aquello que saben (destrezas, habilidades, rasgos); y hacen (conductas, estilo, competencias).
Sin embargo, considerar los atributos del líder no garantiza su eficacia.
El trabajo del líder exige algo más que carácter, conocimientos y acción. Exige vincular sus atributos con los resultados deseados.
Los líderes que demuestran atributos sin resultados tienen ideas sin sustancia. Los atributos se transforman en su finalidad, y ejercen un liderazgo basado en lo qué ellos son y hacen, más que en aquello que logran.
Por el contrario, los líderes que alcanzan resultados pero carecen de atributos no pueden perdurar. Como logran resultados sin saber por qué, no pueden repetir sus éxitos ni aprender de ellos.
En síntesis, los líderes exitosos son los que logran resultados duraderos alineando sus atributos con los resultados deseados.
Generalmente, los términos "líder" y "liderazgo" tienden a relacionarse con los términos "gerente" y "gestión". La gestión es algo que se hace con las cosas: se puede gestionar un inventario, un sistema de calidad, un talonario de cheques o los recursos. La gestión no es algo que se haga con la gente. A los seres humanos se les lidera.
El liderazgo se puede definir como: "el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la consecución de objetivos en pro del bien común". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera puede aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones apropiadas.
Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es "la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que éste, aunque preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza". Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal".
Se puede estar en una posición de poder y no tener autoridad sobre la gente. Y a
la inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una posición de poder. El poder su puede comprar y vender, se puede dar y quitar. La autoridad tiene que ver con lo que uno es como persona, con el carácter y con la influencia que ha ido forjando en la gente.
Si se recurre al ejercicio del poder, es porque ha fallado nuestra autoridad. El liderazgo consiste en lograr que la gente haga una serie de cosas. Cuando se pretende esto, se combinan dos dinámicas: la tarea (o los resultados) y la relación humana (las personas). Si se centra solo en la tarea, y no en la relación humana, se encontrará con cambios permanentes de personal, rebeldía, falta de calidad o bajo nivel de compromiso. La clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas, fomentando las relaciones humanas. Los grandes líderes de verdad poseen el arte de construir relaciones que funcionan.
El ingrediente más importante para que una relación funcione es la confianza. Sin ella, es difícil, por no decir imposible, mantener una buena relación. La confianza es lo que permite cimentar los distintos elementos de una relación.
El papel del líder no es mandar. Su trabajo es quitar los obstáculos que le impiden a su gente brindar un buen servicio a los clientes. Sin embargo, hay demasiados ejecutivos que, más bien, son un estorbo permanente. El líder es alguien que identifica y satisface las necesidades legítimas de su gente y elimina las situaciones que dificultan un buen servicio al cliente.
Una vez satisfechas las necesidades básicas, tales como el alimento, seguridad, identificación y autoestima (jerarquía de las necesidades, según Maslow), lo siguiente es la realización personal, que consiste en lograr que la gente pueda llegar a ser lo mejor que puede ser o que es capaz de llegar a ser. El líder debe empujar y animar a su gente a dar lo mejor de sí misma.

Lic. Eduardo Krestol

Eduardo es:
Licenciado en Psicología (UBA).
Consultor especializado en el área de Creatividad e Innovación aplicada al desarrollo de nuevos productos y servicios, el mejoramiento y cambio de procesos y culturas organizacionales sustentados en la construcción de equipos innovadores y liderazgos participativos.
Profesor Titular de la asignatura Creatividad Aplicada en la Graduate School of Business de la Universidad de Palermo. Profesor del Posgrado de Management Estratégico de la Universidad de Belgrano.
Profesor de la Diplomatura Superior Universitaria en Dirección General, Economía y Negocios para PyMES de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad Nacional de San Martín.
Disertante en diferentes Universidades, Fundaciones y Centros de Capacitación: Universidad de Buenos Aires, Universidad Nacional del Sur, Instituto Nacional de la Administración Publica (INAP), Asociación de Desarrollo y Capacitación de la Argentina (ADCA), Fundación CANE.
Miembro de la Asociación De Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA).