Quienes hacen las cosas bien están en problemas

Compartimos la entrevista que le realizaran a Mariano Morresi en Revista Plus, de Paraguay. Una oportunidad de conversar sobre Innovación y pensar cómo aplicar a negocios y dirección, para potenciar y enriquecer una gestión innovadora.

“Quienes hacen las cosas bien, como rezan los manuales y máximas del management, están en problemas”

Existe una manera etimológica y una empresarial de redefinir la innovación estratégica, que se cruzan y potencian. En primer lugar si analizamos los componentes léxicos podemos ver cómo en «in», «novus» y «ción» se esconden claves para transformar la comprensión y la aplicación de la innovación. Y estas son bases para empezar a darle un sentido de negocios. - Mariano Morresi

Corresponde ver dónde vamos a introducir innovación; en ideas, en estrategias o en empresas/negocios nuevos. Luego debemos considerar cuándo algo es innovador y cómo se distingue de lo novedoso. Y en tercer lugar es importante saber que, para que sea innovación debe ser realizado y validado por resultados en el mercado. Por lo tanto no es un invento o un pasatiempo.

Sólo con esta base etimológica podemos comenzar a hacer realidad una innovación simple y poderosa para lograr cambios en las realidades de empresas y emprendedores.



PLUS: ¿Cuál es la diferencia entre innovación estratégica y estrategia innovadora?

Mariano Morresi: Lo correcto es hablar de innovación estratégica, porque indica el carácter de la innovación que estamos ejecutando. Y la distingue de otras innovaciones, como pueden ser la operativa, la de producto y la de gestión.

Cuando se basa en el modelo de negocios, vinculando recursos, clientes y resultados, hablamos de innovación estratégica. Es la que apunta a la generación de negocios, enfoca el largo plazo y tiene en cuenta los impactos sobre toda la organización.

La estrategia innovadora es una estrategia que, para el contexto donde va aplicarse, representa innovación. Esto quiere decir, no necesariamente debe ser algo que no se haya hecho nunca, sino que para ese sector, país, segmento o incluso la propia empresa, sea nueva. Pero además de nueva debe ser útil, deseable y valiosa para quien la aprovechará y para quién la lanzará.

Y finalmente no será innovadora porque lo digamos. Primero debe hacerse, pasar a la acción, y luego ser validada por el mercado con sus decisiones y por los resultados en forma de valor económico, financiero, social y/o ambiental.


PLUS: ¿Cómo balancear los esfuerzos innovadores?

Mariano Morresi: Hay muchos caminos posibles donde pueden diluirse y fragmentarse los esfuerzos que haga una empresa para innovar. Para analizar cómo equilibrar y combinar los proyectos innovadores de la organización puede utilizarse una herramienta como el radar de innovación.

Es posible catalogar los proyectos según apunten al qué, el cómo, el quién y el dónde. Es decir; la oferta, los procesos, los clientes y la presencia. Pueden utilizarse para analizar los proyectos realizados en los últimos 1/3 años y para vislumbrar los proyectos en marcha o planeados para los próximos 1/3 años.

De este modo verificar el balance entre ellos, e incluso conectarlos con los esfuerzos que están haciendo los competidores. Es una herramienta útil de management de la innovación con una perspectiva global e integradora.


PLUS: ¿A qué se refiere el pensamiento diseño + comunicación?

Mariano Morresi: El pensamiento de diseño + comunicación es una mentalidad sobre cómo encarar la innovación que une la concepción, el desarrollo y la presentación.

En las fases previas a que se produzcan objetos de innovación (procesos, productos, negocios), hay que entender y observar empatizando con el receptor. Luego definir el problema para darle un marco. A continuación se generan ideas que son hipótesis de soluciones a ese problema. Se pasa realizar distintos tipos de prototipos que nos permitan testear a menor costo y en menor tiempo si las hipótesis fueron válidas. 

Todo este proceso no es lineal sino que es sistémico y con varias idas y vueltas, siendo la comunicación abierta, tanto interna como externa, clave para crear, probar y aprender del modo más magro y ágil posible. 

Este pensamiento va más allá de la innovación estratégica y podemos aplicarlo a toda actividad creativa, para resolver problemas y generar o aprovechar oportunidades.

PLUS: ¿Cuáles son los procesos de cambio de técnicas creativas a culturas innovadoras?

Mariano Morresi: Estamos acostumbrados a aprender técnicas creativas e incluso las aplicamos en ocasiones y logramos resultados distintos. Pero como implican entender la creatividad como un acto, suelen quedarse en la nada y generalmente sirven más para distenderse e integrar el grupo, que para producir cambios en los equipos. Por eso el desafío es pasar de técnicas creativas y aplicaciones puntuales, a culturas que innoven. 

Que el ADN de la empresa incorpore la innovación, que la respuesta a cómo hacemos las cosas aquí sea innovadoramente. Para eso el liderazgo, las agendas, los espacios y los incentivos deben impulsar, reconocer y permitir lo nuevo, lo distinto y lo fuera de norma. Y hacerlo con continuidad, más allá de los errores. La gestión de la innovación no es una metodología, sino una cultura que se crea como forma de ser.

PLUS: ¿A qué se refiere el dilema del innovador?

Mariano Morresi: 

Quienes hacen las cosas bien, como rezan los manuales y máximas del management, están en problemas. Porque mejorar la calidad, satisfacer más al cliente y crecer, empiezan a alejar a las empresas de los requerimientos y expectativas de los clientes, en especial de la gama baja y luego del segmento masivo.

Así queda espacio para empresas y emprendedores que no la hacen del todo bien o son bastante imprecisos, pero ganan por estar más cerca del mercado a precios competitivos y sin presiones por crecer. Los «malos» le ganan a los «buenos» porque estos hicieron las cosas bien. Y entonces, sabiendo esto, los líderes se encuentran frente al dilema de cómo y para qué innovar, si los riesgos vienen de quienes no tienen tanta eficiencia, calidad, orientación al cliente o prestigio de marca, de los que son pequeños o recientes o no cumplen con las reglas del juego. 

Por eso la innovación estratégica excede a un negocio o una empresa y debe pensarse desde modelos de negocios que se retroalimenten corporativamente.

PLUS: ¿Cómo encaja producto-mercado y qué significa empatía con el cliente?

Mariano Morresi: Encaje producto-mercado y empatía con el cliente son dos modelos de innovación, que están vinculados entre sí y permiten desarrollar la innovación desde la comprensión y solución a los clientes.

El mapa de empatía posibilita entender distintos aspectos del contexto del consumidor o comprador; qué ve, qué oye, qué piensa, qué siente, qué dice, qué hace, qué obstáculos debe atravesar y qué resultados quiere lograr. Todo esto permite ponerse en la situación del cliente, antes de hablar del producto, la solución o las necesidades.

De todo este conocimiento uno puede vislumbrar o hipotetizar trabajos que busquen resolver los clientes y qué beneficios y dolores tiene añadidos. De allí, la propuesta de valor será la solución en forma de productos/servicios con ciertos mejoradores y aliviadores agregados o comunicados. El valor está en este encaje, sobre el cual debemos realizar una continua ida y vuelta hasta que fluya y encastre cómodamente.


PLUS: ¿Cuál es su opinión acerca de la innovación estratégica y su metodología?

Mariano Morresi:  

Hay varias metodologías que permiten diseñar y ejecutar la innovación estratégica. Esta es la innovación que crea valor para la empresa basado en el valor para el cliente (y para que sea sostenible generando valor social-ambiental).

En principio, me gusta trabajar con océanos azules para encontrar variables de valor y posicionamiento, y luego trabajar en cómo modificarlas para llegar a los no-clientes. Con 4 movimientos pueden abrirse nuevos mercados donde haya nuevo valor para clientes desatendidos, subatendidos o incipientes.

Otra metodología es el diseño de modelo de negocios, que permite entender e innovar en cómo una empresa crea, entregar y captura valor. Divide las definiciones en 4 bloques -constituyen 9 dimensiones en total- que generan valor de distinto modo, viendo las lógicas sistémicas, las posibles palancas de cambio, los sitios de potenciales tsunamis y las necesidades de nuevas competencias.

Es un modelo útil por lo visual, participativo y temporal en su construcción, porque sintetiza la existencia de súper hipótesis de negocio actual o por crearse, y porque permite encontrar sistemáticamente fuentes de innovación.


Fuente: Revista Plus 

La innovación es el paradigma que nos define como generación

Compartimos la entrevista que le realizaran a Fernando Cerutti en Revista Plus, de Paraguay. Una oportunidad de dialogar y compartir ideas sobre Dirección Estratégica y las oportunidad de innovar, liderar y gestionar estratégicamente nuestros negocios, nuestros equipos y nuestro propio futuro.

La innovación es el paradigma que nos define como generación

Atrás dejamos la era de la información y el conocimiento. Hoy más que nunca debemos saber que estamos transitando la era de la innovación. Nuestra incógnita es saber qué hacemos con la abundancia de datos para crear, innovar y administrar distinto lo diferente - Fernando Cerutti.


La dirección estratégica es una acción sistemática y necesaria, para conducir a una empresa hacia el futuro. Normalmente es impulsada por quienes dirigen la organización, pudiendo ser el gerente general, CEO, o el mismo dueño. Se manifiesta en los cambios de timón, que son necesarios para modificar el rumbo de las organizaciones. Por lo tanto, esta afirmación nos lleva a entender que, para obtener una vida larga y saludable, las empresas deben cambiar e innovar permanentemente, aun cuando su situación económica se vea muy satisfactoria.


PLUS: ¿Cómo influye la creatividad y el liderazgo en la visión de futuro de las organizaciones?

Fernando Cerutti: La creatividad y el liderazgo son palancas de cambio para generar visiones, resolver frente al contexto, multiplicar oportunidades y producir resultados en el tiempo.
Si tomamos a la estrategia como la consumación de la visión y modelo de negocios, llega a un punto donde debemos esperar que, de la interdependencia que se da entre la estructura y la cultura, emerja un efecto favorable a la intención estratégica de la empresa. Es en ese momento donde se puede producir un punto de inflexión.
Superado ese punto, la estrategia se empieza a materializar en decisiones e iniciativas operativas, donde la empresa comienza una interacción con el contexto (clientes, proveedores, competidores, aliados, sociedad). Ahí es donde el armado de la estrategia empresarial se transforma en un resultado que expone múltiples oportunidades creativas para cambiar la realidad.
Ese comportamiento emergente oculta un punto de apalancamiento que permitirá desaparecer los límites al crecimiento, hacer que las cosas se hagan, esa palanca es el concepto de liderazgo. Este concepto tiene que ver con las personas, pero más que nada con el grado de aspiración, motivación, imaginación y pasión que se plasma en el comportamiento y desenvolvimiento del equipo que trabaja en una empresa.


PLUS: ¿Cómo se dirige innovadoramente?

Fernando Cerutti: La innovación es la táctica a tener en cuenta para traer el futuro al presente, es la forma de darle sustentabilidad a la estrategia.
En los últimos años los profesionales (gerentes, directores, técnicos) han sido más escuchados y reconocidos; que los creativos, innovadores e ideólogos, porque hemos olvidado que le debemos todo a la innovación. Sin embargo, seguimos premiando la eficiencia.

Dirigir innovadoramente es afrontar el cambio, buscando oportunidades de enriquecer, renovar y diferenciar procesos, productos, modelos de negocios y formas de gestión. 

Considero que en Paraguay MUV y Broterra son ejemplos que muestran el potencial de dirigir innovadoramente.
Dejamos atrás el pasado gracias a los innovadores, que cuestionaron lo establecido e hicieron cosas diferentes. Por lo tanto, debemos pensar que el futuro también depende de la innovación, porque vendrán problemas con una complejidad diferente a la que manejamos hoy. La forma de comprenderlos y resolverlos, tendrá que ver con la innovación.
La innovación no es una moda pasajera, es el paradigma que nos define como generación. Podemos decir que las innovaciones necesitan estar siempre en la cresta de la ola para seguir siendo sensatas. 

La dirección estratégica consiste en alimentar estos cambios de timón creativos para seguir surfeando y seguir siendo relevantes, para no caer en la categoría de ser solo una empresa bien administrada. La primera lección tiene que ver con que la innovación debe apuntar a ser sistemática y sostenible.

 

PLUS: ¿Cuáles son los desafíos del desarrollo estratégico?
Fernando Cerutti: El primer desafío pasa por no seguir las mejores prácticas, sino por el contrario, desarrollar puntos de vista y herramientas propios, que persigan una mejora para la sociedad, colaboradores, clientes y proveedores. Es formar organizaciones capaces de renovarse sin miedos, con valores, ideología, innovación, adaptabilidad proactiva y pasión por lo que se hace, y para eso se necesitan empresarios accesibles a la diversidad y al diálogo colectivo.
Los nuevos problemas necesitarán nuevos conocimientos, porque conllevan otra complejidad. El management ha sido tradicionalmente entendido como administración y administrar tiene que ver con manejar lo conocido en lugar de lo incierto; lo posible en lugar de lo imaginable; el orden en lugar del conflicto y el control en lugar de la interdependencia. Practicar management es una adaptación caótica, una gestión de la inestabilidad. El management debe ser líquido e interdependiente con el contexto.
Este nuevo desafío exige un salto cuántico, para configurar un management 2.0. Éste apunta a la comunidad y la comunidad se sostiene en base a las conversaciones entre sus integrantes. 

El líder no es tal si no construye comunidad, porque no importa tanto saber tomar decisiones, sino formar el criterio para decidir y consensuar. De lo contrario, estamos privilegiando un modelo personalista, de héroes.

 

PLUS: ¿Por qué se volvió indispensable multiplicar el desarrollo estratégico?

Fernando Cerutti: Porque el desarrollo estratégico no es estático, está en pleno progreso. La única manera de lograr prolongar o renovar el éxito en el futuro es replicar la metodología y multiplicar las iniciativas.
El desarrollo estratégico es activo y sistémico y como tal, tiene un sinfín de componentes, muchos de ellos recursivos e interdependientes. Es necesario proyectarnos en el tiempo para que la espiral del dicho avance se siga alimentando del aprendizaje. 

Hay que mantenerse inquietos para que la organización viva y necesitamos ecosistemas donde se repliquen estos esfuerzos y puntos de vista. Por eso Paraguay necesita promover las redes de empresas, para no actuar aisladamente y tener contención.

 

PLUS: ¿Para qué ser estratega?

Fernando Cerutti:  

Debemos ser estrategas para construir nuestro futuro, para aportar valor al entorno donde estamos, dejar un legado positivo, responsabilizarnos por nuestra gente. Cuando uno está desarrollando un negocio debe ser estratégico y no operativo.

 

PLUS: ¿Cuáles son los nuevos paradigmas para repensar la estrategia?

Fernando Cerutti: Con el paradigma que estamos más familiarizados es el que llamamos estrategia con minúscula. Es la que llevamos a cabo en un mercado tratando de competir con otras empresas y nuestro éxito está en ganar. El núcleo de coincidencias básicas de este paradigma son los competidores directos, el mercado, el precio, la diferenciación, la demanda, la competencia, los objetivos y las ventajas competitivas. Esta “estrategia” tiene que ver con objetivos y caminos alternativos para lograrlos.
El otro paradigma lo podemos relacionar con la creencia de que lo importante para nosotros es lo estratégico. Su núcleo de coincidencias básicas incluye al anterior paradigma y le agrega todo aquello que para el observador es importante y beneficioso. Dentro de este encontramos tres elementos fundamentales, que son la visión, el modelo de negocio y la forma de lograrlo (estrategia con minúscula), es decir dónde, qué y cómo. Lo “estratégico” es un marco para decisiones posteriores.
Y el último paradigma que incluye a los anteriores, es aquél donde se involucra a todas las variables que influyen a la hora de hacer estrategia; como las creencias de los máximos responsables, el contexto, el mercado, el sector industrial, la competitividad, el liderazgo, la gente y la cultura, la organización y la estructura, el saber hacer, lo operativo y el aprendizaje. Todos estos elementos y personas interactuando van haciendo la estrategia de una organización. Este es el más disruptivo, porque todos estamos haciendo, rehaciendo y deshaciendo estrategia.
Estos tres paradigmas son claves para entender cómo llevamos adelante una empresa en forma constructiva y sostenible.

 

PLUS: ¿Cuáles son y cómo influyen los preconceptos y realidades condicionantes en la dirección estratégica?

Fernando Cerutti: Los preconceptos y realidades son los condicionantes de la estrategia. Las variables iniciáticas son el individuo, el contexto y la industria. Cambiando cualquiera de las tres, el armado de la estrategia puede modificarse sustancialmente.
Los preconceptos corresponden a los sesgos propios del que encabeza la organización -propietario, CEO, presidente-. Las realidades tienen que ver con el contexto y con la industria donde nuestra empresa se quiere desarrollar. La dirección estratégica depende entonces de quién es el líder, en qué sector está la empresa y cuál es su entorno.

Hoy los sectores se están desdibujando y no se definen tanto desde la oferta sino desde las necesidades o problemas que resuelven ¿Son universidades o aprendizaje? ¿Taxi o movilidad? ¿Restaurantes o esparcimiento? Y no da lo mismo que a la empresa la conduzca quien siempre lo hizo -condicionado por su historia y aprendizajes-, a quienes no tienen experiencia ni reinos que defender.

Fuente: Revista Plus https://www.revistaplus.com.py/2019/09/03/fernando-cerutti-la-innovacion-es-el-paradigma-que-nos-define-como-generacion/

Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos.