Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Discutíamos la última clase del posgrado en Management Estratégico de los martes sobre las razones de la demorada instalación de Starbucks en Argentina. Uno de los más activos aportantes al blog, Daniel Torrillo, nos acercó este artículo, que plantea una posible respuesta en las dificultades del crecimiento global de la famosa cadena de cafés. ¿Ustedes por qué piensan que todavía no llegaron a nuestro país? - Fernando Cerutti

"Mozo, este café está aguado", los problemas estratégicos de Starbucks

El presidente de Starbucks envió un memo al CEO, expresándole su preocupación por el futuro de la marca. ¿Qué está pasando en el gigante del "espresso macchiato"?
La cadena Starbucks cuenta hoy en día con más de 13.000 locales alrededor del mundo, y su preciado café se puede disfrutar en lugares tan obvios como los miles de shopping malls distribuidos a lo largo y a lo ancho del territorio norteamericano, así como en otras impredecibles y atrevidas localizaciones, como la mismísima París.
Prácticamente no hay profesor de marketing que no mencione el caso Starbucks para ilustrar el ejemplo de cómo una buena idea, combinada con un inteligente planteo empresarial, puede llegar a convertirse en un éxito comercial sin precedentes.
Por eso, cuando el pasado mes de febrero su presidente, Howard Schultz, escribió un memo "confidencial" dirigido al CEO de su compañía, expresando su preocupación por lo que él entendía como un peligroso proceso de "comoditización" de la marca, el pánico se apoderó de los fanáticos del espresso macchiato.
El memo se filtró al mercado y todo el mundo empezó a preguntarse qué era lo que estaba pasando con la "otra emblemática firma de Seattle". No tenemos lugar aquí para reproducir el memo en su totalidad, pero hay un par de párrafos que vale la pena destacar porque nos llevan de lleno a la consideración de las causas y al diagnóstico del problema que enfrenta Starbucks.
He aquí los párrafos más salientes e interesantes del memorándum:
“En los últimos diez años, para poder alcanzar el crecimiento, desarrollo y escala necesarias para ir de menos de 1000 locales a más de 13.000, hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han llevado a la dilución de la experiencia Starbucks, y lo que algunos llamarían la comoditización de la marca”
“Muchas de esas decisiones eran probablemente acertadas en su momento, y en sí mismas no podrían haber creado la dilución de la experiencia; pero en este caso, la suma ha sido mucho más grande, y desafortunadamente más dañina, que cada una de sus partes”.
El memo continúa dando algunos ejemplos de decisiones que si bien mejoraron los resultados de la firma en el corto plazo, terminaron por comprometer su futuro, como por ejemplo el reemplazo de las tradicionales máquinas para preparar café expreso por otras automáticas, o la pérdida de aroma en los locales cuando comenzaron a utilizar café empaquetado al vacío ante la necesidad de llegar con producto fresco a todos los rincones del planeta donde la marca estuviera presente.
Quienes hayan leído algunas de mis notas anteriores, seguramente recordarán mis comentarios acerca del plan de expansión de Zara y el riesgo de dilución de importantes recursos intangibles que esto podía significar.
El caso de Starbucks nos muestra otro ejemplo del mismo fenómeno, aunque aquí ya no se trata de una especulación académica sino de una realidad.
Cada vez que tomamos decisiones estratégicas ignorando cuáles son los recursos involucrados y la forma en que estos interactúan, asumimos enormes riesgos, y si bien es cierto que a ningún CEO le pagan para que tenga una vida placentera, tampoco es cuestión de asumir cualquier tipo de riesgo, y menos aún aquellos que son evitables.
A 50 años desde que Jay Forrester introdujera por primera vez lo que hoy conocemos como Dinámica de Sistemas, y con ello la posibilidad de diseñar modelos y simuladores para testear todo tipo de decisiones estratégicas, es sorprendente encontrar a grandes empresas que aún basen sus decisiones en la intuición de sus visionarios líderes o, lo que es peor, en la miopía de un grupo de recortadores de gastos.

Autor: Jorge Fantin
Fuente: MateriaBiz
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1174465237117&nid=29365

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Este último viernes y sábado estuvimos dictando la cuarta clase del posgrado en Management Estratégico, en la ciudad de San Miguel de Tucumán. Tratamos en esta ocasión el tema de la "Competencia en los Nuevos Escenarios". Resultó en una enriquecedora clase donde trabajamos y discutimos muchos casos de la economía mundial, nacional y local y surgieron conceptos fuera de programa que potenciaron la clase. A continuación posteo una "cápsula para pensar" que nos quedó sin trabajar. Se trata de un útil artículo para analizar la migración de valor y la coopetencia en el sector agrícula tucumano. Espero que la discusión que empezamos en clase podamos continuarla online. Mariano Morresi

Sumarle valor a nuestro agro

El desafío es incrementar la industrialización de las producciones. Actuar en conjunto en la región.
"En materia agroindustrial, el gran desafío para Tucumán es desarrollar valor sobre lo que ya se produce", expresó el ingeniero Juan Domingo Sal, consultor agropecuario e investigador del INTA. "Esta es una gran deuda que todavía tiene Tucumán a pesar de ser la provincia más industrializada de la región."
Sal remarcó la idea de potenciar la región. "Tucumán tiene mucha gente y poco espacio. Ya casi no quedan tierras para sumar a la producción. Por eso, para que el sector agrícola se desarrolle a pleno, necesitamos de otras provincias que sí tienen superficie para las materias primas que debemos producir." "Tucumán posee desarrollo fabril, una burguesía industrial desarrollada y capacidad de reacción que la colocan en un lugar privilegiado para un crecimiento sostenido durante los próximos años."
El ingeniero Sal afirmó que "en estos últimos años el balance del sector rural es favorable. La relación peso-dólar ha permitido que la incorporación de tecnología que se pudo hacer durante la convertibilidad ahora esté siendo explotada convenientemente". "El sector azucarero está exportando el 25% de la producción, lo que permite generar divisas para la provincia, ayuda a sostener el precio en el mercado interno, y facilita la modernización de los ingenios. Los citricultores deberían hacer un esfuerzo similar al de los azucareros para manejar los excedentes."
Opinó que también seguirá el importante avance en Tucumán de las frutas "finas", como la frutilla y el arándano. Se trata de pequeñas superficies pero con alta rentabilidad, y fuerte absorción de mano de obra. "Una plantación de arándanos requiere una inversión de unos 30 mil pesos por hectárea. Una hectárea de soja, comprando la tierra, puede requerir una inversión de 2.500 a 7 mil pesos. Las ganancias que generan y el impacto sobre el empleo también son muy diferentes." Con respecto al tabaco, opinó que deberá ir reconvirtiéndose, hacia opciones como la fruticultura y la horticultura, desarrollando cultivos con una alta productividad por hectárea.
Finalmente, dijo que "la Argentina tiene el complejo de granos (transformación en harina, en aceite, etc.) más competitivo del mundo. Pero en el NOA sólo somos proveedores de granos sin procesar. Deberíamos incentivar la instalación de industrias para agregar valor a la soja, maíz, trigo, poroto, etc.".

COMPLEMENTACION
"En el NOA hay zonas agroecológicas para todas las producciones agrícolas y pecuarias. No compiten entre sí, se complementan", dijo Sal. Añadió que hay tierras para expandirse, especialmente apuntando a la cría de vacunos. “Para ganadería hay 24 millones de hectáreas disponibles, que permitirían aumentar 25% la producción de carne en la región.”

Fuente: Revista Contexto, Edición N° 315 -- Viernes, 15 de Junio de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Para aquellos que no pudieron encontrar el libro, que dado que está agotado son la mayoría, hice una búsqueda para traerles información sobre el tema de "marca personal" que desarrollara el prof. Barbero, y que se encuentra basado en las ideas de Tom Peters. El plus es que esta reseña se encuentra comentada por el filósofo argentino Alejandro Rozitchner. Esperamos que lo disfruten. - Mariano Morresi.

Tom Peters: “Usted como marca 50”.

¿Qué es este libro?
Este libro es una serie de 50 capítulos breves en los que el autor ayuda a pensar y organizar el trabajo desde el punto de vista del interés del trabajador. Sí -dice-, es verdad que el mundo del trabajo ha cambiado enormemente, y que la forma en la que se organizaba y concebía el trabajo hace unas décadas es ahora completamente inadecuada. Pero en vez de lamentar este cambio hay que saber enfrentarlo y aprovecharlo. Hoy en día la seguridad laboral no existe, y pertenecer a una empresa ya no puede ser un plan de vida, todo cambia rápidamente. Hoy en día lo mejor es transformarse uno en una marca, en un trabajador independiente, aun cuando uno forme parte de una empresa.

¿Por qué es necesario hablar de este libro?
- Porque es una excelente guía concreta y amena que ayuda a pensar la propia situación laboral, porque hace observar la situación de dificultad laboral actual que atravesamos hoy con ojos de posibilidad. Ese enfoque permite que uno le encuentre la vuelta a una situación que de otra forma puede ser muy asfixiante.
- Además, me interesa sacarle el jugo filosófico a este autor. Es un autor práctico, que pertenece al mundo de la literatura de negocios pero también al universo de libros de auto ayuda. Ya hemos hablado de ellos: la gente culta los critica y los considera poco serios. Los lectores que quieren vivir los adoran, porque saben que resultan muy útiles. En este tipo de abordajes de la realidad, si uno los piensa en profundidad, encuentra muchas puntas para una comprensión filosófica del mundo muy valiosa.

Citas del libro desarrolladas

Cita 1, Pag 64: Yo soy mis proyectos
Dos cosas me llaman la atención, en esta frase:
a) La idea de que uno puede considerarse siempre como persona capaz de desarrollar proyectos, que forma parte de lo propio de ser una persona el tener proyectos. Uno puede tal vez ni siquiera planteárselo, como si siempre fueran otros los que llegan a ese nivel de despliegue de sí mismos. Pero hacer proyectos es simplemente “proyectarse”: formular un deseo hacia delante, pensando y dando forma a los pasos por los que podemos lograr su concreción. La posición más frecuente, la de la mayor parte de las personas, es la que se limita sólo a formular los deseos, como diciendo sería lindo que sucediera tal cosa. Al transformar el deseo en proyecto uno está diseñando la forma en que lo va a concretar.
Podríamos decir que el deseo se manifiesta en primer lugar como necesidad o anhelo y que ese primer momento tiene dos posibilidades inmediatas: seguir por el camino de la fantasía o seguir el camino del proyecto.
En tanto fantasía el deseo se dirige hacia un sector interno de la personalidad, sin consecuencias, o con consecuencias meramente internas y no llega a permear las vivencias de esa persona. En tanto proyecto se propone dar forma al mundo y llegar a poder ser vivido.
b) La idea de que uno es sólo lo que logra poner en movimiento en la realidad, que uno es esos deseos que logra actuar, y no aquellos deseos que quedan en el mundo de la fantasía. Ser es proyectar los deseos en formas externas, pensar su desarrollo, cuidarlo, hacerlos avanzar. Ser es acto y no potencia. No hay potencia si no se verifica en actos.
Es decir: lo que uno “puede” hacer sólo es visible en lo que hace. Si no logra darle forma real esa posibilidad es pura retórica y fantasía. No es malo fantasear, pero madurar las fantasías es volverlas proyecto.

Cita 2, Pág. 161: Esta es mi vida. Pienso hacer de ella que cuente, que valga la pena. Pienso convertirla en algo memorable. Pienso darle todo de mí. Y pienso… convertir en arte… lo que hago en el área de contabilidad… o de los sistemas de información; en el área de ventas… o en la de servicio al cliente. Yo soy “usted como marca”. Soy un artista.
Puede resultar raro que un pensador que trabaja sobre temas de management y empresa hable de arte y lo ponga en la base de una forma de enfocar el trabajo. Creo que hay que notar, en este párrafo, varias cosas:
a) que el punto de partida es que se trata de la vida propia, es decir, que no se está hablando de una cuestión abstracta o secundaria, el foco está puesto donde corresponde y cae como una advertencia: estamos vivos, esta vida es tuya. No quiere esto decir necesariamente que la hayas inventado (es parte del fenómeno más amplio de la vida en su conjunto), pero esta porción de vida está en tus manos.
b) “Darle todo de mí” quiere decir no andar por la vida sin conciencia, sin darse cuenta de que la actitud propia es la que determina cuál va a ser el contenido de esa vida, su estilo, su carácter. Darle todo de sí a la vida propia es
c) La idea de ser una marca es la de poner el énfasis en sí mismo de manera de abrir el espacio cerrado de la personalidad. Uno suele creer que no tiene chance de poner en juego lo que uno quiere porque las circunstancias lo pueden. La visión de Peters, su lucha, aquello en lo que trata de entrenarnos, es en luchar contra este supuesto. Aun si el espacio que poseemos parece pequeño en realidad se trata de una oportunidad para desplegar el arte de ser uno.
d) La idea de que somos artistas, de que el que se asume como “marca” –es decir como dueño de su propia empresa de vivir- no lo hace asumiendo una actitud capitalista o enajenada sino precisamente decidiendo ser un artista de su situación. Ud como marca es un artista porque toma muy en serio su sensibilidad, sus gustos, sus deseos, y los hace entrar en el ámbito laboral, por pequeña que sea su chance, de manera de poner a circular sus valores y su forma de ver las cosas. Ese giro, volverse marca, hacer que la propia manera de ver las cosas importe, es el que hace que una persona resulte valiosa y que pueda entonces desarrollarse laboralmente.

Cita 3, Pág. 151: Invite a un diseñador a cenar o almorzar. Ud. como marca es un diseñador.
La idea de Peters es que el diseño no es un añadido al contenido, una forma seductora de presentarlo, sino que es parte de lo más esencial de cualquier proyecto o realidad. ¿Cómo pensar esto?
a) Quiere decir que lo estético no es meramente estético. El recorte que solemos hacer entre lo sustancial y lo accesorio permite que se nos escape el sentido fundamental de las cosas, porque, como también dice Nietzsche en otros términos: lo más profundo es la piel. Es decir, lo que consideramos superficial no lo es tanto. La belleza de un diseño es el objeto mismo y no un añadido posterior o secundario.
b) Si uno entonces encara sus proyectos a partir de una actitud que tome en cuenta la belleza o el diseño de los mismos logrará poner en juego fuerzas de la personalidad que si hubiera tenido una actitud más “sobria” o “racional” no hubiera logrado mover.
c) Esta perspectiva es el desarrollo de una sensualidad general en el arte de vivir, y pone al diseño, al atractivo concreto, cuidado y artístico, de cualquier cosa en el primer plano que le corresponde.

Cita 4, Pág. 168: Una identidad claramente diferenciada es el activo más valioso de cualquier persona o empresa. Si la “identidad” es algo que funciona para BMW… funciona para usted… Si usted la cultiva. Intensamente.
El tema de la identidad es un tema abusado en las retóricas políticas y culturales, y sobre todo en las llamadas político-culturales. Se considera que la identidad es, por ejemplo, reconocer la presencia en uno de ciertos contenidos que objetiva y racionalmente deberían formar parte de ella. Por ejemplo: si uno nació en Latinoamérica debe tener una cierta identificación con las identidades indígenas. O si uno nació en Argentina debe reconocer como parte de su identidad al tango y al folclore. Y al peronismo, digamos. Pero esto es cerrarle las puertas a la libertad del ser, que no elige qué rasgos siente como propios o no. Es decir, la identidad es ser lo que uno naturalmente es, y no lo que una historia racionalmente observada dice que debería ser.
Cultivar la intensidad intensamente es, según la propuesta de Tom Peters, llegar a desplegar quién es realmente uno al punto de volverse reconocible y ser querido por ello. Tal vez podamos comprender esta idea pensando en su opuesto, que sería el intento de no resultar identificable, o sea, tratar de desaparecer, de ser igual a los otros, de uniformizarse. El cultivo de la identidad propia no es asumir banderas, es dedicarse a conocerse a sí mismo y sacar de sí una serie de gustos y preferencias y deseos que son real y profundamente auténticos. La identidad es cuestión de autenticidad, de autenticidad explorada y puesta en juego. Peters piensa que si uno realiza esta operación resultará necesariamente original y reconocible, y el mercado laboral buscará precisamente esos rasgos propios. Tener éxito en el mundo del trabajo, es decir, tener trabajo y tener clientes (cliente es todo aquel que busca la riqueza que uno produce, así se trate de oyentes, alumnos, compradores, seguidores, etc) tiene que ver con llegar a ser uno plenamente uno (ese es el concepto de Ud como marca) y a ser capaz de mostrar esas características profundamente personales.

Cita 5, Pág. 171: Recuerde: una marca es “un signo de confianza”.
De la manera más directamente comercial podemos pensar que la confianza que inspira una marca (o también la que no inspira, según el caso) tiene que ver con la garantía de calidad que los procesos de confeccionar esos productos lleva aparejada. Pero desde el punto de vista de Ud como marca debemos agregar otro aspecto, que es que la primera confianza que aparece en la marca es la que expresa quien desarrolla su identidad y sus proyectos. Inspira confianza quien confía en sí, porque sostiene con su propio valor y su propio coraje el desarrollo de esas cosas de sí mismo con las que pretende alcanzar al otro.
Una marca es entonces la asunción plena de la confianza, al punto de asumir el nombre propio como un emblema en el intercambio con los demás.

Conclusión:
Ud como marca 50 es un libro que ayuda a sus lectores a desarrollarse laboralmente. El truco es que el desarrollo laboral tiene que ver con el desarrollo humano, espiritual, personal, del individuo del que se trate.
Aunque pueda parecer una literatura liviana y excesivamente mercantilista se trata de un camino espiritual expresado de manera concreta y útil.
Este libro es un ejemplo perfecto de una obra moderna: supera las distinciones y los géneros tradicionales para poner en papel una descomunal fuerza de vida y una gran inteligencia.

Autor: Alejandro Rozitchner

Fuente: Bienvenidos a mi - Columnas en el programa "Cuál es?"

http://www.bienvenidosami.com.ar/Radio/radio.php

Bibliografía: Peters, Tom: Usted como marca 50. Atlantida. 2000

Nuevo Profesor en el Curso de Posgrado en Management Estratégico: Gabriel Rotzejd

El sábado pasado (1 de septiembre) volvimos a unir a nuestros dos programas de Management Estratégico de la UB, por segunda y última vez en el año, para introducirnos al tema y las prácticas de la "Negociación Inteligente".

En esta ocasión tuvimos como profesor a Gabriel Rotzejd, una nueva incorporación a nuestro equipo de profesionales. Gabriel es Abogado, Negociador, Mediador, Consultor en Negociación y Resolución de Conflictos, Profesor Universitario y Empresario, con lo cual enfoca el tema y lo enriquece desde todas las ópticas. Está formado en Harvard, con lo que cual trae los métodos de primera mano.

En la clase, donde tuvimos más de 40 alumnos, utilizó varias metodologías de aprendizaje y varias instalaciones de la Universidad (auditorio, aula, sala vip, bar) Hubo mucho intercambio e interacción, ejercicios y también disfrutamos de buena música... Esperamos que hayamos llegado a buenos acuerdos sobre la utilidad de la Negociación, y si no nos quedan buenas herramientas y miradas para seguir debatiendo...

Gracias Gabriel. - Fernando Cerutti -

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Juan Carlos Cubeiro ha investigado los misterios del liderazgo creativo de Leonardo da Vinci y su aplicación al mundo actual de las empresas. Reflexiona sobre la marca Leonardo da Vinci y traza un paralelismo entre el proceso formativo de Leonardo y el de un ejecutivo. Para él la gran lección de Leonardo es que la genialidad no es cuestión de genética, sino de coraje. Es el autor del libro Leonardo da Vinci y su Códice para el Liderazgo. A continuación la entrevista entre Universia-Knowledge@Wharton y el profesor y director de la consultora de gestión del talento Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro. - Mariano Morresi

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Puede ponerse precio a la marca Leonardo Da Vinci? ¿Cómo crea un genio una marca que perdura casi seis siglos después de su creación?
Juan Carlos Cubeiro: Por supuesto que la marca Leonardo da Vinci posee un valor que puede calcularse, como el de cualquier empresa, cualquier artista y cualquier deportista con una alta reputación. Un gurú especializado en el tema, David Aaker, diría que la marca Leonardo vale más que la Coca-Cola. Lo curioso es que Leonardo no se propuso convertirse en “la marca” del genio por excelencia, sino que acabó sus días en la Francia de Francisco I. Los franceses, a lo largo de la historia, han sido los mejores embajadores de cualquier marca y no olvidemos que la cuarta parte de la obra pictórica de Da Vinci se encuentra en el Louvre, el primer museo abierto al público. A lo largo de 500 años, Leonardo ha sido biografiado por Giorgio Vasari, en el mismo siglo XVI; el autor de un famoso Tratado de la pintura, en el XVII; el preferido de los academicistas franceses de bellas artes, en el XVIII, y de los apasionados de la independencia italiana en el XIX; considerado “el primer científico” y, más recientemente, inspirador de los estadounidenses amantes del esoterismo, que han querido ver en su obra La última cena, San Juan, la Gioconda mensajes heréticos. No hay un Leonardo, sino varios, y todos muy atractivos. Todos tenemos en mente su famoso autorretrato, como una especie de Sócrates, de Merlín, de chamán occidental. La marca Leonardo se reinventa a sí misma cada cierto tiempo.

UK@W.: Leonardo era pintor, inventor, científico, etc. En el mundo de los negocios, ¿es necesario ser tan polivalente o es preferible la especialización?
J.C.C.: Leonardo tuvo hasta 16 ocupaciones: pintor, escultor, arquitecto, diseñador de interiores, anatomista, ingeniero, agrónomo, óptico, geólogo, botánico, urbanista, músico, gastrónomo, matemático, organizador de fiestas y, supuestamente, filósofo herético. Fue un alma inquieta y profundamente observadora. Hoy sería imposible dominar tantas ciencias y artes a la vez. Afortunadamente, son los equipos formados por personalidades complementarias los que pueden actuar como una mente leonardesca. Cuando la polivalencia se entiende como flexibilidad, como adaptabilidad al entorno cambiante, como inteligencia contextual, es una ventaja en el mundo de los negocios. Cuando se interpreta como que las personas somos intercambiables, como creía y aceptaba el taylorismo clásico, hoy es un absurdo peligroso. Las personas no valemos para todo. El talento requiere de vocación y de disfrute.

UK@W.: ¿Qué lecciones fundamentales se pueden aprender de la vida y el trabajo de Leonardo que sean comparables al mundo corporativo?
J.C.C.: La gran lección de la vida y la obra de Leonardo es que la genialidad no es cuestión de genética, sino de valentía. No se nace con ella, se desarrolla a partir del atrevimiento. Leonardo da Vinci fue un genio porque creó obras verdaderamente geniales, pinturas que son el exponente de la civilización occidental, ingenios que se anticipan en siglos. Y lo consiguió cambiando de entorno, de contexto, cuando aquel en el que vivía ya no le aportaba lo suficiente. Pudo ser un buen pintor de Madonnas en la Florencia de los Medici, pero se animó a trabajar para Ludovico Sforza, para César Borgia, para el Papado, para Francisco I de Francia. Y a cada paso que dio, se elevó su aprendizaje, su reputación y su legado.

UK@W.: ¿Qué empresas actuales podrían servir como ejemplo de empresas leonardescas y por qué?
J.C.C.: En este libro contrapongo empresas leonardescas a empresas tayloristas (doctrina de Frederick Taylor), que es el modelo, expreso o tácito, de la mayor parte de las compañías. El taylorismo nos ha metido en vena que el management es una ciencia (cuando es a la vez ética, ciencia y arte), que el ser humano es por naturaleza perezoso (por eso se desconfía tanto de los profesionales en las organizaciones), que se deben dividir las compañías entre quienes piensan y quienes ejecutan, midiendo tiempos en las tareas y fomentando la especialización. Por el contrario, los entornos leonardescos fomentan la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación, el legado… He puesto como ejemplos Toyota, Nokia o Apple. En cualquier caso, las empresas no son 100% leonardescas ni 100% tayloristas, sino que tienen distintas proporciones de una y otra.

UK@W.: La dislexia que sufrió Leonardo podría haber sido una desventaja para un genio. ¿Cómo logró el artista invertir la situación y convertir un problema en una oportunidad? ¿Cuál es la moraleja para un alto directivo?
J.C.C.: La dislexia, que es genética entre un 60-70%, no es en absoluto una desventaja, puesto que les permite pensar más rápido y hacerlo mediante imágenes (de 400 a 2.000 veces más veloz que el procesamiento verbal). Cosa distinta es que el sistema educativo suele penalizar a los disléxicos. Sin embargo, para Leonardo la naturaleza fue su escuela. En las artes y en la política encontramos disléxicos extraordinarios, como Washington, Kennedy, Churchill, Andersen, Agatha Christie, Galileo, Edison, Picasso, Lennon… y en los negocios Ford, Rockefeller, Richard Branson, Charles Schwabb, Ted Turner, Walt Disney…

UK@W.: ¿Qué es la vocación para Da Vinci?
J.C.C.: La vocación siempre es una llamada. Es la voluntad de dedicarte en cuerpo y alma a lo que más te gusta, a lo que te satisface plenamente. Leonardo encontró su vocación por las artes en el entorno de la casa de sus abuelos, entre los 5 y los 16 años, junto a su tío Francesco, y tuvo la inmensa fortuna de ingresar en el taller de Verrochio, el mejor de la época, en plena explosión creativa de la Florencia de los Medici. Esa vocación le mantuvo alerta durante toda su vida.

UK@W.: ¿Qué tienen en común el proceso formativo de Leonardo y el de un ejecutivo?
J.C.C.: El proceso formativo del genio florentino no se detuvo nunca. Además de las enseñanzas de Verrochio y su equipo, aprendió de los retratistas de los Países Bajos, de los humanistas del Renacimiento, incluso de Maquiavelo (aunque sus valores fueran muy distintos). Recogió sus observaciones y pensamientos en decenas de miles de páginas de sus cuadernos desde que tenía 30 años. Los mejores directivos no dejan nunca de aprender, de estudiar, de reflexionar, de formarse, de practicar el coaching. Están, personal y profesionalmente, en la mejora continua. No hay peor arrogancia que creer que uno ya lo sabe todo.

UK@W.: ¿Cuáles son los principios de liderazgo que se pueden obtener de la vida de Leonardo da Vinci?
J.C.C.: Liderar es marcar la pauta, es infundir energía, es conseguir que las personas con las que uno se relaciona den lo mejor de sí mismas. El estilo leonardesco en pintura se basa en apreciar las emociones de los personajes (Mona Lisa, los apóstoles de la última cena, San Juan, la Virgen y Santa Ana, los Reyes Magos, las damas de la época, los soldados de la batalla de Anghiari y tantos otros), en “saber escucharles”. Leonardo defendió la paz y la libertad como principios vitales y mostró un altísimo nivel en competencias esenciales para un líder, como son la valentía o el coraje, la capacidad de comunicar, el optimismo, la serenidad y el interés por los demás. Gracias a sus discípulos (los “miembros de su equipo”), nos han quedado sus pinturas, sus tratados, sus cuadernos. Leonardo da Vinci nos enseñó como pocos que el talento no es fijo, no está predeterminado, sino que se desarrolla; por eso un humilde hijo ilegítimo, con pocos estudios, disléxico, asexual, nacido en un pueblecito, pudo llegar a convertirse en el mayor de los genios. Da Vinci nos enseñó que la belleza, la bondad y la verdad (arte, ética, ciencia) están indisolublemente unidas en un todo.

Fuente: Universia-Knowledge@Wharton

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1392&specialId=94

Nueva Edición del Curso de Posgrado en Management Estratégico

Les contamos a alumnos actuales, de siempre y próximos que estamos abriendo una nueva edición del Curso de Posgrado en Management Estratégico, en la Universidad de Belgrano.

Esta edición, 14ª en el total y 3ª en el año, se suma a los programas de Management Estratégico que estamos abriendo en Tucumán y Jujuy, junto a la Fundación Magister y la UB y al Diplomado Internacional en Management Estratégico (super-intensivo) que tendrá su segunda versión en las próximas semanas de septiembre.

Las clases empezarán el lunes 1 de octubre, y cursaremos ese día de la semana de 19 a 22 hs. Haremos un corte en diciembre para retomar en marzo.

A continuación les dejo más información, pueden contactarnos para cualquier pregunta.

- Lic. Fernando Cerutti

Curso de Posgrado en Management Estratégico - 14ª Edición

Universidad de Belgrano - Octubre 2007

OBJETIVOS
- Incorporar herramientas específicas y activas para:
- Analizar los sectores industriales.
- Armar y poner en marcha Estrategias Corporativas y de Negocios.
- Resolver con Creatividad los problemas organizacionales.
- Desarrollar e implementar Negocios Innovadores.
- Liderar Equipos proactivos, eficaces y comprometidos.
- Aplicar los nuevos conceptos del Marketing Estratégico.
- Llevar a cabo Negociaciones efectivas.
- Entender la Dinámica de Sistemas como forma de pensamiento estratégico.
- Aprender mediante el análisis de Casos, la Simulación de negocios y el Role-playing.

PARTICIPANTES
- Empresarios, Directores, Gerentes y Responsables de áreas de Grandes Empresas y PyMEs.
- Emprendedores y Asesores.
- Ingenieros, Contadores, Lic. en Sistemas, Arquitectos, Abogados, Economistas, Lic. en RR.HH., Periodistas, Lic. en Comercio Exterior, Bioquímicos, Médicos, Psicólogos, Escribanos, Agrimensores, Odontólogos, Veterinarios, Farmacéuticos, Lic. en Turismo, Diseñadores Gráficos, Lic. En Química, Sociólogos, Lic. en Publicidad.

TEMARIO
Módulo 1: Herramientas de Management
Módulo 2: Visión Sistémica de la Empresa
Módulo 3: La Competencia en los Nuevos Escenarios
Módulo 4: Construcción de la Estrategia Empresaria
Módulo 5: Creatividad Aplicada a las Empresas
Módulo 6: Negociación Inteligente
Módulo 7: Emprendimiento de Nuevos Negocios
Módulo 8: Marketing Estratégico
Módulo 9: El nuevo Liderazgo y Trabajo en Equipo

DIRECTOR ACADÉMICO
Fernando Cerutti
Lic. en Administración (UBA) Posgrado en Identidad e Imagen Corporativa (UB) Director de Lighten (Management and Marketing Consulting) Consultor del BID. Director y miembro fundador de SLADE Argentina. Miembro de SLADE.

PROFESORES
- Teresa Genesin
- Estela Civano
- Rafael Barbero
- Eduardo Krestol
- Omar Sesia
- Mariano Morresi
- Gustavo Alonso

- Gabriel Rotzejd

HORARIO

Lunes de 19 a 22 hs.

FECHAS

Octubre - Diciembre y Marzo - Julio

SEDE

Lavalle 485, Ciudad de Buenos Aires

CONSULTAS E INSCRIPCIÓN

Email: managub@ub.edu.ar, managementestrategico@gmail.com

Tel: (011) 15-5995-3851

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Tuve hace un tiempo la oportunidad de leer un libro que me venía llamando desde su nombre: "No son extraterrestres (aunque a veces lo parezcan)". Se trata de una gran obra para entendernos a los argentinos desde el consumo. El libro está escrito por Guillermo Oliveto, director de CCR, quien lo encaró desde lo sociocultural y contextual, lo cual hizo al texto ser válido no únicamente para gente de negocios, y permitirle a éstos un poco de reflexión por sobre la búsqueda ferviente de "herramientas concretas". Más tarde pude leer artículos y disfrutar de conferencias, volviendo a apreciar esta capacidad de mirada curiosa, penetrante y relacional de Oliveto, por eso me alegro que haya vuelto a escribir. Todavía no leí el nuevo libro, pero dejo esta nota al respecto, como introducción y recomendación anticipada. Intentaremos hablar de algunos de estos temas en nuestro módulo de Marketing. Mariano Morresi

Para matar al consumidor alcanza con apretar "delete"

El celular y estar conectado son el principal símbolo de pertenencia al mundo. Se puede salir a la calle sin documento pero no muchos se bancan estar sin el móvil. En la sociedad postmoderna la interconexión calma la angustia. Guillermo Oliveto analiza el fenómeno en su flamante libro.
Guillermo Oliveto, como presidente de la Asociación Argentina de Marketing (AAM) y titular de la consultora de investigación de mercado CCR, se dio el gusto de publicar un libro que refleja el espíritu de la posmodernidad. El título es sugestivo: “El futuro ya llegó: tiempos de libertad y angustia en la sociedad híbrida”. Se trata de un volumen publicado por Atlántida pensado para los hombres de negocio pero que tienen apetencias por una mirada social, humana y filosófica de su mundo.
Entre las muchas variables que caracterizan estos tiempos todo lo que está ligado a la interconexión ocupa uno de los lugares privilegiados. De allí la frase que Oliveto presenta en su libro: “esta sociedad, para matar gente, ya no necesita empuñar un arma, simplemente basta con apretar delete”.
El celular se ha convertido en uno de los iconos de estos tiempos. Esto no solo se da a nivel mundial sino que es una realidad palpable entre los argentinos. El aparatito móvil que cada vez tiene más funciones es un adminículo imprescindible para salir a la calle. Actúan casi como “enchufes” a la vida, tal como se entiende en una sociedad posmoderna. O si no cómo se explica que una de las primeras cosas que se hacen al aterrizar en un avión sea activar nuevamente el celular.
El celular permite no “perderse”. No solo porque facilita la localización por parte de los demás sino porque también permite que uno no se “pierda” nada. Noticias, juegos, fotos, videos, ringtones, agenda y despertador, por solo nombrar lo básico, acompañan día y noche al consumidor esté donde esté.
La tecla de delete (borrar) o la papelera de reciclaje son los recursos fáciles para “matar” a cualquiera ya que desconectarlo, sacarlo de la lista de contactos es un poco como “borrarlo del mapa” y sacarlo de circuito... o sea, prácticamente, matarlo.
Esta no es más que una de las tantas dimensiones que caracterizan a esta sociedad caratulada como híbrida por Oliveto en honor a la inspiración de Zygmunt Bauman, autor de la “Modernidad Líquida” y “Amor Líquido”. Otra fuente de referencia son Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, los autores de "Funky Business", y en esto, el libro de Oliveto también se parece en términos de presentación. Es una publicación que está pensada para digerir de diferentes desde la lectura lineal hasta la mirada más ligera por las ilustraciones y los grandes titulares. “No es un libro de negocios pero ayuda a pensar los negocios”, lo define el propio autor.
Oliveto condensa en este libro gran parte de lo que viene diciendo en sus múltiples presentaciones de estos últimos años. Lo suyo no pasa solo por brindar asesoramiento a las grandes empresas a partir de su función ejecutiva en la consultora CCR sino que también se ha transformado en uno de los principales oradores del sector.
“La felicidad del consumidor ya no tiene que ver con la plata” expresó Oliveto en un almuerzo que compartió con la prensa para presentar su obra de 382 páginas. Muchos seguramente saltarán al leer esto ya que aún vivimos en una etapa de transición donde prima mucho de lo que fue clave durante el siglo XX.
El mundo del siglo pasado, donde nacieron los adultos de hoy, estuvo signado por la funcionalidad, el industrialismo y el taylorismo. Hoy todo esto está en suspenso, al menos para los grandes marcadores de tendencia. Obviamente Oliveto se refiere a aquellas aspiraciones que se pueden permitir quienes tiene resuelta su supervivencia. Pero una vez resuelto lo básico, hay una tendencia cada vez más fuerte por priorizar el bienestar global. En este contexto la “felicidad por la plata” no es lo único que puede “cambiarle la cara a la gente”.
Cada vez pesa más el status logrado por la pertenencia y por los saberes. La sociedad posmoderna prioriza los placeres más allá de lo rentable. También tiene una necesidad creciente de volver a los “grandes valores”. Y esto es un camino que emprenden también las marcas. Coca Cola habla de la importancia de las comidas como ritual familiar, Ala reinvindica el juego de los chicos aunque se ensucien y Key Biscaine plantea “si vivis más despacio, vivis más”. Es que en estos tiempos donde se acabaron las estructuras rígidas y hay más margen para elegir, también hay más presencia de miedos y angustias. Ese “precio” de la libertad genera incertidumbre e inquietud y algunas marcas están haciéndose cargo de la problemática. “Hay tanta duda que necesitas que alguien te hable y ese rol lo toman las marcas”.
“En la era YouTube las marcas tienen menos margen para mentir” es otra de las frases que caracterizan esta coyuntura. Cualquier cosa que se enuncie o se publicite hoy está sujeta al veredicto de los consumidores. La reacción de la gente siempre estuvo pero ahora la tecnología permite que puedan hacer oir su voz de un modo claro, contundente, masivo y global. Basta con subir un video en YouTube para “escrachar” a una marca. Y los efectos son cada vez más notables, si no preguntémonos por qué Chachi quedó afuera de High School Musical. Evidentemente Disney no quería quedar expuesta a los pormenores del caótico mundo de los consumidores online.
El caos no es malo en sí mismo, pero sin duda asusta. Entre otras cosas remite a la falta de control, algo que provoca temor. Pero parece que para estar en órbita en esta sociedad hay que saber convivir con cierta dosis de caos. El acercamiento de los hombres de negocios, incluyendo a los de marketing y a los comunicadores, a esta realidad se va dando de a poco y por etapas. Algo que caracteriza a este momento también involucra a los propios “opinadores” del rubro. “Ya no hay gurúes de saco y corbata” admite Oliveto. Y no casualmente los filósofos, los antropólogos y hasta los humoristas y los actores suelen ser figuras escuchadas por atención por quienes manejan negocios.
Es que el arte y el libre pensamiento tiene mucho más camino recorrido en términos de convivir con la incertidumbre. Y este parece ser un requerimiento para saber cómo manejarse. Además también hay una necesidad de “bajar al llano de la realidad”. Los grandes CEOs quieren estar más cerca de lo que piensa la gente, el consumidor. Por eso en una de las visitas del CEO global de Unilever se lo llevó al conurbano bonaerense para saber de qué se trata la “vida real” de un consumidor.
Los números y las estadísticas sirven pero sin la mirada holística y “blanda” que interprete otros aspectos, más cualitativos, los análisis serán acotados, incompletos y muchas veces, inconducentes.

Autor: Alicia Vidal
Fuente: Infobaeprofesional.com, 22 de agosto de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Recién llegado de Tucumán quiero compartir algunas vivencias y algunas reflexiones.

¡Cómo crece Management Estratégico!

Haciendo memoria, en estos momentos no sólo estamos en Capital Federal con los dos cursos de Management Estratégico (intensivo y semanal), sino también en Tucumán, de la que regresé hace apenas unas horas, y ya dimos la segunda unidad. Y además, hemos sido invitados a dictar dos jornadas de Management Estratégico en "Conducción Gerencial" que se dicta en la Fundación Magister, y la que ha tenido la gentileza de hacerlo ha sido la directora del curso de posgrado, mi amiga la Lic. Teresa Genesin. Por otro lado les recuerdo que el próximo 17 de Septiembre se abre nuestro Diplomado Internacional en Buenos Aires, el próximo 5 de Octubre estaremos en Jujuy con nuestro primer Posgrado en esa provincia y el lunes 1 de Octubre empieza una nueva edición de Management Estratégico en Buenos Aires (la tercera del año).
¡Seguimos en el camino de la búsqueda interminable de la perfección!

Aquí en la foto, Rubén y Roberto, Jefe Administrativo y Gerente General de una Empresa constructora, junto a María que es Ingeniera Química, resolviendo un caso utilizando la dinámica de sistemas que en ese momento estábamos explicando.

Pasando a otro tema quiero compartir con todos ustedes, y en especial con la gente de Tucumán los dos artículos sobre autoorganización que no llegamos a trabajar este último fin de semana, los invito a leer para reflexionar sobre la conveniencia o no de controlar el comportamiento de los Sistemas Caóticos como lo son los seres vivos y las Organizaciones. - Fernando Cerutti

El paradigma del mando y el control

En las llanuras africanas y también en Australia existen unas colonias de diminutas termitas que nos brindan un asombroso ejemplo de organización. Estos animalitos son los constructores de las estructuras naturales más altas del mundo, construyen edificaciones que se elevan de diez a quince metros sobre la superficie de la tierra, y hasta cien metros hacia abajo. La complejidad de estas estructuras no solo radica en su altura y en la capacidad que tienen para soportar vientos huracanados, lluvias torrenciales, inundaciones y terremotos, sino que en el interior se mantienen condiciones de temperatura y alta humedad controladas, que logran sin equipos mecánicos, electricidad, ni ninguna de las bondades que nos brinda la tecnología desarrollada por el hombre. Estas condiciones son necesarias para “cultivar” los hongos que permiten a las termitas digerir el alimento que extraen de la madera.
Para lograr esto, las termitas se reúnen, vibran unas con otras y escarban la tierra. Pero algo más pasa se crea una nueva organización, no hay líderes, pero emerge un nuevo orden. Si pusiéramos en lenguaje gerencial la Descripción de cargos de una termita, el resultado sería algo así:
* Deambular a su antojo
* Toparse unas con otras
* Reaccionar
¿Seríamos capaces de aceptar una descripción de cargos como esta en nuestras empresas? ¡Ni pensarlo!
Pero la realidad es que el uso irrestricto del Mando y Control crea verdaderas camisas de fuerza e inmensos cuellos de botella que son verdaderas barreras para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
Comenta “Meg” Wheatley que una organización es una colección de alternativas en la búsqueda de problemas, temas y sentimientos por airear; de soluciones buscando elementos para los que puedan ser de utilidad, de individuos con capacidad de decisión buscando como realizar su trabajo.
Estamos hablando de una cultura organizacional donde las normas son la visión, los valores y las ideas (campos) que crean esa cultura. Aunque esas ideas y la claridad de los valores y la visión sean importantes, ello es solo la mitad del trabajo. La otra mitad es diseminar esas ideas a lo largo y ancho de la organización a través de un espacio que nunca está vacío.
La esencia y coherencia del mensaje que llena esos espacios es lo que verdaderamente norma nuestra conducta. Si el mensaje no existe, o si el mismo es incoherente porque las palabras se distancian de los hechos (la gente hace lo que el líder hace —no lo que el líder dice), tratar de gerenciar con nuestra visión como meta y nuestros valores como brocales virtuales de nuestro camino, sin contar con el tradicional uso de la autoridad y los controles que nos “aseguran” el orden, nos llena de temor; nos hace sentir que tener como respaldo cosas como Visión, ética y valores es algo demasiado suave, demasiado traslúcido para servir como herramientas gerenciales.
Si las organizaciones fueran máquinas, el control tiene sentido. Si las organizaciones son estructuras en proceso, entonces imponer control a través de una estructura permanente es un suicidio. Si creemos que actuar responsablemente significa ejercer control metiendo las manos en todo, entonces no podemos esperar otra cosa que lo que ya tenemos,...una rueda de molino que quebranta todo, y nos deja sometidos a un estrés destructor. Ver a las personas como máquinas implica la destrucción de nuestra esencia: el espíritu humano.
Pasar del Control al Empowerment requiere fuertes dosis de valentía, coraje, retos, y método para crear condiciones organizacionales donde impere la confianza y el compromiso de los integrantes. Donde la ética norme nuestra conducta.
Según “Meg” Wheatley: “Ética es la forma como nos comportamos —cuando decidimos que pertenecemos juntos.”

Fuente: “Emergiendo del caos”. Por Rogelio Carrillo Penso y Yanixia Sánchez

El atentado de Oklahoma

Cuando Timothy McVeigh realizó el atentado que destruyó un edificio federal en la ciudad de Oklahoma, Estados Unidos, en un edificio cercano se encontraban trabajando los empleados de menor nivel de la empresa telefónica regional. Toda la gerencia de esa organización estaba fuera de la ciudad en una convención.
En el momento de la explosión, ese grupo de personas —sin líderes visibles— sufrieron una metamorfosis. Todos salieron a ayudar, los que tenían alguna experiencia en primeros auxilios se transformaron en enfermeros, una señora en estado se transformó en el hada protectora de un gran grupo de niños que se encontraban en la guardería del edificio dinamitado, aquellos con habilidades deportivas escalaron por los escombros para ayudar a las víctimas, y un empleado minusválido asumió la responsabilidad de hablar con las personas atrapadas para darles ánimos mientras llegaba ayuda. Nadie los organizó, no hubo quien asignara recursos, nadie que dijera qué hacer o cómo hacerlo.
Después de la tragedia se les pidió a los empleados que dieran a conocer sus experiencias. Este fue el resumen de sus comentarios:
- Ninguno de nosotros estaba preparado para esto, pero había que actuar.
- Todos nos organizamos como pudimos, queríamos ayudar.
- Cada quien hizo el mejor uso de sus habilidades.
- Enfrentamos la situación en la medida como se presentó.
- No había jefes que interfirieran, afortunadamente todos estaban fuera.
- No había nada que perder —¡la situación ya era un desastre!

Fuente: “Emergiendo del caos”. Por Rogelio Carrillo Penso y Yanixia Sánchez