En nuestra pyme hacemos venta consultiva. ¿Seguro?

Poner en duda esta afirmación puede ayudar a analizar si en la empresa se hace todo lo necesario y apropiado para vender las soluciones del porfolio. La venta consultiva es una metodología, tiene sus particularidades, y si se utiliza apropiadamente se obtendrán mejores resultados.

La venta consultiva es propia de los negocios b2b o sea de la venta de empresa a empresa. Pero en este tipo de negocios también se da la venta industrial o técnica además de la consultiva. ¿Qué tipo de venta realizan en su empresa?

Diferencias y similitudes entre la venta industrial y la consultiva

Empresas que vendan maquinarias, equipos, tecnología, servicios, software califican para utilizar tanto la venta industrial o técnica, como la venta consultiva. Comparten las tareas de relevamiento de necesidades, la estrategia de contactos, la detección del “dolor” en el cliente, las técnicas de argumentación, demostraciones e incluso la justificación de la inversión (ROI) del cliente. La diferencia radica en el tipo de solución ofrecida. Si el producto, servicio o solución, ya está dado y no requiere más que una configuración o puesta en marcha, en este caso estaremos frente a una venta técnica o industrial. En cambio, si la solución ofrecida se debe diseñar a medida de las características del cliente, si se debe diseñar especialmente una solución desde la idea hasta su concepción, y por lo tanto esto va a requerir profundizar sobre el conocimiento del cliente, su propósito, el impacto buscado, entonces sí estamos en una gestión de venta consultiva.

Me parece oportuno aclarar que la venta industrial puede ser muy compleja y que en muchos casos se necesitan muy buenos conocimientos técnicos de vendedores/as y profesionales que intervienen en el proceso comercial.

Un caso de venta consultiva de servicios

Hace muchos años (podría decir décadas) era gerente de ventas del Centro de Educación Informática y tuve que desarrollar una oportunidad para la venta de servicios de capacitación para el cliente IBM Argentina. El desafío era importante, IBM quería reeducar y entrenar unos 30 systems programmers expertos en sistemas IBM 370/90 (mainframe) en systems programmers de equipos IBM AS/400. Quienes saben de sistemas entienden bien que se trata de equipos con tecnologías muy pero muy diferentes. No existía en el mercado (y me refiero al global) experiencia en el diseño de una capacitación para migrar este tipo de conocimientos. Para la propuesta se tuvo que desarrollar temarios con contenidos precisos y duración, presentar recursos expertos que conocieran ambas tecnologías y dejar en claro en la propuesta cuales eran los objetivos del cliente y como el servicio alcanzaría esos resultados. Por cierto me llevó varias semanas producir el documento final.

Al presentar la solución, estaba realmente satisfecho, seguro de haber realizado una muy buena tarea y muy competitiva. Estuve asistido por varios colegas. Estaba seguro que no sería la propuesta más económica, pero si la más sólida y fundamentada.

Sin embargo, IBM Argentina eligió otra propuesta. Decepción inicial. Conocía bien al oferente que ganó la pulseada y estaba seguro que no estaba a la altura académica del desafío, pero la cotización de su servicio era más económica.

Como se puede apreciar en el caso, la confección de la propuesta en sí misma, puede considerarse un proyecto. El cliente quería convertir a expertos de una tecnología en otra. Era la etapa donde IBM apostaba al nuevo equipo estrella del momento y comenzaba a sacarles energías a sus tradicionales equipos de “gran porte”. Y lo quería hacer rápido. El desafío que asumí fue pensar un diseño que mezclara los contenidos conocimientos técnicos de ambas tecnologías, capacidades pedagógicas y un programa de entrenamiento convincente, compuesto por varios módulos. Decidí incluir evaluaciones a los participantes, aunque no estaba solicitado por el cliente. Este proyecto diseñado a medida es muy diferente a ofrecer cursos con temarios prediseñados, cuyos contenidos y duración están establecidos. El diseño estuvo muy orientado a lograr los puntuales objetivos buscados por el cliente.

Claro que utilizar correctamente los pasos recomendados en la venta consultiva no garantiza 100% de efectividad en el cierre de ventas.

Grata fue mi sorpresa cuando un mes después de haber sido adjudicado el servicio a la competencia, el área de compras de IBM Argentina me llamó para contarme que habían finalmente desestimado la propuesta del competidor y nos la adjudicaban. Mi comisión ganada fue un lindo premio casi al nivel de mi satisfacción profesional.

Casos de venta industrial

Cotidianamente, y también desde hace décadas, capacito, entreno y “coacheo” a vendedores de máquinas herramientas. Estimo que en estos más de 30 años he influenciado a más de 1800 comerciales; guiándolos en aspectos metodológicos, técnicos y en buenas prácticas.

En muchos casos, cuando comienzo un proyecto o desarrollo una actividad, he descubierto que los vendedores que participan no han tenido una capacitación formal en ventas, la mayoría obtuvieron sus conocimientos a través de tradición oral de colegas, o bien de la simple inspiración personal.

Con mi asistencia sobre técnicas de argumentación, manejo de objeciones y técnicas de cierre los vendedores han mejorado el punch de ventas, pero los aspectos más importantes que considero claves para perfeccionar la venta industrial son el manejo de las demostraciones y la confección de propuestas. Recomiendo nuevamente la lectura de La demostración, y también: Errores en la confección de presupuestos.

¿Cuándo me gradúo de vendedor consultivo?

Podríamos decir que después de un curso, en el momento que una institución o un profesor entregan el certificado de Vendedor Consultivo has completado los requisitos. Sin embargo esto no es totalmente cierto, incluso para los egresados de mis propios cursos.

La verdadera graduación se produce cuando el cliente te pide asesoramiento. Es en el momento que el vendedor se ha ganado la confianza y el respecto profesional del cliente, cuando éste ha visto el desempeño y el conocimiento que fue adquiriendo el/la vendedor/a sobre la cuenta y lo refleja con la solidez de sus argumentos y observaciones. Cuando el cliente pregunta: ¿Y por qué recomienda este equipo y ésta configuración y no otra? O bien ¿Qué ventajas comparativas tiene su propuesta? Es aquí cuando se produce la graduación.

La venta consultiva o el vendedor consultivo

Definitivamente la venta consultiva es una metodología que adopta la empresa. El comercial puede no ser un vendedor consultivo, sino quien “solo” conduzca el proceso y sea acompañado por técnicos, preventas o bien un responsable de producto.

Claro que el vendedor puede tener los conocimientos y experiencia acumulada para ser un vendedor consultivo y tener un rol más activo en el proceso metodológico de ventas.

La metodología de ventas de la empresa debe ser un activo de la compañía y no el conocimiento, patrimonio de un recurso. Recomiendo nuevamente la lectura de: La ventas son como el fútbol.

Conclusiones

Tener en claro cuál metodología de ventas está instalada en la empresa (de manera fortuita o bien planificada) permite analizar qué aspectos, procedimientos, herramientas debieran profundizarse o bien implementarse entre los vendedores. También permite sumar claridad en la definición de perfiles ante la contratación de futuros recursos.

Ser eficaz en las ventas, ya sea bajo metodología de venta consultiva o bien industrial, es todo un desafío que augura buenos resultados. Hágame saber si lo puedo ayudar. Contácteme aquí.

Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico) 

Fuente: Blog de Simón Lutvak - Business Coaching

Todos venden en la PyME

Al leer el título del artículo usted se preguntará ¿y para qué tengo a los vendedores? ¿Acaso no son ellos los que toman contacto con los decisores, presentan sus argumentos, levantan objeciones y cierran efectivamente las ventas? Y sí, pero no lo hacen solos.

Recepcionistas, la gente de logística, quienes se ocupan de la técnica, la administración y obviamente el equipo de marketing, están directamente involucrados. En este artículo te cuento en qué medida gravitan cada uno de ellos/as y porqué una dueña/o o gerenta/e de pyme necesita que toda la empresa venda.

Los técnicos venden

El conocimiento seduce. En general nadie quiere comprar un equipo, una tecnología, o bien, un servicio y no recibir seguridad acerca de que quienes realizan la venta entiendan sus requerimientos o necesidades. Muchas veces esta demanda sobrepasa los conocimientos de los responsables de vender, y por lo tanto, acuden al técnico en su ayuda. Esta función, que suele denominarse preventa, o bien a veces la ejerce un gerente o encargado de producto o simplemente alguien responsable de producción, que colabora en asesorar y recomendar lo “mejor” para el cliente.

Pero las áreas técnicas también pueden tomar iniciativas para vender servicios, insumos o repuestos, que así completan la oferta de la empresa, en particular me refiero a las pymes que comercializan máquinas, equipamiento o tecnología. Abonos de mantenimiento o preventivos, capacitaciones, comercialización de repuestos, servicios de puesta en marcha, atenciones de emergencia, son algunas de las propuestas que muchas pymes deciden dejar en manos de las áreas técnicas, y bien que lo hacen.

En más de treinta años de consultoría me he ocupado en muchas ocasiones de asistir a las áreas técnicas en la detección de oportunidades, y no solo eso sino también de desarrollarlas. Esto logra aumentar el resultado de ventas y siempre mejora la rentabilidad del negocio.

La administración vende

Cuando dicto mis cursos de venta industrial o consultiva, los participantes se sorprenden al encontrarse en mi presentación con una acción de la etapa de cierre que no esperaban. Además de la negociación y el cierre comercial, menciono el cierre administrativo. Doy varios ejemplos de cómo las operaciones de venta se pueden caer por la mala gestión administrativa. Errores de facturación, de remitos, de notas de crédito, envíos a depósitos con direcciones erradas o inexistentes, mala comprensión de la burocracia del cliente, o bien, directamente, maltrato o falta de empatía del personal administrativo con sus pares del cliente, todo esto puede hacer caer una operación. Por lo tanto, idealmente, toda pyme espera que su área administrativa esté a la altura y que junto a sus comerciales: también venda, venda una imagen y gestión profesional, que no haga ruido alguno en la operación comercial.

La recepción telefónica y presencial vende

Seguramente habrá oído la remanida frase: “fue amor a primera vista”; quienes se ocupan de recepcionar telefónicamente o presencialmente al cliente son el paso inicial para generar la empatía necesaria en la gestión comercial. Derivar mal la llamada, hacer esperar en demasía a alguien que pide que lo comuniquen o atiendan, es probable que haga caer cualquier intento de generar una oportunidad.

Muchos clientes tal vez nunca visiten su empresa, desconozcan el tamaño de sus instalaciones, el buen gusto del diseño, o la comodidad de sus oficinas, ni sepan de los detalles sobre su equipamiento y tecnología con que cuenta su área de producción, pero seguramente se podrán llevar una impresión acerca de su empresa dependiendo de la atención telefónica. Quienes recepcionan telefónicamente la consulta crean una imagen auditiva de la empresa y esto no puede tomarse a la ligera, ellos y ellas también venden.

El marketing vende

Usted me dirá que es obvio que el marketing vende, pero la cuestión es que cada vez está más involucrado en el cierre.

Hace unas cuantas décadas un pope del marketing anunciaba que si el marketing era muy bueno no eran necesarios los vendedores. Hace unos pocos años atrás se lanzó con fuerza la estrategia del marketing inbound (tal vez usted ya haya oído hablar al respecto, es el marketing diseñado para sumar al potencial cliente bien adelante del ciclo de venta), que vino a caballo de las estrategias de marketing digital. Hoy en día el ecommerce y el diseño de sitios orientados a guiar al potencial comprador dentro del ciclo comercial es moneda corriente. El marketing no es solo imagen (que no está nada mal), hoy también es un llamado a la acción de cada interesado, y por diferentes canales.

Conclusión

Cualquier empleado puede ayudarlo a ganar una venta o bien hacerla caer, independientemente del puesto o responsabilidad que ocupe en la empresa.

Supervise cada puesto de trabajo en la empresa y cerciórese que al menos no le hará perder oportunidades. La búsqueda y desarrollo de oportunidades desde las áreas técnicas y la calidad de servicio al cliente son dos excelentes aliados de su estrategia comercial. Préstele atención pues todos venden.

Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico) 

Fuente: Blog de Simón Lutvak - Business Coaching

Cómo NO dirigir una PyME

Hay estilos, prejuicios, modos, conocimientos, espíritus, que guían a quienes conducen las empresas que muchas veces le juegan en contra a la evolución de su pyme. Funcionan como un ancla o, a veces peor, impiden a la organización aprovechar buenas oportunidades.

He visto en más de 30 años de consultoría varias decisiones que NO deberían tomar sus conductores. En este artículo les presento las que a mi entender son las más frecuentes y a veces las más graves.

Para el título de este artículo me he inspirado en un libro que deleitó mis primeros pasos en el aprendizaje de las estrategias del juego ciencia: Como no debe jugarse al ajedrez, de Eugenio Znsko-Borovsky. Un compendio de errores que los principiantes, pero iniciados en el juego, no deben cometer, tanto en la apertura, el medio juego o final de una partida. Pensé que si ese libro tuvo buen impacto en mi desempeño ajedrecístico: ¿por qué no intentar algo similar con quienes conducen las pymes? 

No definir objetivos de venta

Tal vez sea el error más relacionado con la falta de formación. En algunos casos, los empresarios abandonaron la práctica debido a las considerables diferencias que obtuvieron en el pasado entre lo planificado y lo real. Sin embargo, la cantidad de información que produce un buen sistema, para definir, actualizar y controlar el objetivo de venta, es central para el buen funcionamiento de la pyme.

La falta de definición de objetivos genera muchas veces: vendedores satisfechos pero baja rentabilidad en la empresa, fluctuaciones en el nivel de ventas durante el año, problemas para anticipar compras o bien planificarlas para obtener ahorros, incentivos que no cumplen su propósito, crisis en la planificación de la producción, entre otros problemas.


Priorizar organizarse

La organización de la empresa es uno de los cinco temas que debe trabajar un dirigente para conducir la empresa, sin embargo es muy común errar el momento para hacer foco en el tema (en algún momento me pueden consultar sobre los otros cuatro).. Las empresas se organizan o cambian su organización cuando definen o redefinen la estrategia. Por ejemplo, si una pyme decide sumar la venta por canales alternativos o bien decide fabricar parte de su oferta, o bien tercerizar sus servicios, recién luego de este cambio estratégico debe pensarse nuevamente la organización. El conductor de la pyme debe validar o revalidar si está en el camino correcto antes de decidir invertir en cambios en la organización. Las estrategias son acompañadas por un tipo de organización y no al revés.


Certificar ISO antes de definir la estrategia

Este error podría ser un corolario del anterior, pero decidí separarlo por la frecuencia que aparece entre las pymes. Certificar en calidad “solo” educa a los recursos de la pyme a sostener un proceso que generará siempre el mismo resultado y nada más (y nada menos). Recomiendo certificar en calidad luego de haber validado o revalidado una estrategia competitiva apropiada, ya que si la estrategia de la empresa es modificada, es probable que tengan que alterarse los procesos de producir, comercializar, administrar o cualquier otro procedimiento interno.

Existe una excepción, es el caso que la pyme necesite certificar ISO porque está en riesgo mantener un cliente que se la exige, o bien, por algún beneficio que puede obtener del Estado. En este caso, hacer todo lo posible para obtenerla y si se puede, certificar solo como le sacan punta a los lápices.

Retener muchas tareas operativas

La mayoría de las pymes crecieron alrededor de su socio o socios fundadores. En la etapa inicial, socios y empleados trabajaban a la par en tareas operativas. Les ha resultado difícil a muchos dueños desprenderse de algunas rutinas. Todavía venden o realizan tareas de marketing digital, o generan contenidos, supervisan personalmente el funcionamiento de máquinas, o bien generan código ejecutable, para mencionar algunos casos.

Algunos de ellos disfrutan mucho de estas tareas y comprendo que no las hayan delegado, pero muchos otros las padecen y sin embargo no pueden desprenderse de ellas. Alegan que no han encontrado un recurso que los supere al hacerlas, o bien al menos que obtenga similares resultados. Este argumento tiene patas cortas ya que atar al dueño o socio de la empresa (que resulta el recurso más caro de la organización) a realizar tareas operativas impide, en la mayoría de los casos, crecer a la organización. El mejor recurso debe ocuparse de planificar, motivar, dirigir y alejarse de las tareas pedestres.

Claro que también están las pymes que no pueden evolucionar, no crecen (también diría no aprenden) y sin embargo sobreviven bien. ¿Es esto último lo que espera de su pyme?

Mantener éxitos del pasado

Descubrir este error en la pyme no es de mi autoría, se lo debemos a Peter Drucker, mi admirado colega (recomiendo la lectura de cualquiera de sus textos).

Muchas pymes han dado un salto cualitativo y cuantitativo en el pasado con un producto o servicios que el mercado reconoció y demandó. Seguramente el nivel de ingresos que produzco el “invento” permitió crecer, incorporar tecnología, nuevos recursos, desarrollar nuevos canales y hasta comercializarlo en el exterior. Pero el ciclo de vida de los productos/servicios tiene un final y no siempre la dirección lo percibe. Suele ocurrir que la clásica y tradicional solución que ofrece la empresa aún sostiene algo de demanda y los maquillajes parecen mantenerlo competitivo. Pero no es así en realidad, los recursos necesarios para producirlo o mantenerlo se vuelven más caros y las soluciones de la competencia le sacan ventajas. La dirección mantiene tal vez un compromiso afectivo con la línea exitosa de otrora y no determina su discontinuidad. Cae así parte de la rentabilidad, y se desvía energía que podría ser mejor utilizada. 

Conclusiones

Claro que he visto más errores que los mencionados, me la paso ayudando a los empresarios a superarlos, aportando mi formación y experiencia. Puedo mencionar la selección de personal o bien su reemplazo, o la escasez de información financiera para administrar la rentabilidad, y también el seguimiento de indicadores de resultados del marketing, sea este tradicional o digital, entre otros más.

Considero que se puede salir de estos errores cuando se tiene muy presente que los resultados de la empresa están afuera y no dentro de la organización. No definir objetivos de venta es tener la visión nublada frente al mercado, lo mismo decidir depositar prioritariamente energía en organizarse o bien certificar ISO, esto, a mi entender, significa no darle tanta importancia a la estrategia, una estrategia competitiva que se define mirando la competencia y el mercado. Que el alto ejecutivo mantenga varias tareas operativas le quita tiempo y energía en entender que está pasando con la demanda, en poner la mira en generar valor para el mercado objeto, o sea, renovarse. Y no abandonar los éxitos del pasado es otro claro ejemplo de no mirar o entender que es lo que está pasando afuera.

Te cuento que mi nivel de ajedrez creció bastante bien, espero que a tu capacidad de conducir la pyme le pase lo mismo. 

Si estás padeciendo algunos de los errores descriptos me podés contactar (y si no sabés si los tenés, también).

 

Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico) 

Fuente: Blog de Simón Lutvak - Business Coaching

Activando las PyMEs en las redes sociales

Sumamos una nota simple y directa de Hugo Brunetta para abrir el juego de las PyMEs en el espacio social de Internet. Hugo es un colega argentino con mucho rodaje internacional, dirige varios posgrados en Universidad de Belgrano y otras universidades, además de ser un reconocido consultor, expositor y autor de varios libros. Es referente hispanoamericano en CRM y CEM. 

En este artículo presenta una introducción a la práctica del marketing en redes sociales, para ir activando las marcas de las empresas pequeñas y medianas.

Qué tan bien participan las pymes en las redes sociales 

El dinero tal cual lo conocemos perteneció al siglo pasado. La nueva moneda, hoy, es "la difusión viral". Por lo tanto, no hay opción con respecto a la participación de las pymes en las redes sociales. La pregunta es: ¿Qué tan bien lo hacen?

Algunas de las buenas prácticas en redes sociales, son las siguientes:

• Antes de comunicar, pensar qué se quiere comunicar y cuáles son los objetivos de la estrategia.
• Pensar antes de hablar: que el mensaje sea corto y claro.
• Aprender cómo se comunican los usuarios en cada red social: no es lo mismo utilizar Facebook o Twitter.
• Entrar en la comunidad: desde adentro de la comunidad, se puede conversar.
• Aprovechar al máximo cada página: descripción, enlace al sitio web y a blogs, etcétera.
• Facilitar la comunicación: preguntar, responder, evaluar, valorar, etcétera.
• Paciencia, los resultados llegan a mediano y largo plazo. No desesperar.

Para sumar seguidores, es imprescindible proveer información de interés, actualizarla periódicamente y –muy importante– no excederse con la autopromoción. Pero esto no alcanza. Una red social implica interacción; por lo tanto, es clave "conversar". Si no, los usuarios percibirán que no se los escucha. Y de allí, a perderlos, hay un cortísimo trecho.

Si hay comentarios negativos... calma y sentido común. En principio, hay que decidir si el comentario merece respuesta: ¿Tiene sentido, o es una crítica porque sí? También, se debe analizar cómo reacciona la comunidad. Y si se cometió un error, se lo debe reconocer y solucionar el problema. Pero si la crítica surge de la desinformación, hay que aclararlo ofreciendo datos objetivos; transmitir cercanía y confianza; responder públicamente y no ponerse a la defensiva. Y siempre agradecer, porque de los errores se aprende.

Autor: Hugo Brunetta

Fuente original: iEco Clarín