Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Recién llegado de Tucumán quiero compartir algunas vivencias y algunas reflexiones.

¡Cómo crece Management Estratégico!

Haciendo memoria, en estos momentos no sólo estamos en Capital Federal con los dos cursos de Management Estratégico (intensivo y semanal), sino también en Tucumán, de la que regresé hace apenas unas horas, y ya dimos la segunda unidad. Y además, hemos sido invitados a dictar dos jornadas de Management Estratégico en "Conducción Gerencial" que se dicta en la Fundación Magister, y la que ha tenido la gentileza de hacerlo ha sido la directora del curso de posgrado, mi amiga la Lic. Teresa Genesin. Por otro lado les recuerdo que el próximo 17 de Septiembre se abre nuestro Diplomado Internacional en Buenos Aires, el próximo 5 de Octubre estaremos en Jujuy con nuestro primer Posgrado en esa provincia y el lunes 1 de Octubre empieza una nueva edición de Management Estratégico en Buenos Aires (la tercera del año).
¡Seguimos en el camino de la búsqueda interminable de la perfección!

Aquí en la foto, Rubén y Roberto, Jefe Administrativo y Gerente General de una Empresa constructora, junto a María que es Ingeniera Química, resolviendo un caso utilizando la dinámica de sistemas que en ese momento estábamos explicando.

Pasando a otro tema quiero compartir con todos ustedes, y en especial con la gente de Tucumán los dos artículos sobre autoorganización que no llegamos a trabajar este último fin de semana, los invito a leer para reflexionar sobre la conveniencia o no de controlar el comportamiento de los Sistemas Caóticos como lo son los seres vivos y las Organizaciones. - Fernando Cerutti

El paradigma del mando y el control

En las llanuras africanas y también en Australia existen unas colonias de diminutas termitas que nos brindan un asombroso ejemplo de organización. Estos animalitos son los constructores de las estructuras naturales más altas del mundo, construyen edificaciones que se elevan de diez a quince metros sobre la superficie de la tierra, y hasta cien metros hacia abajo. La complejidad de estas estructuras no solo radica en su altura y en la capacidad que tienen para soportar vientos huracanados, lluvias torrenciales, inundaciones y terremotos, sino que en el interior se mantienen condiciones de temperatura y alta humedad controladas, que logran sin equipos mecánicos, electricidad, ni ninguna de las bondades que nos brinda la tecnología desarrollada por el hombre. Estas condiciones son necesarias para “cultivar” los hongos que permiten a las termitas digerir el alimento que extraen de la madera.
Para lograr esto, las termitas se reúnen, vibran unas con otras y escarban la tierra. Pero algo más pasa se crea una nueva organización, no hay líderes, pero emerge un nuevo orden. Si pusiéramos en lenguaje gerencial la Descripción de cargos de una termita, el resultado sería algo así:
* Deambular a su antojo
* Toparse unas con otras
* Reaccionar
¿Seríamos capaces de aceptar una descripción de cargos como esta en nuestras empresas? ¡Ni pensarlo!
Pero la realidad es que el uso irrestricto del Mando y Control crea verdaderas camisas de fuerza e inmensos cuellos de botella que son verdaderas barreras para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
Comenta “Meg” Wheatley que una organización es una colección de alternativas en la búsqueda de problemas, temas y sentimientos por airear; de soluciones buscando elementos para los que puedan ser de utilidad, de individuos con capacidad de decisión buscando como realizar su trabajo.
Estamos hablando de una cultura organizacional donde las normas son la visión, los valores y las ideas (campos) que crean esa cultura. Aunque esas ideas y la claridad de los valores y la visión sean importantes, ello es solo la mitad del trabajo. La otra mitad es diseminar esas ideas a lo largo y ancho de la organización a través de un espacio que nunca está vacío.
La esencia y coherencia del mensaje que llena esos espacios es lo que verdaderamente norma nuestra conducta. Si el mensaje no existe, o si el mismo es incoherente porque las palabras se distancian de los hechos (la gente hace lo que el líder hace —no lo que el líder dice), tratar de gerenciar con nuestra visión como meta y nuestros valores como brocales virtuales de nuestro camino, sin contar con el tradicional uso de la autoridad y los controles que nos “aseguran” el orden, nos llena de temor; nos hace sentir que tener como respaldo cosas como Visión, ética y valores es algo demasiado suave, demasiado traslúcido para servir como herramientas gerenciales.
Si las organizaciones fueran máquinas, el control tiene sentido. Si las organizaciones son estructuras en proceso, entonces imponer control a través de una estructura permanente es un suicidio. Si creemos que actuar responsablemente significa ejercer control metiendo las manos en todo, entonces no podemos esperar otra cosa que lo que ya tenemos,...una rueda de molino que quebranta todo, y nos deja sometidos a un estrés destructor. Ver a las personas como máquinas implica la destrucción de nuestra esencia: el espíritu humano.
Pasar del Control al Empowerment requiere fuertes dosis de valentía, coraje, retos, y método para crear condiciones organizacionales donde impere la confianza y el compromiso de los integrantes. Donde la ética norme nuestra conducta.
Según “Meg” Wheatley: “Ética es la forma como nos comportamos —cuando decidimos que pertenecemos juntos.”

Fuente: “Emergiendo del caos”. Por Rogelio Carrillo Penso y Yanixia Sánchez

El atentado de Oklahoma

Cuando Timothy McVeigh realizó el atentado que destruyó un edificio federal en la ciudad de Oklahoma, Estados Unidos, en un edificio cercano se encontraban trabajando los empleados de menor nivel de la empresa telefónica regional. Toda la gerencia de esa organización estaba fuera de la ciudad en una convención.
En el momento de la explosión, ese grupo de personas —sin líderes visibles— sufrieron una metamorfosis. Todos salieron a ayudar, los que tenían alguna experiencia en primeros auxilios se transformaron en enfermeros, una señora en estado se transformó en el hada protectora de un gran grupo de niños que se encontraban en la guardería del edificio dinamitado, aquellos con habilidades deportivas escalaron por los escombros para ayudar a las víctimas, y un empleado minusválido asumió la responsabilidad de hablar con las personas atrapadas para darles ánimos mientras llegaba ayuda. Nadie los organizó, no hubo quien asignara recursos, nadie que dijera qué hacer o cómo hacerlo.
Después de la tragedia se les pidió a los empleados que dieran a conocer sus experiencias. Este fue el resumen de sus comentarios:
- Ninguno de nosotros estaba preparado para esto, pero había que actuar.
- Todos nos organizamos como pudimos, queríamos ayudar.
- Cada quien hizo el mejor uso de sus habilidades.
- Enfrentamos la situación en la medida como se presentó.
- No había jefes que interfirieran, afortunadamente todos estaban fuera.
- No había nada que perder —¡la situación ya era un desastre!

Fuente: “Emergiendo del caos”. Por Rogelio Carrillo Penso y Yanixia Sánchez