La maestría de la persistencia, combinando gamificación y progreso

En el dinámico mundo laboral de hoy, la persistencia y la capacidad de aprender de cada desafío son habilidades que valen oro. Pero, ¿cómo las cultivamos de forma efectiva en nuestros equipos?

La gamificación, más allá de ser un juego, es una estrategia poderosa que aplica principios de la psicología del comportamiento para superar la resistencia al error y motivar el crecimiento constante. Estos mismos principios son utilizados, por ejemplo, por los negociadores de élite para manejar situaciones de alta presión.

Hoy, te comparto 3 principios esenciales que la gamificación "traduce" para transformar el ambiente de aprendizaje y motivación en tu organización, dotando a tus equipos de una resiliencia inquebrantable.

i. El fracaso no existe, solo el feedback estratégico

El desafío: La aversión al fracaso paraliza. Si un error implica una penalización severa, la gente evita intentarlo.

Cómo lo aplica la gamificación (tu paso a paso para superar este desafío):

• Paso 1: Permite el intento sin castigo. En un entorno gamificado, un "error" o "fallo" no te elimina, te informa. No hay notas rojas que te hundan.
• Paso 2: Ofrece feedback instantáneo y accionable. Sabes al momento dónde te equivocaste, por qué, y exactamente cómo ajustar el rumbo para el próximo intento.
• Paso 3: Fomenta el reintento ilimitado. Tienes vidas extra, la opción de volver a probar un nivel. Esto entrena la resiliencia y la curiosidad.

El beneficio directo para tu equipo: Tus colaboradores aprenden a ver los errores como valiosas oportunidades de aprendizaje. Se atreven a experimentar, a intentar nuevas soluciones, y desarrollan una tenacidad esencial para los desafíos laborales reales.

ii. Visualizar el progreso para negociar la motivación

El desafío: Mantener la motivación a largo plazo es difícil si no se ve el avance. ¿Cómo lograr que el esfuerzo continuo se sienta gratificante?

Cómo lo aplica la gamificación (tu paso a paso en la motivación):

• Paso 1: Haz visible cada paso y logro. Usa barras de progreso que se llenan, puntos que suman y niveles que se desbloquean con cada avance.
• Paso 2: Reconoce los hitos concretos. Otorga insignias por competencias específicas adquiridas, distintivos por superar desafíos complejos o por la aplicación de nuevas habilidades.
• Paso 3: Ofrece un mapa claro del camino. Los participantes siempre saben dónde están en su viaje de aprendizaje y cuál es el próximo objetivo a conquistar.

El beneficio directo para tu equipo: Impulsa la motivación intrínseca. Los colaboradores se sienten validados, ven su maestría crecer en tiempo real y se auto-impulsan hacia el siguiente objetivo con entusiasmo.

iii. Desafíos calibrados para desbloquear el potencial

El desafío: La mera información no garantiza la aplicación. ¿Cómo pasar del "saber" al "saber hacer" de manera efectiva?

Cómo lo aplica la gamificación (tu paso a paso en el desarrollo de habilidades):

• Paso 1: Diseña situaciones que exijan aplicar el conocimiento. En lugar de solo consumir datos, los participantes enfrentan "misiones", "simulaciones" o "casos de estudio" interactivos.
• Paso 2: Fomenta la autonomía en la solución. El sistema no te da la respuesta, te fuerza a encontrar tu propio "cómo" o "qué" para superar el obstáculo, basándote en lo aprendido.
• Paso 3: Evalúa la toma de decisiones, no solo la memorización. El éxito se mide por la aplicación efectiva de habilidades en el escenario simulado, reflejando el rendimiento en el mundo real.

El beneficio directo para tu equipo: No solo adquieren conocimientos, sino que desarrollan pensamiento crítico, capacidad de resolución de problemas y autonomía, preparándose activamente para los retos del día a día.

Conclusión: transformando desafíos en oportunidades de crecimiento infinito

La sinergia entre la Inteligencia Artificial y la Gamificación no es solo una evolución, es una verdadera revolución en cómo las empresas abordan el upskilling y el reskilling. Esta combinación permite crear una fuerza laboral más competente, motivada, adaptable y lista para cualquier desafío futuro, sentando las bases para una ventaja competitiva sostenible.

Autor: Rodrigo Borgia (Rodrigo fue profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: El juego del líder

La importancia de conocer tu valor

El valor que entregamos como personas, en cualquier orden de la vida, es la verdadera riqueza que nos acompaña.

Encender tu valor no se trata de alimentar tu ego o desplegar un narcisismo innecesario. Reconocerlo con generosa objetividad, activa para ti una perspectiva diferente de cada experiencia, vínculo o realidad con la que decidas relacionarte.

Encontrar y expresar tu valor también te expone de una manera diferente ante tu entorno. No todas las personas pueden descubrir su verdadero valor de manera ágil activando la valentía necesaria para "llevarlo encima" en todo lo que hacen, ahí está el desafío. 

Pero también, debes saber que no todas las personas están disponibles para verte hacerlo brillar en sociedad. Allí también vas a tropezarte, inevitablemente, con un ring inesperado a recibir golpes y sí, eso también es la vida.

Tu valor te identifica, te promueve, te habla al oído y te alienta a ir por más encendiendo tu mejor versión. 

Encontrarlo y reconocerlo debe ser parte de tu agenda profesional y de vida, porque en un mundo donde diferenciarse adquiere un utópico aroma, descubrir tu valor será una verdadera oportunidad para verte diferente.

Ahora que sabes lo que vales, sal a buscar lo que que mereces dispuesto a recibir golpes.

Autor: Juan Marcelo Darnay (Marcelo es egresado de la Diplomatura DIDIE y el PBA)

Fuente: LinkedIn de Juan Marcelo Darnay

El poder del crecimiento y desarrollo en el mundo laboral

Hoy quiero reflexionar sobre un tema que ha estado rondando en mi mente últimamente y que considero crucial para el bienestar y el éxito de los profesionales en el mundo laboral: el impacto de no tener un proyecto de carrera dentro de una compañía y los sentimientos que esto puede desencadenar en los equipos.

En la dinámica actual del mercado laboral, muchas personas están cambiando de empleo en busca de oportunidades que podrían haberse materializado dentro de sus antiguas organizaciones. Es un hecho fascinante y, al mismo tiempo, inquietante (Lo vemos día a día en nuestro feed de LinkedIn). La pregunta que surge es: 🤔 ¿Por qué ocurre esto con tanta frecuencia?

Si bien las respuestas pueden ser diversas y complejas, uno de los principales desafíos que enfrentan los empleados que sienten que no pueden crecer dentro de su empresa actual es la falta de comunicación efectiva. La generación de conversaciones significativas con los superiores puede ser el punto de partida para entender las razones detrás de esta percepción y, lo que es más importante, para brindar el feedback necesario para el crecimiento y desarrollo personal.

¡A NO SUBESTIMAR EL IMPACTO DE ESTA SITUACIÓN!

La desmotivación que puede surgir al sentir que las puertas del crecimiento están cerradas puede tener un efecto dominó en la moral y la motivación de los equipos.😞 Es natural buscar oportunidades donde se sientan valorados y donde se les ofrezca la posibilidad de crecer y evolucionar en su carrera.

A medida que reflexiono sobre esto, creo firmemente en la importancia de fomentar una cultura organizacional que priorice el desarrollo de sus empleados. Implementar procesos de mentoría y establecer un espacio donde se promueva el Diálogo Abierto puede ser un gran paso hacia la creación de una empresa que nutre y hace crecer las competencias internas. Esta inversión no solo beneficia a los empleados, sino que también impacta positivamente en la Retención Del Talento y en el alcance de objetivos empresariales.

A todos aquellos que puedan estar atravesando este sentimiento de estancamiento, les digo: no se desmotiven. El Proceso De Cambio a menudo comienza desde dentro. Iniciar conversaciones con sus superiores y con el área de talento de la compañía puede abrir puertas que ni siquiera sabían que existían.

En última instancia, todos tenemos el poder de influir en nuestro Proyecto de Carrera. Comparto estas reflexiones con la esperanza de que inspiren conversaciones y acciones que fomenten un entorno laboral donde el crecimiento sea una constante y donde todos tengamos la oportunidad de alcanzar nuestro potencial más elevado.👏👏

Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Elías Cobelo

Reconociendo el valor de reconocer

A raíz de una entrevista en AméricaEconomía (que desembocó en un artículo de Alejandro Clavería), reflexionamos sobre el propósito y el sentido del reconocimiento de los empleados y caminos alternativos para tratar el tema, en otras palabras se trata del valor de reconocer. 4 preguntas sirven como disparadores, para temas que trataremos en el próximo Diplomado.

¿Cuál es la importancia que le otorga al hecho de reconocer el trabajo de los empleados?

Me pregunto si existe algún individuo que no se sienta mejor cuando un par, un amigo, un compañero o un jefe le dice que reconoce sus esfuerzos, sus formas y sus resultados y lo felicita. Con esto quiero sacar del contexto del trabajo el reconocimiento en general. Por lo tanto mi primera respuesta es que todo ser humano si es reconocido por su trabajo y sus logros, siempre y cuando ayude a instarlo a seguir sus propios objetivos, se sentirá bien.
En un segundo plano creo en no pensar el trabajo como un conjunto de tareas impuestas y que todos los días debemos tratar bien a los empleados por el solo hecho que de esa manera se alcanzará la mejor eficiencia. De pensar así seguiríamos trabados en las teorías de Elton Mayo donde los cambios de luminosidad harían más o menos eficientes a los obreros.

¿Qué tipo de reconocimiento es clave para que un empleado esté contento en su trabajo?

Propongo que todos los lectores del artículo se hagan esta pregunta: ¿Si está contento en lo que hace día a día, por qué motivo lo está? Ahí hallará la respuesta. Puedo contestarle que es porque me apasiona lo que hago; porque sé a donde voy y cuales son mis objetivos; porque me permite llegar a mis sueños; porque el trabajo dignifica y significa y lo tomo como otra actividad de mi vida (comer, pasear, hacer, ir al cine, charlar con amigos, etc.) ¡Es parte de mi vida!

Por lo tanto no sé si llamarlos reconocimientos pero los enumero: permita amplios grados de libertad para elegir distintas tareas para lograr los objetivos; trate de que los objetivos de los colaboradores estén en sintonía con los suyos; posibilite un margen de negociación en esos objetivos; busque tener gente que ame lo que hace y crea en los valores que impulsan a hacerlo; intente orientar la visión de la empresa con los sueños de sus colaboradores; comparta con ellos aquellas cosas que le causan felicidad a usted y le dan sentido; reconozca sus ideas, esfuerzos, cambios y resultados; convénzalos honestamente de que ellos son valiosos para este proyecto y de que una de las razones de ser de su empresa es la generación de empleo. Es clave tratar de inculcarles a los empleados los tres sentidos más importantes del rumbo empresarial: orientación, destino y descubrimiento, es decir que sepan si vamos bien, a dónde estamos yendo, y generar cierta urgencia creativa para lograrlo.

¿Las empresas de Latinoamérica reconocen la labor de sus empleados? ¿Por qué?

No se puede generalizar, habrá empresas que traten mejor que otras a sus empleados, pero existe un concepto que sí es bastante amplio y es que muchos empresarios siguen tratando a sus empleados bajo tres supuestos básicos y erróneos, a saber: a) El empleado es de un nivel intelectual menor al de los directivos de las empresas; b) El empleado es un eslabón mecánico más de la máquina llamada empresa que busca como logro final la eficiencia; y c) A la gente se la puede manipular de acuerdo a distintos premios y castigos. ¿Qué quiero decir con cada idea?:

a. El nivel intelectual de la mayoría de las personas económicamente activas, y que no hayan pasado durante su vida por un problema particular genético, de nutrición, educación o de conducta, está en un rango estable y bastante amplio con muy pocas variaciones. Sólo muy pocos sobresalen, y otros pocos están por debajo de esa franja. Por lo tanto los empleados son seres pensantes, con inteligencia, ingenio, voluntad y capaces de forjar soluciones y de crear nuevos conceptos para las empresas.

b. Este es una consecuencia de la anterior. Los directivos deben entender que las empresas no son máquinas, sino proyectos compartidos de un grupo de personas. Las máquinas no se cansaran ni generarán conflictos interpersonales, pero tampoco piensan, generan conocimiento ni innovan.

c. La gente en el contexto laboral intenta comportarse auto-organizadamente, y como tal no se la debe controlar introduciendo normas estrictas que coarten su creatividad, no se deberían introducir políticas en exceso que nieguen el liderazgo situacional, y tampoco es positivo trabajar con sistemas de premios y castigos porque los estaríamos tratando como tragamonedas. Existen otras herramientas que tienen que ver con el tratamiento del caos: a los empleados se les deberían mostrar atractores reales que los conduzcan a lograr sus objetivos, se debería permitir su auto-organización para que puedan resaltar su creatividad, y por último jamás hay que proclamar que hay una sola forma de hacer las cosas, en cambio debemos estimular los cambios de modelos mentales para que se resuelvan los problemas de acuerdo al conocimiento colectivo.

¿Cómo pueden las empresas mejorar o potenciar la forma de reconocer?

Además de lo mencionado y con el fin de permitir que se comparta por un tiempo un proyecto empresa-empleado es importante abrirse a tres pautas: los valores que esperamos, promovemos y ejemplificamos; la comunicación sistémica y dinámica de los motivos, las aspiraciones, los inicios, los caminos, lo alcanzado y lo faltante, las ideas, las responsabilidades y los objetivos; y el conocimiento orientado a la diversidad y la transformación, lo personal y lo colectivo, lo humano y lo empresarial, lo operativo y lo estratégico.

Si en este punto no mencioné el salario y otras prestaciones, es porque asumo que esto es parte de la responsabilidad empresarial, más allá de las acciones de RSE. Si una empresa no empieza por cumplir con quienes le permiten competir, mejorar, innovar y cambiar, no puede esperar nada, y sólo obtendrá devoluciones egoístas o apáticas o personas a las que sólo les falta otra oferta mínimamente distinta para abandonar el barco.

Fernando Cerutti

Navegando hacia el Management 2.0

Nuevos paradigmas se están cociendo en el management. El reclamo de Gary Hamel por la renovación de las teorías de gestión de empresas parece empezar a encontrar eco. A esta nueva idea se la comienza a conocer como "Management 2.0". Implica trasladar los valores y la simbología de la web 2.0 a la administración de empresas.

En contextos de hipercompetencia y migración de valor, con altas tasas de sustitución tecnológica, comercial y económica y por lo tanto mayor obsolescencia de productos y empresas, los modelos y las herramientas necesitan un ajuste dinámico diferente para la forma de formar estrategias, tomar decisiones e implementar acciones en la organización.

Sería muy apropiado pensar la empresa tal como declara Jorge Luis Borges "Nada está construido en la piedra. Todo está construido en la arena. Pero debemos construirlo como si la arena fuese piedra"

La comunicación, la motivación, las decisiones, la información, el poder, las estructuras y el conocimiento perfilan un nuevo tipo de talento empresarial, más apto para resolver la brecha entre los cambios socio-culturales y los modelos actuales de organización.

Fernando Polo, del blog Abladías, propone 20 tesis (en construcción) sobre el "Management 2.0". Alrededor de este artículo hay una telaraña de citas, lateralizaciones y comentarios, que son más que útiles para seguir adentrándose en esta propuesta de cambio gerencial y estratégico. Nuevamente la transformación inicial vendrá impulsada por las nuevas visiones, que se explicarán por los preconceptos y realidades subyacentes (modelos mentales y paradigmas vigentes, competencias de la gente, trazado de escenarios y noción competitiva)

Lo más importante aquí será la posibilidad de discutir para generar mayor conocimiento, por lo cual los invitamos a comentar, preguntar y responder a otros participantes.

- Fernando Cerutti

Management 2.0: 20 tesis

1. Algo se cuece en Internet, y esta marea desbordará -ya lo está haciendo- los diques de las organizaciones, con o sin ánimo de lucro.

2. La productividad del "trabajador del conocimiento" no está ligada a actividades físicas sino mentales. Sistemas tayloristas de gestión ya no son adecuados, la pasión y el compromiso son la cocaína y el cronómetro de la nueva productividad.

3. Las personas gustamos de la conversación, y a menudo, esta conversación es usada de forma productiva. Habilitar medios conversacionales en las empresas, repercutirá en mejora continua, creatividad e innovación, todas ellas impulsadas por mayores y mejores posibilidades de comunicación horizontal y vertical.

4. La atención dispersa, al contrario de lo que pueda parecer, trae nuevas formas de productividad: las directamente asociadas a la innovación y la creatividad. La sensación de ubicuidad que proporciona la web 2.0 es una de esas nuevas formas de productividad.

5. La tecnología y el medio afectan al proceso. Si la gente dispone de herramientas de fácil uso, tiene más posibilidades de demostrar su creatividad, sin las barreras psicológicas asociadas al aprendizaje.

6. El problema no es que la gente no tenga talento, es que nos lo reservamos para nosotros mismos. El problema del talento, no es atraerlo ni retenerlo. El problema es que hace falta talento para reconocer el talento.

7. El talento se contagia. Personas que hace apenas unos meses sólo escribían por obligación, ahora leen y escriben blogs con fluidez. O aprenden fotografía, o mejoran sus dotes como diseñadores gráficos. El talento es menos escaso de lo que parece. Y es más fácil de despertar que nunca.

8. La dualidad de la transmisión del poder "de arriba abajo" (dictadura), o "de abajo arriba" (democracia) puede resultar simplista: olvida otros poderes fundamentales como el horizontal, el que se produce "entre pares".

9. Igual que crece la influencia que ejercen los "iguales" entre sí (las recomendaciones de amigos, compañeros, etc.), el "qué dirán" los iguales gana peso como elemento de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

10. En Internet (y en la sociedad), existen miríadas de personas que hacen cosas sin esperar dinero a cambio. Cada vez más, un buen salario será condición necesaria, pero no suficiente.

11. Muchos participamos en Internet por el mero hecho de hacerlo. El ego es una motivación crucial, y puede llegar a ser mucho más importante que una remuneración dineraria.

12. Otros contribuyen desinteresadamente en Internet, por el desafío que supone poder resolver un problema. Las organizaciones deben proporcionar a sus miembros oportunidades para resolver problemas.

13. Por último, hay gente que contribuye al desarrollo de una buena causa, y que hace el bien, por el hecho en sí de hacerlo. Ninguna empresa debería perder la oportunidad de crear su imperativo categórico y hacer participar a sus empleados de él. Hacer el bien se convierte en fuente de riqueza para propios y extraños.

14. La información quiere ser libre, ubicua y accesible. También dentro de las organizaciones. Empeñarnos en mantenerla bajo llave, siempre supondrá un esfuerzo estéril a medio plazo.

15. Con formación bien entendida y honesta, y la información necesaria, cualquier persona es capaz de tomar decisiones sencillas, a saber, el 99% de las decisiones de cualquier empresa, en cualquier momento.

16. En muchas ocasiones, disponiendo de la información necesaria, y con el tiempo suficiente o las herramientas necesarias, el conocimiento generado por muchos es más preciso que el conocimiento generado por unos pocos.

17. En un porcentaje mucho mayor del que se piensa, a la gente no le gusta que le digan lo que tiene que hacer. Casi todos preferimos poder decidir sobre nuestras responsabilidades y nuestras tareas.

18. "El procedimiento perfecto" no es perfecto si no se cumple. Es cien veces preferible un procedimiento imperfecto que ha sido definido y consensuado por los agentes involucrados, que se ven de esta forma comprometidos con su ejecución.

19. Las personas son más sensibles de lo que pensamos a los costes empresariales. Con la información necesaria, todos somos capaces de tomar decisiones que se ajustan e incluso mejoran dichos costes.

20. Los líderes 2.0 son profesores insistentes, no capataces intransigentes. Formadores que despiertan inquietud (motivan), recalcan con empeño los valores culturales de la empresa, y se hacen incondicionales de la regla, midiendo hasta la saciedad para proporcionar a sus pupilos la información que necesitan para la toma de decisión.

Estas tesis sintetizan lecciones extraídas de la observación de fenómenos producidos en servicios comúnmente designados por el concepto web 2.0, confrontadas a su vez con teorías clásicas y post-modernas de gestión empresarial. Pueden estar sujetas a revisión posterior.

Autor: Fernando Polo

Fuente: http://abladias.blogspot.com/2008/06/management-20-20-tesis.html

INFO ADICIONAL SOBRE MANAGEMENT 2.0:

• Aportes al artículo de Sebastián Paschmann (gerente de desarrollo de proyectos de Officenet): http://sebasp.wordpress.com/2008/06/20/tips-sobre-management-20/
• Síntesis de "The Cluetrain Manifesto", origen conceptual del tema: http://www.comunicacionpositiva.es/blog/comunicacion-digital/filosofia-de-la-web-20
• Artículos de Juan Carlos Lucas, principal impulsor argentino de la idea: http://juancarloslucas.com.ar/investigador/

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Motivado por la charla del día de hoy en el Curso de Posgrado en Management Estratégico y buscando algo para completar el círculo, nos encontramos con una nota a Stephen Covey. La idea de la búsqueda del aprendizaje, unida a la motivación y la vocación personal, la reflexión sobre nuestros paradigmas y el liderazgo como desatador de nuestro potencial y el cultivo de mejores relaciones humanas, están dentro del concepto que intentamos transmitir. Lo bueno es que aquí se encuentran unidas estas ideas en una filosofía de vida y de negocios, lo cual puede servirnos para desarrollarnos hacia nuestra visión.

Fernando Cerutti

"El aprendizaje es el camino y la meta"

Todo apuntaba a que iba a convertirse en el sucesor del imperio empresarial que administraba su familia. De ahí que se licenciara en Administración y Dirección de Empresas y que cursara un MBA en la Universidad de Harvard. Sin embargo, tras dar una breve charla en un taller sobre liderazgo, Stephen F. Covey (Salt Lake City, 1932) empezó a escribir su propio destino.
Fiel a su "voz interior", descubrió que su "misión en la vida" era ser profesor. "Quería inspirar a los demás para que escucharan su propia voz, de manera que pudieran alcanzar la plenitud". Así se lo dijo a su padre, quien, tras varias décadas trabajando como empresario, le confesó: "Me alegro por ti, hijo, pues yo no he sabido escuchar mi voz interior y no he encontrado mi vocación haciendo negocios".
Mucho ha llovido desde entonces, pero su sueño sigue siendo una realidad. Influido por las enseñanzas esenciales de Buda, Sócrates, Jesús y Viktor Frankl -del que fue amigo íntimo-, Covey está considerado como uno de los filósofos del management más reconocidos del mundo. Entre otros ensayos es autor del best seller Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (Paidós). Además de pensador, también es empresario. Covey, que tiene 9 hijos y 50 nietos, es cofundador y vicepresidente de la organización Franklin Covey, especializada en liderazgo y desarrollo de habilidades directivas.
Esta semana ha impartido varias conferencias en Madrid y Barcelona. Su audiencia, formada por unos 700 profesionales, acudió en busca de inspiración para afrontar la crisis. Pero se llevó algo todavía mejor: enseñanzas que posibilitan que cada cual se inspire a sí mismo.

Pregunta. Felicidades por sus recién cumplidos 76 años. ¿De dónde saca tanta energía?
Respuesta. Del sentido que tiene mi vida. Cada mañana me recuerdo a mí mismo por qué estoy aquí y de qué manera puedo ser útil para los demás. Mi energía y mi motivación proceden de mi vocación de servicio hacia una actividad que trasciende mis deseos egoístas. Y en vez de placer y satisfacción, obtengo paz y alegría. Con el tiempo descubres que el éxito no es la base de la felicidad, mientras que la felicidad sí es la base del éxito. Y para lograrla, uno ha de cuidar diariamente su cuerpo, su mente, su corazón y su espíritu.

P. Usted suele hablar de la necesidad de cambiar de paradigma. ¿A qué se refiere?
R. Paradigma es la forma en la que vemos e interpretamos el mundo y de cómo entendemos el papel que desempeñamos en él. Nuestra actitud y nuestra conducta son resultado de nuestro paradigma. Si aprendemos a alinear nuestro paradigma con nuestra verdadera naturaleza, mejoraremos nuestra forma de pensar y de actuar, obteniendo mejores resultados en la vida.

P. ¿Podría extrapolar esta reflexión al ámbito de la empresa?
R. Seguimos utilizando el paradigma de la época industrial, donde la máquina era clave y la persona, secundaria y prescindible. Pero las cosas cambian y evolucionan, con lo que ya no sirve el paradigma de entonces. Ahora la clave son las personas, con lo que es necesario que cada trabajador tome conciencia de su enorme potencial interno y que las empresas lo estimulen, lo respeten y lo mantengan.

P. ¿Cómo describiría ese potencial interno?
R. Son una serie de valores y principios que pueden convertirse en hábitos. Por ejemplo, todos tenemos la capacidad de ser proactivos, creando espacio entre el estímulo y la respuesta para elegir la actitud más conveniente en cada momento. Ese espacio es nuestra conciencia, a partir de la que podemos tomar las decisiones que nos convierten en lo que somos. Nuestra verdadera libertad consiste en elegir entre el papel de víctima y el de protagonista.

P. ¿El líder nace o se hace?
R. El líder se construye a sí mismo de forma consciente, desarrollando la habilidad de dar respuesta y responsabilizándose de todo lo que experimenta.

P. ¿De dónde surge la motivación para superarse a sí mismo?
R. De la imagen que quiero tener de mí mismo. Para ello, puedo imaginarme asistiendo a mi funeral. Si muriera mañana, ¿cómo creo que sería recordado por mi familia, mis amigos y mi empresa? Esta visión me lleva a centrarme y comprometerme con ciertos valores, principios y propósitos, que poco a poco me dan fuerza para convertirme en la persona que quiero llegar a ser. Cualquier creación física primeramente es creada con el pensamiento. De ahí que no deba amarrarme a mi historia, sino a mi potencial. El aprendizaje es el camino y la meta.

P. ¿Cuál es la forma más efectiva de relación humana?
R. Es la que se basa en la ganancia mutua. Ya que sólo cosechamos lo que sembramos, hemos de concebir a todos los grupos de interés de nuestra vida como parte de nosotros mismos. Así como damos, así recibiremos. Si alguien va a salir perjudicado, mejor no dar un paso hacia adelante, pues las consecuencias terminarán por afectarnos. La única estrategia inteligente es aquella que garantiza la sostenibilidad de todas las partes implicadas. Todos somos uno.

P. ¿Y cómo se consigue este grado de cooperación y unidad?
R. Comprendiendo a los demás en vez de querer que nos comprendan a nosotros primero. Más allá de oír lo que dicen, hemos de aprender a escucharles. Sólo así podemos comprender lo que dicen y hacer que se sientan comprendidos, relajándose, bajando sus defensas y abriéndose a colaborar con nosotros. Servir a los demás es el camino que conduce al éxito.

Autor: Borja Vilaseca
Fuente: ElPaís.com, 26-10-2008. http://www.elpais.com/articulo/servicios/aprendizaje/camino/meta/elpepueconeg/20081026elpnegser_5/Tes/