Desgastados por las microfaltas de respeto

En el mundo laboral solemos hablar de respeto como un valor esencial. Pero ¿qué pasa cuando este se pierde?

El respeto no se pierde de repente en grandes discusiones o conflictos; se desgasta de manera gradual en la vida cotidiana. Esto ocurre a través de interrupciones, silencios que excluyen, mensajes sin respuesta o comentarios "inofensivos" que menoscaban el valor del otro.

Lo podemos definir como micro faltas de respeto: pequeñas acciones que no parecen graves, pero que repetidas en el tiempo erosionan la confianza y el clima de trabajo.

¿Qué significa realmente respetar?

Respetar no se limita simplemente a ser amable (aunque esto, por supuesto, es fundamental); también implica reconocer al otro como alguien legítimo, permitirle expresarse y valorar sus ideas, incluso cuando no estemos de acuerdo.

En los equipos de trabajo, el respeto se convierte en seguridad psicológica: un espacio donde cada persona puede hablar, cometer errores o proponer sin temor al juicio, al menosprecio o a la burla (que a menudo se presenta con un tono sutilmente irónico).

Analicemos cómo se manifiestan estas actitudes a través de algunos ejemplos:

❗Interrumpir constantemente a un compañero durante su intervención.

❗No saludar o evitar el contacto visual.

❗Enviar mensajes con ironía camuflada como humor.

❗Ignorar ideas hasta que otra persona las repite y recién entonces son validadas.

❗Hacer chistes que minimizan, infantilizan o ridiculizan a otros.

❗Dejar ciertos mensajes “en visto” mientras se responde de inmediato a otros.

Estas microacciones no agotan a una persona desde el primer día, pero sí la debilitan gradualmente en silencio.

¿Por qué duelen tanto si parecen tan insignificantes?

Porque se acumulan. Cada pequeña falta envía un mensaje: “lo que dices no es tan importante”. Cuando alguien comienza a sentirse de esta manera, deja de comunicarse, deja de proponer ideas y pierde la confianza y es en este punto donde tanto la persona como el equipo pierden en innovación, compromiso y talento.

Y si detectamos esto ¿cómo podemos empezar a cambiarlas?

Estableciendo una política de respeto que fomente la conciencia y el hábito entre todo el personal, sin importar su posición, función o responsabilidad.

Algunos fundamentos clave:

✔ Saludar, agradecer y escuchar sin interrumpir.

✔ Reconocer ideas y disculparse cuando algo no salió bien.

✔ Evitar la ironía.

✔ Preguntar más y suponer menos.

✔ Crear espacios donde todos puedan expresarse sin temor a ser minimizados.

Como conclusión podemos inferir que las micro faltas de respeto son nocivas para las personas y toda la organización, pero que se pueden prevenir.

Podemos empezar implementando unas pautas de respeto y trabajando en estos hábitos con los líderes y equipos, lo cual no solo mejorará las interacciones cotidianas, sino que también protegerá la innovación, el compromiso y el talento dentro de la organización.

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Autor: Guillermo Gonsalves (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Gonsalves

En toda empresa hay gente brillante... que nadie está mirando

¿Hay brindis en tu organización?¿Es momento de reconocimiento?

¿Y cómo te hace sentir eso?

Porque cuando llega fin de año parece que no puede faltar el pan dulce, el brindis y las “gracias de turno”.

Pero… ¿funciona?

¿Alcanza?

Creo que no.

Y creo que hay un drama que no siempre se nombra: las organizaciones están llenas de personas brillantes… invisibles.

Gente que piensa, sostiene, anticipa, ordena el caos, evita incendios.

Gente que hace que todo funcione sin pedir crédito.

Gente que, si mañana no estuviera, se notaría más que cualquier KPI.

Pero como no hacen ruido, no entran en el radar.

Y ya sabemos cómo sigue la historia: lo que no reconocés, desaparece... o se va.

El reconocimiento no es "ser blandito", es ser justo. Y ahora —entre brindis, cierres y balances— tenemos una oportunidad excepcional: usar este momento para entrenar la mirada que queremos llevar al próximo año.

Porque no hay mejor base para el año que viene que empezar a ver a quienes realmente sostienen la cultura. Y para no caer en el reconocimiento acartonado, tipo discurso de acto escolar o mail de “querido equipo”, acá van cinco formas que sí funcionan...

1. RECONOCÉ LO INVISIBLE

No el resultado: lo que lo hizo posible.

La anticipación, la paciencia, la lucidez a las 7am o a las 23hs.

2. RECONOCÉ LA EVOLUCIÓN, NO EL BRILLO

Cuando alguien mejora, aunque la rompa poco.

Eso motiva más que cualquier “excelente trabajo”.

3. RECONOCÉ EN SINGULAR

No “gracias equipo”.

Decí quién hizo qué y qué cambió gracias a esa persona.

4. RECONOCÉ EL IMPACTO, NO EL ESFUERZO GENÉRICO

No digas “gracias por el esfuerzo”.

Decí qué habilitó, qué evitó, qué desbloqueó.

5. RECONOCÉ SIN OCASIÓN

No esperes el cierre, la evaluación ni el aplauso formal.

Reconocer es mirar y nombrar.

Y no solo hace bien: ordena.

Aclara prioridades, muestra qué valoran los líderes y qué quiere ser realmente la organización.

Así que antes del brindis, te dejo esta invitación simple...

Buscá a una persona brillante que hoy esté fuera del radar… y ponela en el mapa.

¿Y me contás cuál de estas cinco formas está más ausente en tu organización?

Te leo :)

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Autora: Melina Jajamovich

Fuente: LinkedIn de Melina Jajamovich

Adultos que fantasmean: una incompetencia silenciosa

🤙​Posteo 500 del blog de "Management Estratégico"🤙​

En teoría, ser adulto implica cierta madurez: pagar impuestos, elegir un servicio de salud y responder mensajes incómodos con educación. En la práctica, sin embargo, los adultos del siglo XXI hemos desarrollado una habilidad propia del ecosistema adolescente: fantasmear (no diremos "ghostear" aquí).

Y, tristemente, señores ejecutivos, el fantasmeo empresarial existe y es cada vez más frecuente.

No hablo de ignorar al "match" del viernes a la noche. Son clientes, proveedores y colegas que un día están hiperentusiastas, te dicen "¡lo vemos, avancemos, mandame la propuesta urgente!" y al día siguiente… desaparecen en la niebla digital.

El creciente fenómeno de los adultos espectrales

El fantasmeo laboral tiene una particularidad fascinante: quienes lo practican suelen ser personas que en redes publican reflexiones profundas sobre empatía, escucha activa, propósito y otras neovirtudes humanas.

Hasta que reciben un mensaje donde se les pide una definición. Entonces... poof... se convierten en un fenómeno paranormal.

El fantasma laboral puede adquirir varias formas:

• Un cliente que te pidió una propuesta de 20 páginas que nunca abrió.
• Un proveedor que prometió enviar la factura "en 5 minutos".
• Un colega que necesitaba algo "urgente", pero ahora no responde ni al 911.

Causas de la epidemia fantasmagórica

Si uno analiza el fantasmeo empresarial con rigurosidad, descubre que no es un fenómeno sobrenatural, sino una combinación de psicología básica, cultura laboral de supervivencia y habilidades sociales caducadas.

1°: el pánico al mensaje incómodo.

Al parecer, muchos profesionales pueden liderar equipos de 50 personas, manejar presupuestos millonarios y dar charlas sobre resiliencia… pero se bloquean frente a un simple "¿confirmamos?". El cerebro se les pone en modo avión.

2°: la fantasía del tiempo elástico.

Existe una creencia mística de que mañana será un día con 72 horas, menos reuniones y un nivel de claridad mental nunca visto. Lamentablemente mañana es igual que hoy y, mientras tanto, el mensaje queda flotando en penumbras.

3°: la ley del mínimo malestar.

Muchos adultos prefieren desaparecer antes que decir una frase tan sencilla como "no lo vamos a realizar". Buscando evitar incomodidad, generan muchísima más. Una especie de boomerang vincular de bajo vuelo.

4°: la cultura del todo urgente.

Cuando todo es urgente, nada realmente lo es. Y en medio del caos permanente, algunos optan por priorizar el no priorizar. Sale carísima la supuesta solución rápida del silencio. 

5°: falta de profesionalismo.

No siempre hay una explicación psicológica o cultural. A veces es simplemente desorganización, desinterés o mala educación. 

No hay en el fantasmeo un acto de maldad pura, sino una mezcla de evasión, autoengaño y esa infantil costumbre de creer que si no respondo la realidad se resuelve sola. 

Los costos invisibles del silencio

El fantasmeo además de irritar también cuesta dinero, tiempo y energía emocional.

1. Desgasta relaciones. En un mundo donde muchos hablan de "networking" y "reputación", desaparecer es como entregarse un certificado de inconsistencia profesional, donde la relación previa ya no será la misma.
2. Genera ineficiencia. La ausencia de definiciones frena o enmaraña proyectos, decisiones y oportunidades.
3. Crea un clima tóxico. La incertidumbre constante genera ansiedad, el "¿Seré yo?" en versión corporativa y esa suspicacia enrarece la cultura. 

Lo más irónico es que comunicar un "no seguimos", "no me interesa" o "no es prioridad ahora" apenas requiere 10 segundos. Y con esa microinversión se evitan horas de especulación, llamados, mails reenviados y teorías conspirativas.

La solución simple, pero que muchos aún evaden

No hace falta un curso de liderazgo transformacional, basta con tres hábitos básicos:

1. Responder aunque sea para decir que no. El "no" profesional es más respetuoso que el silencio.
2. Poner plazos realistas. Evita decir "te respondo mañana" cuando sabés que no será así, solo estás propagando el fantasma.
3. Cerrar puertas con amabilidad. No hay nada más valioso para la reputación que ser claro, directo y cortés.

Hacia una cultura profesional menos fantasma

El fenómeno de fantasmear organizacionalmente excede a una simple anécdota de intercambio digital. Es un comportamiento casi epidémico que impacta directo en la eficiencia, la confianza y la calidad de las relaciones laborales. Ni rapidez, ni colaboración ni transparencia, sólo silencio haciendo de barrera.

Responder, incluso para declinar una propuesta o postergar una decisión, es parte de la responsabilidad profesional básica. La claridad, aun la del "no", fortalece la consideración y reduce la fricción innecesaria.

Quienes promuevan una comunicación directa y respetuosa evitarán la improductividad del fantasmeo, y también potenciarán la madurez cultural. En un mercado lleno de personas ocupadas, quien comunica con precisión y gentileza destaca automáticamente. Necesitamos adultos en la sala. 

La profesionalidad no se mide por la cantidad de herramientas utilizadas, sino por la calidad de nuestros comportamientos cotidianos. Se puede ser profesional sin saber usar IAG avanzada ni hablar de OKRs en reuniones. Simplemente no fantasmeando en tus relaciones.

- Mariano Morresi

Qué el costo lo pague otro

Siguiendo con la línea de un artículo anterior (ese donde todos quieren la innovación cuando empieza a funcionar), surge un tema no menor: los interlocutores que “no quieren ser los primeros”, pero dejan la puerta abierta para volver cuando ya haya un par de partidos ganados. En resumen, no quieren pagar el costo de ser los primeros, aunque sí estar dispuestos a ser segundos o terceros, cuando el terreno ya está allanado.

En organizaciones muy estandarizadas, con procesos (algunos bastante añejos), el desafío tecnológico de innovar y transformar muchas veces se reduce al enorme trabajo de ajustar, modificar o corregir sistemas, procesos y prácticas heredadas. Ya sea por ineficiencia operativa o por una gran deuda técnica acumulada, esto implica bucear en capas y capas de sistemas legacy. Y ahí aparece la peor combinación:

• Ineficiencia operativa: tiempo y energía invertidos en mantener lo que ya no agrega valor.
• Deuda técnica acumulada: parches sobre parches que encarecen cada iteración.

La innovación choca de frente contra estos muros invisibles. Cualquier iniciativa que prometa un ROI positivo termina amenazada por costos inesperados, demoras y baja disponibilidad de equipos clave. Y aunque pueda parecer un obstáculo menor, esto impacta de lleno en la viabilidad económica de los proyectos transformadores, que muchas veces mueren antes de empezar por estos factores ocultos.

Uno de los grandes dilemas en este contexto es el del liderazgo. Aparece una tensión natural entre dos perfiles que tienen mucho para aportar, pero también sus limitaciones. Por un lado, están quienes vienen de afuera, con una mirada fresca, sin ataduras emocionales ni políticas internas. Estos líderes tienen la capacidad de imaginar una organización distinta, desafiar lo que se da por sentado y formular preguntas que incomodan, justamente porque nunca nadie se las hizo. Ven posibilidades donde otros ya se resignaron. Su mayor fortaleza es la distancia: no están condicionados por la historia ni por los acuerdos implícitos.

Por otro lado, están los perfiles de la casa, los que conocen cada rincón del negocio, saben por dónde no se puede pasar, a quién hay que convencer primero y qué batallas es mejor postergar. Tienen sensibilidad organizacional, saben leer silencios, anticipar bloqueos y gestionar el cambio sin dinamitar puentes. Su mayor activo es el conocimiento del terreno y las relaciones acumuladas a lo largo de los años.

Entonces, ¿quién debería liderar? La experiencia muestra que ninguno de los dos, por sí solo. Las transformaciones profundas necesitan una sociedad táctica entre visión externa e inteligencia interna. Sin alguien que traiga aire nuevo, el cambio se licua. Sin alguien que traduzca ese aire a la temperatura real de la cultura, el cambio se rechaza. Cuando ambos se encuentran (y el equipo lo percibe), la transformación deja de ser un PowerPoint y empieza a sentirse real.

Volviendo al punto inicial, en contextos con alta deuda técnica, la resistencia al cambio no siempre se presenta de forma abierta. Al contrario: suele estar alimentada por un conocimiento profundo de todo lo que está mal pero que nadie quiere tocar. Muchas veces, esa resistencia viene disfrazada de prudencia, realismo o incluso de colaboración parcial.

Como me dijo una vez un manager con muchos años en una empresa: “Lo que proponés me parece excelente. Pero para que funcione, vas a tener que arreglar un montón de cosas que yo ya sé que no están bien. Y en eso no te voy a poder acompañar, no por mala voluntad, sino porque no tengo ni el tiempo ni el respaldo político para meterme ahí.” Fue una declaración honesta... pero también una forma elegante de dejarme solo.

Este tipo de obstáculos son difíciles de abordar porque no se presentan como un conflicto frontal, sino como un vacío de colaboración que va drenando energía, credibilidad y ritmo. Lo más complejo es que muchas veces, quienes sostienen estas resistencias se posicionan ante el board como aliados del cambio, cuando en la práctica funcionan como anclas. Nombrar estas dinámicas, entenderlas y gestionarlas es clave para no quedar atrapados en un loop donde los proyectos mueren no por falta de visión o presupuesto, sino por falta de tracción interna.

En estos casos, el coraje de ser los primeros vale doble.

Autor: Federico Dappiano (Federico es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: Hacking Management

Entre asistentes y silencios: lo que estamos perdiendo en nombre de la IA

IA, AI, inteligencia artificial, ChatGPT, agentes, asistentes, productividad, eficiencia, automatización. Capacidades. Reskilling. Actualización. Reemplazo. Obsolescencia. Palabras que estamos escuchando últimamente minuto a minuto.

Si sentís que la presencia de la Inteligencia Artificial está siendo abrumadora, estoy ahí con vos. Siempre me consideré una persona pro-tecnología y con la perseverancia suficiente para transitar la curva de aprendizaje necesaria cada vez que enfrentaba un nuevo desafío tecnológico. Pero hoy siento que eso no es suficiente.

Sin dudas estamos (otra vez) en un momento de disrupción histórica para nuestra humanidad. Parados en este punto de inflexión, creo que no es posible prever o identificar cuáles serán las consecuencias del cambio y transición que vivimos, ni cómo será el impacto a futuro en nuestras vidas.

En mi caso, tengo una creciente preocupación sobre el impacto de IA en nuestros vínculos y conexiones humanas, indispensables para el desarrollo de equipos y culturas organizacionales sanas (para con las personas, consigo mismas, con el planeta). Se que quizás no soy la única con esta preocupación, por eso te invito a recorrer este análisis conmigo.*

Creo que la IA es la nueva “bala de plata”. Es el nuevo impulso para otro movimiento pendular, especialmente visto en las organizaciones (algo similar vivimos con la agilidad hace pocos años) ¿A qué me refiero?

1. Partimos de un extremo en el que toda acción necesitaba intervención manual o pensamiento y análisis lógico hecho por una persona.
2. Transitamos la incorporación de nuevas tecnologías que nos permitieron grandes avances en automatización y uso de datos a gran escala (solo como ejemplo)
3. Hoy nos encontramos en el extremo opuesto al inicial: uso indiscriminado de IA, comodidad y delegación de capacidades humanas fundamentales, resultando en falta de pensamiento crítico, reflexión, introspección y análisis desde nuestro “ser humano”, en desmedro de las conexiones humanas y la colaboración.

La facilidad con la obtenemos respuestas sobre cuestiones que necesitan nuestra más profunda humanidad, humildad, curiosidad y conexión, está haciendo estragos en aquello que por tanto tiempo buscamos construir: espacios más humanos, equipos más conectados, aprendizaje basado en el intercambio y en la experimentación, valoración de las experiencias vividas transformadas en sabiduría.

Algo que debería potenciar nuestras capacidades, las está reemplazando…

Lo que más me asusta, es que muchas veces tomamos este camino conscientemente, por acción u omisión. En el lugar en el que deberían primar las conversaciones e interacciones profundas, encontramos agentes y asistentes que nos halagan y responden siempre de manera amable. El espacio, silencio y reflexión que necesitamos transitar frente a la incomodidad de preguntas desafiantes, está lleno de respuestas creadas por GPTs. La transmisión de conocimiento desde la experiencia empírica está siendo desestimada en pos de la eficiencia y el ahorro de costos.

Atención, no estoy demonizando a la tecnología, de hecho en muchas de mis actividades la IA es un participante activo, especialmente en el diseño de procesos centrados en las personas. Estoy siendo crítica con nosotros mismos como tomadores de decisión o acompañantes de procesos de cambio. Estoy levantando la “red flag” acerca de la falta de sentido y propósito en la incorporación de este nuevo jugador que, indudablemente, ya es parte de nuestra vida de manera directa o indirecta.

Me gustaría dejar aquí algunas preguntas al momento de invitar a este nuevo jugador (IA) a la mesa de equipos y organizaciones:

• ¿Qué decisiones estamos delegando hoy a una IA que quizás deberíamos tomar desde la conversación humana?
• ¿Cuánto espacio dejamos a la reflexión silenciosa y al pensamiento crítico antes de acudir a una respuesta generada por un asistente?
• ¿De qué manera estamos asegurando que las herramientas de IA potencien (y no reemplacen) nuestra humanidad en los equipos?
• ¿Qué conversaciones dejamos de tener cuando la eficiencia es el único criterio?
• ¿Cómo mantenemos viva la transmisión del conocimiento basado en la experiencia, la intuición y la emoción?
• ¿Cuánto fomentamos los espacios dentro de nuestro equipo para discutir el “para qué” estamos adoptando determinada tecnología?
• ¿Qué señales nos indican que estamos perdiendo contacto con la dimensión humana del trabajo?
• ¿Cómo nos aseguramos de no estar creando abismos en la organización, a partir del uso de IA?
• ¿Estamos diseñando el on-boarding apropiado para los equipos que incorporen asistentes y agentes?
• ¿Estamos fortaleciendo el valor de las interacciones y conexiones humanas desde nuestro decir y hacer en la organización?

Creo que aún la batalla no está perdida. Creo que quienes elegimos acompañar este camino incorporando IA en la diaria de las personas, equipos y organizaciones debemos mantener en alto el valor de las interacciones, responsable e incansablemente.

Necesitamos más equipos, personas y organizaciones que hagan uso responsable y con sentido de las nuevas inteligencias, sin que eso signifique reemplazar nuestra humanidad.

Te invito a que construyamos juntos estas comunidades, y trabajemos codo a codo para que nuestro mundo siga siendo así de humano e imperfecto.

¡Gracias por leerme hasta aquí!

*Si tenés 2 horas para escuchar de fondo, el mismísimo Simon Sinek mantuvo una conversación con Steve Bartlett llamada “Te están mintiendo sobre el propósito de la IA”, en la que este tema que me preocupa se desarrolla. Te dejo el link a la publicación aquí.

Autora: Daniela Andrada (Daniela es Agile Coach y profesora de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Daniela Andrada 

Manifiestos: mentiras y verdades

Mentiras

Los manifiestos no cambian nada. No son una receta. Apenas, y a veces, son motivadores. Inclusive, en ocasiones parecen mentira. Ilusorios.

Pero también hay momentos donde las personas buscamos entender que está pasando. Alrededor nuestro, ahí afuera. También adentro, en los internados de nuestras razones.

De esos procesos, a veces tortuosos, otras satisfactorios, salen los caldos más sabrosos que empujan al cambio.

Que como dice el bueno de Niels Pflaeging en su paper ChangeAsFlipping: "To humans, the change itself is not the problem. It is lousy change methods they resist!" (Para los humanos, el problema no es el cambio en sí, sino los métodos de cambio pésimos a los que se resisten!)

Cuando las transformaciones... mejor ¡abandonemos esa palabra!, troquémosla por adaptaciones. Cuando las adaptaciones se hacen abiertas, continuas, colectivas, el caso de los manifiestos es un ejemplo de cómo definir algunos valores sobre los cuales construir una nueva cosmovisión, desestructurar paradigmas y repensarlos más sensibles al contexto. Y cuando uno dice contexto, los hay interiores y exteriores que deberían buscar sincronismo.

Un ejemplar ejemplar

El manifiesto que sigue es de Ken Garland. Sir Ken (o como decimos en español, don Garland) es un escritor, diseñador gráfico y diseñador de juegos, que publicó en 1964 un manifiesto titulado "First things first" ("Primero lo primero", para nosotros). Fue algo realmente áspero y agitador en su época. El mismo fue publicado en The Guardian y él en persona fue invitado a la BBC a leerlo, más allá de otras apariciones más o menos ruidosas. Luego éste fue renovado por Tibor Kalman, en el año 2000.

First Things First 1964. Un Manifiesto

Nosotros, los que firmamos, somos diseñadores gráficos, fotógrafos y estudiantes criados en un mundo en el que las técnicas y aparatos de publicidad se nos han presentado continuamente como la manera más lucrativa, efectiva y deseable de usar nuestros talento. Se nos ha bombardeado con publicaciones devotas a esta creencia, aplaudiendo el trabajo de aquellos que han flagelado su habilidad e imaginación para vender cosas como:

Comida para gato, polvos para el estómago, detergente, productos para la caída del pelo, pasta de dientes multicolor, loción para después de rasurarse, loción para antes de rasurarse, dietas para bajar de peso, dietas para subir de peso, desodorantes, agua carbonatada, cigarros, roll-ons, pull-ons y slip-ons.

El esfuerzo más grande de aquellos que trabajan en la industria de la publicidad se desperdicia en estos propósitos triviales, los cuales contribuyen poco o nada a nuestra prosperidad nacional.

En común con el número creciente del público general, hemos alcanzado un punto de saturación donde el grito agudo de la venta al consumidor no es más que ruido. Creemos que hay cosas más importantes en las cuales podemos utilizar nuestra habilidad y experiencia. Existe señalización para las calles y edificios, libros y periódicos, catálogos, manuales de instrucciones, fotografía industrial, material educativo, películas, documentales televisivos, publicaciones científicas e industriales y todos los otros medios a través de los cuales podemos promover nuestro oficio, nuestra educación, nuestra cultura y nuestra conciencia del mundo.

No estamos a favor de la abolición de la publicidad de alta presión: esto no es posible. Tampoco queremos quitarle la diversión a la vida. Pero proponemos una reversión de las prioridades a favor de formas más útiles y perdurables de la comunicación. Esperamos que nuestra sociedad se canse de vendedores pretenciosos y persuasivos, y que el requerimiento de nuestras habilidades sea para propósitos que valgan la pena. Con esto en mente proponemos compartir nuestra experiencia y opiniones, proporcionándolas a colegas, estudiantes y a otros a los que les pueda interesar.

Verdades

Los manifiestos son visionarios, motivadores, llaman a la rebelión. Son utopía, por lo cual no podrían ser criticados de inefectivos. No son acción, sino premisa.

En las organizaciones, en la tecnología, en el software, esto ocurre y de a poco la comunidad toda se sincera consigo misma. Y eso es acción.

Sinceridad, colaboración, aceptación, adaptación, vulnerabilidad. ¿Humanidad?

¿Cuál es nuestro manifiesto?

Autor: Ernesto R. Corona (Ernesto es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: LinkedIn de Ernesto R. Corona

El entorno importa

¿El entorno importa? ¡Sí! Y más de lo que creemos.

Vivimos tiempos donde el cambio es inevitable, constante y permanente... pero no todas las organizaciones avanzan al mismo ritmo. Algunas evolucionan, otras tropiezan. ¿Por qué? Porque el entorno condiciona, pero la cultura determina. Y quienes se ven interpeladas por ello son las PERSONAS. 

¿Qué entendemos por cultura organizacional?

A menudo la confundimos con el clima. Pero mientras el clima se relaciona con cómo se siente trabajar en una organización (lo visible y medible a corto plazo), la cultura es lo que se respira, lo que moldea decisiones, comportamientos y creencias...es profunda, invisible, y muchas veces...no gestionada.

El World Economic Forum revela que sólo 1 de cada 4 trabajadores está realmente feliz en el trabajo, mientras que la inversión estratégica en bienestar podría agregar US$11.7 billones a la economía. A su vez, un estudio global identifica que solo un 23 % de los empleados cree firmemente que su organización se preocupa por su bienestar.

Carol Dweck, con su trabajo sobre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, nos ofrece una clave: "Las creencias individuales afectan la disposición al cambio". Lo mismo ocurre a nivel organizacional. ¿Qué creencias colectivas sostenemos que nos impiden evolucionar?

Desde mi experiencia como psicóloga organizacional, debemos repensar la transformación cultural desde las 5C:

🔹 Contexto: lo que nos rodea, cambia y desafía.

🔹 Comunicación: lo que decimos, cómo lo decimos y lo que callamos.

🔹 Compromiso: cómo nos implicamos y hacemos carne los valores.

🔹 Capacidad: la posibilidad real de accionar, aprender, crecer.

🔹 Cultura: el sistema invisible que define qué es posible y qué no.

La cultura no es un cartel en la pared. Es una conversación permanente entre lo que hacemos, lo que pensamos y lo que permitimos. Y sí, los líderes tenemos un rol ineludible: modelar, inspirar, contagiar, conversar y generar entornos donde no se silencie aquello que la cultura organiza.

Gestionar la cultura no es una moda, es una necesidad estratégica.

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Autora: Marina Gómez (Marina es egresada del PBA)

Fuente: LinkedIn de Marina Gómez

El falso sentido de urgencia: cómo afecta a la cultura y el burnout

La cultura organizacional es el núcleo de cualquier empresa. Define no solo cómo se hacen las cosas, sino también cómo se sienten quienes las hacen. En este contexto, un factor insidioso puede socavar incluso las culturas más robustas: el falso sentido de urgencia. Este fenómeno, a menudo invisible, no solo impacta la productividad, sino que puede llevar al temido burnout, poniendo en riesgo el bienestar de los colaboradores y la sostenibilidad de la organización.

El falso sentido de urgencia: ¿qué es y cómo se origina?

John Kotter, experto en liderazgo y cambio organizacional, introduce una distinción crucial entre urgencia verdadera y falsa urgencia:

• Urgencia verdadera: Impulsa a los equipos hacia metas importantes con claridad y propósito, promoviendo un enfoque estratégico.
• Falsa urgencia: Es una sensación constante de presión generada por problemas secundarios, falta de priorización o prácticas ineficientes, que obliga a los colaboradores a actuar sin pensar, en un estado de alerta continua.

La falsa urgencia puede surgir de varios factores:

• Liderazgo mal orientado: Jefes que valoran la actividad frenética sobre los resultados concretos.
• Cultura de “todo es prioridad”: Cuando no se establecen límites claros, todo parece urgente.
• Expectativas poco realistas: Plazos imposibles que reflejan una desconexión entre las metas organizacionales y los recursos disponibles.
• Presión social o tecnológica: En un mundo hiperconectado, las notificaciones constantes y la disponibilidad 24/7 crean una falsa necesidad de actuar de inmediato.

El vínculo entre el falso sentido de urgencia y el burnout

El término burnout fue acuñado por el psicólogo Herbert Freudenberger en la década de 1970 para describir un estado de agotamiento físico, emocional y mental, frecuentemente causado por el estrés crónico relacionado con el trabajo. Byung-Chul Han, en su libro "La sociedad del cansancio", señala cómo las dinámicas modernas de autoexigencia y la hiperproductividad contribuyen a una epidemia de agotamiento, donde las personas son tanto víctimas como perpetradoras de su propio estrés.

La falsa urgencia es un combustible poderoso para el burnout, porque:

• Genera estrés continuo: Cuando todo parece urgente, las personas se mantienen en un estado de alerta constante que agota los recursos emocionales y físicos.
• Causa desconexión emocional: Los colaboradores pierden el sentido del propósito y sienten que sus esfuerzos son irrelevantes frente a un flujo interminable de tareas.
• Fomenta la autoexplotación: La cultura de urgencia perpetúa la creencia de que descansar es improductivo, lo que lleva a ignorar las necesidades básicas como el sueño o el ocio.
• Elimina los límites: En entornos dominados por la urgencia, las líneas entre la vida laboral y personal se desdibujan, aumentando el desgaste.

Impacto en la cultura organizacional

Cuando el falso sentido de urgencia se normaliza, la cultura organizacional se resiente en múltiples niveles:

• Erosión del bienestar: El estrés crónico afecta no solo la salud mental, sino también la física, incrementando el ausentismo.
• Disminución de la confianza: Los empleados perciben incoherencia entre los valores declarados de la organización (como el “cuidado del equipo”) y sus prácticas diarias.
• Productividad de corto plazo: Aunque puede haber resultados inmediatos, la calidad del trabajo y la innovación se sacrifican a largo plazo.
• Rotación y fuga de talento: Los colaboradores buscan entornos más saludables donde puedan crecer sin sacrificar su bienestar.

De la teoría a la práctica: cómo combatir el falso sentido de urgencia y prevenir el burnout

1. Fomentar una cultura de claridad y propósito

Las organizaciones deben asegurarse de que sus colaboradores entiendan las prioridades reales y cómo su trabajo contribuye al éxito general. Ejemplo: organizar reuniones semanales para discutir objetivos clave y asegurarse de que los equipos comprendan qué tareas son críticas y cuáles pueden esperar.

2. Diseñar procesos para priorizar lo esencial

Utilizar herramientas como la matriz de Eisenhower para distinguir entre lo urgente y lo importante. Ejemplo: en una empresa tecnológica, priorizar el desarrollo de funciones críticas para un cliente sobre resolver problemas menores que no afectan la entrega final.

3. Crear políticas de bienestar organizacional

Implementar estrategias que ayuden a los colaboradores a equilibrar su carga de trabajo y cuidar su salud mental. Ejemplo: proveer recursos como terapias grupales, talleres de manejo del estrés y horarios laborales flexibles.

4. Empoderar a los líderes para liderar con el ejemplo

Los líderes deben demostrar que es posible trabajar con urgencia verdadera sin sucumbir al estrés constante. Ejemplo: un gerente que priorice y delegue de manera eficiente, y que también tome descansos visibles, envía el mensaje de que el bienestar importa.

5. Establecer límites claros entre el trabajo y la vida personal

Fomentar una desconexión real fuera del horario laboral para permitir que los empleados se recuperen. Ejemplo: adoptar políticas como la “desconexión digital” fuera del horario laboral, donde no se esperan respuestas a correos o mensajes.

6. Medir y ajustar regularmente

Auditar los procesos internos y las cargas de trabajo para identificar posibles fuentes de urgencia innecesaria. Ejemplo: utilizar encuestas de clima laboral para evaluar el nivel de estrés y ajustar las prioridades según los comentarios del equipo.

Conclusión

El falso sentido de urgencia no solo es contraproducente, sino que puede ser devastador para la salud mental de los colaboradores y para la cultura organizacional en su conjunto. Una organización que valore el equilibrio entre productividad y bienestar será más resiliente, innovadora y atractiva para el talento.

Romper con este ciclo implica reorientar las prioridades hacia lo realmente importante, liderar con propósito y fomentar entornos laborales donde el descanso y la claridad sean tan valorados como los resultados.

¿Cómo enfrentas el desafío del falso sentido de urgencia en tu equipo o empresa?

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Autor: Dr. Leonardo Maubecin (Leonardo es egresado de la Diplomatura DIME)

Fuente: Cultura en Salud

Cómo la cultura tóxica impacta en la fidelización de talentos

☢ Cultura tóxica: El enemigo silencioso de la fidelización de talentos 

En las raíces de la alta rotación laboral se encuentra a menudo una cultura tóxica. Como bien señala el renombrado autor Simon Sinek, "El liderazgo es sobre tomar responsabilidad, no hacerse cargo". Esta afirmación resuena profundamente cuando consideramos cómo una cultura laboral tóxica puede ser el primer causante de la pérdida de talento.

📌¿Por qué la cultura laboral tóxica conduce a la alta rotación?

La toxicidad en el entorno de trabajo puede ser autodestructiva. 😠😤

Algunas preguntas clave a considerar

📌¿Cómo afecta la falta de liderazgo positivo?

La ausencia de liderazgo responsable puede generar descontento y desmotivación. 

📌¿Cómo influye en la conexión emocional de los empleados con la empresa?

Una cultura tóxica socava la lealtad y la identificación con los valores de la organización. 

"La cultura organizacional no es simplemente una parte del juego. Es el juego" - Lou Gerstner 

Lou Gerstner, ex CEO de IBM, destaca que la cultura es fundamental en la dinámica organizacional. Esto se puede relacionar en ¿Cómo puedes combatir la toxicidad en la cultura laboral y fidelizar talento?♻️

📣 Promueve el liderazgo consciente: Fomenta líderes que tomen responsabilidad y establezcan un ejemplo positivo. 

📣 Fomenta una comunicación abierta: Crea un entorno donde los empleados se sientan libres para expresar preocupaciones. 

Todo esto me lleva a hacerme varias preguntas que me gustaría compartir con ustedes y co-crear desde sus experiencias:

✅¿Has identificado signos de toxicidad en la cultura laboral de tu empresa?

✅¿Cómo puedes inspirar un cambio cultural positivo en tu rol de liderazgo?

✅¿Qué medidas inmediatas puedes tomar para abordar los problemas de toxicidad en la cultura laboral?

✅¿Cómo puedes fortalecer la conexión emocional de los empleados con la empresa?

✅¿Qué iniciativas implementarías para mejorar la comunicación y la transparencia en el entorno laboral?

Resumiendo, porque nuevamente la hice bastante larga, la cultura laboral tóxica es un veneno para la fidelización de talentos. Inspirémonos en líderes como Simon Sinek y Lou Gerstner para tomar medidas decisivas hacia una cultura organizacional más saludable.

Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Elías Cobelo

El poder del crecimiento y desarrollo en el mundo laboral

Hoy quiero reflexionar sobre un tema que ha estado rondando en mi mente últimamente y que considero crucial para el bienestar y el éxito de los profesionales en el mundo laboral: el impacto de no tener un proyecto de carrera dentro de una compañía y los sentimientos que esto puede desencadenar en los equipos.

En la dinámica actual del mercado laboral, muchas personas están cambiando de empleo en busca de oportunidades que podrían haberse materializado dentro de sus antiguas organizaciones. Es un hecho fascinante y, al mismo tiempo, inquietante (Lo vemos día a día en nuestro feed de LinkedIn). La pregunta que surge es: 🤔 ¿Por qué ocurre esto con tanta frecuencia?

Si bien las respuestas pueden ser diversas y complejas, uno de los principales desafíos que enfrentan los empleados que sienten que no pueden crecer dentro de su empresa actual es la falta de comunicación efectiva. La generación de conversaciones significativas con los superiores puede ser el punto de partida para entender las razones detrás de esta percepción y, lo que es más importante, para brindar el feedback necesario para el crecimiento y desarrollo personal.

¡A NO SUBESTIMAR EL IMPACTO DE ESTA SITUACIÓN!

La desmotivación que puede surgir al sentir que las puertas del crecimiento están cerradas puede tener un efecto dominó en la moral y la motivación de los equipos.😞 Es natural buscar oportunidades donde se sientan valorados y donde se les ofrezca la posibilidad de crecer y evolucionar en su carrera.

A medida que reflexiono sobre esto, creo firmemente en la importancia de fomentar una cultura organizacional que priorice el desarrollo de sus empleados. Implementar procesos de mentoría y establecer un espacio donde se promueva el Diálogo Abierto puede ser un gran paso hacia la creación de una empresa que nutre y hace crecer las competencias internas. Esta inversión no solo beneficia a los empleados, sino que también impacta positivamente en la Retención Del Talento y en el alcance de objetivos empresariales.

A todos aquellos que puedan estar atravesando este sentimiento de estancamiento, les digo: no se desmotiven. El Proceso De Cambio a menudo comienza desde dentro. Iniciar conversaciones con sus superiores y con el área de talento de la compañía puede abrir puertas que ni siquiera sabían que existían.

En última instancia, todos tenemos el poder de influir en nuestro Proyecto de Carrera. Comparto estas reflexiones con la esperanza de que inspiren conversaciones y acciones que fomenten un entorno laboral donde el crecimiento sea una constante y donde todos tengamos la oportunidad de alcanzar nuestro potencial más elevado.👏👏

Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Elías Cobelo

Los valores de una empresa son más que bellas palabras

En esta ocasión vamos a tratar un tema que seguramente nos ha hecho reflexionar en algún momento, y es el de los valores de la organización que nos incluye, y cómo se reflejan en nuestras acciones.

Sabemos que somos los responsables de nuestras elecciones y que lo que hacemos define nuestra identidad, y esto no es simplemente una afirmación, sino una realidad innegable.

¿Cuántas veces hemos escuchado que nuestra conducta es el fiel reflejo de nuestros valores?

Es decir, si pregonamos ciertos principios, pero luego nuestras acciones no concuerdan con ellos, algo no está bien.

Aquí es donde entra en juego la integridad, ese sentido interno que nos hace cuestionarnos: "¿Estoy actuando de acuerdo con lo que creo?".

La integridad no es solo un lindo concepto que se queda en el aire, sino que se trata de vivirlo en la práctica.

Cuando nuestras acciones están en sintonía con nuestros valores más profundos, la satisfacción que sentimos es plena y maravillosa, nos llena de orgullo y nos hace sentir como protagonistas de nuestra propia historia.

Pero, ¡ojo!

Si actuamos de manera opuesta, si nuestras acciones van en contra de lo que afirmamos valorar, la cosa cambia.

Esa sensación de culpa se apodera de nosotros y la sentimos como a esa molesta mosca en verano. Y eso no es nada agradable, ¿verdad?

Es como si nuestro sentido interno nos gritara: "¡Hey, te estás alejando del camino correcto!".

Un ejemplo contemporáneo que ilustra esto son las grandes empresas que en algún momento abrazaron discursos éticos y valores nobles, pero finalmente cayeron en la trampa de la falta de integridad.

Estoy hablando de casos como Enron, Tyco, WorldCom y otras compañías que protagonizaron escándalos corporativos.

A pesar de contar con códigos éticos extensos como un libro, fueron solo cartón pintado, o más una formalidad que un compromiso real.

Esto nos demuestra que no basta con hablar el lenguaje de los valores y llevar un documento lleno de buenas intenciones, porque la integridad y los valores van más allá de las palabras.

Sería como si alguien dijera que es un experto en salud y bienestar, pero luego se la pasa comiendo comida chatarra a escondidas.

Los valores solo tienen peso cuando los llevamos a la acción.

Pero, la pregunta incómoda es... ¿Qué tanto estaríamos dispuestos a sacrificar por el éxito?

A todos nos gusta el triunfo, eso es innegable, pero la verdadera pregunta es si estaríamos dispuestos a olvidarnos de nuestros principios éticos con tal de alcanzarlo.

Ahí es donde se complica la situación.

Imagina que te ofrecieran una gran suma de dinero a cambio de llevar a cabo una acción poco ética. ¿Qué decidirías? Esa es la prueba de fuego que nos hace tambalear.

Porque en el fondo sabemos que existe una línea, como una frontera entre dos países, que separa lo correcto de lo incorrecto.

Todos reconocemos esa línea invisible que no deberíamos cruzar, pero, en ocasiones, en medio de la acción y la presión, esa línea se torna borrosa y podemos traspasarla sin dudarlo.

Es normal que el deseo de éxito nuble nuestros juicios éticos en ciertos momentos, pero, en esas situaciones, debemos elegir entre priorizar la integridad y aceptar que el éxito puede ser más limitado, o relegar la integridad a un segundo plano y poner el éxito en la cima de nuestras prioridades.

Entonces, la próxima vez que afirmemos tener valores y principios, recordemos que no se trata solo de palabras bonitas, es un compromiso con nosotros mismos y con los demás y significa poner esos valores en acción, incluso cuando las circunstancias se tornan adversas.

Como dice aquel refrán sabio: "Las acciones hablan más alto que las palabras". ¡Guardemos esa enseñanza en nuestra mente!

Y recuerden, sin importar cuán tentador pueda ser el éxito, la integridad es el auténtico héroe que no necesita capa para brillar.

Aquí te presento 10 consejos prácticos que puedes aplicar en una organización para garantizar la coherencia entre los valores y la acción:

1. Definir Valores Claros y Relevantes. Establece valores fundamentales que sean relevantes para la cultura y objetivos de la organización. Estos deben guiar las acciones de todos los miembros.
2. Vincular Valores a la Acción. Asegúrate de que los valores no sean solo palabras en un papel, sino que se traduzcan en comportamientos y decisiones concretas en todos los niveles de la organización.
3. Integridad en la Selección de Personal. Al reclutar nuevos miembros para la organización, asegúrate de que compartan y puedan demostrar los valores establecidos.
4. Capacitación en Valores. Ofrece capacitación regular que resalte la importancia de vivir los valores en la práctica y cómo aplicarlos en situaciones del día a día.
5. Líderes como Ejemplo. Los líderes deben ser modelos a seguir en términos de coherencia entre valores y acciones. Su comportamiento tiene un impacto directo en el resto del equipo.
6. Evaluación de Desempeño Basada en Valores. Incorpora la evaluación del desempeño en función de cómo los empleados aplican los valores en su trabajo diario, más allá de los resultados numéricos.
7. Comunicación Abierta. Fomenta una comunicación transparente en la que los empleados se sientan seguros al discutir dilemas éticos y cuestionar acciones contrarias a los valores.
8. Políticas de Denuncia. Establece canales seguros para que los empleados denuncien cualquier conducta que vaya en contra de los valores, sin temor a represalias.
9. Evaluación Continua. Regularmente, revisa cómo se están aplicando los valores en la organización y ajusta las estrategias según sea necesario para mantener la coherencia.
10. Reconocimiento de la Integridad. Celebra y recompensa públicamente a aquellos empleados que demuestren un compromiso ejemplar con los valores de la organización en sus acciones diarias.

Estos consejos te ayudarán a establecer una cultura organizacional en la que los valores sean más que meras palabras en un papel, que sean una parte esencial de la forma en que todos en la organización interactúan y toman decisiones.

¡Recuerda que la coherencia entre valores y acciones es clave para el éxito sostenible de cualquier organización!

Preguntas para tu empresa u organización:

• ¿Consideras que las acciones de los empleados reflejan fielmente los valores que proclama la organización?
• ¿Crees que existe una concordancia genuina entre los principios y valores declarados y las acciones cotidianas de sus miembros?
• ¿Has observado momentos en los que los valores establecidos en tu organización se han colocado por encima del éxito en las decisiones y acciones tomadas?
• ¿Sientes que la integridad y la ética son consideraciones fundamentales en la toma de decisiones y acciones dentro de tu empresa?

Si una o mas respuestas fueron negativas, es momento de actuar y nosotros podemos ayudarte.

Autor: Daniel Sachi (Daniel es consultor, coach y capacitador, ha sido parte de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: ROI Agile

20 verdades incómodas para transformadores culturales

Toda nueva verdad, toda revolución autoproclamada, esconde en sus raíces inconsistencias, ardides y aturdimientos. Buscando brillar se olvidan, o descartan, tener bases más simples, humanas y vitales. Ese devenir hacia lo profundo ha sido un camino de vida para David Criado, conocido en las redes como Vorpalina, y cultor de un blog referente en pensamiento y práctica de gestión y cambio.

Hace pocos días compartió un hilo en Twitter, que nos pareció valioso reproducir aquí, para dejarlo como manifiesto común y más reposado. Habla sobre cuestiones en las que evitamos pensar o trabajar o discutir cuando traemos nuevas teorías sobre cómo debería cambiarse la cultura de las empresas o su forma de gestionarlas. 

Hay 20 temas que el mal llamado 'mundo alternativo del management' siempre evita por incómodos. Pero mi experiencia me ha enseñado estas 20 verdades claras. En este breve hilo abro la caja negra de Pandora para los followers empresariales de Laloux, Scharmer, etc...

1) LAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES HORIZONTALES NO SON LA NORMA: La mayoría de personas que trabajan en una empresa ni están preparadas para hacerlo ni quieren tomar decisiones, solo quieren ir a trabajar a cambio de un sueldo (trabajo alimenticio).

3) LA IDEA DE TRABAJAR POR UN PROPÓSITO ESTÁ SOBREVALORADA: Los postulados de los ideólogos de la nueva conciencia empresarial son aún más aspiracionales que las tesis empresariales mainstream que intentan combatir. La idealización de 'lo soñado' deja muchos muertos x el camino.

4) LA TEORÍA EMPRESARIAL ALTERNATIVA TAMBIÉN PECA DE PRODUCTIVISMO. Es curioso ver como una y otra vez los modelos alternativos de gestión empresarial son empleados para alimentar el mismo productivismo crecentista desde lo cool / lo consciente.

5) SE CONFUNDE IMPULSAR (Dar impulso) con MOTIVAR (Dar motivos). Esta reflexión se la tomo prestada al maestro @Yoriento pero habla bien sobre cómo se administra metadona empresarial a diestro y siniestro sin realizar autocrítica directiva.

6) MANTENER VIVA LA FÁBRICA DE RELIGIONES EMPRESARIALES (METODOLOGÍAS INCUESTIONABLES) NO ES LA SOLUCIÓN. La solución perfecta no existe por mucho que se intente crear una. La clave en la gestión empresarial se halla en equilibrar operatividad, creatividad y pensamiento crítico.

7) NO EXISTE UNA METODOLOGÍA MILAGROSA APLICABLE A CUALQUIER EMPRESA. He visto morir en el intento a suficientes empresas tratando de aplicar alguna nueva religión empresarial como para saber que los nuevos 'café para todos' también son 'café para todos' y fracasan.

8) LOS NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN EXIGEN DEMASIADO A LAS PERSONAS. Si los antiguos exigía productividad, los nuevos le piden a las personas que sean siempre felices, tengan conciencia continua, mantengan el ánimo, se sientan motivados... Salimos de Málaga para meternos en Malagón.

9) ¿QUÉ TAL SI ENTENDEMOS LOS TRABAJOS TAN SOLO COMO TRABAJOS? Uno de los planteamientos todavía inéditos en el management alternativo consiste en dejar de fumar ayahuasca empresarial. Trabajar para algo ético, SÍ. Entender que el trabajo no es mi vida, TAMBIÉN.

10) AL PERSEGUIR UN IDEAL IMPOSIBLE DESTROZAMOS LA CAPACIDAD DE LOGRAR UN CAMBIO REAL. Ocupados en enunciar sueños estratosféricos, generamos niveles de estrés y ansiedad en la gente que hacen que las personas se resistan a lo bueno desconocido por entender mejor lo malo conocido.

11) LOS MODELOS EMPRESARIALES DE 'MATA AL JEFE' SON FALSOS. No hay modelo de gestión sin algún tipo de liderazgo y cuando alguien dice que no hay líderes en la empresa, fíjense bien en esa persona: es el que decide.

12) LA CONTRACULTURA EMPRESARIAL TODAVÍA ESTÁ POR INVENTAR. Todas las enunciaciones de modelos empresariales alternativos que conozco (hablo de decenas) se contradicen continuamente entre sí sin una base de planteamiento común. Así es como el management rancio casi siempre vence.

13) LA MAYORÍA DE NUEVOS MODELOS PARTICIPATIVOS NO SON REALISTAS. Me encantan algunas propuestas de cambio empresarial pero no logran abrirse paso porque no saben convivir a corto plazo con la lógica empresarial hegemónica (competitividad crecentista) y acaban muriendo.

14) NO NECESITAMOS NUEVOS PROFETAS E IDEOLOGÍAS EMPRESARIALES, TAN SOLO QUE LA VIDA ENTRE EN LAS EMPRESAS. Minusvaloramos las ideas sencillas que sumadas modifican la realidad diaria de la gente y aspiramos a implantar modelos complejos que prometen panaceas.

15) SI QUIERE CAMBIAR SU CULTURA EMPRESARIAL NO TRATE DE CAMBIAR SU CULTURA EMPRESARIAL. El gran error de las personas que lideran cambios empresariales consiste en creer que se logran intencionalmente. El cambio cultural siempre es una consecuencia de la suma de otras cosas.

16) LA CULTURA ALTERNATIVA EMPRESARIAL PECA MUCHAS VECES DE CONDESCENDENCIA. Cuando alguien viene a tu empresa y te dice directa o indirectamente que no tienes ni puta idea, te salen las ganas de recordarle quién levantó la empresa que paga sus servicios. Humildad, por favor.

17) MILITAR EN UNA RELIGIÓN EMPRESARIAL (Agilidad, Lean, Barrett, Teoría U, CVF, Dinámica espiral,...) NO SIGNIFICA QUE SEPAS DE LO QUE HABLAS. Confundimos al publicista ideológico que tan solo repite ideas como papagallo con la persona con criterio que aporta valor. ¡Ojo!

18) SOMOS LO QUE HACEMOS DE FORMA REPETIDA, NO LO QUE DECIMOS QUE SOMOS O QUEREMOS SER. Le cojo prestada esta reflexión al maestro Aristóteles porque se suele olvidar en el pensamiento empresarial alternativo con frecuencia. Decir o formular no es hacer o convertir.

19) EL PENSAMIENTO EMPRESARIAL ALTERNATIVO TAMBIÉN ES PENSAMIENTO EMPRESARIAL. Esto quiere decir que no vayas de guay creyendo haber descubierto el amanecer dorado. Lo que propones está sujeto a las mismas dinámicas humanas que regula el comportamiento organizacional de siempre.

20) HAY VIDA ANTES DE LA MUERTE, NO LA PASES APROPIÁNDOTE DE LA VIDA AJENA. La gente sobre todo está cansada de gurús y pensamiento mágico empresarial. Todos necesitamos tener vidas tranquilas y saludables en este mundo tan convulso y agitado. Simplemente eso, recuérdalo.

 

Autor: David Criado

Fuente: Twitter de David Criado