Los problemas son un regalo

Si tu negocio no tiene problemas, probablemente esté muerto.

Hace un tiempo, Marc Andreessen explicaba por qué Elon Musk es capaz de construir cohetes, coches eléctricos, chips cerebrales y tuneladoras con tanta eficacia.

La respuesta de Marc fue incómodamente simple:

Básicamente, lo que hace Elon es presentarse cada semana en cada una de sus empresas, identificar el mayor problema que la empresa tiene esa semana, solucionarlo y repetirlo todas las semanas durante 52 semanas seguidas.

Un ciclo incesante. Simple en teoría y brutal en la práctica. Requiere proximidad. Una disposición a vivir dentro de la fricción. La mayoría de la gente no funciona así. La mayoría de las empresas, definitivamente, no.

Los problemas se tratan como peligros biológicos. Primero, se replantean. Los "problemas" se convierten en "desafíos". Los "cuellos de botella" se convierten en "oportunidades de crecimiento". Luego se reprocesan, se redirigen y se recubren con capas de abstracción.

Este es el modelo operativo estándar de las grandes empresas. Nos hemos convertido en profesionales de la evasión de problemas. En SpaceX, hacen lo contrario. Andreessen describió así el enfoque de Musk:

Una devoción increíble por parte del líder de la empresa para comprender completa y profundamente lo que hace la empresa... y ser el principal solucionador de problemas en la organización.

Eso último importa. Ser el principal solucionador de problemas. Ese trabajo no es glamoroso. Implica sacar a la luz verdades incómodas y arreglar asuntos que nadie más quiere tocar. Pero es donde reside toda la palanca. Lo que ganas generalmente refleja lo que resuelves.

Fuente: Contrarian Thinking

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

Liderazgo, no solo líderes

Si tomamos a la estrategia como verbo, es decir como consumación de la visión y el posicionamiento, llega un punto donde debemos esperar que, después de pasar por la interdependencia que se da entre la estructura y la cultura, es decir con la gente, emerja un efecto favorable a la intención estratégica de la empresa. Es en ese momento donde se puede producir un punto de inflexión, un cambio espectacular deseado o no. La estrategia después de ese punto se empieza a materializar en decisiones que luego se transformarán en acciones en la rueda operativa, que es donde la empresa empieza a interactuar con el contexto, y es ahí donde esa espiral de surgimiento y armado de la estrategia empresaria se transforma en un resultado, y en una acción recursiva de toma y daca.

Ese comportamiento emergente oculta un punto de apalancamiento que permitirá, luego hacer desaparecer el o los límites al crecimiento de la espiral antes mencionada, hacer que las cosas se hagan, esa palanca es el concepto de liderazgo. Este concepto tiene que ver con las personas, pero más que nada con el comportamiento y el desenvolvimiento de esa gente que trabaja en una Organización.

La revista Gestión le hizo un reportaje a Dave Ulrich, al que titularon “Simple, pero no fácil”, donde hace referencia a cuatro ideas que aportan algo de luz a la concepción del liderazgo.

El primer concepto que menciona es que el liderazgo no tiene que ver con aquellas capacidades personales del líder, sino más bien con los resultados que produce el mismo. Es decir que los atributos de los líderes sin resultados en su haber no es liderazgo. El liderazgo es atributos más resultados.

El segundo tema importante en el liderazgo y sobre todo en una Organización es poner foco tanto dentro como fuera de la empresa. Las personas que ejercen el liderazgo deben alimentar no sólo a los empleados con su acompañamiento y seguimiento sino también deben estar enfocándose en el exterior, porque los resultados explicitados en el párrafo anterior nacen afuera y se trasladan hacia adentro, transformando las necesidades de los clientes y las expectativas de los inversores en conductas de liderazgo.

La tercera cuestión se refiere al trabajo del líder en esa comunidad, de afuera hacia adentro, obteniendo resultados y logrando una acción que involucre a todos en lugar de considerar sólo a uno. El liderazgo es más importante que los líderes. Porque es más trascendental la cultura que el líder, aunque los dos se sucedan en un accionar recursivo. Como la paternidad, el liderazgo tiene que ver con las próximas generaciones, dice el autor.

Por último la marca distintiva del liderazgo surge cuando las definiciones arrancan desde las necesidades del cliente (todo aquel a satisfacer). El reconocimiento del liderazgo tiene dos partes muy simples: hacer bien lo esencial y diferenciarse de los demás.

Todo líder debería tener las siguientes aptitudes básicas: ser estratega para poder definir un rumbo, ejecutivo para que las cosas se hagan y salgan, coach de talentos para incluir a los otros, desarrollador de capital humano para invertir en el futuro, y competente para tener credibilidad.

Dice Ulrich que estos “atributos” puestos en una persona pueden llevar a la misma a traducir las expectativas del cliente en conductas de liderazgo, y si esto ocurre el reconocimiento de ese liderazgo crea valor dentro y fuera de la empresa.

Lic. Fernando Cerutti

Dave Ulrich

Claridad estratégica
Entrevista a Dave Ulrich, por William Finnie y Stewart Early, en Revista Gestión
http://ar.hsmglobal.com/adjuntos/15/documentos/000/070/0000070705.pdf