La cultura rápida

Grant McCraken es un antropólogo especialista en cultura contemporanea. En un libro reciente propuso la idea de crear la función de un CCO (Chief Culture Officer - Director de Cultura) para lidiar con y orientar a las empresas en la complejidad de los cambios culturales. 

Uno de los temas que trata en su libro tiene que ver la progresiva pero feroz mudanza de una cultura lenta a una rápida y de la integración entre la cultura dispersa y la convergente. A continuación traemos un extracto (que desglosaremos en dos posteos) sobre lo veloz y ubicuo del cambio cultural-tecnológico.

Cultura rápida 

Alvin Toffler (recientemente fallecido) publicó "El shock del futuro" en 1970. El cambio, dijo, estaba cambiando. Escribió "No solamente hemos extendido el alcance y escala del cambio, sino que también hemos alterado radicalmente su ritmo. Hemos liberado en nuestro tiempo una fuerza social totalmente nueva, un torrente de cambio tan acelerado que influye en nuestra noción del tiempo, revoluciona el tempo de la vida diaria y afecta la manera en que 'sentimos' el mundo que nos rodea".

La década que siguió confirmó su argumento. En 1970, China era una economía socialista con Mao a la cabeza. El imperio soviético seguía siendo inexpugnable. Irán era una monarquía pro-occidental. Hasta entonces, ninguna mujer había sido elegida jefa de estado de ningún gobierno en Occidente en el siglo XX. Pero a fines de esa misma década Mao había muerto y su régimen había sido repudiado. La URSS estaba en crisis. Irán era una república anti-occidental. Ocho mujeres habían sido elegidas jefas de gobierno. Sí, el cambio parecía acelerarse.

Por lo que toca a la tecnología, es posible que Toffler también haya dado el banderazo de salida. Intel lanzó su primer microprocesador en 1971. Cray, la compañía fabricante de supercomputadoras, se fundó en 1972. De pronto aparecieron computadoras hogareñas, de Apple, Atari y Commodore. Philips produjo la videocasetera. Corning Glass aportó la fibra óptica. Bell Labs instaló la primera red celular comercial. En diez años, la computación paso de las grandes empresas a los pequeños escritorios. 

En 1970, las series televisivas para la familia (La Tribu Brady / Los Campanelli), el western (Bonanza) y los programas de variedades (Ed Sullivan / Sábados circulares) formaban parte integral de la cultura. A fines de esa misma década, habían desaparecido, desplazados por una sensibilidad cinematográfica independiente formada por películas como Busco mi destino, M*A*S*H* y El Padrino (en Argentina: La tregua, La Patagonia rebelde, Nazareno Cruz y el lobo). Las tres grandes televisoras de EE.UU., antes únicas en su ramo, compartían ya su espacio con la TV por cable, en particular con MTV y HBO. Los comediantes pasaron de los chistes de una línea a la improvisación. En diez años la cultura popular dejó de ser fuente de entretenimiento convencional para convertirse en algo más variado y complejo.

Como si se tratara febrilmente de probar la verdad del argumento de Toffler, el mundo se aceleró. Se descentralizó. Se multiplicó. Se revolvió. Y sí, todo eso resultó impactante. 

Claro que los años 70 fueron sólo el preludio. En los treinta años siguientes (desde 1980), el "alcance y escala del cambio" se han vuelto inconcebibles. En las grandes ciudades, la "calle principal" (main street) fue desmantelada por los grandes "destructores de categorías" como Wal-Mart y Home Depot. Las tecnologías redefinieron la banca, el comercio y el entretenimiento. La investigación científica ha aumentado un 40% desde 1988, y la conversión de ciencia a tecnología es más rápida que antes. La Organización Mundial de la Propiedad Intelectual afirmar que, de 1997 a 2002, el número de solicitudes de patentes pasó de 680 a 5.359 (casi 700% de incremento). Internet, en la que circulan 1.570 terabytes de datos por minuto, abrió nuevos mundos de contenido, conocimiento y opinión. Videojuegos como Halo y mundos virtuales como Second Life crearon, literalmente, nuevos mundos. Redes sociales como MySpace y Facebook cambiaron la naturaleza misma del grupo social.

En la esfera económica hubo más agitación. En palabras del periodista financiero Harris Collingwood, "la volatilidad idiosincrática es la rúbrica de nuestra era económica". La reducción del gasto y control gubernamental durante el mandato de Reagan dio nuevo dinamismo a la economía local e internacional. La creación de valor por la economía de las empresas en internet se disparó, y el índice NASDAQ rebasó la marca de los 5100 puntos. El viaje en la montaña rusa continuó con un colapso repentino en la primavera de 2000. El NASDAQ perdió 500 puntos en cinco días. Más recientemente, el mercado inmobiliario atestiguó un gran ascenso y caída. Instituciones financieras venerables, las grandes proveedoras fundacionales de capital y asesoría, desaparecieron. Wachovia, Merrill Lynch y Lehman Brothers ya no existen como organizaciones independientes. La industria automotriz coqueteó con la quiebra y la salvación pública. Sólo la decidida intervención del gobierno ha estabilizado la economía. 

Los gustos y preferencias son imprecisos. La comida rápida metió freno. McDonald's ya vende ensaladas. Los alimentos procesados pasaron de moda (para luego volver). Un montón de gente dejó el tabaquismo. De pronto, el omega 3, la soja y más fibras están en todo. Cada vez es más difícil anticipar qué quiere el público. "Antes, la televisión ofrecía una programación de carpa, diseñada para atraer a mucha gente, con personajes e historias tan variados que atraían a todos", dice Alan Wurtzel, presidente de investigación y desarrollo de medios de NBC. "Ahora cada público es muy, muy específico".

¿Qué tan rápido están cambiando las cosas? Friendster fue fundada en 2002, y más tarde, una de las compañías consentidas de los medios en 2003, MySpace la rebasó en 2004, decayó velozmente en 2005, y en 2007 ya había desaparecido, habiendo recorrido velozmente el ciclo completo de la oscuridad a la oscuridad en cinco años. ¿Qué tan rápido están cambiando las cosas? De chico, en Hawai, en la década de 1970, el joven Barack Obama veía racismo por todas partes. Le sorprendía lo informal y sólido que era, lo arraigado que estaba a su alrededor. Los hawaianos racistas sabían simplemente que Obama era inferior e indigno de confianza. Apenas cuarenta años después, esa "certeza" era una opinión minoritaria. Cuarenta años más tarde, Obama fue el 44° presidente de EE.UU.

Si las observaciones de Toffler eran un tanto exageradas en 1970, ahora parecen haberse quedado cortas. Si el futuro era impactante en 1970, ahora es perturbador.

CONTINUARÁ…

Fuente: McCracken, Grant: Chief culture officer. 2012. Océano.

Activando las PyMEs en las redes sociales

Sumamos una nota simple y directa de Hugo Brunetta para abrir el juego de las PyMEs en el espacio social de Internet. Hugo es un colega argentino con mucho rodaje internacional, dirige varios posgrados en Universidad de Belgrano y otras universidades, además de ser un reconocido consultor, expositor y autor de varios libros. Es referente hispanoamericano en CRM y CEM. 

En este artículo presenta una introducción a la práctica del marketing en redes sociales, para ir activando las marcas de las empresas pequeñas y medianas.

Qué tan bien participan las pymes en las redes sociales 

El dinero tal cual lo conocemos perteneció al siglo pasado. La nueva moneda, hoy, es "la difusión viral". Por lo tanto, no hay opción con respecto a la participación de las pymes en las redes sociales. La pregunta es: ¿Qué tan bien lo hacen?

Algunas de las buenas prácticas en redes sociales, son las siguientes:

• Antes de comunicar, pensar qué se quiere comunicar y cuáles son los objetivos de la estrategia.
• Pensar antes de hablar: que el mensaje sea corto y claro.
• Aprender cómo se comunican los usuarios en cada red social: no es lo mismo utilizar Facebook o Twitter.
• Entrar en la comunidad: desde adentro de la comunidad, se puede conversar.
• Aprovechar al máximo cada página: descripción, enlace al sitio web y a blogs, etcétera.
• Facilitar la comunicación: preguntar, responder, evaluar, valorar, etcétera.
• Paciencia, los resultados llegan a mediano y largo plazo. No desesperar.

Para sumar seguidores, es imprescindible proveer información de interés, actualizarla periódicamente y –muy importante– no excederse con la autopromoción. Pero esto no alcanza. Una red social implica interacción; por lo tanto, es clave "conversar". Si no, los usuarios percibirán que no se los escucha. Y de allí, a perderlos, hay un cortísimo trecho.

Si hay comentarios negativos... calma y sentido común. En principio, hay que decidir si el comentario merece respuesta: ¿Tiene sentido, o es una crítica porque sí? También, se debe analizar cómo reacciona la comunidad. Y si se cometió un error, se lo debe reconocer y solucionar el problema. Pero si la crítica surge de la desinformación, hay que aclararlo ofreciendo datos objetivos; transmitir cercanía y confianza; responder públicamente y no ponerse a la defensiva. Y siempre agradecer, porque de los errores se aprende.

Autor: Hugo Brunetta

Fuente original: iEco Clarín

Los decisores lentos son mejores estrategas

Compartimos la traducción de un artículo de Mark Chussil sobre decisores estratégicos. Se trata de una búsqueda de clasificarlos, a través de estadísticas y sobre la base de dos ejes originales. 

Plantea cómo influye la confianza y la velocidad al decidir en la constitución de modelos mentales y en los resultados obtenidos.  

 

Los decisores lentos son mejores estrategas 

Hay muchas maneras de dividir dos grupos de personas. Jóvenes y viejos. Ricos y pobres. Nosotros y ellos. El 98% que puede resolver aritmética y el 3% que no puede. Los que dividen a las personas en dos grupos y los que no lo hacen.

Luego está la gente que toma buenas decisiones de estrategia competitiva, y los que no lo hacen.

No es fácil dividir a la gente en decisores estratégicos buenos y malos. Los antecedentes son útiles pero son discutibles, y los que están empezando no tienen antecedentes. La inteligencia general y los grados de negocios parecen ser buenas señales, pero las personas inteligentes con grados de negocios no están de acuerdo sobre lo que funciona en la estrategia. Los veteranos con experiencia específica de la industria parecen prometedores, pero también lo logran los forasteros con nuevas ideas.

¿Qué pasa con los modelos mentales? Sabemos que la gente cree en la confianza. Sin embargo, me parece que hay una diferencia entre alguien que tiene confianza después de trabajar sobre una decisión reflexiva y alguien que tiene confianza con un juicio rápido. Me parece que hay una diferencia entre alguien que está seguro después de una contemplación seria y alguien que está seguro acerca de una elección veloz.

Imaginemos que podemos registrar las soluciones de los decisores a un problema de estrategia competitiva. Y luego preguntemos sobre cuán confiados se sienten de que han encontrado una buena respuesta y cuánto les tomó encontrarla. Podemos clasificarlos de esta manera:

Fuente: Mark Chussil - HBR.org

Tengo esa base de datos de las personas, los que han entrado en el torneo Top Pricer. La base de datos incluye ejecutivos de negocios, consultores, profesores y estudiantes. Le di a todos ellos el mismo problema desconocido pero sencillo de estrategia de precios.

Decenas de participantes del torneo dijeron que estaban muy seguros de sus estrategias después de tomar una decisión rápida, decenas dijeron que estaban muy seguros después de una decisión lenta, y así sucesivamente. Las frases en las cajas son como yo interpreto la mentalidad de la gente en esas cajas. En el análisis que sigue voy a dejar de lado los encuestados en el cuadro "Supongo" porque parecen poco representativos de lo que ocurre en la vida real, donde los estrategas trabajan en decisiones de estrategia hasta que estén seguros de sus respuestas o han trabajado el tiempo suficiente para concluir que no van a seguir avanzando.

En general, los “Yo ya sé”, confiados en sus juicios precipitados, y los “Ahora lo sé”, confiados después de haber ponderado, tienden a ser varones de más edad. Los varones estudiantes de negocios también están representados en los “Yo ya sé”. Los “No lo sé”, que no están seguros de sus decisiones bien pensadas, tienden a ser algo más jóvenes. Y las mujeres constituyen más de la mitad de los “No lo sé”, un porcentaje mucho mayor que en los otros modos de pensar.

Haga su predicción: ¿cuál de los tres estilos selecciona las estrategias del torneo con mejores resultados?

El grupo de mejor desempeño: los “No lo sé”.

Tal vez se trata de la edad: ganamos confianza con el tiempo, pero tal vez no habilidad. Tal vez sea sobre el género: en lugar de la sabiduría convencional de que las mujeres no tienen la suficiente confianza, puede que los hombres tengan demasiada. No tengo suficientes datos como para evaluar estas hipótesis. Y tal vez los resultados cambiarán a medida que aumenten los tamaños de las muestras.

Aun así, el éxito del “No lo sé” se ajusta a mi experiencia con juegos de guerra empresarial.

En un caso, el nuevo vicepresidente de un negocio problemático reunió a una treintena de gerentes, cada uno con décadas en el negocio. Los gerentes consideraban al juego de guerra un desperdicio de tiempo divertido. Todos ya sabían la respuesta, dijeron, y no había otras opciones posibles. A continuación, tras el juego de roles de su empresa y sus competidores, descubrieron que su respuesta ya conocida simplemente no funcionaría. Los gerentes encontraron repentinamente nuevas opciones. Probaron una en un juego de guerra y funcionó, y la hicieron rodar en la vida real, y funcionó. El nuevo vicepresidente consiguió el ascenso.

No es que a los gerentes no les importara o fueran incompetentes; es que estaban demasiado confiados. Cuando crees que sabés la respuesta, sinceramente crees que es una pérdida de tiempo seguir buscando por ella. Se siente como continuar buscando las llaves después de haberlas encontrado.

Creo que la lección esencial para los decisores de estrategia competitiva no es tan rápida, en ambos sentidos de la frase: tómese su tiempo y no esté tan seguro. Esa es la mentalidad usada por el nuevo vicepresidente y los “No lo sé”.

La voluntad de aplicar esta forma de pensar es lo que separa a los buenos decisores de los malos.

Autor: Mark Chussil. Es el Fundador y CEO de Advanced Competitive Strategies, Inc. Ha conducido juegos de guerra empresarial, enseñado pensamiento estratégico y desarrollado simuladores de estrategia para empresas Fortune 500 de todo el mundo.

Fuente: Harvard Business Review, julio 2016. https://hbr.org/2016/07/slow-deciders-make-better-strategists? 

La fórmula del éxito desde las RRPP

Antonio Ezequiel Di Génova

Antonio Di Génova es uno de los profesores que nos acompañan en el PIDE - Posgrado Internacional en Dirección Estratégica. Es uno de los más destacados especialistas en Relaciones Públicas, trabajando tanto en consultoría como en formación, desde Argentina hasta España. Su visión de la comunicación institucional incluye el marketing, los negocios y la perspectiva humana. En el siguiente artículo se atreve a proponer una fórmula del éxito empresarial desde la perspectiva de las RRPP. Combina el Ser, el Tener y el Hacer, yendo la base filosófica, y avanza en los campos de ejecución para las relaciones corporativas.

A continuación la nota del Lic. Di Génova.

La fórmula del éxito en los negocios, 

desde una perspectiva de Relaciones Públicas.

Las Relaciones Públicas, además de una extraordinaria táctica BTL de comunicación no convencional y vinculación con los diferentes Públicos -de relativamente bajo presupuesto y de alto impacto reputacional-, son una Estrategia de Comunicación Integrada; y como tal, define los parámetros dentro de los cuales se moverán las diferentes piezas o elementos comunicacionales que operarán áreas específicas, en virtud de metas comerciales y/o institucionales.

Esta visión holística de las Relaciones Públicas no es caprichosa ni forzada, deviene de la naturaleza misma de su objeto de estudio: la Imagen Institucional. La imagen que de una empresa o institución poseen los Públicos y que está articulada en sus mentes, depende en buena medida de la fortaleza de sus atributos identitarios clave y de su Personalidad; o sea, de los valores que evidencia, de la claridad y calidad de los conceptos y promesas que las instituciones exteriorizan y por sobre todo de cómo operan real y concretamente.

Estos tres campos, el del Ser, el Pensar y el Hacer, impactan en el campo de percepción sensorial del Público Objetivo y esa apreciación le da Entidad a una institución, en ocasiones es concreta, en otras abstracta; por momentos de alcance particular, por momentos universal.

Identidad (Sustancia), Personalidad (Imagen Proyectada) y Entidad (Imagen Percibida), conforman los vértices del triángulo sobre el que operan las Relaciones Públicas. 

La perspectiva de Relaciones Públicas.

Identidad, Personalidad y Entidad conforman un verdadero capital simbólico estratégico de máxima importancia. Su análisis y tratamiento se corresponde con un ejercicio estratégico de las Relaciones Públicas, entendida como una “Usina de Ideas” o “Think Tank”, desde la que se investiga y perfecciona todo aquello que las afecte de una u otra forma. Una función que va del extremo del Entrepreneurship o Emprendedurismo al de Coaching Empresarial u Organizacional.

Es aquí donde se analizan los objetivos y logros de la Empresa (campo del Tener), los procesos que se implementan o acciones que se instrumentan para obtener resultados (campo del Hacer) y la manera en que la Empresa se analiza y visualiza a sí misma y a los demás (campo del Ser)

Primero lo primero, diría Stephen Covey. Los negocios tienen que ser rentables y sostenibles. Nada se puede construir desde RR.PP. si no se cuenta con una base comercial y organizacional sustentable.

Marcus Lemonis, propone estas 3 claves para evaluar y optimizar el rendimiento de una empresa y así llevarla al éxito:

1) Personas. Es fundamental que los empresarios se aseguren de contar con el mejor equipo posible, donde cada integrante desempeñe el rol que mejor explote sus capacidades. Asimismo, es clave crear un ambiente positivo que ayude a los colaboradores a mejorar su rendimiento y potenciar sus habilidades.

2) Producto. Se trata de seleccionar los productos y/o servicios adecuados, tener en cuenta su funcionalidad y características de marketing (precio, packaging, público objetivo, etc.). Detectar posibles fallas que detienen su éxito y facilitar su comercialización.

3) Proceso. El último pero no menos importante ingrediente es el proceso. Para que una empresa sea productiva debe vigilar con atención sus operaciones. Esto implica los procesos en diversas áreas, como producción y finanzas.

A su vez enumera los 4 errores que deben evitarse para sostener el éxito:

• No entender la importancia de los recursos humanos.
• No tener cabal conocimiento de las finanzas del negocio.
• El orgullo o negación por parte de los emprendedores o altos mandos a la hora de recibir asesoramiento externo.
• No seleccionar los productos o servicios adecuados. Incluyendo no tener un buen o apropiado nombre o marca. 

 La fórmula del éxito, desde una perspectiva de Relaciones Públicas.

Sobre esta base general sobre cómo tener éxito en los negocios es que podemos proyectar esta fórmula complementaria, teniendo en cuenta una mirada comunicacional y relacional.

E= Éxito.
C= Conocimiento / Capacitación.
M= Metas.
R= Relacionamiento / Interacción.
C= Consolidación de las relaciones.
N= Negación.

El éxito, teniendo en cuenta esa perspectiva, implica:

El tratamiento y perfeccionamiento de cada elemento del trinomio CMR actúa sinérgicamente en el resto. Toda mejora en cualquiera de los elementos del trinomio potencia y enriquece los demás. A esta tríada de gestión se le debe sumar el factor constancia, coherencia y pertinencia relacional. Las relaciones con mayor potencial productivo deben ser consolidadas a lo largo del tiempo, con ello se consigue credibilidad y confianza. Por último para tener éxito sostenible en el tiempo se requiere de una actitud madura y reflexiva en la que no se desatienda ninguna alerta de insatisfacción de los públicos internos o externos. Negar o relativizar las deficiencias y conflictos es como querer tapar el sol con las manos.

Veamos con mayor detenimiento cada uno de los elementos que componen la Fórmula.

Conocimiento:
Promover el conocimiento, capacitar al personal, empoderarlo con información de calidad.
La clave para tomar buenas decisiones es la calidad de la información con la que se cuenta. Ese “input” se genera mediante la promoción del conocimiento en todas sus formas. Se debe gestionar un conocimiento profundo de la organización, de sus procesos, de su personal, de sus públicos, etc.
La capacitación del personal permitir ampliar el conocimiento técnico, mejorar las destrezas y modelar las actitudes de sus miembros.
La capacitación posibilita la toma de decisiones estratégicas, transformadoras y que permiten la evolución de un sistema empresarial.

Metas:
Plantear, a partir de esta nueva información o input producto de la capacitación, nuevas metas, más ambiciosas y realistas.
El conocimiento debe posibilitar el cambio, el perfeccionamiento y la evolución de la Empresa.
El conocimiento adquirido debe tener una función instrumental, es decir: todo conocimiento debe ser útil para poder acceder a nuevos escenarios, a plantearse nuevos desafíos, nuevos horizontes, etc.
En definitiva, el conocimiento debe ser útil a la hora del planteo de metas superadoras. Objetivos y metas realistas, posibles, realizables, sustentables.

Relacionamiento:
Impulsar un relacionamiento multidireccional y multimedial con los públicos objetivos, que genere confianza mutua y posibilite una interacción provechosa.
Interactuar y relacionarse con los públicos de forma abierta y cooperativa es la clave. 

Clase del Profesor Di Génova en el PIDE

Consolidación:
Sostener, consolidar esas relaciones a lo largo del tiempo en base a conductas coherentes y cooperativas es absolutamente necesario. No alcanza con tener relaciones, se debe interactuar hasta generar vínculos basados en valores compartidos.
Afianzar los vínculos para consolidar esas relaciones y potenciar el alcance y los negocios es el propósito. En este punto es necesario orientarse a trabajar en aquellas relaciones más sólidas y de mayor potencial. Probablemente solo un 20% de las relaciones terminen aportando el 80% de los resultados deseados.

Negación:
Toda gestión exitosa de desarticular fuerzas entrópicas que atenten contra el logro de las metas propuestas y contra la consolidación del capital simbólico que representa un buen relacionamiento con los públicos internos y externos.
En ocasiones quienes tienen la responsabilidad de conducir o liderar una empresa, no aplican soluciones eficientes y no porque no hayan tenido información oportuna sobre el tema sino más bien porque la niegan o desestiman. La negación es un mecanismo de defensa que consiste en enfrentarse a los conflictos negando su existencia, su relación o relevancia.
El decisor se enfrenta a conflictos y amenazas de origen interno o externo negándose a reconocer algunos aspectos críticos de la realidad. Un problema organizacional clásico y lamentablemente muy extendido en el mundo empresarial.
Identificar factores entrópicos que atenten con el relacionamiento productivo y evitar negar sus consecuencias disfuncionales es la tarea.
Una buena forma de destrabar esta negación es a través de la función de Coaching Empresarial que un relacionista experimentado puede cumplir a la perfección.

Autor: Antonio Ezequiel Di Génova

Fuente: RedRRPP