Qué se mezclen los granos

Hablar de silos en empresas, refiere a la existencia de barreras que impiden la colaboración efectiva y la integración entre diferentes partes de la organización.

El término "silos" se utiliza metafóricamente para describir situaciones donde los equipos dentro de una organización trabajan de manera aislada o separada unos de otros. Esta analogía proviene de los silos agrícolas, que son estructuras cerradas y verticales utilizadas para almacenar granos, al compararlos con la estructura jerárquica departamental de una empresa.

La separación en "silos" es un efecto multicausal y termina arraigándose en la cultura organizacional como círculo vicioso al punto que, en ocasiones, los equipos divididos tienden incluso a competir entre sí agravando aún más la situación y perdiendo de vista los beneficios del funcionamiento sistémico. ¿Te suena?

¿Cuáles son sus efectos más evidentes?

❌Duplicación de esfuerzos: Los equipos divididos pueden trabajar en problemas similares o idénticos sin saberlo, desperdiciando recursos y tiempo. O peor aún, un equipo puede estar trabajando sobre problemas ya resueltos por otro.

❌Decisiones subóptimas: Sin una visión holística de la organización, las decisiones estratégicas suelen verse sesgadas hacia intereses departamentales. Como resultado, el beneficio global de la empresa permanece estancado.

❌Innovación limitada: La falta de interacción entre equipos obstaculiza la la innovación, ya que las ideas y perspectivas diferentes son menos propensas a ser compartidas, y mucho menos, exploradas. Como efecto, se paraliza la evolución de la empresa hacia mejores prácticas de gestión.

👎 En resumen, altos costos y bajos beneficios...

Enfoque sistémico

Por el contrario, en un enfoque sistémico, las interacciones entre los diferentes elementos de la empresa permiten la creación de flujos de información que son canales propicios para la retroalimentación contributiva, en beneficio del sistema completo.

La promoción de la colaboración y el intercambio de puntos de vista e ideas, fomentan la innovación creando propiedades emergentes que son imposibles de observar en elementos aislados.

En ese contexto los líderes deben hacerse de nuevas habilidades y desarrollar una visión sistémica, que refiere a la capacidad de los gestores de una organización para comprenderla y manejarla como un sistema complejo e interrelacionado, y no como un conjunto de partes individuales.

Sin embargo esto no es sencillo e implica entre otras cosas, desarraigar pensamientos lineales entendiendo que los resultados son multicausales; eliminar la visión fragmentada comprendiendo cómo cada parte contribuye en un todo y salir de la complacencia permitiendo la emergencia de nuevas prácticas.

En tu empresa: ¿Cuál es la visión que prevalece?

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Pablo Quintela

Las organizaciones de la era caórdica

Nuevos contextos requieren nuevas estructuras. En la ambigüedad no alcanza con modelos binarios. Quizás el lenguaje no sea suficiente para decir lo que debe decirse. Ni las formas de organización respondan a modelos preestablecidos. Por eso necesitamos otras metáforas, otras palabras, pero mucho mejor otras formas de encarar la realidad, otras acciones que formen la nueva realidad. 

Basado en su trayectoria en VISA, Dee Hock escribió sobre finales de los noventa "El nacimiento de la era caórdica". En el inquieto mundo de la primera revolución web y el surgimiento de otros patrones de gestión, recurrió a la confluencia del caos y el orden para reconfigurar resquicios y mixturas desde donde actuar y pensar el management. Todo basado en una experiencia anterior de 30 años. 

Tomamos un extracto de su libro, donde incluso también lo vincula con la Coopetencia, a la hora de ver paradigmas que no son opuestos sino complementarios. No podemos dirigir desde arriba ni dejar todo libre, pero sí confiar en la auto-organización bajo propósitos comunes. En momentos de confusión estas miradas integradoras son de gran valor, por eso quisimos retomar el tema.

Los cambios en las organizaciones existentes y la evolución de las nuevas compartirán muchas características. El cuerpo humano no es una jerarquía con un orden literal ascendente de partes, de la misma manera que las organizaciones futuras tampoco estarán estructuradas. Las grandes pirámides de superiores y subordinados se rendirán ante afiliaciones de iguales semi-independientes, tanto individuos dentro de una organización como organizaciones dentro de una unidad superior. Esto no significa que estén conectadas todas las organizaciones industriales actuales. La evolución no es tan cruel como parece, pues tiene paciencia, pero es inexorable. La mayoría de las organizaciones se desarrollarán, se convertirán en una forma con gran difusión de poder, de riqueza y de información, que será habitual compartir.

El concepto de organización compuesta por iguales semi-autónomos afiliados por una causa común, como la organización VISA, ha identificado el eterno debate sobre qué debería regir el día a día: la rivalidad o la cooperación. Las dos tienen grandes Mesías que predican sus virtudes por doquier.

La rivalidad y la cooperación no son contrarias. No tienen significados opuestos. Son complementarias. En todos los aspectos de la vida usamos las dos. Las escuelas procuran la cooperación entre la gran rivalidad de los escolares. Las Juegos Olímpicos combinan una gran cooperación de estructuras con una intensa rivalidad en las pruebas. Cuando los corredores parten de los tacos de salida, la rivalidad y la cooperación parece que avanzan juntas. Una simplemente no puede existir sin la otra.

Ninguna tentativa societaria, comercial o gubernamental se ha llevado a cabo sin combinar las dos. La historia de la humanidad siempre ha sido una carrera de obstáculos sin ganador entre combate y compromiso, entre conceptos de poder y conceptos de servicios. Los locos resultados de la cooperación en la persecución sin sentido de igualdad y, más tarde uniformidad, usan la fuerza centralizada para conseguirlo, la coacción cada vez más habitual y la esclavitud final. Los locos resultados de la rivalidad en la persecución sin sentido de intereses propios abusan de los demás, de las represalias, de la anarquía y del caos final. Sólo en una armoniosa danza oscilatoria de la rivalidad y la cooperación se pueden evitar los extremos controles y el caos, así como encontrar un permanente orden pacífico.

En la era caórdica, será mucho más importante tener un buen sentido de propósito y principios bien fundados con los cuales se pueda conseguir con rapidez cada uno de los objetivos específicos a corto plazo. Estos proyectos suelen conducir a intentos triviales de controlar los acontecimientos para hacerlos encajar en los proyectos, más que entender los acontecimientos para avanzar en todos los campos hacia la dirección deseada. En tiempos de rápidos cambios radicales, se suele decir que los proyectos a largo plazo requieren una eterna interpretación, en cuyo caso, dejan de ser proyectos, o se vuelven tan rígidos que reducen el pensamiento, oscurecen la visión de las cosas y amortiguan el apoyo de las opiniones contrarias.

En la era caórdica, se modificará el intento de muchos siglos de eliminar el juicio y la intuición -arte, si queréis- de la conducta de las instituciones. Las organizaciones ya han imitado durante demasiado tiempo el tradicional modelo mecanicista y militar, en el cual la obediencia a los demás es primordial y se desaprueba, si no se prohíbe, el comportamiento individual o el pensamiento independiente.

En las organizaciones caórdicas del futuro, será necesario, a todos los niveles, tener gente capaz de discernir, de juzgar con imparcialidad y de actuar de manera razonable. La tendencia de la era industrial al trabajo memorizado, embrutecedor y degradante, que empequeñece y subordina a la gente hasta llegar a una conducta sumisa y obediente que uno espera de un caballo bien entrenado, no continuará avanzando.

Va mucho más allá de un trabajador de fábrica en una cadena de producción. Hay oficinistas burócratas en todas partes, con montañas de mentes depresivas debido al trabajo manual, con avalanchas de ejecutivos que entierran el juicio, con bosques de informes que oscurecen la percepción, con inundaciones de estudios que tapan la iniciativa, con océanos de comités que sumergen la responsabilidad y ahogan la decisión. Ya sabés a que me refiero. Ya has pasado por eso, y peor aún, seguramente estás inculcando este modelo a los demás. 

Esto ha creado una sociedad de gente alienada de su trabajo y de las organizaciones en las que está involucrada. Se gasta mucho más ingenio, esfuerzo e inteligencia en burlar las redes sin sentido de reglas y regulaciones por las cuales estamos innecesariamente limitados.

En la era caórdica, el éxito dependerá menos de la memorización y más de la razón, menos de la autoridad de pocos y más del juicio de muchos, menos de la obligación y más de la motivación, menos del control externo de la gente y más de la disciplina interna. 

Fuente: Hock, Dee: El nacimiento de la era caórica. 2001. Granica. 

El Management sin managers

Si las empresas empiezan a autoorganizarse ¿qué haremos con los gerentes? ¿cuál será ahora su función? ¿por qué o para qué serán necesarios?

En la medida que avanzan formatos de gestión basados en prácticas como Agile, Scrum, Kanban o Lean o estructuras como la Halocracia, una reflexión que surge de inmediato es dónde quedarán los gerentes en este esquema. Si bajo proyectos temporales comunes y formatos organizacionales líquidos empiezan a agruparse trabajadores "empoderados", la función supervisora del gerente queda desdibujada. 

¿Trae el caos sus primeras víctimas internas? En la medida que se complejiza la lógica empresarial, se redefine qué es cada cosa y cuál es el sentido de las áreas, funciones o niveles. Por ahora hay intentos, con resultados variados y no tan sustentables, para la dirección del cambio parece ser clara. 

Para intentar responder estos dilemas linkeamos con el artículo de Teresa Oliver en el recomendable blog de scalabBle.

Eres un mando intermedio o manager en una empresa que está adoptando enfoques ágiles en sus proyectos. Has creado equipos autogestionados, en relación directa con el cliente, que expresan de forma transparente sus resultados y también sus dificultades, y se las arreglan para resolverlas.

Parece que funciona, así que se extiende al resto de la organización y, pronto, los equipos comerciales, de marketing o Sistemas se gestionan alrededor de un panel Kanban, hasta que incluso los departamentos empiezan a diluirse cuando las personas forman parte de equipos multidisciplinares. Has llegado hasta aquí. Como manager, ¿en qué se convierte tu trabajo? ¿Cuál debe ser tu contribución a partir de ahora?

¿Cuál será el rol del manager en empresas cada vez más autogestionadas?

Existen dos grandes corrientes de respuesta a esta pregunta.

La primera de ellas te concede una oportunidad y se centra en redefinir el papel como “Agile Manager”. Los gestores siguen siendo imprescindibles, pero su rol se orienta a ser capaces de generar el mejor contexto posible en el que los equipos autogestionados puedan desarrollarse. Fijan condiciones y límites, definen las grandes líneas estratégicas, y están al servicio de los equipos, que “tiran” de ellos cuando se encuentran con bloqueos que exceden su capacidad de actuación. En este sentido, libros como “Management 3.0” de Jurgen Appelo, Steve Denning y su “Radical Management” o experiencias como la transición hacia el modelo Lean de Biko2 proponen alternativas a la gestión tradicional. Podemos pensar que está muy lejos de la realidad, o que sería impracticable en nuestra empresa concreta. Es mejor seguir con la planificación estratégica a cinco años, las hojas de imputación de tiempos o las revisiones anuales de rendimiento a los subordinados, ¿verdad?

Sin embargo, otra corriente más disruptiva asegura que hoy el rol del manager simplemente carece de sentido. El management está muerto. Es una reliquia de etapas anteriores en las que existía una división entre “personas que piensan” y “personas que hacen” dentro de las empresas. Como dijo Peter Drucker, “90% de lo que llamamos management consiste en hacer difícil que la gente consiga hacer su trabajo”.

Es posible crear empresas que funcionan y tienen éxito sin que ningún organismo tome las decisiones de forma centralizada, fije objetivos globales o supervise el progreso. El famoso “Manual de nuevos empleados” de la exitosa empresa Valve comienza aclarando que no existen jefes, y que tú mismo debes decidir a qué vas a dedicar el tiempo. Un reciente artículo en InfoQ describe la curiosa organización de la empresa francesa /ut7, en la que tampoco hay jefes y las decisiones se toman en un Open Space semanal entre todos los empleados (o bien las toma directamente la persona que va a realizar el trabajo. ¿Lo vas a hacer tú? Decide tú). ¿Imposible?

También en este sentido, la red internacional Betacodex define un nuevo tipo de organización basada en células multidisciplinares y en 12 principios básicos, que ya se está aplicando de una forma u otra en todo tipo de empresas (no me refiero a pequeñas start-ups; el banco sueco Handelsbanken tiene 10.000 empleados y un tremendo grado de descentralización). Uno de los defensores de esta teoría, Niels Pflaeging, explica en esta presentación por qué el management es una tecnología obsoleta.

Sea cual sea el futuro, lo cierto es que la gestión tradicional está sufriendo unos cambios profundos y el rol del manager experimentará una transformación radical en los próximos años. Así que si fueras un fabricante de cintas de cassette en los años 90, yo empezaría a leer de qué va eso de los CDs.


Fuente: Teresa Oliver - scalabBle http://www.scalabble.com/2014/02/rol-del-manager/

Un futuro de Organizaciones Efímeras

Fernando Cerutti

En el último Congreso de Administración y Marketing, que realizó Alta Gerencia Internacional en Pinamar, mientras tomaba los primeros rayos de sol en esa hermosa playa con mar de aguas frías, me preguntaba el porqué de la caída de la longevidad de las empresas de todo el mundo. Esa duda me llevó a esbozar un sinfín de conjeturas; resolví, entonces, llevar esta duda a los asistentes a mi conferencia y contarles qué opino sobre el tema. Para lograrlo me basé en un principio en la explicación de Nassim Taleb, y salpicado, como ese mar helado donde me encontraba, por las apreciaciones de Si Alhir (Sinan Si Alhir). Tiene que ver con la adaptabilidad (tema que ya dio sus primeros frutos) y se trata de reflexionar sobre lo siguiente: ¿por qué hay tantas empresas que fracasan después de un gran éxito (BlackBerry, Nokia, Musimundo)?, ¿por qué otras que no duran mucho tiempo (Sega que no vio el avance de Nintendo y Sony)?, ¿por qué hay otras que ven pasar infinidad de oportunidades y, por no cambiar, sucumben y no las aprovechan? (Como Kodak y las maquinas digitales o Pan Am y la posibilidad de vuelos más cortos y estandarizados). ¿No será que las empresas, sin darse cuenta, en lugar de prepararse para vivir se están preparando para morir?

Sin ir más lejos según un informe de Standard & Poor’s, en los últimos años se han observado una disminución de la longevidad de las empresas, pasando de los 60 años hace cinco décadas hasta llegar un magro proyectado de 8 años para el 2025, Es para ir pensando...

Si observamos, veremos que mientras las empresas construyen estructuras “seguras” y “controladas” paradójicamente se transforman en más “inseguras” y “desordenadas”. ¿Y por qué sucede esto? El empresario construye realidad siguiendo su sentido común, que si bien es necesario tenerlo, no siempre es el mejor de los sentidos. Los directivos planifican sobre el concepto que todo tiempo pasado será permanente o repetible, toman decisiones sintiéndose seguros con su “experiencia” en relación al manejo de la empresa, lo conocido los hace sentir más resguardados, y cuando proyectan lo hacen para lo “esperado”, situación, por cierto, con una baja probabilidad de ocurrencia. En definitiva, las empresas se presentan más endebles frente a la incertidumbre, lo aleatorio y a lo caótico.

La volatilidad de los negocios como nuevo paradigma, la falta de trascendencia, el ánimo mezquino por “sobrevivir” y el aspirar más al crecimiento que a la propia innovación, hacen que se acelere vertiginosamente la caída de la longevidad de algunas organizaciones. Frente a estos problemas los empresarios no encuentran mejor solución que luchar y domar la volatilidad como si creyeran que realmente lo pudieran hacer. Siguen peleando contra el pasado y cancelan cualquier otra oportunidad de solución.

Esta problemática contiene un texto y un contexto que de alguna manera deben comulgar para poder crear esa relación univoca que genera cualquier negocio. Esto me lleva a los planteos de “El Cisne Negro y  “Anti-fragilidad"  de Taleb que pretendo que actúen como ayuda para ver la relación entre estos dos mundo en principio desconectados, pero tan relacionados cuando hablamos del futuro. El contexto es volátil, es decir mudable e inconstante, como son los negocios últimamente. El texto en el cual se encuentran las organizaciones está manejado por personas que tienen ciertas actitudes sedentarias que se transforman en característica de su pensamiento, formando por lo menos cinco tipos de empresarios, cinco comportamientos que trasforman a sus organizaciones en: Frágiles, Anti-Frágiles, Robustas, Ágiles y Anti-Ágiles.

Frágiles: Son empresas en las cuales sus directivos se resisten a entender que el mundo es desordenado y volátil y buscan mantenerse iguales por mucho tiempo. Sufren o desconocen el comportamiento caótico, sus organizaciones se dañan y deterioran con el paso del tiempo cuando toman contacto con la volatilidad del mercado. El empresario fragilista confunde lo desconocido con lo inexistente. Lo conocido para cualquier emprendedor con esta mentalidad es muy pequeño, su realidad está compuesta solo por lo construido por él y no puede entender que el verdadero universo está construido también por lo imperceptible, aquellas cosas que no alcanza a ver porque no están integradas en su modelo de realidad subjetiva; por lo inaccesible, que es lo imposible integrar porque no hay posibilidad técnica de interpretarlo, tiene que ver con las creencias y las especializaciones; también por lo negado, que es imposible que exista ya que es inadmisible para el observador por su rigidez de percepción, y por último por lo inexistente, aquello que aún no se materializado o no sucedió todavía y es el futuro..

En la película animada “The Croods”, el jefe de familia tiene muy bien instruida a todo su grupo inculcándoles que lo único seguro es la cueva donde viven, y alimenta esa “seguridad” con relatos e historias sobre el peligro que existe afuera y como resguardarse de ellos cobijándose en la cueva. Pero su hija mayor, que tiene un carácter expedicionario, inquieto y curioso, una noche decide saber porque su padre cuida tanto este refugio y traspasa los límites de la caverna. Así descubre un mundo maravilloso, con peligros pero también con novedades, dinámica, donde se mezcla la sorpresa, el miedo y el asombro. A partir de ahí comienza un mundo de aventuras, comienza otra vida, más rica. La tozudez nos lleva a creer que cuando más nos protegemos de aquello que, históricamente hemos aprendido a esperar, paradójicamente nos hacemos más vulnerables al porvenir, sobre todo si lo que viene es imprevisible. 

Anti-Frágil: Es la cualidad que emerge detrás de todo lo que ha cambiado con el tiempo: la especie humana, la cultura, las ideas. Es el aprendizaje resultante de haber pasado experiencias de desorden, depende del sujeto o del sistema y es absolutamente necesaria para poner a prueba la capacidad de acción. Ser anti-frágil da cintura, permite aprovechar las crisis y los errores de predicción al tomar decisiones, mejorar y crecer aún con el desorden, porque al entenderlo se adentra en él y se disfruta. Posibilita beneficiarse frente a los “Cisnes Negros” gestionando y sobre todo, planificando para esos hechos de poca probabilidad de ocurrencia, esto posibilita acomodarse, disfrutar de lo aleatorio, lo incierto, el riesgo y la ambigüedad,  se va el miedo, porque ya se aprehendió.

Existen dos categorías intermedias entre aquellas empresas que son frágiles y las que son anti-frágiles, se aproximan a esos extremos pero no lo son, este es el caso de las empresas Agiles y las Anti-Ágiles.

Ágiles: Son las que  entienden el cambio, lo abrazan y lo siguen, pero son remisos a entender el desorden, se adaptan siguiendo las modas (como Calidad Total, Reingeniería, Just At Time, Balance Scorecard, Big Data, etc.). Estas empresas parecen no tener rumbo propio, sin identidad, miran el contexto, y se acoplan. Se les augura un futuro con pequeñas ventajas sostenibles mientras puedan seguir el cambio, pero si llegaran a enancarse tarde, y quedan enganchadas de la cola de ese futuro, pueden llegar a perder la totalidad del liderazgo ganado como el caso de Kodak o BlackBerry.

Anti-Ágiles: Son las que se resisten al cambio, no se adaptan y están en una permanente desventaja, transitoria mientras no cambien, su condición es temporal. No entienden el desorden, saben que deben resolver el statu quo, pero se niegan al cambio, Tienen aires de robustas, pero no lo son, viven del pasado, normalmente estas empresas son organizaciones que fueron exitosas en el pretérito y viven de sus recuerdos de cuando el contexto era totalmente diferente a lo que es hoy. Los ejemplos los podemos encontrar en las empresas de familias que a lo largo de la vida se fueron incorporando las descendencias y no pudieron hacer el cambio necesario para mejorar y abarcarlos.

Robustas: Son las que se sostiene, sin importarles demasiado el contexto. Quizás cambien por la volatilidad pero volverán a su condición original. Manejan el cambio, ni lo abrazan ni lo resisten, creen estar más allá de sus entornos. Podemos ejemplificarlas en las empresas del establishment, que han sido responsables del desorden y la inestabilidad, y pese a sus pergaminos en la última crisis el mercado salió a salvarlas: bancos, financieras y hasta alguna simbólica de la era industrial como General Motors, y los grandes grupos de comunicación. Son las que marcan las grandes tendencias del mundo, pero a algunas veces el propio entorno le suelta la mano y terminan cerrando, produciendo como en un circulo virtuoso que alimenta la espiral del caos.

Frente a este análisis nos compete preguntarnos sí aquellas organizaciones temerosas del desorden seguirán ignorando la volatilidad del contexto y se convertirán en frágiles copas de cristal destrozadas por el viento. O sí habrá otras que seguirán, como toros de exposición, siendo guiadas por las mochetas del contexto y de las narinas galoparán sobre la ola de la modas. Y también cuestionarnos sí aquellas que aún identificando el contexto de cambio, asumirán una actitud de "robustas" y se seguirán aferrando a los éxitos del pasado muriendo pobres y abandonadas. O como última reflexión, el interrogante de inquirir sí la anti-fragilidad, esa cualidad surfera, triunfará por sobre el emergente de nuevos emprendedores, nuevas empresas y nuevos negocios, o sí sucumbirá ante el contexto. Quién dice que no estemos en el umbral desde donde nos proyectaremos, tal vez, como una sociedad empresarial futura de Organizaciones efímeras como génesis de la nueva riqueza de las naciones.

Les paso la pelota. 

Fernando Cerutti

PD: Sobre este tema los invito a participar del Programa ejecutivo en Adaptabilidad Estratégica, desde octubre. Más info aquí

Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos. 

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Estrategia y creatividad son dos temas que sólo pueden encontrar un desarrollo potente en común, cuando la estructura y la cultura empresaria y los modelos mentales de los decisores las dejan emerger y crecer. Gabriela Müller, alumna de nuestro Curso de Posgrado en Management Estratégico, y buena contribuyente de este blog, nos envío este artículo para reflexionar sobre el futuro del management. Se basa en una entrevista a Gary Hamel, gran pensador de management y autor de "Compitiendo por el futuro" y "Liderando la revolución" - Mariano Morresi

Empresas del futuro: sin gerentes y con estrategias formuladas por los empleados

The Economist definió a Gary Hamel como "el gurú mundial de la estrategia". En una imperdible entrevista concedida a McKinsey, Hamel ofrece sus perspectivas sobre cómo funcionarán las empresas del futuro...
Frederick Taylor, padre del célebre taylorismo, fue uno de los pioneros del management moderno y sus descubrimientos fueron posteriormente complementados por nuevas investigaciones. Así, buena parte del management del siglo XX es heredero de las ideas tayloristas. Pero claro, cuando elaboró sus teorías, Taylor intentaba responder los interrogantes de empresarios de fines del siglo XIX: ¿cómo diseñar procesos replicables para obtener economías de escala e incrementar la eficiencia? De esta forma, las corporaciones del siglo XX se estructuraron sobre ideas destinadas a reducir costos en un ambiente de negocios signado por la competencia vía precios.
No obstante, el escenario ha cambiado. En la economía del conocimiento, seguir buscando economías de escala ya no es la clave para triunfar en un ambiente donde la competencia vía diferenciación es tan (o más importante) que la competencia vía precios. Así, las enseñanzas de Taylor han quedado obsoletas.
Con esta reflexión, Gary Hamel abre una entrevista realizada por la consultora McKinsey. A lo largo del artículo, Hamel ofrece una serie de claves sobre las tendencias que caracterizarán al management del siglo XXI. Veamos algunos puntos...
1) ¿Hacia una empresa sin gerentes?
Internet modificó radicalmente la organización de las empresas. Así, para aprovechar a pleno las oportunidades de las nuevas tecnologías, será necesario modificar algunas de las creencias más arraigadas del management. Entre ellas, la organización del trabajo a través de una cadena burocrática de gerentes y supervisores. Según Hamel, en las empresas del futuro, los gerentes tendrán cada día menos relevancia en la asignación de los recursos. En efecto, los propios trabajadores serán quienes decidan en qué proyectos participar.
2) ¿Una estrategia formulada por los empleados?
La formulación estratégica es una de las funciones indelegables del top management. No obstante, advierte Hamel, la decreciente influencia de los gerentes en las organizaciones impondrá grandes cambios en los procesos de planeamiento. En efecto, ¿quién dijo que los top managers son quienes están en mejores condiciones de formular la estrategia de la empresa? Según Hamel, en el futuro, el proceso será opuesto al actual. Serán los empleados de menor rango (quienes están en mayor contacto con los clientes) los que generarán las ideas sobre la dirección que debería tomar la empresa. La alta gerencia, por su parte, aumentará sus responsabilidades sobre el proceso de implementación.
3) Organizaciones orientadas hacia la creatividad
Actualmente, casi no existe gerente general que no se declare preocupado por fomentar la innovación en su empresa. Sin embargo, más allá de las declaraciones de "visión", ¿cuántos se preocupan por implementar procesos que realmente favorezcan la creatividad? Según Hamel, para saber qué tan orientada está su empresa hacia la creación de nuevas ideas, busque a un empleado de baja jerarquía y hágale las siguientes preguntas: "¿Cuánta capacitación por parte de la empresa ha recibido usted para innovar?", "Si usted tiene una nueva idea, ¿qué tan difícil le resulta conseguir apoyo para desarrollarla?, "¿Su remuneración está basada en la cantidad de ideas que usted genera?"
En definitiva, advierte Hamel, existe una gran diferencia entre la "retórica de la innovación" que baja desde el top management y los procesos e incentivos reales que afectan a los empleados en sus tareas cotidianas.
Y, en gran medida, esto se debe a las diferencias existentes entre los nuevos desafíos de la economía del conocimiento y las estructuras burocráticas que siguen reinando en la mayoría de las empresas. Pero, tarde o temprano, el taylorismo organizacional acabará por desaparecer y las corporaciones tendrán una estructura descentralizada para adaptarse al nuevo escenario competitivo.

Fuente: MateriaBiz
http://www.materiabiz.com/mbz/2020/nota.vsp?tok=1194254428409&nid=33301