Compartimos la entrevista que le realizaran a Fernando Cerutti en Revista Plus, de Paraguay. Una oportunidad de dialogar y compartir ideas sobre Dirección Estratégica y las oportunidad de innovar, liderar y gestionar estratégicamente nuestros negocios, nuestros equipos y nuestro propio futuro.
La innovación es el paradigma que nos define como generación
Atrás dejamos la era de la información y el conocimiento. Hoy más que nunca debemos saber que estamos transitando la era de la innovación. Nuestra incógnita es saber qué hacemos con la abundancia de datos para crear, innovar y administrar distinto lo diferente - Fernando Cerutti.
La dirección estratégica es una acción sistemática y necesaria, para conducir a una empresa hacia el futuro. Normalmente es impulsada por quienes dirigen la organización, pudiendo ser el gerente general, CEO, o el mismo dueño. Se manifiesta en los cambios de timón, que son necesarios para modificar el rumbo de las organizaciones. Por lo tanto, esta afirmación nos lleva a entender que, para obtener una vida larga y saludable, las empresas deben cambiar e innovar permanentemente, aun cuando su situación económica se vea muy satisfactoria.
PLUS: ¿Cómo influye la creatividad y el liderazgo en la visión de futuro de las organizaciones?
Fernando Cerutti: La creatividad y el liderazgo son palancas de cambio para generar visiones, resolver frente al contexto, multiplicar oportunidades y producir resultados en el tiempo.
Si tomamos a la estrategia como la consumación de la visión y modelo de negocios, llega a un punto donde debemos esperar que, de la interdependencia que se da entre la estructura y la cultura, emerja un efecto favorable a la intención estratégica de la empresa. Es en ese momento donde se puede producir un punto de inflexión.
Superado ese punto, la estrategia se empieza a materializar en decisiones e iniciativas operativas, donde la empresa comienza una interacción con el contexto (clientes, proveedores, competidores, aliados, sociedad). Ahí es donde el armado de la estrategia empresarial se transforma en un resultado que expone múltiples oportunidades creativas para cambiar la realidad.
Ese comportamiento emergente oculta un punto de apalancamiento que permitirá desaparecer los límites al crecimiento, hacer que las cosas se hagan, esa palanca es el concepto de liderazgo. Este concepto tiene que ver con las personas, pero más que nada con el grado de aspiración, motivación, imaginación y pasión que se plasma en el comportamiento y desenvolvimiento del equipo que trabaja en una empresa.
PLUS: ¿Cómo se dirige innovadoramente?
Fernando Cerutti: La innovación es la táctica a tener en cuenta para traer el futuro al presente, es la forma de darle sustentabilidad a la estrategia.
En los últimos años los profesionales (gerentes, directores, técnicos) han sido más escuchados y reconocidos; que los creativos, innovadores e ideólogos, porque hemos olvidado que le debemos todo a la innovación. Sin embargo, seguimos premiando la eficiencia.
Dirigir innovadoramente es afrontar el cambio, buscando oportunidades de enriquecer, renovar y diferenciar procesos, productos, modelos de negocios y formas de gestión.
Considero que en Paraguay MUV y Broterra son ejemplos que muestran el potencial de dirigir innovadoramente.
Dejamos atrás el pasado gracias a los innovadores, que cuestionaron lo establecido e hicieron cosas diferentes. Por lo tanto, debemos pensar que el futuro también depende de la innovación, porque vendrán problemas con una complejidad diferente a la que manejamos hoy. La forma de comprenderlos y resolverlos, tendrá que ver con la innovación.
La innovación no es una moda pasajera, es el paradigma que nos define como generación. Podemos decir que las innovaciones necesitan estar siempre en la cresta de la ola para seguir siendo sensatas.
La dirección estratégica consiste en alimentar estos cambios de timón creativos para seguir surfeando y seguir siendo relevantes, para no caer en la categoría de ser solo una empresa bien administrada. La primera lección tiene que ver con que la innovación debe apuntar a ser sistemática y sostenible.
PLUS: ¿Cuáles son los desafíos del desarrollo estratégico?
Fernando Cerutti: El primer desafío pasa por no seguir las mejores prácticas, sino por el contrario, desarrollar puntos de vista y herramientas propios, que persigan una mejora para la sociedad, colaboradores, clientes y proveedores. Es formar organizaciones capaces de renovarse sin miedos, con valores, ideología, innovación, adaptabilidad proactiva y pasión por lo que se hace, y para eso se necesitan empresarios accesibles a la diversidad y al diálogo colectivo.
Los nuevos problemas necesitarán nuevos conocimientos, porque conllevan otra complejidad. El management ha sido tradicionalmente entendido como administración y administrar tiene que ver con manejar lo conocido en lugar de lo incierto; lo posible en lugar de lo imaginable; el orden en lugar del conflicto y el control en lugar de la interdependencia. Practicar management es una adaptación caótica, una gestión de la inestabilidad. El management debe ser líquido e interdependiente con el contexto.
Este nuevo desafío exige un salto cuántico, para configurar un management 2.0. Éste apunta a la comunidad y la comunidad se sostiene en base a las conversaciones entre sus integrantes.
Fernando Cerutti: El primer desafío pasa por no seguir las mejores prácticas, sino por el contrario, desarrollar puntos de vista y herramientas propios, que persigan una mejora para la sociedad, colaboradores, clientes y proveedores. Es formar organizaciones capaces de renovarse sin miedos, con valores, ideología, innovación, adaptabilidad proactiva y pasión por lo que se hace, y para eso se necesitan empresarios accesibles a la diversidad y al diálogo colectivo.
Los nuevos problemas necesitarán nuevos conocimientos, porque conllevan otra complejidad. El management ha sido tradicionalmente entendido como administración y administrar tiene que ver con manejar lo conocido en lugar de lo incierto; lo posible en lugar de lo imaginable; el orden en lugar del conflicto y el control en lugar de la interdependencia. Practicar management es una adaptación caótica, una gestión de la inestabilidad. El management debe ser líquido e interdependiente con el contexto.
Este nuevo desafío exige un salto cuántico, para configurar un management 2.0. Éste apunta a la comunidad y la comunidad se sostiene en base a las conversaciones entre sus integrantes.
El líder no es tal si no construye comunidad, porque no importa tanto saber tomar decisiones, sino formar el criterio para decidir y consensuar. De lo contrario, estamos privilegiando un modelo personalista, de héroes.
PLUS: ¿Por qué se volvió indispensable multiplicar el desarrollo estratégico?
Fernando Cerutti: Porque el desarrollo estratégico no es estático, está en pleno progreso. La única manera de lograr prolongar o renovar el éxito en el futuro es replicar la metodología y multiplicar las iniciativas.
El desarrollo estratégico es activo y sistémico y como tal, tiene un sinfín de componentes, muchos de ellos recursivos e interdependientes. Es necesario proyectarnos en el tiempo para que la espiral del dicho avance se siga alimentando del aprendizaje.
Fernando Cerutti: Porque el desarrollo estratégico no es estático, está en pleno progreso. La única manera de lograr prolongar o renovar el éxito en el futuro es replicar la metodología y multiplicar las iniciativas.
El desarrollo estratégico es activo y sistémico y como tal, tiene un sinfín de componentes, muchos de ellos recursivos e interdependientes. Es necesario proyectarnos en el tiempo para que la espiral del dicho avance se siga alimentando del aprendizaje.
Hay que mantenerse inquietos para que la organización viva y necesitamos ecosistemas donde se repliquen estos esfuerzos y puntos de vista. Por eso Paraguay necesita promover las redes de empresas, para no actuar aisladamente y tener contención.
PLUS: ¿Para qué ser estratega?
Fernando Cerutti:
Fernando Cerutti:
Debemos ser estrategas para construir nuestro futuro, para aportar valor al entorno donde estamos, dejar un legado positivo, responsabilizarnos por nuestra gente. Cuando uno está desarrollando un negocio debe ser estratégico y no operativo.
PLUS: ¿Cuáles son los nuevos paradigmas para repensar la estrategia?
Fernando Cerutti: Con el paradigma que estamos más familiarizados es el que llamamos estrategia con minúscula. Es la que llevamos a cabo en un mercado tratando de competir con otras empresas y nuestro éxito está en ganar. El núcleo de coincidencias básicas de este paradigma son los competidores directos, el mercado, el precio, la diferenciación, la demanda, la competencia, los objetivos y las ventajas competitivas. Esta “estrategia” tiene que ver con objetivos y caminos alternativos para lograrlos.
El otro paradigma lo podemos relacionar con la creencia de que lo importante para nosotros es lo estratégico. Su núcleo de coincidencias básicas incluye al anterior paradigma y le agrega todo aquello que para el observador es importante y beneficioso. Dentro de este encontramos tres elementos fundamentales, que son la visión, el modelo de negocio y la forma de lograrlo (estrategia con minúscula), es decir dónde, qué y cómo. Lo “estratégico” es un marco para decisiones posteriores.
Y el último paradigma que incluye a los anteriores, es aquél donde se involucra a todas las variables que influyen a la hora de hacer estrategia; como las creencias de los máximos responsables, el contexto, el mercado, el sector industrial, la competitividad, el liderazgo, la gente y la cultura, la organización y la estructura, el saber hacer, lo operativo y el aprendizaje. Todos estos elementos y personas interactuando van haciendo la estrategia de una organización. Este es el más disruptivo, porque todos estamos haciendo, rehaciendo y deshaciendo estrategia.
Estos tres paradigmas son claves para entender cómo llevamos adelante una empresa en forma constructiva y sostenible.
Fernando Cerutti: Con el paradigma que estamos más familiarizados es el que llamamos estrategia con minúscula. Es la que llevamos a cabo en un mercado tratando de competir con otras empresas y nuestro éxito está en ganar. El núcleo de coincidencias básicas de este paradigma son los competidores directos, el mercado, el precio, la diferenciación, la demanda, la competencia, los objetivos y las ventajas competitivas. Esta “estrategia” tiene que ver con objetivos y caminos alternativos para lograrlos.
El otro paradigma lo podemos relacionar con la creencia de que lo importante para nosotros es lo estratégico. Su núcleo de coincidencias básicas incluye al anterior paradigma y le agrega todo aquello que para el observador es importante y beneficioso. Dentro de este encontramos tres elementos fundamentales, que son la visión, el modelo de negocio y la forma de lograrlo (estrategia con minúscula), es decir dónde, qué y cómo. Lo “estratégico” es un marco para decisiones posteriores.
Y el último paradigma que incluye a los anteriores, es aquél donde se involucra a todas las variables que influyen a la hora de hacer estrategia; como las creencias de los máximos responsables, el contexto, el mercado, el sector industrial, la competitividad, el liderazgo, la gente y la cultura, la organización y la estructura, el saber hacer, lo operativo y el aprendizaje. Todos estos elementos y personas interactuando van haciendo la estrategia de una organización. Este es el más disruptivo, porque todos estamos haciendo, rehaciendo y deshaciendo estrategia.
Estos tres paradigmas son claves para entender cómo llevamos adelante una empresa en forma constructiva y sostenible.
PLUS: ¿Cuáles son y cómo influyen los preconceptos y realidades condicionantes en la dirección estratégica?
Fernando Cerutti: Los preconceptos y realidades son los condicionantes de la estrategia. Las variables iniciáticas son el individuo, el contexto y la industria. Cambiando cualquiera de las tres, el armado de la estrategia puede modificarse sustancialmente.
Los preconceptos corresponden a los sesgos propios del que encabeza la organización -propietario, CEO, presidente-. Las realidades tienen que ver con el contexto y con la industria donde nuestra empresa se quiere desarrollar. La dirección estratégica depende entonces de quién es el líder, en qué sector está la empresa y cuál es su entorno.
Fernando Cerutti: Los preconceptos y realidades son los condicionantes de la estrategia. Las variables iniciáticas son el individuo, el contexto y la industria. Cambiando cualquiera de las tres, el armado de la estrategia puede modificarse sustancialmente.
Los preconceptos corresponden a los sesgos propios del que encabeza la organización -propietario, CEO, presidente-. Las realidades tienen que ver con el contexto y con la industria donde nuestra empresa se quiere desarrollar. La dirección estratégica depende entonces de quién es el líder, en qué sector está la empresa y cuál es su entorno.
Hoy los sectores se están desdibujando y no se definen tanto desde la oferta sino desde las necesidades o problemas que resuelven ¿Son universidades o aprendizaje? ¿Taxi o movilidad? ¿Restaurantes o esparcimiento? Y no da lo mismo que a la empresa la conduzca quien siempre lo hizo -condicionado por su historia y aprendizajes-, a quienes no tienen experiencia ni reinos que defender.
Fuente: Revista Plus https://www.revistaplus.com.py/2019/09/03/fernando-cerutti-la-innovacion-es-el-paradigma-que-nos-define-como-generacion/
Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos.
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