Deconstruyamos el trabajo híbrido

No hay caso, todo recital al que voy intento grabar o tomar fotos para compartirlas, ese impulso es inevitable y hoy casi que podemos revivir cualquier situación. Es más, cuando alguien me comparte su recital al que no fui, lo disfruto casi como si hubiera estado.

"El futuro llegó hace rato" dicen Los Redonditos en "Todo un palo", y es que el mundo híbrido (mezcla de virtual y presencial) está en todos lados. Y en relación al trabajo híbrido, ya no es discutir si hay que adoptarlo o no sino cómo hacerlo para potenciar a los equipos.

El mundo virtual nos trae disrupción en 2 aspectos claves de nuestras interacciones: espacio y tiempo. Disrupción en el espacio es que podemos interactuar con alguien que está en forma remota, y la disrupción en el tiempo es que podemos interactuar sin necesidad de hacerlo simultáneamente.

Y como siempre que tenemos 2 ejes para evaluar aparecen las tablas, aquí mi tabla de "Clasificación del trabajo híbrido" para decidir qué modalidad tomar para cada tipo de interacción (reunión), si hacerla remota o presencial, y síncrona o asíncrona.

• Emocional: cuando las interacciones tengan un alto contenido emocional, lo más conveniente es hacer el encuentro presencial y síncrono. Estar en el mismo momento y en el mismo lugar permite transmitir mucho a través de la atmósfera, y es cuando más se cumple que el lenguaje corporal habla más que las palabras mismas. Es tan valioso que debe tomarse con mucho cuidado, porque requiere de mucho esfuerzo por todas las partes involucradas.
• Delivery: las interacciones que sólo requieran entregarse algo material pueden realizarse de manera presencial y asíncrona. Si bien en pocas situaciones recurrimos a esta situación, podemos hacerla más profunda dejando mensajes personales, sorpresas, y regalitos.
• Informativo: cuando las interacciones tengan un contenido solamente informativo, pueden realizarse de forma remota y asíncrona. Cuántas veces salimos de una reunión donde decimos: esto se podría haber resuelto con un mail.
• Coordinación: cuando las interacciones abordan muchas interdependencias las reuniones pueden realizarse de forma remota y síncrona. Para coordinarse no alcanza con dar el status personal (estilo asíncrono), requiere de la escucha activa del resto del equipo para evaluar el impacto hacia uno y si podemos ayudar a quien tiene algún bloqueo.

Muchas de las interacciones o reuniones tienen más de un componente y en esas situaciones es donde entra en juego la habilidad del organizador para determinar qué opción elegir, esta tabla ayuda a orientar esa decisión. Por ejemplo una reunión 1 a 1 puede tener una componente emocional (ascenso) y de coordinación (cómo establecer los nuevos objetivos), en ese caso ambos cuadrantes sugieren la sincronía y dan para elegir si hacerlo remoto o presencial. Definitivamente no es asíncrona esa reunión.

Si nos mantenemos atentos a estos aspectos del espacio y tiempo vamos a tener mejores decisiones de cómo realizar las interacciones de equipo, que son el origen del éxito o no de las organizaciones. Debemos diseñar las estructuras de interacción y fomentar el buen uso de las herramientas.

Tenemos que cuidar el valor de la presencialidad como si fuera un tesoro, al igual que la virtualidad, porque juntas nos permiten una variedad de interacciones muchísimo más amplias que sólo una.

Y cuando un mensaje tiene un componente emocional pero por algún motivo no podemos hacerlo presencial, se puede crear un entorno lo más parecido al personal como por ejemplo recurrir a grabar un video, abrir la cámara, y agregar imágenes que representen el mensaje a transmitir.

Volviendo a la foto inicial, un video de al menos de unos segundos del recital que me compartieron tiene muchísimo más valor emocional que un texto que me dice qué canción están tocando.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani

El poder de la síntesis

La historia cuenta algo así…

En 1979 la empresa había inaugurado en Nueva York, Nintendo of America, con la idea de comercializar su producto estrella de Japón. Pero su éxito en el mercado asiático no se tradujo al americano, saturado de miniconsolas y con gustos diferentes.

Ante semejante crisis, la empresa decidió diseñar un videojuego desde cero, adaptado a las costumbres americanas. Shigeru Miyamoto novato diseñador de videojuegos tuvo entonces su oportunidad. Él comenzó analizando las razones del éxito de los videojuegos de aquella época y comprendió que los más populares contenían una pequeña historia en la que el jugador debía inmiscuirse.

Miyamoto, teniendo en mente el argumento de la serie animada Popeye y las escenas de la película King Kong, sintetizó una trama al estilo “Damisela en Apuros”: Una mujer joven y bella (Pauline) atrapada por un monstruo (Donkey Kong) que necesitaba la ayuda de un héroe (Jumpman, devenido luego en Mario) para ser rescatada.

El videojuego no sólo fue el éxito que salvó a Nintendo de su crisis y de la posterior crisis de los videojuegos en 1983, sino que también sus personajes fueron emblema de la empresa durante varias décadas posteriores protagonizando muchos éxitos como las sagas de Mario Bros.

Y aquí no termina…

El poder de análisis y síntesis de Miyamoto no terminó con el diseño del argumento del videojuego. Y ésta es la parte más interesante -a mi gusto- de la historia…

En aquél momento, la trama dentro de los videojuegos se lograba con la técnica side-scrolling (o desplazamiento lateral). Tecnología que Nintendo no dominó sino hasta 1985 con su exitosa primera versión de Super Mario Bros (sí, Jumpman en Donkey Kong).

Miyamoto tenía que lograr mostrar la trama del videojuego con aquellas limitaciones tecnológicas. Y otra vez recurrió al análisis y la síntesis:

Decidió diseñar el juego de forma vertical y contar toda la historia en una única pantalla, en la que el personaje principal debía recorrer un camino en zig-zag hasta alcanzar a la damisela atrapada, evitando las acometidas del monstruo (Donkey Kong).

Al colocar una moneda, el videojuego comenzaba con una animación explicando el background de la historia, en la que el gorila subía hasta la cima de la construcción con Pauline en sus brazos, la dejaba a su lado y luego saltaba fuertemente destruyendo la estructura para que nadie pudiera alcanzarlo.

El jugador con una sola mirada podía comprender de qué se trataba todo el videojuego: qué había sucedido antes y que debía suceder en el futuro para ganar la jugada.

El Reporte A3

Una de las herramientas más versátiles y útiles de Lean Manufacturing, es el Reporte A3.

Originado en el ciclo PDCA de Edward Deming, se utiliza comúnmente para la resolución de problemas. Pero también sirve para reportar e impulsar la toma de decisiones una situación compleja, como por ejemplo y sin limitar, el avance de un proyecto.

Un Reporte A3 contiene la siguiente información y en el orden mostrado:

• Background
• Situación actual
• Objetivos
• Análisis de la Situación
• Recomendaciones
• Plan de Acción
• Resultados del Plan de Acción

Este reporte se realiza en una única hoja de formato A3, y su ventaja es que contiene toda la información necesaria -sin excedentes ni faltantes- en un único lugar. Realizar este reporte requiere un gran poder de síntesis, capacidad de priorización y habilidad para diferenciar la información relevante de la información trivial o redundante.

A esta altura del artículo, tu pensarás… ¿Qué tienen en común la pantalla del Donkey Kong con el Reporte A3 además de su origen japonés?

¡Sencillo! Ambas soluciones utilizan el poder de la síntesis para soportar decisiones contando el pasado, el presente y el futuro alcanzable en un sólo pantallazo.

En el caso del Donkey Kong, la decisión a tomar era jugar o no hacerlo. Y ya sabemos cuál fue la decisión más tomada…

El Poder de la Síntesis

Cuando nos enfrentamos a una situación compleja, hay dos habilidades clave que rápidamente tenemos que poner en juego:

1. La Capacidad de Análisis, y
2. La Capacidad de Síntesis.

¿Y por qué ambas dos? Simplemente porque no hay capacidad de síntesis sin capacidad de análisis. Y paso a explicar:

La capacidad de análisis consiste en interpretar la situación de tal manera que se puedan separar las partes del todo hasta conocer sus elementos fundamentales y especialmente las relaciones que existen entre ellos.

La capacidad de síntesis, por otro lado, consiste en la habilidad de construir, o mejor dicho, de reconstruir, fusionando u organizando las partes que aquella situación compleja de tal manera pueda ser interpretada sencillamente, de forma que esta nueva construcción permita la toma de decisiones. Es decir, que no es lo mismo sintetizar que resumir. A diferencia de éste último, el primer concepto requiere algo de creatividad.

Las capacidades de análisis y síntesis permiten entender la realidad con la que nos enfrentamos y simplificar su descripción. Pero no sólo ello. También permiten descubrir relaciones aparentemente ocultas y construir otras relaciones totalmente novedosas.

Estas capacidades, que están íntimamente relacionadas con habilidades tales como abstracción, organización, pensamiento sistémico, pensamiento crítico y resolución de problemas, son un gran potencial en una persona siendo útiles en todos los aspectos de la vida, no sólo en el profesional. Sin embargo, no son capacidades muy comunes, y suelen ser poco buscadas.

Me gustaría entonces definir el Poder de la Síntesis como: “la capacidad para analizar y valorar situaciones o problemas complejos, identificando aquello realmente importante, y reorganizando sus partes componentes en una forma lógica, sistemática y creativa, que favorezca la toma de decisiones.”

Arribando al final de este artículo, quisiera dejar una pequeña sugerencia:

Todas las habilidades se adquieren con entrenamiento. Puedes usar diferentes técnicas y métodos de análisis y síntesis (A3 Report, Ishikawa, Pareto, Elevator Pitch, etcétera) para formular una solución a una situación. Pero lo más importante es que tengas en mente que cuando te enfrentes a un problema complejo puedes intentar hacerte una imagen completa al estilo de la pantalla de Donkey Kong.

Recuerda que la mejor forma de favorecer una rápida toma de decisión, es poder visualizar toda la película, y mostrarla en un sólo pantallazo.

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Blog de Setec https://www.setec.com.ar/el-poder-de-la-sintesis/

Quienes hacen las cosas bien están en problemas

Compartimos la entrevista que le realizaran a Mariano Morresi en Revista Plus, de Paraguay. Una oportunidad de conversar sobre Innovación y pensar cómo aplicar a negocios y dirección, para potenciar y enriquecer una gestión innovadora.

“Quienes hacen las cosas bien, como rezan los manuales y máximas del management, están en problemas”

Existe una manera etimológica y una empresarial de redefinir la innovación estratégica, que se cruzan y potencian. En primer lugar si analizamos los componentes léxicos podemos ver cómo en «in», «novus» y «ción» se esconden claves para transformar la comprensión y la aplicación de la innovación. Y estas son bases para empezar a darle un sentido de negocios. - Mariano Morresi

Corresponde ver dónde vamos a introducir innovación; en ideas, en estrategias o en empresas/negocios nuevos. Luego debemos considerar cuándo algo es innovador y cómo se distingue de lo novedoso. Y en tercer lugar es importante saber que, para que sea innovación debe ser realizado y validado por resultados en el mercado. Por lo tanto no es un invento o un pasatiempo.

Sólo con esta base etimológica podemos comenzar a hacer realidad una innovación simple y poderosa para lograr cambios en las realidades de empresas y emprendedores.



PLUS: ¿Cuál es la diferencia entre innovación estratégica y estrategia innovadora?

Mariano Morresi: Lo correcto es hablar de innovación estratégica, porque indica el carácter de la innovación que estamos ejecutando. Y la distingue de otras innovaciones, como pueden ser la operativa, la de producto y la de gestión.

Cuando se basa en el modelo de negocios, vinculando recursos, clientes y resultados, hablamos de innovación estratégica. Es la que apunta a la generación de negocios, enfoca el largo plazo y tiene en cuenta los impactos sobre toda la organización.

La estrategia innovadora es una estrategia que, para el contexto donde va aplicarse, representa innovación. Esto quiere decir, no necesariamente debe ser algo que no se haya hecho nunca, sino que para ese sector, país, segmento o incluso la propia empresa, sea nueva. Pero además de nueva debe ser útil, deseable y valiosa para quien la aprovechará y para quién la lanzará.

Y finalmente no será innovadora porque lo digamos. Primero debe hacerse, pasar a la acción, y luego ser validada por el mercado con sus decisiones y por los resultados en forma de valor económico, financiero, social y/o ambiental.


PLUS: ¿Cómo balancear los esfuerzos innovadores?

Mariano Morresi: Hay muchos caminos posibles donde pueden diluirse y fragmentarse los esfuerzos que haga una empresa para innovar. Para analizar cómo equilibrar y combinar los proyectos innovadores de la organización puede utilizarse una herramienta como el radar de innovación.

Es posible catalogar los proyectos según apunten al qué, el cómo, el quién y el dónde. Es decir; la oferta, los procesos, los clientes y la presencia. Pueden utilizarse para analizar los proyectos realizados en los últimos 1/3 años y para vislumbrar los proyectos en marcha o planeados para los próximos 1/3 años.

De este modo verificar el balance entre ellos, e incluso conectarlos con los esfuerzos que están haciendo los competidores. Es una herramienta útil de management de la innovación con una perspectiva global e integradora.


PLUS: ¿A qué se refiere el pensamiento diseño + comunicación?

Mariano Morresi: El pensamiento de diseño + comunicación es una mentalidad sobre cómo encarar la innovación que une la concepción, el desarrollo y la presentación.

En las fases previas a que se produzcan objetos de innovación (procesos, productos, negocios), hay que entender y observar empatizando con el receptor. Luego definir el problema para darle un marco. A continuación se generan ideas que son hipótesis de soluciones a ese problema. Se pasa realizar distintos tipos de prototipos que nos permitan testear a menor costo y en menor tiempo si las hipótesis fueron válidas. 

Todo este proceso no es lineal sino que es sistémico y con varias idas y vueltas, siendo la comunicación abierta, tanto interna como externa, clave para crear, probar y aprender del modo más magro y ágil posible. 

Este pensamiento va más allá de la innovación estratégica y podemos aplicarlo a toda actividad creativa, para resolver problemas y generar o aprovechar oportunidades.

PLUS: ¿Cuáles son los procesos de cambio de técnicas creativas a culturas innovadoras?

Mariano Morresi: Estamos acostumbrados a aprender técnicas creativas e incluso las aplicamos en ocasiones y logramos resultados distintos. Pero como implican entender la creatividad como un acto, suelen quedarse en la nada y generalmente sirven más para distenderse e integrar el grupo, que para producir cambios en los equipos. Por eso el desafío es pasar de técnicas creativas y aplicaciones puntuales, a culturas que innoven. 

Que el ADN de la empresa incorpore la innovación, que la respuesta a cómo hacemos las cosas aquí sea innovadoramente. Para eso el liderazgo, las agendas, los espacios y los incentivos deben impulsar, reconocer y permitir lo nuevo, lo distinto y lo fuera de norma. Y hacerlo con continuidad, más allá de los errores. La gestión de la innovación no es una metodología, sino una cultura que se crea como forma de ser.

PLUS: ¿A qué se refiere el dilema del innovador?

Mariano Morresi: 

Quienes hacen las cosas bien, como rezan los manuales y máximas del management, están en problemas. Porque mejorar la calidad, satisfacer más al cliente y crecer, empiezan a alejar a las empresas de los requerimientos y expectativas de los clientes, en especial de la gama baja y luego del segmento masivo.

Así queda espacio para empresas y emprendedores que no la hacen del todo bien o son bastante imprecisos, pero ganan por estar más cerca del mercado a precios competitivos y sin presiones por crecer. Los «malos» le ganan a los «buenos» porque estos hicieron las cosas bien. Y entonces, sabiendo esto, los líderes se encuentran frente al dilema de cómo y para qué innovar, si los riesgos vienen de quienes no tienen tanta eficiencia, calidad, orientación al cliente o prestigio de marca, de los que son pequeños o recientes o no cumplen con las reglas del juego. 

Por eso la innovación estratégica excede a un negocio o una empresa y debe pensarse desde modelos de negocios que se retroalimenten corporativamente.

PLUS: ¿Cómo encaja producto-mercado y qué significa empatía con el cliente?

Mariano Morresi: Encaje producto-mercado y empatía con el cliente son dos modelos de innovación, que están vinculados entre sí y permiten desarrollar la innovación desde la comprensión y solución a los clientes.

El mapa de empatía posibilita entender distintos aspectos del contexto del consumidor o comprador; qué ve, qué oye, qué piensa, qué siente, qué dice, qué hace, qué obstáculos debe atravesar y qué resultados quiere lograr. Todo esto permite ponerse en la situación del cliente, antes de hablar del producto, la solución o las necesidades.

De todo este conocimiento uno puede vislumbrar o hipotetizar trabajos que busquen resolver los clientes y qué beneficios y dolores tiene añadidos. De allí, la propuesta de valor será la solución en forma de productos/servicios con ciertos mejoradores y aliviadores agregados o comunicados. El valor está en este encaje, sobre el cual debemos realizar una continua ida y vuelta hasta que fluya y encastre cómodamente.


PLUS: ¿Cuál es su opinión acerca de la innovación estratégica y su metodología?

Mariano Morresi:  

Hay varias metodologías que permiten diseñar y ejecutar la innovación estratégica. Esta es la innovación que crea valor para la empresa basado en el valor para el cliente (y para que sea sostenible generando valor social-ambiental).

En principio, me gusta trabajar con océanos azules para encontrar variables de valor y posicionamiento, y luego trabajar en cómo modificarlas para llegar a los no-clientes. Con 4 movimientos pueden abrirse nuevos mercados donde haya nuevo valor para clientes desatendidos, subatendidos o incipientes.

Otra metodología es el diseño de modelo de negocios, que permite entender e innovar en cómo una empresa crea, entregar y captura valor. Divide las definiciones en 4 bloques -constituyen 9 dimensiones en total- que generan valor de distinto modo, viendo las lógicas sistémicas, las posibles palancas de cambio, los sitios de potenciales tsunamis y las necesidades de nuevas competencias.

Es un modelo útil por lo visual, participativo y temporal en su construcción, porque sintetiza la existencia de súper hipótesis de negocio actual o por crearse, y porque permite encontrar sistemáticamente fuentes de innovación.


Fuente: Revista Plus 

La estrategia entra en una servilleta, o sale

Simple, visual, transitoria y participativa. Así es la nueva construcción de la Estrategia. Opuesta a lo complejo (o a lo que es peor, lo complicado), a lo redactado (la adoración de los planes), a lo sólido (porque lo tiene que sostenerse son las empresas, no sus estrategias) y a lo excluyente (los reinos de los estrategas).

Y si estas son las cualidades de la estrategia, en tiempos donde su eje pasa por la innovación, vemos que lo que sobresale es su diseño y comunicación. 

Todo el juego de lienzos y tableros viene a responder a este paradigma. Gran parte del éxito de la innovación radica en su posibilidad y potencial de comunicarla. 

Pero podríamos ser aún más sintéticos y expresar que debemos ser capaces de explicar (y hacernos entender) en el espacio de una servilleta, para que convenga avanzar con una idea de la estrategia (o del modelo de negocios o del nuevo negocio o de los diferente/nuevo/atractivo/valioso que estemos proponiendo). Si no entra en una servilleta salga y empiece de nuevo. Si no puede resumirlo en un pequeño espacio y marcar las relaciones lógicas que explicarán un resultado, es tiempo de replantear su innovación.

De esto habla un libro que ya es clásico como base del Pensamiento Visual que subyace a la Estrategia: "La clave es la servilleta" (cuyo título original es aún más gráfico: "El reverso de la servilleta")

Para soportar este concepto dejamos las servilletas que muestran el ciclo inicial de negocios de Amazon y Uber.

Uber

Amazon