Qué se mezclen los granos

Hablar de silos en empresas, refiere a la existencia de barreras que impiden la colaboración efectiva y la integración entre diferentes partes de la organización.

El término "silos" se utiliza metafóricamente para describir situaciones donde los equipos dentro de una organización trabajan de manera aislada o separada unos de otros. Esta analogía proviene de los silos agrícolas, que son estructuras cerradas y verticales utilizadas para almacenar granos, al compararlos con la estructura jerárquica departamental de una empresa.

La separación en "silos" es un efecto multicausal y termina arraigándose en la cultura organizacional como círculo vicioso al punto que, en ocasiones, los equipos divididos tienden incluso a competir entre sí agravando aún más la situación y perdiendo de vista los beneficios del funcionamiento sistémico. ¿Te suena?

¿Cuáles son sus efectos más evidentes?

❌Duplicación de esfuerzos: Los equipos divididos pueden trabajar en problemas similares o idénticos sin saberlo, desperdiciando recursos y tiempo. O peor aún, un equipo puede estar trabajando sobre problemas ya resueltos por otro.

❌Decisiones subóptimas: Sin una visión holística de la organización, las decisiones estratégicas suelen verse sesgadas hacia intereses departamentales. Como resultado, el beneficio global de la empresa permanece estancado.

❌Innovación limitada: La falta de interacción entre equipos obstaculiza la la innovación, ya que las ideas y perspectivas diferentes son menos propensas a ser compartidas, y mucho menos, exploradas. Como efecto, se paraliza la evolución de la empresa hacia mejores prácticas de gestión.

👎 En resumen, altos costos y bajos beneficios...

Enfoque sistémico

Por el contrario, en un enfoque sistémico, las interacciones entre los diferentes elementos de la empresa permiten la creación de flujos de información que son canales propicios para la retroalimentación contributiva, en beneficio del sistema completo.

La promoción de la colaboración y el intercambio de puntos de vista e ideas, fomentan la innovación creando propiedades emergentes que son imposibles de observar en elementos aislados.

En ese contexto los líderes deben hacerse de nuevas habilidades y desarrollar una visión sistémica, que refiere a la capacidad de los gestores de una organización para comprenderla y manejarla como un sistema complejo e interrelacionado, y no como un conjunto de partes individuales.

Sin embargo esto no es sencillo e implica entre otras cosas, desarraigar pensamientos lineales entendiendo que los resultados son multicausales; eliminar la visión fragmentada comprendiendo cómo cada parte contribuye en un todo y salir de la complacencia permitiendo la emergencia de nuevas prácticas.

En tu empresa: ¿Cuál es la visión que prevalece?

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Pablo Quintela

Confiar en la autoorganización

A partir de una frase de Nassim Taleb, recuperada por Pablo Quintela, me vienen a la memoria ciertos conocimientos que permiten que la diversidad cognitiva se conjugue transversalmente para generar un aprendizaje personal perenne. Quiero volver a proponerles que confíen en la autoorganización. 

AUTOORGANIZACIÓN

En las organizaciones, que son un sistema adaptativo de carácter social conformado por seres humanos interactuando dentro de un sistema complejo, la autoorganización ocurre frecuentemente. Esta se produce en la frontera del sistema cuando este se desplaza del equilibrio, y de forma espontánea individuos o partes del sistema crean coordinaciones entre sí o con su exterior en torno a un propósito o visión de futuro.

ATRACTORES

Otro elemento importante para que se produzca la autoorganización es el concepto de atractor. Es interesante explicarlo teniendo en cuenta dos aspectos. Desde el punto de vista de la dinámica de sistemas, es hacia donde tiende un sistema luego de observarlo en movimiento por un tiempo determinado (su kairós propio). En segundo lugar, en las organizaciones, su atractor esencial debería ser el propósito, visión o rumbo. Estas dos observaciones nos permiten "controlar" o "predecir" una posible tendencia en el comportamiento del sistema en el futuro, cambiando esos atractores ahora, en el corto plazo, siempre tenderá a prevalecer la autoorganización.

FRACTALES

La tercera variable que ayuda a la autoorganización es la formación fractal, descubierta por Mandelbrot. Esta geometría incluye la autosimilaridad y define que a todos los niveles de la naturaleza se produce un comportamiento que presenta formas diferentes donde ninguna es igual a otra, pero son similares entre sí. La cultura empresarial tiene forma de fractal, porque está compuesta por comportamientos entre personas que se orientan por un lado con los atractores, definidos más arriba, y por los valores efectivos como elemento aglutinante interno.

Resumiendo y tratando de hacer una analogía entre el comportamiento de la Naturaleza y las Organizaciones, podemos decir que ambas son sistemas con una inestabilidad limitada; esta limitación al comportamiento caótico se mantiene en el tiempo hasta que interviene el ser humano. Además, podemos predecir que, en el corto plazo, sin intervención exógena, el comportamiento de cualquiera de los dos sistemas (naturaleza y organización) será autoorganizado.

En el corto plazo:

NO A LA INTERVENCIÓN, Y SÍ A CONFIAR EN LA AUTOORGANIZACIÓN.

En conclusión, tanto en la naturaleza como en las organizaciones, la autoorganización es un fenómeno inherente que permite la adaptación y el crecimiento hacia ciertos órdenes esenciales. Al reconocer y respetar estos procesos naturales, podemos facilitar un desarrollo más orgánico y sostenible, confiando en la capacidad intrínseca de los sistemas para encontrar su propio equilibrio y propósito.

- Fernando Cerutti

No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy

Ya en 1957, Cyril Northcote Parkinson afirmaba: 

El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine.

Este enunciado, conocido como Ley de Parkinson significa, más o menos, que cuanto más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la mente y más problemas serán planteados. -Seguramente muchos de los lectores habrán experimentado esto, ya sea por ellos mismos u observándolo en grupos de trabajo.

El conocimiento de esta ley fáctica tiene una gran aplicación en la gestión de la productividad y la dirección de proyectos, puesto que la fijación de plazos de entrega cortos nos ayuda a evitar que el trabajo se expanda natural, pero innecesariamente.

El Síndrome del Estudiante

El concepto de síndrome del estudiante fue introducido en 1997 por Eliyahu M. Goldratt, en su libro Cadena Crítica.

Se refiere al fenómeno por el cual las personas se dedican fuertemente a una tarea asignada solamente cuando la fecha de entrega está próxima a vencerse. Asemejándose de esta forma al comportamiento que suelen tener los estudiantes en general, dejando el estudio en profundidad de una materia para los días cercanos al examen.

–Quien haya estudiado y no se comportó de esta manera ante un examen, que arroje la primera piedra.

Pero el libro Cadena Crítica no habla de estudiantes, sino de Gestión de Proyectos.

Explicándolo en un Gantt

Si hablamos de Gestión de Proyectos, ¡qué mejor forma de explicar el concepto que en un Diagrama de Gantt!

Ya veremos más adelante, que un diagrama de Gantt no es ni la única solución ni una solución mágica para gestionar proyectos. De eso se trata este artículo. Pero por el momento, nos es útil:

El tiempo asignado o definido para una tarea suele considerar el tiempo realmente necesario para llevarla a cabo, más un margen para poder contener imprevistos de cualquier tipo y así asegurar igualmente la entrega en tiempo. Esta descripción se grafica en la primera barra del Gantt. El resto de las barras, responden a diferentes resultados de la procrastinación debido al Síndrome del Estudiante:

• El primer escenario, muestra una situación de riesgo donde el inicio tardío, a causa generalmente de la subestimación de la dificultad o de la dedicación a otras tareas urgentes, elimina el margen dispuesto para contener desvíos. Se mantendrá como riesgo siempre que no aparezcan imprevistos.
• En el segundo escenario, el riesgo se transforma en un problema de plazo de entrega, puesto que los imprevistos han empujado el inicio de la tarea hacia adelante. Inicio que ya se había retrasado.
• El tercer escenario, un tanto más grave -tan grave como común- transforma el riesgo en un problema de plazo y calidad de entrega, dado que el estrés generado entre cliente y proveedor por la entrega fuera de término, obliga al segundo a realizar la tarea en un tiempo menor al necesario.

Escenarios diferentes pueden haber muchos, pero creo que con estos tres alcanza para entender la implicancia de subestimar la dificultad de la tarea intuyendo falsamente que el tiempo para realizarla es holgado. O bien lo que implica caer en el círculo vicioso de saltar siempre de urgencia en urgencia. O bien el hecho de subestimar, por qué no, a la suerte.

¡Goldratt tenía razón!

Tuve la suerte -o la desgracia- de comprobar la teoría de Eliyahu Goldratt. Participé de un proyecto de alta complejidad donde existían múltiples clientes y proveedores que entregaban y recibían productos que formaban parte de otros productos de mayor escala. Y se formaba entonces una cadena de entregas, que en un proyecto complejo se componía de muchos eslabones. Y como quiero olvidarme del Diagrama de Gantt al menos por un momento, trato de esbozarlo con las siguientes burbujas:

En la teoría, se estiman los plazos de la mejor forma posible. -Hay muchas técnicas para ello, pero no son objeto de este artículo.

La realidad esperable, es que en una cadena -y cuanto más larga mejor- los errores de estimación se compensen sin impacto en el plazo total del proyecto.

Pero, el Síndrome del Estudiante apareció de forma evidente y tuvo sus efectos, mostrando la realidad verdadera:

Y no hubo nada que pudiésemos hacer. Ya no tenía sentido tener vinculadas las más de 20.000 tareas del proyecto en un único cronograma. Siempre los retrasos se trasladaban, por más acciones de recupero que intentásemos. No teníamos dominio. Rehacíamos el Gantt una y otra vez con las soluciones clásicas de administración de proyectos. Siempre alejando el arco del punto de penal. El final del proyecto cada vez más lejos.

“En la preparación para la batalla siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable.” -D. Eisenhower

Y es aquí donde vuelvo a Goldratt:

“Los adelantos se pierden y los retrasos se acumulan.”

Alcanzado este punto ya no sirve MS Project, Primavera o cualquier otro software de gestión de proyectos por mejor que éste sea. No alcanza con tener un Integrated Master Schedule con visibilidad completa del proyecto. En absoluto. No sirve seguir los manuales.

Lo primero a entender, es que no se trata de tareas, sino de comportamientos de naturaleza humana.

Se necesita de visión sistémica y ojo entrenado para entender lo que está pasando en el background. – Puedo asegurar que la gran mayoría de los integrantes del proyecto no se percató de lo que estaba sucediendo…

Por suerte Eliyahu -a esta altura ya puedo llamarlo por su nombre de pila- tenía una solución: Concentrarse en los Buffers.

Tomamos acciones entonces: Dejamos de trabajar con cronogramas en cascada. Nada de Gantt. Sino una solución a medida luego de entender el problema sistémico.

Nos concentramos en los buffers y las relaciones entre Recibibles y Entregables las administramos de forma centralizada. Logramos con esto, al menos, que los retrasos no se acumulen.

La Quinta Disciplina

Vale entonces al menos preguntarse ¿puede gestionarse un proyecto complejo sin comprender los conceptos de Caos y el Pensamiento Sistémico? ¿Hasta dónde sirven las soluciones de manual por encima de las habilidades de un buen líder para entender el problema presente?

Cito a Angela Montgomery en una definición de mi agrado:

Los SISTEMAS son criaturas divertidas; que bajo el estímulo de las fuerzas evolucionan de maneras que no son fáciles de entender. Tal evolución se denomina “no lineal”, lo que significa que sistemas muy similares, bajo circunstancias también muy similares pueden evolucionar, cambiar de estado, de maneras completamente diferentes.

Y un proyecto es un sistema complejo. Son muchas las fuerzas que lo tensionan. Se suceden distintas circunstancias y en ámbitos variados. Interactúan personas con particulares actitudes, conocimientos e intereses. El Síndrome del Estudiante o la Ley de Parkinson son comportamientos humanos. Y ninguno perteneciente a esa especie puede escaparse.

El Pensamiento Sistémico es, entonces, fundamental. Entender el funcionamiento del Caos y como éste puede contenerse mediante atractores, es imprescindible. Los manuales son sólo eso, no leyes absolutas.

Y a usted lector, le recomiendo, no deje para mañana aquello que pueda hacer hoy.

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Blog de Setec

Usar un ciclo de retroalimentación para iniciar la estrategia corporativa

La estrategia se desarrolla en un feedback continuo, es tanto deliberada como emergente, trayectorias de aprendizaje que van confluyendo en el tiempo. Esta forma sistémica de entender la estrategia se combina muy bien con las ideas de Lean Startup, pero también con todo el paradigma japonés de la gestión. Buscando una manera de combinar ambas ideas, presentamos una traducción especial de un artículo del experto Dan Toma. A partir de preguntas, hipótesis, experimentos y aprendizajes puede irse construyendo la estrategia empresaria.

Usar un ciclo de retroalimentación para iniciar la estrategia corporativa

Aunque parecía revolucionario cuando salió en 2011, el ciclo de retroalimentación 'construir-medir-aprender' de Lean Startup no era tan nuevo. Durante décadas, el movimiento de lean manufacturing ha evangelizado loops similares. Los más notables fueron: 

• el ciclo de Deming: planear-hacer-estudiar-actuar (de William E. Deming) 

• el ciclo TPS: observar-planear-hacer-chequear-ajustar (del Sistema de Producción de Toyota) 

Probablemente las dos principales contribuciones del movimiento Lean Startup fueron que, por un lado, estaba cambiando la conversación de mejora continua desde la línea de producción hacia el desarrollo empresarial. Y, por otro lado, que estaba haciendo popular el método científico. 

Con los equipos de productos cada vez más seguros utilizando el método científico para sus decisiones, también se necesita un cambio a nivel de estrategia corporativa. El cambio de la estrategia basada en la fe a la basada en la evidencia es crucial si los equipos de productos y la junta deben hablar el mismo idioma. 

Los ejecutivos no tienen manera de predecir confiablemente el futuro de sus respectivas industrias. Por lo tanto, cuando se trata de crear una estrategia, uno de dos comportamientos se activa. Ignorar la mezcla 'mortal' de opacidad y complejidad, lo que resulta en crear una estrategia 'basada en la fe'. O bien rendirse, declarar la situación como demasiado complicada para tomar una decisión y optar por una malinterpretada (y ad-hoc) "estrategia emergente". 

Emplear la ayuda de un ciclo continuo de retroalimentación en la formulación de la estrategia es más fácil de lo que parece. La forma más sencilla de hacerlo es obtener respuestas para las preguntas de cada etapa del loop. Para ejemplificar esto, usaré el ciclo OPHCA ya que, en mi opinión, es lo más cercano al método científico. 

Para la etapa Observar, un equipo de estrategia debe encontrar la respuesta a: ¿Dónde está la empresa hoy? 

Planear: ¿Qué quiere lograr la empresa? ¿Dónde quiere estar la empresa? ¿Por qué la compañía quiere estar allí? 

Hacer: ¿Cómo llegará la empresa adonde quiere estar? ¿Qué capacidades, sistema de gestión y/o estructuras necesita la compañía para cumplir con la visión? 

Chequear: ¿Cómo mediremos nuestro progreso? ¿Cómo se ve el éxito? A corto plazo, mediano plazo, largo plazo. 

Ajustar: ¿Podrá la empresa transformarse continuamente utilizando las nuevas capacidades, el sistema de gestión y/o estructuras? 

Como probablemente haya visto, las preguntas están interconectadas. Por lo tanto, las respuestas deben ser coherentes entre sí y reforzarse mutuamente. 

La clave para usar un ciclo de retroalimentación en la formulación de la estrategia es la humildad. La mayoría de las respuestas, especialmente en las fases 'Planear' y 'Hacer' son suposiciones que deben probarse, no verdades absolutas. Por lo tanto, el proceso de formulación de la estrategia se va convirtiendo en un experimento. Donde con cada iteración aumenta el grado de confianza en la estrategia. 

Acercarse a la estrategia como un proceso iterativo puede sonar intimidante. Pero en ausencia de una bola de cristal, un bucle de retroalimentación continua podría hacer el truco. Ahorrando tiempo y frustración, esta forma iterativa de abordar la estrategia tiene el potencial de convertirse en una nueva fuente de ventaja competitiva.

Autor: Dan Toma. Consultor y speaker especializado en innovación, autor de "The Corporate Startup"

Fuente: The Future Shapers

La trampa del ciclo corporativo

Tapar en un lado para ver que se destapa en otro. Una sensación común al trabajar en organizaciones. Un camino que inicialmente ofrece menos resistencias, en especial porque resuelve problemas muy visibles, que termina generando otros fallos. Cuanto más se progresa en un frente, menos se logra en otro y la forma de solucionarlo al actuar por oposición termina provocando la situación inversa. Las etapas "mundo feliz" y "vuelta a lo básico" se suceden rítmicamente. O crecemos o ganamos. O pensamos en el mañana o lo hacemos en el hoy. O damos prioridad a las partes de la organización o al todo. Pero un camino te encalla y el otro te arrincona y el ciclo corporativo se repite incesantemente, porque pareciera que no podemos obtener las dos cosas positivas simultáneamente y hay que elegir.
De este ciclo corporativo y "las tres tensiones" en que se basa hablan Dodd y Favaro.
Crecer se convierte en el nuevo imperativo. Los líderes de la empresa contemplan el futuro y fijan exigentes objetivos en cuanto a la cuota de mercado y los nuevos ingresos. Saben que deben invertir y que la utilidad de largo plazo puede significar algún sacrificio en las utilidades inmediatas, pero “no cambiar” no es una opción. Para crecer, la compañía debe asumir mayores riesgos y fomentar una mayor experimentación. De modo que los líderes de la organización empujan la autoridad hacia abajo. Se reduce la intervención central en la gestión cotidiana. Acentúan los incentivos individuales para el crecimiento. El énfasis se pone en construir: marcas, nuevos negocios, alianzas. La empresa trata de llegar a nuevos mercados y adopta formas nuevas de hacer las cosas. Las consignas del día son: ambición, innovación, iniciativa, cambio. Es un momento emocionante para estar ahí.

Sin embargo, los resultados no son tan buenos. Sí aumentan los ingresos, pero caen los márgenes. Las grandes inversiones en nombre del futuro potencial no se han traducido en mayores utilidades hoy. La nueva energía que se desató dentro de la organización parece haber menguado. La duplicación y la complejidad se han extendido. El personal teme que la empresa se haya movido hacia áreas muy alejadas de sus habilidades reales. Nadie parece haber prestado suficiente atención a los detalles, a las tareas cotidianas. Se han descuidado los estándares de aprobación de inversiones y de disciplina financiera. Por todas partes se nota un decaimiento en el sistema. La sensación de que las cosas no andan bien aumenta. La presión para obtener mejores resultados – ahora – se intensifica.

A continuación viene una carrera por la eficiencia. El personal empieza a decir que lo que la compañía necesita es “mejor ejecución, no más estrategia”. Los líderes de la empresa ponen en cuarentena nuevas adquisiciones y archivan algunas nuevas iniciativas. Fijan metas para costos, márgenes y rentabilidad, se constriñen los presupuestos y se venden los negocios periféricos, se centralizan algunas operaciones para reducir duplicación y desperdicio y para inculcar más control. Todo el mundo reconoce la necesidad de actuar como una sola y bien coordinada compañía. Donde antes se daba iniciativa local, ahora se ve la orientación que llega desde arriba. Las prioridades son estandarizar, compartir “mejores prácticas” y evitar “reinventar la rueda”. Los nuevos vocablos en los labios de todo el mundo son disciplina, coordinación, estándares y “recupero”. La cosa está difícil, pero hay una nueva sensación de realismo. La determinación es alta.

Pronto, sin embargo, se siente como si la empresa estuviera retrocediendo hacia un rincón. El crecimiento de las utilidades depende cada vez más de la postergación de las inversiones, del recorte de los costos que les importan a los clientes, de usar palancas tácticas. El personal empieza a preocuparse de que la compañía esté hambreando al futuro para alimentar al presente. Los negocios existentes carecen del espacio necesario para garantizar prosperidad futura. El crecimiento se muestra tan esquivo como siempre. La compañía se ha vuelto demasiado rígida, distante de sus clientes, enfocada hacia dentro, obsesionada con las cifras. Todo el mundo sabe que “no podemos encogernos para ser grandes”. Entonces crecer se convierte en el nuevo imperativo…

Extracto de "Las tres tensiones", Dominic Dodd y Ken Favaro, Norma, 2008.

Liderazgo, no solo líderes

Si tomamos a la estrategia como verbo, es decir como consumación de la visión y el posicionamiento, llega un punto donde debemos esperar que, después de pasar por la interdependencia que se da entre la estructura y la cultura, es decir con la gente, emerja un efecto favorable a la intención estratégica de la empresa. Es en ese momento donde se puede producir un punto de inflexión, un cambio espectacular deseado o no. La estrategia después de ese punto se empieza a materializar en decisiones que luego se transformarán en acciones en la rueda operativa, que es donde la empresa empieza a interactuar con el contexto, y es ahí donde esa espiral de surgimiento y armado de la estrategia empresaria se transforma en un resultado, y en una acción recursiva de toma y daca.

Ese comportamiento emergente oculta un punto de apalancamiento que permitirá, luego hacer desaparecer el o los límites al crecimiento de la espiral antes mencionada, hacer que las cosas se hagan, esa palanca es el concepto de liderazgo. Este concepto tiene que ver con las personas, pero más que nada con el comportamiento y el desenvolvimiento de esa gente que trabaja en una Organización.

La revista Gestión le hizo un reportaje a Dave Ulrich, al que titularon “Simple, pero no fácil”, donde hace referencia a cuatro ideas que aportan algo de luz a la concepción del liderazgo.

El primer concepto que menciona es que el liderazgo no tiene que ver con aquellas capacidades personales del líder, sino más bien con los resultados que produce el mismo. Es decir que los atributos de los líderes sin resultados en su haber no es liderazgo. El liderazgo es atributos más resultados.

El segundo tema importante en el liderazgo y sobre todo en una Organización es poner foco tanto dentro como fuera de la empresa. Las personas que ejercen el liderazgo deben alimentar no sólo a los empleados con su acompañamiento y seguimiento sino también deben estar enfocándose en el exterior, porque los resultados explicitados en el párrafo anterior nacen afuera y se trasladan hacia adentro, transformando las necesidades de los clientes y las expectativas de los inversores en conductas de liderazgo.

La tercera cuestión se refiere al trabajo del líder en esa comunidad, de afuera hacia adentro, obteniendo resultados y logrando una acción que involucre a todos en lugar de considerar sólo a uno. El liderazgo es más importante que los líderes. Porque es más trascendental la cultura que el líder, aunque los dos se sucedan en un accionar recursivo. Como la paternidad, el liderazgo tiene que ver con las próximas generaciones, dice el autor.

Por último la marca distintiva del liderazgo surge cuando las definiciones arrancan desde las necesidades del cliente (todo aquel a satisfacer). El reconocimiento del liderazgo tiene dos partes muy simples: hacer bien lo esencial y diferenciarse de los demás.

Todo líder debería tener las siguientes aptitudes básicas: ser estratega para poder definir un rumbo, ejecutivo para que las cosas se hagan y salgan, coach de talentos para incluir a los otros, desarrollador de capital humano para invertir en el futuro, y competente para tener credibilidad.

Dice Ulrich que estos “atributos” puestos en una persona pueden llevar a la misma a traducir las expectativas del cliente en conductas de liderazgo, y si esto ocurre el reconocimiento de ese liderazgo crea valor dentro y fuera de la empresa.

Lic. Fernando Cerutti

Dave Ulrich

Claridad estratégica
Entrevista a Dave Ulrich, por William Finnie y Stewart Early, en Revista Gestión
http://ar.hsmglobal.com/adjuntos/15/documentos/000/070/0000070705.pdf

Vision sistemica de la Empresa - Curso de Posgrado en Management Estrategico

El último sábado fue nuestra segunda clase del Curso de Posgrado en Management Estratégico en la ciudad de Buenos Aires. En esta oportunidad tratamos el tema de "Visión sistémica de la empresa", avanzando en los nuevos paradigmas dinámicos y complejos para entender a las organizaciones.
A continuación algunas fotos de la clase. En la siguiente puede verse un momento de concentración por la tarde, mientrás trabajábamos sobre arquetipos sistémicos.

Tuvimos presente a Manuel Parma, quien como Tesina del Diplomado Internacional trató este tema aplicado a la empresa donde trabaja. En la foto está junto a Fernando Cerutti.

En el mismo momento estábamos dictando este módulo en la ciudad de Córdoba, con el profesor Gustavo Vivas.
Para continuar el debate abierto en ambas ciudades e ir completando el círculo del aprendizaje, a continuación hemos posteado un artículo que "fractalmente" salió en la edición del sábado de "Crítica de Argentina". En la siguiente nota un físico argentino reflexiona sobre el Caos. Esperamos sus comentarios y discusiones, la clase online está abierta.
- Mariano Morresi

“El caos tiene su cuota de precisión”

El físico Gabriel Mindlin sostiene que el universo es caótico por su propia condición y que, pese al anhelo del ser humano por usar la tecnología para tener todo bajo control, no somos capaces de creerle al pronóstico del tiempo.
El físico Gabriel Mindlin y el escritor Gabriel García Márquez comparten algo más que el apodo familiar de “Gabo”: los dos escriben libros. Pero mientras el colombiano les da vida al pueblo de Macondo y a la dinastía de los Buendía, este investigador del Conicet y profesor de la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales (UBA) se mete de lleno en una de las áreas más oscuras y pantanosas de las ciencias: el caos.
Sus encuentros y duelos con él están plasmados en "Causas y azares: la historia del caos y los sistemas complejos" (Siglo XXI), excusa y disparador de este diálogo en el que aclara e intriga: “El universo y la naturaleza son inherentemente caóticos. El ser humano, por más que incremente su tecnología y sus métodos de medición, no va a poder predecir todo”.

–Se suele hablar con mucha liviandad del caos: caos en la ciudad, caos en el tránsito, el mundo en caos, ¿no le parece? –Demasiado. Evoca todo lo desorganizado, confuso, oscuro, incoherente. Aunque en realidad es algo matemáticamente preciso. En física se tardó un poco hasta dar con una palabra glamorosa y evocadora como la de “caos” para designar fenómenos donde no se puede predecir a largo plazo pese a que están regidos por leyes causales muy sencillas.

–¿Y por qué la eligieron? –Porque a la comunidad científica le resultó atractiva. Fue como una operación de marketing. Pero la teoría del caos no explica el caos en el tránsito. Muchas veces uno tiene la idea de que por comprender ciertos fenómenos puede hacer extrapolaciones y predicciones. Y no es así en muchos sistemas. Muchas personas no conciben que a partir de reglas muy sencillas se pueden tener comportamientos muy complejos.

–¿Dónde se ve el caos?
–Se aprecia en fenómenos de todos los días, como fenómenos económicos, sociales, demográficos y epidemiológicos. Por ejemplo, la aparición de megacrisis a partir de pequeños cambios en las propiedades de ciertos agentes. El clima es un caso paradigmático. El universo en general está regido por fenómenos no lineales. Se dan a todas las escalas. En cualquier lugar donde pongas la lupa en la ciencia contemporánea hay chances de que encuentres propiedades no lineales. Es una teoría, ahora madura y sólida, que se va filtrando en diversas disciplinas.

–Y es muy antiintuitivo.
–Mucho. De alguna manera, el caos, la no linealidad y los sistemas complejos vienen a complicar un modo de pensar la ciencia que arranca con Newton. La naturaleza es intrínsecamente compleja.

–Y enigmática. –Es cierto. Se sabe que, por un lado, están los fenómenos muy predecibles como los astronómicos. Dicen: va a haber un eclipse tal día, a tal hora, y ocurre. Pero no le creemos al que anuncia el estado del tiempo para este fin de semana.

–La ciencia se enorgullece de su capacidad predictiva.
–Tal cual. Es un mito que se derriba.

–Uno de los ejemplos más conocidos es el del “efecto mariposa”. ¿Es tan así como se dice?
–Es una metáfora nada más: dice que el aleteo de una mariposa en Hong Kong puede desatar un cataclismo en Nueva York. Es una exageración. Hay un ejemplo más lindo, el del cuento de Bradbury El ruido de un trueno, en el que un viajero del tiempo va al pasado, pisa una mariposa y al volver a su realidad hay pequeños cambios.

–Hay una parodia de Los Simpsons también.
–Si vos tenés un sistema donde tenés que elegir un camino y te obligan a volver a pasar por esas alternativas una y otra vez, lo que vas a tener es futuros totalmente distintos según las variaciones de las condiciones iniciales.

–Por eso elegir es siempre tan difícil. ¿Y cómo se investiga esto?
–Hay trabajo de escritorio, con computadoras y simulaciones numéricas, con matemática formal o experimentalmente. En mi caso, estudio el canto de las aves. Mi hipótesis es que los comportamientos complejos que se dan en las vocalizaciones y la comunicación animal están regidos por sistemas no lineales, con reglas muy simples. No es incompatible tener un pájaro que canta aleatoriamente a partir de una arquitectura neuronal sencilla.
La complejidad en el cerebro no es una necesidad para tener un canto y un comportamiento complejos. Esto se aplica a muchos campos: para explicar algo que es complejo no es necesario partir de un estado también complejo.

Fuente: Crítica de Argentina, 22/06/08
http://www.criticadigital.com/impresa/index.php?secc=nota&nid=6613

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Últimamente bien sonando con mayor volumen el tema de la búsqueda del equilibrio, el orden y la tranquilidad. Muchos hombres de negocios nos confiesan que desean dejar de trabajar y que no quieren crecer porque significa mayores conflictos. El escritor, profesor y consultor español Fernando Trías de Bes trata este tema, en un cuento que se siente cercano, volviendo a traer a la memoria la frase que dice que "los únicos sistemas que se mantienen en equilibrio son los que están muertos". Es autor de “Marketing Lateral” (con Kotler), “La buena suerte” (con Alex Rovira), y el muy interesante y reciente “El libro negro del emprendedor”. 

- Fernando Cerutti

El equilibrio

Érase una vez un hombre cuya vida juzgaba de auténtico desastre. Cuando pasaba demasiado tiempo en el trabajo, su familia se lo reprochaba. Cuando se limitaba estrictamente a la duración de su jornada laboral, su carrera profesional se resentía. Delegaba en sus empleados y éstos no hacían más que equivocarse. Decidía supervisarlos y entonces el trabajo salía demasiado despacio. Su vida era un continuo ir y venir de decisiones, una especie de péndulo que nunca hallaba el lugar exacto... Decidir para rectificar después parecía su sino y eso, desde luego, no podía ser.
El hombre deseaba hallar el equilibrio en su vida. Equilibrio entre trabajo y familia, equilibrio entre tiempo solo y tiempo con los demás, equilibrio entre el ocio y el estudio... Pero no sabía cómo hacerlo.
Por eso, decidió ir a ver a un experto en equilibrio. ¿Y cuál es el profesional que más sabe de equilibrio? ¡Por supuesto!: un trapecista.
Pidió referencias en varios circos y por fin dio con un artista de renombre internacional, que caminaba sobre una cuerda a cuarenta metros de altura sin red de protección. Se decía que jamás se había caído una sola vez en veinte años de actuaciones en público.
Se fue a verlo al circo. Compró la entrada, se sentó en la grada y levantó la vista hacia el techo de la carpa. Fue increíble. El trapecista demostró un absoluto dominio del equilibrio. Decididamente, era, como le habían dicho, el mejor equilibrista del mundo. Si alguien sabía cómo ayudarle a tener una vida equilibrada, sin duda, aquel artista era su hombre.
El día en que el circo debía partir hacia otra ciudad, nuestro protagonista se dirigió hasta el camerino de los actores del circo y preguntó por el célebre equilibrista. Este último lo recibió amablemente y, juntos, fueron a tomar un té. Tras explicarle su problema, le preguntó:
– ¿Cuál es el secreto? ¿Cómo puedo alcanzar el equilibrio?
El equilibrista meditó unos segundos. Después le respondió:
– ¿Equilibrio? No sé de qué me habla. Cuando estoy arriba, sobre la cuerda, lo único que intento es no estar nunca en equilibrio. Lo único que hago es dejarme caer un poco a la derecha y, cuando veo que ya es suficiente, me dejo ir hacia la izquierda. Y cuando ya basta, me inclino de nuevo hacia la derecha. Nadie puede estar en equilibrio: sería una posición demasiado incómoda y rígida.
– ¿Por tanto...? inquirió el hombre.
– Por tanto, el equilibrio consiste en pasar constantemente por él, pero... no cometa la imprudencia de quedarse demasiado tiempo en él...

Autor: Fernando Trías de Bes
Fuente: Revista de la Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE, Número 102 Enero-Marzo 2003
http://www.triasdebes.net/files/upload/24_1170616874.pdf

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

El reconocido psicoanalista José Eduardo Abadi cala hondo en esta gran entrevista, en el gen argentino. Habla del valor excesivo que le damos a los deseos y su relación con nuestros logros, fracasos y construcción comunitaria. La felicidad, el autocastigo, el facilismo y la envidia, emergen como símbolos de una cultura inconscientemente arraigada. Abadi ha escrito muy recomendables libros sobre las debilidades de la clase media argentina ("No somos tan buena gente" y "Tocar fondo") y sobre nuestra incontrolable adicción hacia la transgresión y la evasión de reglas ("Hecha la ley, hecha la trampa") - Mariano Morresi

“Siempre caemos en las trampas del pensamiento mágico”

“Los argentinos deseamos mucho, pero queremos menos”, afirma José Eduardo Abadi. “Estamos atrapados en el pensamiento mágico, que nos lleva a darles a nuestros deseos un valor desmesurado. La consecuencia de esto es que no ponemos en marcha la voluntad, el trabajo y el esfuerzo que son necesarios para alcanzar esas metas ideales.”
Abadi defiende el modelo de lo que denomina “el ser feliz”. Explica que consiste en la combinación armónica entre lo que se siente, lo que se piensa y lo que se hace. “Si nos planteamos metas que puedan ser alcanzadas, si renunciamos al regodeo y al placer morboso que se puede encontrar en el sufrimiento, y si relegamos las fantasías que nos llevan a callejones sin salida, la felicidad es posible”, insiste. Admite que hablar de felicidad en el país de la melancolía, del llanto y de la queja parece una idea demasiado ambiciosa. Más aún, dice, en tiempos en los que prevalece una cultura facilista.
También explica que en un mundo competitivo, en el que sólo tienen valor conceptos como trabajo, esfuerzo y perseverancia, nos estamos alejando de la invalorable satisfacción que tendría que proporcionarnos el deber cumplido y de la paz que deriva de alcanzar los objetivos propuestos.
En esta etapa de su producción intelectual, Abadi ha hecho de la felicidad el eje de sus reflexiones. Sostiene que hay que desprenderse de fórmulas simplificadoras para buscar la felicidad a partir del replanteo, que puede no estar exento de dolor, de metas y de logros. Dice que se trata de todo un programa de vida y que hasta podría convertirse en un programa de gobierno para un país que siempre ha sido demasiado afecto a los atajos, como la Argentina.
Acaba de publicar “De felicidad también se vive”, que integra una trilogía, donde Abadi enhebra reflexiones personales con definiciones sobre la felicidad realizadas por pensadores significativos. Con ello pretende resumir, en pocas líneas, siglos de sabiduría sobre esta búsqueda eterna.

- Usted habla de felicidad como un intento de coherencia interior entre los anhelos y la realidad. ¿Trabajamos los argentinos en esa dirección, tenemos esa vocación?
- Diría que no, porque somos una sociedad que se encuentra atrapada en el pensamiento mágico. Para convertir un deseo en un logro hay que poner en marcha la voluntad, el trabajo y el esfuerzo necesarios para alcanzar esas metas ideales. El pensamiento mágico nos lo impide. Entonces caemos en fantasías omnipotentes, en creer que somos dotados naturales, en una apología de la improvisación. Suplimos el esfuerzo por el facilismo, que nos conduce al fracaso, la depresión y el autocastigo. Peor aún: creemos que el esfuerzo es para los mediocres.

- ¿No somos suficientemente autocríticos?
- En ese pensamiento mágico vivimos prisioneros de la ilusión, pero esa ilusión no se sostiene y nos conduce a una tristeza paralizante o al autocastigo, que los argentinos confundimos con autocrítica. Esto pone en marcha una enorme desvalorización, que contribuye a lo que yo creo que es uno de los síntomas perniciosos de las clases medias urbanas: la envidia. La envidia consiste no en ambicionar lo que otro tiene y me gusta, sino en que el otro no tenga lo que a mí me falta. La envidia no estimula a mejorar las condiciones personales; más bien convoca a destruir los méritos del otro.

- ¿Por qué pasa esto?
- Esto ocurre por la desvalorización que está en juego, por el autocastigo y por la repetición de una experiencia de fracaso a partir de una premisa errada de que somos omnipotentes y privilegiados. Es una actitud muy infantil creer que hay una sola torta para repartir en vez de darse cuenta de que hay distintas tortas. Vista así, la envidia conspira contra una de las condiciones de la felicidad, que es el vínculo comunitario, la solidaridad con el semejante y la empatía: poder latir en conjunto. La envidia es uno de los mayores obstáculos para la felicidad.

- Pero no es una característica particularmente argentina, ¿o sí?
- Está en todo el mundo, pero hay determinadas sociedades donde aparece de un modo intenso. Cuánto tiene de eso la Argentina no lo sé, pero sí que aquí la envidia se da de un modo sintomático y patológico. Si a un argentino le va bien no lo dice, porque sabe que lo van a atacar, y si le va mal no lo dice, porque sabe que lo van a abandonar Esto genera hipocresía y lesiona uno de los puentes más importantes que hacen a la felicidad: la confianza. Robert Hughes dice que las sociedades que conspiran contra la felicidad en buena medida son aquellas que cultivan la cultura de la queja. Es sabido que existen corrientes o movimientos en la historia de la humanidad que repelen la felicidad, como los fundamentalismos religiosos y los dogmatismos políticos totalitarios, pero también hay pensamientos determinantes a lo largo de la historia que incluyen intrínsecamente el concepto de felicidad: Sócrates, Diógenes, Séneca, la Ilustración francesa, Freud y el psicoanálisis, el Mayo francés, con Marcuse a la cabeza, y algunos posmodernos, como Lipovetsky, Savater, Vattimo.

- Usted describe la felicidad como un estado, una manera de vivir y existir que incluye, también, momentos de tristeza y sufrimiento.
- Claro: los incluye, no los opone. La felicidad no debe ser entendida como el final de un camino, sino como un ejercicio permanente, y no la podemos pensar si no es en términos de semejantes. No podemos ser si no somos en relación con el otro.

- ¿No hay felicidad posible en términos exclusivamente personales?
- Si no incluimos el mundo, no estamos incluidos nosotros mismos.

-¿Cómo se aplica este principio a una sociedad tan individualista como la argentina?
-En la medida en que no logramos enlazar o encauzar armónicamente nuestra subjetividad con el destino colectivo quedamos aislados narcicísticamente, lo que es distinto de una individualidad responsable. La falta de solidaridad, la convicción de que sólo lo mío es lo que vale o importa, se refleja en la enorme conflictividad social, en la corrupción, en el caos del tránsito, en la transgresión de las normas de convivencia. Somos una sociedad, pero una sociedad sin comunidad, porque no confiamos en el otro, y si no confiamos jamás vamos a poder armar un proyecto de vida en común, que eso es una nación. La falta de comunidad nos lleva a la resignación patológica y a la violencia.

-¿Ve una salida?
-Yo intuyo que habrá una mayor conciencia de que muchas de nuestras conductas son sintomáticas y de que la fragilidad comunitaria conspira contra la felicidad. En esa mayor conciencia se ve un intento de repensar ciertas cosas. A partir de ahí se abre una esperanza.


Autor: Carmen María Ramos
Fuente: La Nación, miércoles 21 de noviembre de 2007
http://www.lanacion.com.ar/EdicionImpresa/cultura/nota.asp?nota_id=964080&pid=3537860&toi=5273

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Discutíamos la última clase del posgrado en Management Estratégico de los martes sobre las razones de la demorada instalación de Starbucks en Argentina. Uno de los más activos aportantes al blog, Daniel Torrillo, nos acercó este artículo, que plantea una posible respuesta en las dificultades del crecimiento global de la famosa cadena de cafés. ¿Ustedes por qué piensan que todavía no llegaron a nuestro país? - Fernando Cerutti

"Mozo, este café está aguado", los problemas estratégicos de Starbucks

El presidente de Starbucks envió un memo al CEO, expresándole su preocupación por el futuro de la marca. ¿Qué está pasando en el gigante del "espresso macchiato"?
La cadena Starbucks cuenta hoy en día con más de 13.000 locales alrededor del mundo, y su preciado café se puede disfrutar en lugares tan obvios como los miles de shopping malls distribuidos a lo largo y a lo ancho del territorio norteamericano, así como en otras impredecibles y atrevidas localizaciones, como la mismísima París.
Prácticamente no hay profesor de marketing que no mencione el caso Starbucks para ilustrar el ejemplo de cómo una buena idea, combinada con un inteligente planteo empresarial, puede llegar a convertirse en un éxito comercial sin precedentes.
Por eso, cuando el pasado mes de febrero su presidente, Howard Schultz, escribió un memo "confidencial" dirigido al CEO de su compañía, expresando su preocupación por lo que él entendía como un peligroso proceso de "comoditización" de la marca, el pánico se apoderó de los fanáticos del espresso macchiato.
El memo se filtró al mercado y todo el mundo empezó a preguntarse qué era lo que estaba pasando con la "otra emblemática firma de Seattle". No tenemos lugar aquí para reproducir el memo en su totalidad, pero hay un par de párrafos que vale la pena destacar porque nos llevan de lleno a la consideración de las causas y al diagnóstico del problema que enfrenta Starbucks.
He aquí los párrafos más salientes e interesantes del memorándum:
“En los últimos diez años, para poder alcanzar el crecimiento, desarrollo y escala necesarias para ir de menos de 1000 locales a más de 13.000, hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han llevado a la dilución de la experiencia Starbucks, y lo que algunos llamarían la comoditización de la marca”
“Muchas de esas decisiones eran probablemente acertadas en su momento, y en sí mismas no podrían haber creado la dilución de la experiencia; pero en este caso, la suma ha sido mucho más grande, y desafortunadamente más dañina, que cada una de sus partes”.
El memo continúa dando algunos ejemplos de decisiones que si bien mejoraron los resultados de la firma en el corto plazo, terminaron por comprometer su futuro, como por ejemplo el reemplazo de las tradicionales máquinas para preparar café expreso por otras automáticas, o la pérdida de aroma en los locales cuando comenzaron a utilizar café empaquetado al vacío ante la necesidad de llegar con producto fresco a todos los rincones del planeta donde la marca estuviera presente.
Quienes hayan leído algunas de mis notas anteriores, seguramente recordarán mis comentarios acerca del plan de expansión de Zara y el riesgo de dilución de importantes recursos intangibles que esto podía significar.
El caso de Starbucks nos muestra otro ejemplo del mismo fenómeno, aunque aquí ya no se trata de una especulación académica sino de una realidad.
Cada vez que tomamos decisiones estratégicas ignorando cuáles son los recursos involucrados y la forma en que estos interactúan, asumimos enormes riesgos, y si bien es cierto que a ningún CEO le pagan para que tenga una vida placentera, tampoco es cuestión de asumir cualquier tipo de riesgo, y menos aún aquellos que son evitables.
A 50 años desde que Jay Forrester introdujera por primera vez lo que hoy conocemos como Dinámica de Sistemas, y con ello la posibilidad de diseñar modelos y simuladores para testear todo tipo de decisiones estratégicas, es sorprendente encontrar a grandes empresas que aún basen sus decisiones en la intuición de sus visionarios líderes o, lo que es peor, en la miopía de un grupo de recortadores de gastos.

Autor: Jorge Fantin
Fuente: MateriaBiz
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1174465237117&nid=29365