Competitología: La nueva especialidad imprescindible

Me defino como Competitólogo y defino a la Competitividad así: 

La Competitividad es una capacidad sistémica: de todas las actividades internas de la empresa y externas de todas sus cadenas de valor y clusters en los que está inserta.

También es una capacidad dinámica que evoluciona en el tiempo a través de constante investigación, desarrollo e innovación anticipatoria a la de los competidores.

El "Rango de Competitividad" va de (-1) si al menos un competidor nos domina a (+1) si nuestro producto domina a todos los demás competidores, siendo (0) el punto de indiferencia de un commodity.

La Competitividad es un instrumento para lograr el Propósito Ontológico de crear valor económico sostenible, entendido por la rentabilidad mayor al costo del capital invertido.

La Competitividad depende de la capacidad del producto o servicio de lograr un grado superior de preferencia estable por comparación con los productos o servicios de los competidores en función de la mayor correspondencia con los atributos esperados por el o los segmentos de mercado elegidos, siendo un segmento de mercado un conjunto recortado de atributos esperados o subdemanda homogénea como fracción de la demanda heterogénea del mercado total.

Todos los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales, legales y geopolíticos del entorno tienen un mínimo o máximo impacto en esta capacidad de crear valor económico sostenible.

Todos los factores internos tangibles e intangibles de la empresa tienen un mínimo o máximo impacto en esta capacidad de crear valor económico (por lo menos, el “óctuple impacto” que promuevo como Capitalismo Consciente requiere, además: social, ambiental, gobernanza, ético, cívico, emocional y espiritual)

Autor: Alberto Levy

Fuente: LinkedIn de Alberto Levy

La importancia de conocer tu valor

El valor que entregamos como personas, en cualquier orden de la vida, es la verdadera riqueza que nos acompaña.

Encender tu valor no se trata de alimentar tu ego o desplegar un narcisismo innecesario. Reconocerlo con generosa objetividad, activa para ti una perspectiva diferente de cada experiencia, vínculo o realidad con la que decidas relacionarte.

Encontrar y expresar tu valor también te expone de una manera diferente ante tu entorno. No todas las personas pueden descubrir su verdadero valor de manera ágil activando la valentía necesaria para "llevarlo encima" en todo lo que hacen, ahí está el desafío. 

Pero también, debes saber que no todas las personas están disponibles para verte hacerlo brillar en sociedad. Allí también vas a tropezarte, inevitablemente, con un ring inesperado a recibir golpes y sí, eso también es la vida.

Tu valor te identifica, te promueve, te habla al oído y te alienta a ir por más encendiendo tu mejor versión. 

Encontrarlo y reconocerlo debe ser parte de tu agenda profesional y de vida, porque en un mundo donde diferenciarse adquiere un utópico aroma, descubrir tu valor será una verdadera oportunidad para verte diferente.

Ahora que sabes lo que vales, sal a buscar lo que que mereces dispuesto a recibir golpes.

Autor: Juan Marcelo Darnay (Marcelo es egresado de la Diplomatura DIDIE y el PBA)

Fuente: LinkedIn de Juan Marcelo Darnay

Lo más valioso de la vida no es lo que tenemos sino a quién tenemos

Hace un tiempo acompañé a una persona en un proceso de cambio laboral. Si bien tenía un trabajo técnicamente muy valioso para ella y excelentes condiciones de contratación, no se sentía valorada por su gerente, y eso la afectaba fuertemente. Mas de una vez le exigió mayor “dureza” con su equipo y menos tiempo de reuniones y escucha. En la última reunión de feedback le recomendó especialmente que trabaje su firmeza y capacidad de “mandar”. Paradójicamente en la encuesta organizacional anual, su equipo fue el que mejor puntuó en compromiso, motivación y clima laboral. Afortunadamente logró concretar su cambio y encontró una organización alineada con su hermosa humanidad.

Esta experiencia me hizo recordar un cuento que alguna vez me hizo mucho sentido en lo personal. No todas las personas somos para todas las personas. No todas las personas somos para todos los equipos. El desafío es valorarnos y encontrar el lugar que nos hace felices.

Un padre antes de morir le dijo a su hijo: "Este es un reloj que tu abuelo me dio. Tiene más de 200 años. Te pido que vayas a la joyería de la otra calle. Deciles que lo queremos vender y que necesitas que te digan cuánto vale."

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Se fue y al rato volvió y le dijo a su padre: "El joyero dice que sólo vale 500 pesos porque es viejo y no vale mucho”.

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El papá le dijo: “Ahora anda al museo y habla con el responsable de las joyas antiguas y preguntale su valor”.

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Se fue y cuando regresó le dijo a su padre "Papá ¡me ofrecieron un millón de dólares por el reloj!". El padre dijo: "Quería hacerte saber que el lugar correcto sabrá tu valor de una manera correcta. No te pongas en el lugar equivocado y te enojes si no lo hacen."

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Quien sabe tu valor es quien te aprecia. No te quedes en un lugar que no te conviene. ¡Conoce y reconoce tu valor!”

¡Lindo martes!

Un abrazo

Andrea

Autora: Andrea López Pisani (Andrea es profesora del Posgrado PBA)

Fuente: Instagram de Andrea López Pisani 

Quienes hacen las cosas bien están en problemas

Compartimos la entrevista que le realizaran a Mariano Morresi en Revista Plus, de Paraguay. Una oportunidad de conversar sobre Innovación y pensar cómo aplicar a negocios y dirección, para potenciar y enriquecer una gestión innovadora.

“Quienes hacen las cosas bien, como rezan los manuales y máximas del management, están en problemas”

Existe una manera etimológica y una empresarial de redefinir la innovación estratégica, que se cruzan y potencian. En primer lugar si analizamos los componentes léxicos podemos ver cómo en «in», «novus» y «ción» se esconden claves para transformar la comprensión y la aplicación de la innovación. Y estas son bases para empezar a darle un sentido de negocios. - Mariano Morresi

Corresponde ver dónde vamos a introducir innovación; en ideas, en estrategias o en empresas/negocios nuevos. Luego debemos considerar cuándo algo es innovador y cómo se distingue de lo novedoso. Y en tercer lugar es importante saber que, para que sea innovación debe ser realizado y validado por resultados en el mercado. Por lo tanto no es un invento o un pasatiempo.

Sólo con esta base etimológica podemos comenzar a hacer realidad una innovación simple y poderosa para lograr cambios en las realidades de empresas y emprendedores.



PLUS: ¿Cuál es la diferencia entre innovación estratégica y estrategia innovadora?

Mariano Morresi: Lo correcto es hablar de innovación estratégica, porque indica el carácter de la innovación que estamos ejecutando. Y la distingue de otras innovaciones, como pueden ser la operativa, la de producto y la de gestión.

Cuando se basa en el modelo de negocios, vinculando recursos, clientes y resultados, hablamos de innovación estratégica. Es la que apunta a la generación de negocios, enfoca el largo plazo y tiene en cuenta los impactos sobre toda la organización.

La estrategia innovadora es una estrategia que, para el contexto donde va aplicarse, representa innovación. Esto quiere decir, no necesariamente debe ser algo que no se haya hecho nunca, sino que para ese sector, país, segmento o incluso la propia empresa, sea nueva. Pero además de nueva debe ser útil, deseable y valiosa para quien la aprovechará y para quién la lanzará.

Y finalmente no será innovadora porque lo digamos. Primero debe hacerse, pasar a la acción, y luego ser validada por el mercado con sus decisiones y por los resultados en forma de valor económico, financiero, social y/o ambiental.


PLUS: ¿Cómo balancear los esfuerzos innovadores?

Mariano Morresi: Hay muchos caminos posibles donde pueden diluirse y fragmentarse los esfuerzos que haga una empresa para innovar. Para analizar cómo equilibrar y combinar los proyectos innovadores de la organización puede utilizarse una herramienta como el radar de innovación.

Es posible catalogar los proyectos según apunten al qué, el cómo, el quién y el dónde. Es decir; la oferta, los procesos, los clientes y la presencia. Pueden utilizarse para analizar los proyectos realizados en los últimos 1/3 años y para vislumbrar los proyectos en marcha o planeados para los próximos 1/3 años.

De este modo verificar el balance entre ellos, e incluso conectarlos con los esfuerzos que están haciendo los competidores. Es una herramienta útil de management de la innovación con una perspectiva global e integradora.


PLUS: ¿A qué se refiere el pensamiento diseño + comunicación?

Mariano Morresi: El pensamiento de diseño + comunicación es una mentalidad sobre cómo encarar la innovación que une la concepción, el desarrollo y la presentación.

En las fases previas a que se produzcan objetos de innovación (procesos, productos, negocios), hay que entender y observar empatizando con el receptor. Luego definir el problema para darle un marco. A continuación se generan ideas que son hipótesis de soluciones a ese problema. Se pasa realizar distintos tipos de prototipos que nos permitan testear a menor costo y en menor tiempo si las hipótesis fueron válidas. 

Todo este proceso no es lineal sino que es sistémico y con varias idas y vueltas, siendo la comunicación abierta, tanto interna como externa, clave para crear, probar y aprender del modo más magro y ágil posible. 

Este pensamiento va más allá de la innovación estratégica y podemos aplicarlo a toda actividad creativa, para resolver problemas y generar o aprovechar oportunidades.

PLUS: ¿Cuáles son los procesos de cambio de técnicas creativas a culturas innovadoras?

Mariano Morresi: Estamos acostumbrados a aprender técnicas creativas e incluso las aplicamos en ocasiones y logramos resultados distintos. Pero como implican entender la creatividad como un acto, suelen quedarse en la nada y generalmente sirven más para distenderse e integrar el grupo, que para producir cambios en los equipos. Por eso el desafío es pasar de técnicas creativas y aplicaciones puntuales, a culturas que innoven. 

Que el ADN de la empresa incorpore la innovación, que la respuesta a cómo hacemos las cosas aquí sea innovadoramente. Para eso el liderazgo, las agendas, los espacios y los incentivos deben impulsar, reconocer y permitir lo nuevo, lo distinto y lo fuera de norma. Y hacerlo con continuidad, más allá de los errores. La gestión de la innovación no es una metodología, sino una cultura que se crea como forma de ser.

PLUS: ¿A qué se refiere el dilema del innovador?

Mariano Morresi: 

Quienes hacen las cosas bien, como rezan los manuales y máximas del management, están en problemas. Porque mejorar la calidad, satisfacer más al cliente y crecer, empiezan a alejar a las empresas de los requerimientos y expectativas de los clientes, en especial de la gama baja y luego del segmento masivo.

Así queda espacio para empresas y emprendedores que no la hacen del todo bien o son bastante imprecisos, pero ganan por estar más cerca del mercado a precios competitivos y sin presiones por crecer. Los «malos» le ganan a los «buenos» porque estos hicieron las cosas bien. Y entonces, sabiendo esto, los líderes se encuentran frente al dilema de cómo y para qué innovar, si los riesgos vienen de quienes no tienen tanta eficiencia, calidad, orientación al cliente o prestigio de marca, de los que son pequeños o recientes o no cumplen con las reglas del juego. 

Por eso la innovación estratégica excede a un negocio o una empresa y debe pensarse desde modelos de negocios que se retroalimenten corporativamente.

PLUS: ¿Cómo encaja producto-mercado y qué significa empatía con el cliente?

Mariano Morresi: Encaje producto-mercado y empatía con el cliente son dos modelos de innovación, que están vinculados entre sí y permiten desarrollar la innovación desde la comprensión y solución a los clientes.

El mapa de empatía posibilita entender distintos aspectos del contexto del consumidor o comprador; qué ve, qué oye, qué piensa, qué siente, qué dice, qué hace, qué obstáculos debe atravesar y qué resultados quiere lograr. Todo esto permite ponerse en la situación del cliente, antes de hablar del producto, la solución o las necesidades.

De todo este conocimiento uno puede vislumbrar o hipotetizar trabajos que busquen resolver los clientes y qué beneficios y dolores tiene añadidos. De allí, la propuesta de valor será la solución en forma de productos/servicios con ciertos mejoradores y aliviadores agregados o comunicados. El valor está en este encaje, sobre el cual debemos realizar una continua ida y vuelta hasta que fluya y encastre cómodamente.


PLUS: ¿Cuál es su opinión acerca de la innovación estratégica y su metodología?

Mariano Morresi:  

Hay varias metodologías que permiten diseñar y ejecutar la innovación estratégica. Esta es la innovación que crea valor para la empresa basado en el valor para el cliente (y para que sea sostenible generando valor social-ambiental).

En principio, me gusta trabajar con océanos azules para encontrar variables de valor y posicionamiento, y luego trabajar en cómo modificarlas para llegar a los no-clientes. Con 4 movimientos pueden abrirse nuevos mercados donde haya nuevo valor para clientes desatendidos, subatendidos o incipientes.

Otra metodología es el diseño de modelo de negocios, que permite entender e innovar en cómo una empresa crea, entregar y captura valor. Divide las definiciones en 4 bloques -constituyen 9 dimensiones en total- que generan valor de distinto modo, viendo las lógicas sistémicas, las posibles palancas de cambio, los sitios de potenciales tsunamis y las necesidades de nuevas competencias.

Es un modelo útil por lo visual, participativo y temporal en su construcción, porque sintetiza la existencia de súper hipótesis de negocio actual o por crearse, y porque permite encontrar sistemáticamente fuentes de innovación.


Fuente: Revista Plus 

El proceso más importante para hacer perdurar a un Modelo de Negocio

Hay ciertas palancas que son claves para modificar el rumbo de la empresa, con resultados más que proporcionales a los esfuerzos. A partir de ellas se construyen diferenciales que sostienen y rentabilizan al Modelo de Negocio. Con una metodología propia basada en su experiencia en el terreno, Manuel Sbdar propone cómo perdurar con tu pyme en Argentina. Del recomendable libro del mismo nombre, breve y contundente, extraemos el texto a continuación.

Creemos que es clave para llegar a la sustentabilidad que prometamos menos y cumplamos más, que invirtiendo menos en las promesas y más en las capacidades para satisfacer tenemos más chances para que se unan marca y rentabilidad. 

Compartimos este mini-capítulo del libro de Sbdar.

Sobrecumplir

¿De qué sirve ser diferentes, si aquellos a los que me dirijo no se enteran de que existo? Ni la más original, única y diferente de las ofertas tiene sentido, si no somos capaces de llamar la atención y plantamos frente a nuestro potencial cliente.

De todos los procesos a desarrollar en la implementación del Modelo de Negocio, existe uno que merece especial atención: la generación de demanda, y la palabra clave para dicho proceso es SOBRECUMPLIR.

Es más fácil venderle un producto a quien ya compró, que a quien no nos conoce. Esto, siempre y cuando hayamos sobrecumplido. Es también factible que si hemos sobrecumplido, ese cliente se constituya en el mejor canal de nuevas ventas. Sorprender en cada acción y asombrar en cada gesto. Hacer más de lo esperado... de eso se trata. ¿Probaste hacerlo? ¿Tu organización ya lo hizo?

Hace poco tiempo, estuve en un hotel de Tafí del Valle, Tucumán. Cené en el restaurante del hotel y, al finalizar, le pedí al mozo que felicitara al chef por el plato que comí. Cuando creo que alguien se lo merece, se lo hago saber. La cosa siempre termina ahí. En este caso, salió el cocinero de la cocina y, con acento tucumano dijo: ¿sabe mi amigo, por qué le gustó tanto el plato que comió? No, pero estaba exquisito, respondí. El plato tenía estas especias, replicó, enseñándome un frasco con unas hojas trituradas. Las recojo, todos los días, de mi propia huerta. Tome este frasco y póngale, amigo, a sus comidas en su casa y le aseguro que tendrá una sensación parecida a la que tuvo esta noche. ¡Buenísimo! ¿Cuánto le debo?, alcancé a decir. Nada mi amigo, no me debe nada, concluyó y volvió a su cocina.

Es factible que el dueño del hotel sobrecumpla, pero la clave es que lo haga cada uno de los integrantes de la empresa. El cocinero no tenía ninguna obligación de salir de su cocina, hablar conmigo, ni mucho menos de regalarme un frasco con el secreto de mi placentera experiencia. Sin embargo, lo hizo.

Integrar a tu cliente, que se sienta parte de, y que después cuente su experiencia a otros, no es fácil. Es un trabajo largo y permanente. Es un proceso, y tal vez el más relevante de tu Modelo de Negocio. ¡Nunca dejes de hacerlo!

Fuente: Sbdar, Manuel: Cómo perdurar con tu pyme en Argentina. 2017. La Materia Contenidos.

La importancia del Valor de Marca

Ya va siendo una marca para nuestro blog, contar con los aportes de Andrés Ceballos. Este colega, referente del marketing en el norte argentino, se mete en esta ocasión con la Marca como herramienta central de la creación y gestión de valor.

En un mundo comoditizado e hipercompetitivo, quien no sea tenido en cuenta dinámicamente allana su camino al cementerio. La marca no es un resultado, sino es estrategia comercial que da prueba de la conexión y el vínculo con los clientes. Una introducción al tema, simple y directa, podemos ver en el artículo a continuación. 

La Importancia del Valor de Marca

El mercado esta colmado de productos iguales, todos ofreciendo básicamente los mismos beneficios, muchos de ellos con marcas conocidas y muchos otros sin siquiera comunicar su marca, como esperando que el consumidor los elija en la góndola.

En un momento de mercado donde la fuerza de la comunicación tradicional se desvanece con el avance y el crecimiento de los nuevos medios de un modo casi imperceptible, donde cada vez es mas simple acceder a lo que queremos, donde las grandes compañías buscan entrar en los nichos que durante años fueron mercados de PyMEs, donde las agencias de publicidad no encuentran como hacer para lograr la diferenciación de las marcas que manejan y la búsqueda de estas soluciones es parte de las agendas diarias de trabajo de todos los ejecutivos dedicados al marketing, agendas donde nos preguntamos ¿Qué hacemos para que el cliente nos tenga en cuenta?

Analicemos lo siguiente, muchas veces centramos el foco de solución a las acciones y decidimos invertir dinero en la implementación de ofertas y promociones dirigidas a despertar el interés y a captar la atención del consumidor. Normalmente estas acciones resuelven muchos de los inconvenientes que teníamos, pero al año siguiente o algunos meses después de realizadas estas acciones volvemos a encontrarnos con el problema. Ahora, ¿cual es el motivo por el que ocurren esto?. La respuesta es simple, no se trabajó en el problema de fondo, por el solo hecho de encontrarnos con una situación como la antes descripta debemos trabajar en algo que sea verdaderamente diferenciador y lo único que representa esto es La Marca ya que esta es algo único para la empresa o el producto. Todos podemos hacer jugo de naranja pero no todos pueden llamarse del mismo modo. La marca no solo es el diferenciador de un producto si no también es el elemento que construye el verdadero valor de una compañía. Y si no pensemos lo siguiente, una embotelladora con mas de 200 empleados, equipamiento de ultima generación, flota de distribución propia y procesos profesionales de trabajo seguramente poseen un alto valor económico, si a todo esto le ponemos el nombre Coca-Cola ¿que valor representa? Algo difícil de calcular ¿verdad?. Muchas veces se cree que solo las grandes compañías logran esto ya que tienen altos presupuestos de publicidad y que de este modo logran tener tanta popularidad y reconocimiento. Pensar así es un error ya que el presupuesto de publicidad lo único que logra es permanencia, para que una marca tenga valor no solo es cuestión de continuidad comunicacional, hay que trabajar en su construcción y para esto hay que contar con una herramienta, de este modo podemos darle un orden y poner objetivos claros. Trabajar con una herramienta de construcción de marca es buscar la solución real a los problemas que comentamos anteriormente. Ahora, ¿que logra una herramienta de estas características?, el equilibrio entre percepción del cliente y comportamiento del cliente; dentro de la percepción se encuentra la imagen que tiene el individuo sobre la marca, el comportamiento se rige por las acciones, es decir, promoción, precio, servicio, etc. Todos de orden táctico.

La mayoría de las empresas basan sus estrategias en una parte del proceso resumido en Mix de Marketing y Mix de Comunicación, dejando de lado el proceso estratégico, este proceso que puede parecer algo verdaderamente complejo, pero en realidad es una simple operación de la actividad de marketing, actividad simple de desarrollar si se hace con rigor metodológico y profesionalismos. Ahora bien analicemos este proceso: la base es contar con el carácter de marca, esto nos dará los grandes ejes estratégicos para determinar el posicionamiento que buscaremos alcanzar, el mismo se encuentra contenido dentro de la estrategia de marketing; una vez que tenemos estos dos grandes hitos resueltos trabajaremos en los planes tácticos contenidos dentro del mix de marketing y mix de comunicación (que posee una base estratégica de gran magnitud), ambos respetando su ejecución a los ejes estratégicos. La implementación de esto es el motor y combustible para que la marca se impulse y comience a recorrer un camino basado en un plan ordenado y efectivo que genere la actitud de compra del cliente y una percepción positiva. Estas serán la respuesta del cliente que nos dará como resultado la efectividad de los medios elegidos para comunicar. Por último nos queda medir nuestra estrategia a través de una profunda investigación la cual nos servirá para ajustar y aceitar nuestra herramienta estratégica.

Como podrán ver estimados lectores el marketing bien explicado y entendido no es una actividad aislada y de solo orden táctico, el marketing puede ser una verdadera actividad que sume diferenciación, optimización de recursos y crecimiento.

Autor: Andrés Ceballos

Fuente: Web de Andrés Ceballos Consultoría

El valor de la música

Ciertos negocios son un caldo en ebullición para la práctica de los nuevos paradigmas de la competencia. El de la música, enmarcado en el mercado del entretenimiento, es uno de ellos. Y ciertos intérpretes, no musicales, son especialmente valiosos para entender a partir de sus cambios los nuevos escenarios que están entre nosotros. Enrique Dans nos acerca este artículo donde posa la mirada sobre los cambios del sistema de valor de la música y los inciertos rumbos que están tomando los modelos de negocios preeminentes. Los invitamos a reflexionar y a continuar generando conocimiento.

- Fernando Cerutti

Música y cadenas de valor

Vía Boing Boing llego a una conferencia del genial Ian Rogers, una de las mentes más preclaras en el entorno de la música, hasta no hace mucho Director General de Yahoo! Music del que tuvimos ocasión de hablar anteriormente en varias ocasiones y ahora Fundador y CEO de Topspin: Ian recoge en el blog de Topspin algunas partes de su presentación y sus comentarios al respecto, e incide en uno de los temas para mí fundamentales: la revisión de la cadena de valor del negocio de las discográficas, y la fortísima necesidad de redefinición que éstas precisan.
En su charla, Ian deja patente y claro que la música no está en crisis: lo que está en crisis son negocios como la venta de CDs. La venta de música digital aumenta a un ritmo del 40%, aunque no suficiente como para cubrir el descenso progresivo de las ventas físicas a una velocidad de un 20% sobre una base inmensamente mayor. El fenómeno del unbundling (venta de canciones sueltas en lugar de en paquetes), además, sigue perjudicando el negocio tradicional, la industria tiene problemas… y la respuesta de Ian es, simplemente, proyectar una transparencia con un gran “I don’t care” en letras blancas sobre fondo negro (habría dado algo por palpar el ambiente en ese momento):

“Hablar de la industria de la música en esos términos es como hablar del descenso de ventas de cassettes en la era del CD.”

Mediante frases y datos, Ian demuestra que no es la música la que está en crisis, sino el modelo de las discográficas tradicionales, un análisis parecido al que suelo utilizar yo en clase: en una cadena de valor simplificada de la industria discográfica como la que he dibujado arriba, las cuatro fases presentan importantes problemas:

1. Selección de talento: Ya no aporta valor. El talento puede expresarse libremente en la red, y los esquemas sociales de recomendación y selección expresados a través de sitios de música, redes sociales, blogs, etc. funcionan mucho mejor que el criterio de un ejecutivo de la industria que, además, privilegiaba claramente lo comercial sobre la calidad. Prefiero elegir yo “with a little help from my friends” que confiar en el criterio de la discográfica.
2. Producción, grabación y soporte: El acceso a la tecnología necesaria para producir música se democratiza; la tecnología baja de precio, y la relación coste/calidad se equilibra. Equipos con un coste perfectamente accesible permiten grabar con una calidad más que adecuada. La necesidad de soporte físico, además, desaparece gradualmente.
3. Distribución: Se realiza en formato digital, a través de la red, y con un coste mínimo. Hasta el coste del ancho de banda puede minimizarse merced a los esquemas P2P o tiendas como iTunes y similares.
4. Marketing y promoción: Tras años de marketing del tipo “sota, caballo y rey”, de recurrir a los mismos esquemas de manera constante y de insistir en trasnochados esquemas de publicidad masiva, las discográficas se encuentran con que no conocen los nuevos esquemas de publicidad relacionados con el mundo online, las redes sociales, las comunidades… ¿Pueden aportar algún tipo de valor diferencial al artista en este sentido? Empresas como la propia Topspin, FanShake y otras parecen tener mucho más claro como tratar, fomentar y aprovechar algo tan poderoso como el fenómeno fan en el nuevo entorno. Y en cualquier caso, si el valor aportado se va a concentrar en este punto, el tamaño de las empresas discográficas deberá disminuir: la estructura y dimensión que hoy en día poseen no está en absoluto justificada.

La respuesta de las discográficas ante la evidencia de que no aportan valor ha sido intentar capturar el valor que se tradicionalmente se producía fuera de su control mediante los contratos 360º. ¿Es eso la solución? ¿Debe un artista hipotecar sus perspectivas futuras de generación de negocio con un socio como éste? La respuesta, para mí, no está ni mucho menos clara, algo que Ian Rogers identifica con un cambio estructural: el poder pasa de la discográfica al artista, y la meta ya no es conseguir firmar un contrato cuyo valor está fuertemente cuestionado. Una situación que dará lugar al desarrollo de una importante “clase media” de artistas que firman contratos consigo mismos y se mueven en un mercado de prestadores de servicios puntuales de comercialización, grabación, etc. en el que operan de manera transparente, mientras retienen los derechos de sus obras. En el fondo, algo bueno para los artistas, bueno para unos clientes que disfrutan de más opciones, y bueno para la música en su conjunto.


Autor: Enrique Dans
Fuente: El Blog de Enrique Dans. http://www.enriquedans.com/2008/11/musica-y-cadenas-de-valor.html

PD: Para escuchar novedades en el negocio y el disfrute de la música, chequeen esta web: www.finetune.com/user/marianojaja

Nuevos Paradigmas de la Competencia

Una de las principales vías de ruptura hacia los nuevos paradigmas de la competencia, tiene que ver con los cambios en los canales de distribución. Re-intermediación, des-intermediación, neo-intermediación, e-intermediación y otros neologismos surgen para describir nuevas lógicas operantes en las cadenas de valor agregado. Los nuevos paradigmas plantean paradojas a la hora de analizar las nuevas maneras de competir, son hay soluciones únicas y con modelos variados se puede tener éxito (o no) Surgen dilemas a la hora de analizar globalmente las nuevas propuestas, dado que muchas de ellas no han mostrado rentabilidad sostenible, o ni siquiera rentabilidad. Pero la hipercompetencia implica nuevas metas: perturbar el status quo, proponer iniciativas no sustentables, trastornar... Y la coopetencia plantea un nuevo juego, con jugadores diferentes y la posibillidad de cambiar y agrandar la torta (cuidado: no todo está perdido) Los ejemplos de diversas industrias culturales que considera el siguiente artículo son un buen puntapié para discutir el tema.

- Mariano Morresi

Adiós al intermediario

Libros sin editorial, música sin discográficas, pinturas sin galeristas - El autor busca ahora (y empieza a lograr) el acceso directo al público

A Joaquín Sabina seguro que le preocupa lo mismo que a Federico Aparici: ganar lo máximo con lo que produce. Uno cría canciones; el otro, naranjas; pero los dos reciben las migajas de lo que paga el consumidor. El resto se va aguando en la cadena de intermediarios.
Lo que desde siempre sufre el agricultor con sus tomates y sus cebollas también lo padece el productor de bienes culturales. Naranjaslola.com, Telechirimoya o Campodeelche han modificado la cadena agrícola. El mundo de la cultura y el espectáculo comienza a despertar.
Radiohead publicó su séptimo álbum, "In rainbows", el 10 de octubre. Sin discográfica que les atara, el famoso grupo británico colocó el disco en Internet. Sus fans lo compran al precio que estiman oportuno. En una semana se han descargado tres millones de copias, un éxito popular y, probablemente, un fracaso económico.
Shane Richmond, analista del diario británico The Telegraph, escribió sobre el fenómeno: "Las discográficas hicieron enormes beneficios sobrecargando el precio que pagaba el consumidor, y malpagando a los artistas. Ahora las discográficas no añaden nada a la cadena de valor de la música grabada. De hecho, actúan como una barrera entre los músicos y sus fans. Es la hora de salirse de ese sistema. Radiohead nos ha enseñado cómo".
Antes del último bis, los fans de 08001 tienen en la salida el disco calentito con la actuación. "El merchandising directo es lo que nos deja más margen porque nos saltamos intermediarios", explica Julián Urigoitia, líder de 08001. El grupo tiene su propia discográfica, Working Progress, en un intento de saltarse procesos. "Intermediarios siempre hay. Nada más fabricar el disco ya pagas a las SGAE, da igual que luego lo regales; tú pagas a las SGAE". 08001 no renuncia a ninguna forma de distribución: la tienda, las descargas desde su página o desde iTunes.
El ideal Yo me lo guiso, yo me lo como, lo practica Pere Meroño. "Fui a 10 editoriales y todas rechazaron mi libro. Entré en Lulu.com y me lo autoedité. El 80% del precio me lo llevo yo, el 20%, Lulu. Un trato justo".
Este funcionario rastreó la vida de Rosario Endrinal, la mendiga asesinada por chicos bien en un cajero de Barcelona, y escribió una biografía de la víctima, "El crimen del cajero automático". Meroño ha valorado su libro de papel en 9,99 euros; el libro de bites, gratis. "Las compras apenas superan varias docenas", reconoce, "pero yo lo cuento todo junto, ventas y descargas gratuitas, porque lo que quiero son lectores".
"Ciertamente hay miles de personas que se autoeditan en la Red, y muchos más que saldrán, pero luego es necesaria la promoción", explica Blanca Rosa Roca, editora de "Tigre Blanco", último premio Booker. "¿Quién traduce? ¿Quién apuesta por un nuevo autor? No creo que vayamos a desaparecer".
El experimento de Meroño -saltarse intermediarios- lo puso en marcha Stephen King en el año 2000. Con el cambio del milenio, el escritor aterrorizó a la industria editorial vendiendo en Internet su novela "The Plant," a un euro por capítulo, con carácter voluntario. Si pagaba el 75% de los lectores, escribiría el siguiente, y así hasta el final. King no llegó al segundo capítulo. Según The New York Times hubo 120.000 descargas del primer capítulo, y un 46% de pagos.
El fracaso de King o el voluntarismo de Meroño no ocultan dos hechos trascendentales en la nueva cadena de valor del libro. La mayor editora del mundo no se llama Mondadori, sino Lulu.com (en lo que va de año ha editado 281.416 libros, 9.325 en España); la mayor librería del mundo no es Fnac, sino Amazon.com (con 250.000 títulos); y la mayor distribuidora del mundo también será alguna de Internet. "Ahí sí que tendremos que hacer algo conjunto las editoriales españolas", dice Roca. "Un Amazon para la lengua española, alguien que te mande el libro a casa o donde te lo descargues en tu pantalla electrónica".
Dentro de una década, los ingresos por ventas de libros electrónicos superarán a los de papel, según el 40% de los editores encuestados en la feria de Francfort; algo que sólo piensa el 16% de editores españoles, según el estudio "Digitalización del libro en España", realizado en octubre por Dosdoce.com y Ediciona. Librerías (49%) y distribuidores (30%) serán los más perjudicados. "Todas las empresas que tengan como base la gestión de contenidos y su comercialización a través de intermediarios sufrirán una transformación de su modelo de negocio", vaticina Dosdoce.
El arranque de Radiohead o de Meroño para saltarse barreras, lo tuvo hace unos meses el escultor Damien Hirst. Pasó, según explicó, de sus galeristas, y subastó obra en Sotheby's. "Acepto el desafío de vender así mi obra. El mundo está cambiando, y quiero saber adónde conduce este camino", dijo Hirst. Recaudó 140 millones de euros por 223 de sus ocurrencias. Por primera vez un afamado artista ofrecía obra reciente sin mediación del marchante.
"El rol del galerista no queda anulado por hechos como el de Hirst", dice Carlos Durán, presidente de los galeristas de Barcelona y propietario de la sala Senda. "El artista necesita al galerista para la difusión de su obra, para su validación; necesita el trato personal, el ascendente, su cartera de clientes. El galerista no es sólo un exhibidor, también tiene un factor muy importante de representante".
Rosina Gómez-Baeza, directora del Centro de Arte Laboral de Gijón, no cree en la eliminación de ninguno de los eslabones de la cadena comercial del arte. "Más bien se complementan. Las subastas van bien para obras concretas y para determinar el valor de una obra o del artista. La galería tiene una función fundamental de promoción y descubrimiento de nuevos valores".
Iban Navarro cuelga sus cuadros en Artelista.com. "No le dije a mi marchante que lo había hecho, pero cuando se enteró tampoco se molestó mucho. Vendo más en galería; Internet es mejor para contactos. Me ha salido un marchante en Miami y ofrecimientos de varias galerías para exponer".
Artelista, a diferencia de portales como ArteLibre o PicassoMio, no es un almacén de obra, sino un lugar de contactos entre la oferta y la demanda. "El proceso de venta se hace fuera de la página, al margen nuestro", explica su director Óscar Ribas. En Artelista se exponen 311.000 obras de casi 50.000 artistas. Gracias a su intermediación, desde que abrió Artelista en 2004 se han vendido 32.454 obras, la mayoría en torno a los 300 euros.
"No cobramos a ningún particular. En el futuro abriremos un espacio para que expongan las galerías, que serán las que paguen por estar aquí. Es un modelo de negocio tipo freemium, unos pocos pagan por el resto".
Desde hace ocho años Iban Navarro vive de su pintura. "No hay mejor herramienta de contacto para un artista que Internet. También las ganancias son mayores en Internet. Aparte del envío del cuadro, el resto de la venta es limpio. En las galerías se quedan entre el 25% y el 35%, aparte de los gastos de promoción".
El cine más próximo a tu casa se llama YouTube. Entre miles de películas ahora proyecta la penúltima de Wayne Wang, "La princesa de Nebraska". En las salas españolas recogió excelentes críticas y 3.000 espectadores. Por YouTube han pasado 165.000; gratis, eso sí.
"Internet es la ventana del cine independiente", dice el realizador Nacho Vigalondo. "Es impensable acceder a televisión y a otros medios con continuidad y constancia. Cada vez hay más dinero para unas pocas películas y menos para el resto".
Diez productores, distribuidoras y exhibidoras españolas se lo han visto venir y se han unido para montar su propia sala en Internet, Filmin.es. Ahí se estrenó, a la vez que en la calle, "Un tiro en la cabeza", de Jaime Rosales. "Nuestra intención no es competir con los cines", explica Jaume Ripoll, portavoz de Filmin, "sino seguir la vida natural de la película: la sala de cine, luego el DVD y ahora Internet".
No habrá leyes ni fronteras que paren a Internet. Como dice Vigalondo, "Internet no es una opción; es una necesidad". Los naranjeros Aparici lo entendieron hace 10 años. "Gracias a Internet ahora nos queda libre el 20% del precio final".

La clasificación de Lulu.com
Los libros más vendidos en el mundo:
- Administering VMware's.
- Site recovery manager.
- A cappella Zoo, issue 1.
- Getting real: the smarter, faster, easier way to build a successful web application.
- Data recovery class color version.
- Granny' story.

En España:
- Fotografía: un enfoque práctico.
- Conceptos básicos de hidráulica para bomberos.
- La escritura de Yahwe para la salvación.
- Proyecto CMPS4. Vol. II. Citrix. Guía práctica avanzada.
- Presentation Server 4.5. Guía práctica de referencia.
- Entre dos infinitos.
- Psicología y seducción. El arte de despertar: deseo, interés, enamoramiento.
- La Habana de mi corazón
- Relatividad especial sin fórmulas.
- Vía crucis para niños (y no tan niños).

Autor: Javier Martín

Fuente: El País, 30-10-2008.

http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Adios/intermediario/elpepusoc/20081030elpepisoc_1/Tes

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Una fascinante historia que dibuja varios de los aspectos del marketing que me gusta: creativo, curioso, diferente, enfocado, hacia la base de la pirámide, de venta de experiencias, conectado y responsable socialmente. Y además permite conocer que los soñadores y los negocios no siempre van por distinto camino. Con ustedes la historia de Air Gupta. - Mariano Morresi

Un vuelo de los sueños en el avión indio que no despega jamás

Es un viejo Airbus con sus alas rotas. Por 4 dólares, quienes nunca volaron cumplen sus fantasías.

La idea es maravillosa y atrae a cientos de pasajeros, turistas extranjeros e intelectuales fascinados. Se trata de la compañía aérea de más bajo costo del mundo que propone el vuelo de los sueños. No va a ninguna parte, o sea que lo lleva adonde uno quiere ir con la imaginación. Un vuelo virtual en un avión Airbus 300 con la cola, la trompa y un ala rotas. No hay peligro, porque el jet lleno de pasajeros entusiastas no decola jamás.

El capitán Bahadur Chand Gupta recibe a los pasajeros vestido con su uniforme que sabe usar porque fue piloto de Air India durante muchos años y es también ingeniero. En un país de mil millones de habitantes de los cuales sólo el 1% ha volado al menos una vez, todo es posible. El avión está aparcado en un campo en el barrio suburbano de Dwarka, cerca del aeropuerto internacional de Nueva Delhi.

En 2003 el capitán-ingeniero indio tuvo la genial idea de comprar por muy poco precio a una compañía de seguros el gran jet que había sufrido un accidente. De inmediato creó la compañía que no regala horas en las nubes sino sueños.

Bahadur Chand Gupta se ha hecho mundialmente famoso en estos días, aclamado por la prensa que lo señala como el empresario mundial de 2007. La imaginación al poder, piensan todos. "¿Este es el avión que va a ninguna parte?", le preguntan. "Sí, pasen y no se olviden de ajustar el cinturón", responde el capitán con su mejor sonrisa.

Seis azafatas muy elegantes con una jefa de cabina que es la esposa del capitán, reciben a los pasajeros, los ayudan a encontrar sus lugares, les acomodan las valijas de mano en las góndolas.

El viaje cuesta menos de 4 dólares y comprende módicas bebidas y una frugal pero digna comida. El capitán anuncia la partida. Las azafatas, como se hace en los vuelos, explican las medidas de seguridad, avisan a los pasajeros que bajo los asientos están los salvavidas y que hay seis salidas de emergencia. Les dicen cómo deben sacarse los zapatos y lanzarse por los toboganes que se inflan si el avión sufre un aterrizaje de emergencia.

El Times de Londres y el Corriere della Sera de Milán trazaron sendas crónicas de un vuelo maravilloso. Una joven profesora y su marido salieron del avión y contaron que habían vivido "el viaje más lindo de nuestra vida".

La compañía se llama Air Gupta y por los altoparlantes del avión se escuchan diálogos entre el capitán y una torre de vuelo virtual para el viaje Nueva Delhi-Nueva Delhi sin escalas y sin moverse un centímetro. Los pasajeros, que lucen sus mejores pilchas, se emocionan cuando escuchan que Air Gupta J-459 pide "autorización para decolaje inmediato por pista 34" y recibe la respuesta: "Autorizado".

Las azafatas recorren las filas impecables y limpias para asegurarse que todos estén bien atados. Todos obedecen. El avión está lleno porque también pueden entrar, si hay lugar, los que no tienen las 150 rupias y pagan lo que pueden.

El señor Gupta cuenta a quien lo escucha que su propósito inicial fue comprar el avión a la compañía Lloyd's de seguros para utilizarlo como escenario de cursos de formación de pilotos y azafatas. Como sus amigos y muchos desconocidos le pedían poder visitar el Airbus 300, pensó que valía la prueba proponer vuelos virtuales.

Las charlas entre los pasajeros forman parte de la fascinación del vuelo. Cada uno elige adonde quiere ir. "Es mi bautismo de vuelo", informa una estudiante. "Puedo decir que he volado", afirma una señora acompañada por una nena. "Ella ahora sabe como deberá comportarse cuando viaje". Las chicas hostess reciben felicitaciones y piropos mientras reparten snacks. Afuera se escuchan los motores de los aviones que parten y aterrizan.

El señor Gupta propone a los alumnos de las escuelas momentos de emoción, emergencias que obligan a colocarse los salvavidas y a respirar con las máscaras de oxígeno. "Fantástico", repiten los chicos. Sentado en su asiento, mirando las nubes imaginarias por la ventanilla, un argentino recordaría aquel libro del inolvidable Osvaldo Soriano, que concluye con el protagonista que se sienta en uno de los vagones del tren abandonado y abre una lata de cerveza tibia a la espera de que el tren (metáfora de la Argentina) arranque. Y sonríe, esperanzado, mientras ve pasar bajo, entre las nubes, al avión indio de la Gupta Air que obedece a los sueños del pasajero argentino que quiere ver las pampas desde arriba.

Autor: Julio Algañaraz

Fuente: Clarin http://www.clarin.com/diario/2007/10/04/elmundo/i-02801.htm

Empezó Management Estratégico en Tucumán

Este viernes empezó el Curso de Posgrado en Management Estratégico en la ciudad de San Miguel de Tucumán, organizado conjuntamente por la Fundación Magister y la Universidad de Belgrano.
Alrededor de 20 alumnos de diferentes sectores, experiencias y profesiones asistieron a la primera clase donde discutimos las "Herramientas de Management".
Utilizamos varias metodologías de aprendizaje como resolución de casos, cápsulas para pensar, publicidades y debates, las cuales hicieron muy rica la generación de conocimiento colectivo.
Invitamos a partir de aquí usando el blog a todos los alumnos de Tucuman a sumarse a cada uno de los intercambios, comentando las notas que están posteadas.
A continuación transcribo la cápsula sobre el "Parque Industrial Tucumán" que trabajamos en clase para abrir el juego a los alumnos de todos los cursos, sobre esta mirada distinta sobre la competencia y la generación de valor.
Seguimos conectados,

Lic. Mariano Morresi

Parque Industrial Tucumán

Es un emprendimiento privado. Centro de Agronegocios. Servicios, logística, oficinas y comercios.

"El Parque Industrial Tucumán es como un country para empresas", señalaron Fernando Calliera, socio gerente de Tiun SA, empresa desarrolladora del emprendimiento, y el líder del proyecto, Sebastián Lecuona. Se trata de un espacio privado para vender o producir, en donde la conjunción de empresas genera sinergia y permite compartir costos en seguridad, mantenimiento y energía, además de otros servicios adicionales. "Nuestro proyecto original se fue ampliando, y hoy podemos decir que se trata más bien de un parque empresarial, porque no sólo abarcará a la industria, sino también al comercio y la logística", indicó Calliera.
"La ubicación, sobre la avenida de Circunvalación (a 1.500 metros al norte de avenida Gobernador del Campo), tiene una importancia estratégica. Está muy cerca del centro, y colinda con las vías del ferrocarril NCA, lo que permitirá conectarse con una futura planta multimodal de transferencia, combinando el tren con el transporte automotor."
El Parque Industrial tendrá un Centro de Agronegocios, "una especie de shopping del agro, donde el hombre de campo podrá encontrar todo tipo de insumos, maquinaria, elementos de ferretería industrial, etc.”. Además se ofrecerán los servicios de un centro comercial: banco, restaurante, oficinas en alquiler permanente o temporario, salas de reunión y centro de convenciones (dos salones para 300 personas que se pueden unir y llegar a las 700), dijo Lecuona. "El Centro de Agronegocios es el ancla comercial del emprendimiento, porque concentrará toda la oferta de un sector. Tendrá una recova comercial con cerca de 30 locales, más nueve playones para exposición y venta de maquinaria agrícola."
Los ejecutivos indicaron que actualmente se está avanzando en la infraestructura del proyecto: caminería interna, red de agua y eléctrica privadas, iluminación pública, cerco perimetral, portería y accesos. "A la vez, estamos en la etapa de preventa y alquiler de los espacios (lotes y galpones) del Parque, y junto a un grupo de inversores estamos desarrollando el Centro de Agronegocios." "Varios espacios del Parque ya fueron vendidos o alquilados, con lo cual en breve comenzarán las primeras actividades, porque actualmente están comenzando sus respectivas obras civiles", informó Lecuona.
"El Parque Industrial Tucumán es especial para empresas que se quieren radicar en la provincia o que necesitan relocalizarse porque quedaron rodeadas por una zona residencial o comercial debido a la fuerte expansión urbana que se está dando en la provincia", dijo Calliera. Añadió que "si bien es un complejo privado, estamos acogidos a la ley de Promoción Industrial como desarrolladores, de manera que las empresas que se instalen podrían también gozar de las exenciones que establece esta norma para impulsar la creación de actividades productivas y fuentes de trabajo".
"La expectativa es enorme", manifestó Lecuona. "Desde el punto de vista inmobiliario es un producto tremendamente innovador, no hay nada en el país que se le asemeje. Además, apunta a satisfacer una necesidad real del sector agroindustrial, que quiere realizar sus negocios en un solo lugar, accesible y con buenas comodidades."

50 HECTAREAS

1. "En principio, el Parque Industrial Tucumán trabajará con el 50% del espacio del predio, pero está planificada una ampliación posterior, para completar las 50 hectáreas disponibles", apuntaron Calliera y Lecuona. 2. "El Centro de Agronegocios será inaugurado en su primera etapa en abril de 2008”, añadieron. Más información sobre el emprendimiento en www.parqueindustrialtuc.com.ar.

Fuente: Revista Contexto, Edicion N° 315 -- Viernes, 15 de Junio de 2007