En nuestra pyme hacemos venta consultiva. ¿Seguro?

Poner en duda esta afirmación puede ayudar a analizar si en la empresa se hace todo lo necesario y apropiado para vender las soluciones del porfolio. La venta consultiva es una metodología, tiene sus particularidades, y si se utiliza apropiadamente se obtendrán mejores resultados.

La venta consultiva es propia de los negocios b2b o sea de la venta de empresa a empresa. Pero en este tipo de negocios también se da la venta industrial o técnica además de la consultiva. ¿Qué tipo de venta realizan en su empresa?

Diferencias y similitudes entre la venta industrial y la consultiva

Empresas que vendan maquinarias, equipos, tecnología, servicios, software califican para utilizar tanto la venta industrial o técnica, como la venta consultiva. Comparten las tareas de relevamiento de necesidades, la estrategia de contactos, la detección del “dolor” en el cliente, las técnicas de argumentación, demostraciones e incluso la justificación de la inversión (ROI) del cliente. La diferencia radica en el tipo de solución ofrecida. Si el producto, servicio o solución, ya está dado y no requiere más que una configuración o puesta en marcha, en este caso estaremos frente a una venta técnica o industrial. En cambio, si la solución ofrecida se debe diseñar a medida de las características del cliente, si se debe diseñar especialmente una solución desde la idea hasta su concepción, y por lo tanto esto va a requerir profundizar sobre el conocimiento del cliente, su propósito, el impacto buscado, entonces sí estamos en una gestión de venta consultiva.

Me parece oportuno aclarar que la venta industrial puede ser muy compleja y que en muchos casos se necesitan muy buenos conocimientos técnicos de vendedores/as y profesionales que intervienen en el proceso comercial.

Un caso de venta consultiva de servicios

Hace muchos años (podría decir décadas) era gerente de ventas del Centro de Educación Informática y tuve que desarrollar una oportunidad para la venta de servicios de capacitación para el cliente IBM Argentina. El desafío era importante, IBM quería reeducar y entrenar unos 30 systems programmers expertos en sistemas IBM 370/90 (mainframe) en systems programmers de equipos IBM AS/400. Quienes saben de sistemas entienden bien que se trata de equipos con tecnologías muy pero muy diferentes. No existía en el mercado (y me refiero al global) experiencia en el diseño de una capacitación para migrar este tipo de conocimientos. Para la propuesta se tuvo que desarrollar temarios con contenidos precisos y duración, presentar recursos expertos que conocieran ambas tecnologías y dejar en claro en la propuesta cuales eran los objetivos del cliente y como el servicio alcanzaría esos resultados. Por cierto me llevó varias semanas producir el documento final.

Al presentar la solución, estaba realmente satisfecho, seguro de haber realizado una muy buena tarea y muy competitiva. Estuve asistido por varios colegas. Estaba seguro que no sería la propuesta más económica, pero si la más sólida y fundamentada.

Sin embargo, IBM Argentina eligió otra propuesta. Decepción inicial. Conocía bien al oferente que ganó la pulseada y estaba seguro que no estaba a la altura académica del desafío, pero la cotización de su servicio era más económica.

Como se puede apreciar en el caso, la confección de la propuesta en sí misma, puede considerarse un proyecto. El cliente quería convertir a expertos de una tecnología en otra. Era la etapa donde IBM apostaba al nuevo equipo estrella del momento y comenzaba a sacarles energías a sus tradicionales equipos de “gran porte”. Y lo quería hacer rápido. El desafío que asumí fue pensar un diseño que mezclara los contenidos conocimientos técnicos de ambas tecnologías, capacidades pedagógicas y un programa de entrenamiento convincente, compuesto por varios módulos. Decidí incluir evaluaciones a los participantes, aunque no estaba solicitado por el cliente. Este proyecto diseñado a medida es muy diferente a ofrecer cursos con temarios prediseñados, cuyos contenidos y duración están establecidos. El diseño estuvo muy orientado a lograr los puntuales objetivos buscados por el cliente.

Claro que utilizar correctamente los pasos recomendados en la venta consultiva no garantiza 100% de efectividad en el cierre de ventas.

Grata fue mi sorpresa cuando un mes después de haber sido adjudicado el servicio a la competencia, el área de compras de IBM Argentina me llamó para contarme que habían finalmente desestimado la propuesta del competidor y nos la adjudicaban. Mi comisión ganada fue un lindo premio casi al nivel de mi satisfacción profesional.

Casos de venta industrial

Cotidianamente, y también desde hace décadas, capacito, entreno y “coacheo” a vendedores de máquinas herramientas. Estimo que en estos más de 30 años he influenciado a más de 1800 comerciales; guiándolos en aspectos metodológicos, técnicos y en buenas prácticas.

En muchos casos, cuando comienzo un proyecto o desarrollo una actividad, he descubierto que los vendedores que participan no han tenido una capacitación formal en ventas, la mayoría obtuvieron sus conocimientos a través de tradición oral de colegas, o bien de la simple inspiración personal.

Con mi asistencia sobre técnicas de argumentación, manejo de objeciones y técnicas de cierre los vendedores han mejorado el punch de ventas, pero los aspectos más importantes que considero claves para perfeccionar la venta industrial son el manejo de las demostraciones y la confección de propuestas. Recomiendo nuevamente la lectura de La demostración, y también: Errores en la confección de presupuestos.

¿Cuándo me gradúo de vendedor consultivo?

Podríamos decir que después de un curso, en el momento que una institución o un profesor entregan el certificado de Vendedor Consultivo has completado los requisitos. Sin embargo esto no es totalmente cierto, incluso para los egresados de mis propios cursos.

La verdadera graduación se produce cuando el cliente te pide asesoramiento. Es en el momento que el vendedor se ha ganado la confianza y el respecto profesional del cliente, cuando éste ha visto el desempeño y el conocimiento que fue adquiriendo el/la vendedor/a sobre la cuenta y lo refleja con la solidez de sus argumentos y observaciones. Cuando el cliente pregunta: ¿Y por qué recomienda este equipo y ésta configuración y no otra? O bien ¿Qué ventajas comparativas tiene su propuesta? Es aquí cuando se produce la graduación.

La venta consultiva o el vendedor consultivo

Definitivamente la venta consultiva es una metodología que adopta la empresa. El comercial puede no ser un vendedor consultivo, sino quien “solo” conduzca el proceso y sea acompañado por técnicos, preventas o bien un responsable de producto.

Claro que el vendedor puede tener los conocimientos y experiencia acumulada para ser un vendedor consultivo y tener un rol más activo en el proceso metodológico de ventas.

La metodología de ventas de la empresa debe ser un activo de la compañía y no el conocimiento, patrimonio de un recurso. Recomiendo nuevamente la lectura de: La ventas son como el fútbol.

Conclusiones

Tener en claro cuál metodología de ventas está instalada en la empresa (de manera fortuita o bien planificada) permite analizar qué aspectos, procedimientos, herramientas debieran profundizarse o bien implementarse entre los vendedores. También permite sumar claridad en la definición de perfiles ante la contratación de futuros recursos.

Ser eficaz en las ventas, ya sea bajo metodología de venta consultiva o bien industrial, es todo un desafío que augura buenos resultados. Hágame saber si lo puedo ayudar. Contácteme aquí.

Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico) 

Fuente: Blog de Simón Lutvak - Business Coaching

Todos venden en la PyME

Al leer el título del artículo usted se preguntará ¿y para qué tengo a los vendedores? ¿Acaso no son ellos los que toman contacto con los decisores, presentan sus argumentos, levantan objeciones y cierran efectivamente las ventas? Y sí, pero no lo hacen solos.

Recepcionistas, la gente de logística, quienes se ocupan de la técnica, la administración y obviamente el equipo de marketing, están directamente involucrados. En este artículo te cuento en qué medida gravitan cada uno de ellos/as y porqué una dueña/o o gerenta/e de pyme necesita que toda la empresa venda.

Los técnicos venden

El conocimiento seduce. En general nadie quiere comprar un equipo, una tecnología, o bien, un servicio y no recibir seguridad acerca de que quienes realizan la venta entiendan sus requerimientos o necesidades. Muchas veces esta demanda sobrepasa los conocimientos de los responsables de vender, y por lo tanto, acuden al técnico en su ayuda. Esta función, que suele denominarse preventa, o bien a veces la ejerce un gerente o encargado de producto o simplemente alguien responsable de producción, que colabora en asesorar y recomendar lo “mejor” para el cliente.

Pero las áreas técnicas también pueden tomar iniciativas para vender servicios, insumos o repuestos, que así completan la oferta de la empresa, en particular me refiero a las pymes que comercializan máquinas, equipamiento o tecnología. Abonos de mantenimiento o preventivos, capacitaciones, comercialización de repuestos, servicios de puesta en marcha, atenciones de emergencia, son algunas de las propuestas que muchas pymes deciden dejar en manos de las áreas técnicas, y bien que lo hacen.

En más de treinta años de consultoría me he ocupado en muchas ocasiones de asistir a las áreas técnicas en la detección de oportunidades, y no solo eso sino también de desarrollarlas. Esto logra aumentar el resultado de ventas y siempre mejora la rentabilidad del negocio.

La administración vende

Cuando dicto mis cursos de venta industrial o consultiva, los participantes se sorprenden al encontrarse en mi presentación con una acción de la etapa de cierre que no esperaban. Además de la negociación y el cierre comercial, menciono el cierre administrativo. Doy varios ejemplos de cómo las operaciones de venta se pueden caer por la mala gestión administrativa. Errores de facturación, de remitos, de notas de crédito, envíos a depósitos con direcciones erradas o inexistentes, mala comprensión de la burocracia del cliente, o bien, directamente, maltrato o falta de empatía del personal administrativo con sus pares del cliente, todo esto puede hacer caer una operación. Por lo tanto, idealmente, toda pyme espera que su área administrativa esté a la altura y que junto a sus comerciales: también venda, venda una imagen y gestión profesional, que no haga ruido alguno en la operación comercial.

La recepción telefónica y presencial vende

Seguramente habrá oído la remanida frase: “fue amor a primera vista”; quienes se ocupan de recepcionar telefónicamente o presencialmente al cliente son el paso inicial para generar la empatía necesaria en la gestión comercial. Derivar mal la llamada, hacer esperar en demasía a alguien que pide que lo comuniquen o atiendan, es probable que haga caer cualquier intento de generar una oportunidad.

Muchos clientes tal vez nunca visiten su empresa, desconozcan el tamaño de sus instalaciones, el buen gusto del diseño, o la comodidad de sus oficinas, ni sepan de los detalles sobre su equipamiento y tecnología con que cuenta su área de producción, pero seguramente se podrán llevar una impresión acerca de su empresa dependiendo de la atención telefónica. Quienes recepcionan telefónicamente la consulta crean una imagen auditiva de la empresa y esto no puede tomarse a la ligera, ellos y ellas también venden.

El marketing vende

Usted me dirá que es obvio que el marketing vende, pero la cuestión es que cada vez está más involucrado en el cierre.

Hace unas cuantas décadas un pope del marketing anunciaba que si el marketing era muy bueno no eran necesarios los vendedores. Hace unos pocos años atrás se lanzó con fuerza la estrategia del marketing inbound (tal vez usted ya haya oído hablar al respecto, es el marketing diseñado para sumar al potencial cliente bien adelante del ciclo de venta), que vino a caballo de las estrategias de marketing digital. Hoy en día el ecommerce y el diseño de sitios orientados a guiar al potencial comprador dentro del ciclo comercial es moneda corriente. El marketing no es solo imagen (que no está nada mal), hoy también es un llamado a la acción de cada interesado, y por diferentes canales.

Conclusión

Cualquier empleado puede ayudarlo a ganar una venta o bien hacerla caer, independientemente del puesto o responsabilidad que ocupe en la empresa.

Supervise cada puesto de trabajo en la empresa y cerciórese que al menos no le hará perder oportunidades. La búsqueda y desarrollo de oportunidades desde las áreas técnicas y la calidad de servicio al cliente son dos excelentes aliados de su estrategia comercial. Préstele atención pues todos venden.

Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico) 

Fuente: Blog de Simón Lutvak - Business Coaching

Cobrar, una función vital en la empresa pero poco enseñada

Hoy vamos a hablar de una de las funciones vitales a realizar en una empresa.

Quizá la mas importante de todas. COBRAR.

He encontrado once millones de tutoriales, cursos, infoproductos, aplicaciones... para ayudarme a vender más. Pero ni uno solo para enseñarme a cobrar.

Y eso que cobrar es más importante que vender. Pero MUCHISIMO más importante.

Cobrar es tan importante, que si no lo haces, mejor no haber hecho nunca la venta. Una vez que tu producto está entregado, y has incurrido en todos los gastos, cobrar equivale a beneficio neto. Oro molido. Canelita fina. La sangre de tu empresa. Incluso la tuya propia.

Por eso, dado que es más importante que la propia venta, hay que empezar a gestionarlo desde el primer momento del deal. Si utilizas una metodología de cualificación de leads como BANT, sabes que la B es de Budget. Porque tienes que saber si el cliente va a poder pagarte.

Luego tendrá que querer pagarte, y que no aparezca un imprevisto y le impida hacerlo... pero esto no va de garantizarte el cobro, sino de minimizar el riesgo de impago. Y el riesgo de impago es acumulativo entre varios factores que veremos a continuación.

Contando con que lo mejor es cobrar por adelantado, es probable que quieras ampliar tus ventas quitándole esa fricción tan extrema y conceder crédito. Pero aquí viene la primera norma: ¿A quién le estoy dando crédito?

Si el cliente no tiene una reputación, o unos activos evidentes con los que responder, tienen que ir a pedir financiación al banco, no al proveedor. Si el banco, que tiene un equipo de riesgos, mucha información y un equipo legal para cobrar no les da crédito, tu tampoco.

"Pero es que si no doy crédito pierdo la venta..." Repite conmigo: mejor no vender, que vender y no cobrar.

No cobrar no solo tiene un impacto económico brutal en tu empresa, sino en la sostenibilidad futura de tu negocio. Si no cobras, tendrás que reclamar la deuda, por métodos más o menos expeditivos, pero siempre costosos. Y una reputación de "perseguidor de clientes" no te ayudará.

Si hay riesgo de no cobrar, le dices que en tu empresa trabajan con de seguro de crédito, y no puedes fiarle si no te lo aprueban. Quedas mejor, por que no eres tu el desconfiado. Es una malvada entidad financiera... que existe o no.

Ahora, cuando ya has determinado a quien le estás dando crédito viene la parte dos: ¿Cuánto crédito puedes dar? Esto también tienes que planteártelo, porque aunque le estés fiando a Rothschild, tu capacidad de soportar costes sin tener ingresos tiene límite. Siempre.

Y da igual lo maravilloso que sea el negocio: si te vas a quedar sin caja antes de cobrar la factura, piensa que tu ya no veras esa pasta, la gestionará un administrador concursal, mientras tu estás buscando un trabajo en negro porque no podrás tener nada a tu nombre nunca más.

Si no eres muy fino haciendo previsiones de tesorería, o teniendo en cuenta riesgos acumulados entre diferentes clientes (lo normal cuando te dejas llevar por el frenesí de las ventas), búscate alguien externo que te de otra perspectiva.

Cuánto crédito puedes dar también está relacionado con cuánto riesgo puedes asumir. Aquí toca ponderar la solvencia que le otorgas al deudor (cuanto dinero tiene y cuanta necesidad tiene de pagarte a ti, que esto lo vemos luego), por el margen de la operación.

Supón que operas con un 10% de margen. Eso significa que por cada impago tienes que hacer diez operaciones rentables PARA EMPATAR. Así que no puedes fallar mucho, y deberás afinar tu puntería con el crédito.

Si tu margen fuese del 100%, puedes dar mas crédito, porque si no te pagan no te perjudica más que el coste de oportunidad. Pero negocios de esos hay pocos.

Ya hemos valorado a quién y cuánto crédito. Ahora hay que hacérselo saber al cliente. Y no en el momento de emitir la factura, sino como parte de la preventa. La viabilidad de la operación, sus condiciones, incluido el precio, depende de cómo tenga pensado pagarte.

Veo demasiado a menudo empresas que no tratan este tema durante la venta, y se encuentran con el primer pedido ya hecho y el cliente les dice que pagan a la finalización completa del servicio, a 120 días de la recepción de la factura por su departamento contable en Polonia.

La parte administrativa del cobro también es muy importante. Aquí mi consejo es que si decides darle crédito a un cliente, después asumas su proceso y no le toques las narices. Porque probablemente el proceso está diseñado para retrasar tu pago, y estás cayendo en la trampa.

Nada de educar al cliente, ni hacerle ver la irracionalidad de sus actos, etc... Tu lo que quieres es cobrar. Y si te pide que le subas la factura a la plataforma, lo haces corriendo. Y si pide que se la lleves en mano a sus oficinas, te pillas un Cabify para llegar antes.

Si has llegado hasta aquí cuidando el cobro la probabilidad de que tengas tu dinero habrá subido exponencialmente (luego te explico porqué). Pero por bien que lo hagas, toparás en algún momento con un moroso. Uno accidental, o uno profesional. Pero sucederá.

Lo más importante es detectar cuanto antes que estás tratando con un moroso. Hay empresas que se dan cuenta que el cliente les está montando una pella cuando le deben ya seis facturas, y en centralita ya te dicen siempre que el señor director hoy tampoco ha ido a la oficina.

Aquí el factor de anticipación es vital, por otra ley fundamental del cobro: hay quien tiene muy poco dinero, pero todo el mundo tiene algo. Si tu cliente sigue operando, algún flujo de caja genera, y lo que quieres es que te ponga lo más alto posible de su lista de pagos.

Por eso tienes que darte cuenta cuanto antes de que el cliente está escarabajeando: deja de responder personalmente, le da igual el precio (quien no va a pagar, no discute tarifas), etc... Cada minuto cuenta, porque llegar último elimina tus opciones de cobrar.

En ese momento lo que toca es subir en el ranking de su preferencia de pagos. Como sea. La mejor opción es que te necesite para seguir operando. Entonces pasas a venderle en prepago y cada nuevo pedido lo tiene que pagar entero... más un pellizquito de lo retrasado.

Pero la mayor parte de las veces no tendrás ese recurso, así que tienes que tirar de otras mañas: Ser pesado (incomodar siempre ayuda) o darle pena (un moroso profesional no se alterará, pero uno accidental empatizará contigo, porque sabe que te está llevando a su pozo)

Lo que sea para que te ponga lo más alto de su lista de pagos. Sirve comportarte de forma que no se lo espere, descolocarle. Pro tip: No es conveniente amenazar nunca, porque quien amenaza, pierde. Si puedes tomar alguna represalia, hazlo o no lo hagas, pero no amagues el golpe.

Una ventaja es hacerle ver que tienes "Skin in the game": te estás jugando tu dinero, tu bonus, tus comisiones... es personal. Y por eso cobrar no es opcional. Normalmente el moroso no es propietario del dinero que gestiona, o al menos no lo siente como propio. Tienes ventaja.

El moroso no sabe si ha dado con un trastornado de verdad, pero ante la duda te pagará a ti primero. Por si acaso.

Y hasta aquí. Otro día os cuento como gestiono las excusas típicas del moroso: "No puedes facturarme hasta que te mande el pedido", "la factura está en el circuito de firmas", "no me ha gustado el servicio", "si me cobras esta no volverás a vender nada aquí"... y otros grandes éxitos.

Autor: Pablo Grueso
Fuente: Twitter de Pablo Grueso

¿Por qué los emprendimientos necesitan enfocarse más en ventas que en marketing?

Lo más importante que un emprendimiento en etapa temprana debe saber sobre marketing es bastante contraintuitivo: que probablemente no debería estar haciendo nada que describiría con el término “marketing”. Las ventas y el marketing son dos extremos de un continuo. En el extremo de las ventas, su alcance es estrecho y profundo. En el extremo del marketing, es amplio y superficial. Y como un emprendimiento en etapa inicial lo que deseas es estrecho y profundo, no solo en la forma en que atraes a los usuarios, sino en el tipo de producto que construís. Lo que significa que el tipo de marketing que deberías hacer debería ser indistinguible de las ventas: deberías hablar con un pequeño número de usuarios que estén seriamente interesados en lo que estás haciendo, no con un público amplio que en general es indiferente.

Las startups exitosas casi siempre comienzan de manera estrecha y profunda. Apple comenzó con una computadora que Steve Wozniak hizo para impresionar a sus amigos en el Homebrew Computer Club. No eran muchos, pero estaban realmente interesados. Facebook comenzó sólo para estudiantes de la Universidad de Harvard. Nuevamente, no había muchos usuarios potenciales, pero realmente lo querían. Los emprendimientos exitosos comienzan de manera estrecha y profunda en parte porque no tienen el poder de llegar a una gran audiencia, por lo que tienen que elegir una que esté muy interesada. Pero también porque el producto aún está por definirse. La conversación con los usuarios iniciales también es una investigación de mercado.

En Y Combinator, recomendamos a la mayoría de las nuevas empresas que comiencen buscando un grupo central de primeros usuarios y luego interactúen con usuarios individuales para convencerlos de que se registren.

Por ejemplo, los primeros en adoptar Airbnb fueron anfitriones e visitantes en la ciudad de Nueva York (Y Combinator financió Airbnb en el invierno de 2009). Para crecer, Airbnb necesitaba conseguir más anfitriones y también ayudar a los anfitriones existentes a realizar mejores conversiones. Entonces Brian Chesky y Joe Gebbia volaron a Nueva York todas las semanas para reunirse con los anfitriones y enseñarles cómo fijar el precio de sus anuncios, tomar mejores fotografías, etc. También pidieron a los anfitriones que les presentaran nuevos anfitriones potenciales, a quienes luego conocieron en persona.

Stripe (YC S09) fue particularmente agresivo al principio al registrar usuarios manualmente. La red de antiguos alumnos de YC es una buena fuente de usuarios pioneros de un servicio como Stripe. Los cofundadores Patrick y John Collison trabajaron metódicamente en él, y cuando alguien aceptaba probar Stripe, los hermanos lo instalaban en el acto en lugar de enviar un enlace por correo electrónico. Ahora llamamos a su técnica "Instalación Collison".

Muchos oradores invitados en Y Combinator ofrecen historias sobre cuán manual fue el proceso inicial de conseguir usuarios. Pinterest es un producto de consumo masivo, pero Ben Silbermann dijo que incluso él comenzó reclutando usuarios manualmente. Ben, literalmente, entraba a cafés en Palo Alto y pedía a personas al azar que probaran Pinterest mientras él recogía feedback sobre sus hombros.

El peligro del término “marketing” es que implica el extremo opuesto del espectro de ventas/marketing del que deberían centrarse los emprendimientos. Y así como centrarse en el extremo correcto tiene un doble beneficio: adquieres usuarios y defines el producto, centrarse en el extremo equivocado es doblemente peligroso, porque no sólo no logras crecer, sino que puedes seguir negando la cojera de tu producto.

Con demasiada frecuencia, he visto a fundadores crear algún producto inicialmente mediocre, anunciarlo al mundo, descubrir que los usuarios nunca aparecen y no saber qué hacer a continuación. Además de no conseguir usuarios, el emprendimiento nunca obtiene la retroalimentación que necesita para mejorar el producto.

Entonces, ¿por qué no todos los fundadores empiezan por interactuar con los usuarios individualmente? Porque es duro y desmoralizante. Las ventas te brindan una especie de retroalimentación dura que el "marketing" no brinda. Intentas convencer a alguien para que utilice lo que has creado y no lo hará. Estas conversaciones son dolorosas, pero necesarias. Sospecho por mi experiencia que los fundadores que quieren seguir negando la insuficiencia de su producto y/o la dificultad de iniciar una startup prefieren inconscientemente el enfoque amplio y superficial del “marketing” precisamente porque no pueden afrontar el trabajo y las verdades desagradables que encontrarán si hablan con los usuarios.

¿Cómo deberías medir si tus esfuerzos manuales son efectivos? Enfocate en la tasa de crecimiento en lugar de en números absolutos. Entonces no te desanimarás si las cifras absolutas son pequeñas al principio. Si tienes 20 usuarios, sólo necesitas dos más esta semana para crecer un 10%. Y aunque dos usuarios es un número pequeño para la mayoría de los productos, un 10% por semana es una gran tasa de crecimiento. Si sigues creciendo al 10% por semana, las cifras absolutas acabarán siendo impresionantes.

Nuestro consejo en Y Combinator es siempre crear un producto realmente bueno y salir y conseguir usuarios manualmente. Los dos trabajan de la mano: necesitás hablar individualmente con los primeros usuarios para crear un producto realmente bueno. Por lo tanto, centrarse en el extremo estrecho y profundo del continuo de ventas y marketing no es sólo la forma más eficaz de conseguir usuarios. Tu emprendimiento morirá si no lo haces.

Autor: Jessica Livingston

Fuente: Genius.com

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

Consejos para trabajar las ventas corporativas

Wolox llegó a vender US $15,000,000 en servicios de tecnología en LatAm y EEUU. Sus clientes: Visa, PayPal y BBVA. En 2021 fue vendida a Accenture. Este es su playbook de ventas:

1/ No caigas en la tentación de bajar los precios para cerrar un cliente Va a ser casi imposible renegociar los precios para futuros proyectos Y terminarás perdiendo mucho dinero a largo plazo.

2/ Ten un servicio “Caballo de Troya” - Bajo costo - Poca variabilidad - Poca duración Ofrécelo como primer servicio para abrir la puerta, mostrar tu calidad. Y lograr que el cliente quiera trabajar contigo en otros proyectos.

3/ No te presentes como un sabelotodo En corporativos los proyectos pueden durar años. Y no puedes esperar cubrirlos todos. Deja claro cuál es tu área de experticia. Y cómo colaborarías con otros para cubrir las demás áreas. Así, disminuyes el riesgo de confiar en ti.

4/ Probablemente vas a tener que competir con otros por un proyecto - ¿Quién es tu competencia? - ¿Con quién puedes hablar para obtener información extraoficial? Las licitaciones son un proceso largo y político. Haz bien tu investigación.

5/ Busca un “champion” dentro de las corporaciones Personas que: - Les guste el emprendimiento y los riesgos. - Trabajaron en una startup y ahora está en una corporación. - Fundaron una startup y fueron adquiridos. Estas personas estarán más inclinadas a abrirte puertas.

6/ El fundador lidera las ventas, pero el equipo las posibilita Busca llenar cuatro roles: a) El de marketing que crea contenido para ayudar al cliente y posicionar la marca. b) El que investiga leads, prepara presentaciones y envía correos para apoyar al fundador.

c) El que evalúa la parte técnica de las ventas, la tecnología y los detalles. d) El de customer success que guía al cliente en su relación con la startup.

7/ Define correctamente el proyecto, para facilitar que salga bien a) ¿Cuáles son los objetivos? Puede ser tan obvio como adquirir más clientes. O tan sutil como alguien en la compañía probando que merece un ascenso a través de ese proyecto.

b) ¿Cuál es el presupuesto? Ten claro cuánto dinero hay disponible desde el principio. Para poder planificar acorde. c) ¿Qué salió mal en proyectos similares? Saber los errores cometidos anteriormente. Te ayudará a prepararte para retos futuros.

8/ Este fue un extracto de mi entrevista a

@LucianaReznik

de

@CedalioTech

y

@Wolox

, en el Podcast

@startupeable

Autor: Enzo Cavalie

Fuente: Twitter de Enzo Cavalie - Entrevista en Startupeable

20 consejos para vender online

Ingresar a la digitalización es un camino complejo y ruidoso. E intentar vender en un mercado global a través del eCommerce agrega turbulencia e incomprensión. Por eso la experiencia de quienes han transitado, probado, acertado, errado y aprendido es muy valiosa, en particular cuando la apuesta es personal y los recursos son escasos. 

En un hilo con 20 consejos podemos abrir el juego. El mismo fue publicado en Twitter por Mathias Schusterman, quien es emprendedor y co-fundador de la agencia digital Clica.

A continuación el hilo que compartió Mathias.

 

20 consejos para empezar en eCommerce

Si vendés online o conocés a alguien que lo hace, quizás este hilo le sirva. 20 consejos y observaciones que aprendí en 8 años de trabajar en eCommerce y con pymes de LatAm y USA.

1. Si vas a vender algo que venden muchos, asegurate de proponer algo distinto. No hay razones para que le compren algo a un negocio nuevo contra uno que viene haciéndolo hace años. La gente necesita razones por las que confiar en vos.

2. Si vendés cosas innovadoras o de nicho, validá el negocio antes de seguir invirtiendo. Por más fe que le tengas, no hay mejor que equivocarse barato.

3. Es clave poder escalar. Estate preparado para vender 5, 30 o 100 paquetes por día. Detectá los cuellos de botella así cuando llegás a ese punto ya sabés qué tenés que hacer. Planificá los escenarios antes de que lleguen.

4. Hay 3 cosas fundamentales: el servicio, el producto y la estrategia para que la gente te compre. Para vender un montón, necesitás tener estos 3 puntos bastante resueltos.

5. El servicio. Atendé bien, rápido y sé eficiente. Diseñá la venta para que haya la menor fricción posible. Evitá los textos largos, casi nadie los lee. Automatizá lo máximo que puedas. Preguntale a la gente sobre la experiencia una vez que reciba el producto. WhatsApp sí o sí.

6. El producto. Vendé cosas que la gente necesite o que le mejoren la vida de alguna forma. Si es propenso a tener reclamos, acompañalo de una hoja con información importante. Nunca generes expectativas que no vas a poder cumplir.

7. La estrategia. La única forma de vender algo es mostrándoselo a mucha gente. Los anuncios funcionan bien pero hay que pagarle a un intermediario. Cuanto más dependas de intermediarios, más difícil llegar al breakeven. Trabajá tus canales directos.

 

8. Implementá cambios chiquitos continuamente. No vas a entender qué de todo lo que hacés funciona si tocás muchas cosas al mismo tiempo.

9. Vendé por marketplace, y también armá tu tienda. Misma lógica que con los anuncios: si dependés de un intermediario para vender, corrés un riesgo altísimo. Diversificás riesgo generando un canal propio.

10. Detectá si tu producto es de demanda o de oferta. ¿La gente busca lo que vendés o tenés que convencerla? Si es de demanda, Google Ads te va a funcionar muy bien. Si es de oferta, Facebook Ads. Si nos miran desde arriba, somos hormigas. Es probabilístico que vendas.

11. Si no tenés conocimientos de tecnología, andá por una plataforma tipo SaaS. Si vivís en argentina, buscá soluciones en pesos tipo TiendaNube o Empretienda. Si podés y querés destacarte, Shopify o VTex.

12. Armar tu eCommerce propio muchas veces es una mala idea si no sabés de UX y de frontend. Por ahorrarte unos pesos ahora estás perdiendo un montón de plata en el futuro. Lo barato sale caro dijo alguien alguna vez.

13. A priori, poner anuncios en Google es más barato que en Facebook ya que pagás en pesos, te podés tomar el IVA y no pagás adelanto de ganancias. Si te funciona, escalá por ahí al principio.

14. Instalá Google Analytics con la configuración de comercio electrónico. Aunque no entiendas nada de métricas, algún día vas a tener que hacerlo y vas a agradecer tener muchos datos.

15. Aprendé de métricas. Si no entendés las variables más elementales de tu negocio, no vas a entender qué problemas tenés, cómo crecer y cuáles son tus cuellos de botella.

16. Si tenés una tasa de conversión inferior al 0,5%, tenés un problema que solucionar. Quizás no tu negocio, pero sí tu tienda online. Una tasa de conversión saludable está por encima de 0,5%.

17. Ponele envío gratis a todo. Aunque tengas que subir el precio. Los consumidores solemos preferir más que nos simplifiquen las cosas a que nos mientan con el precio.

18. Si tu ticket es de $5000 (unos 30 dólares al día de hoy), tratá de dar financiación. No hay más lindo que comprar cosas en 12 cuotas sin interés en una economía inflacionaria.

19. Si tu ticket está por debajo de $2000 (unos 12 dólares) te va a costar mucho invertir en anuncios a menos que:

a. tengas un montón de margen (arriba del 100%)

b. vendas un montón de unidades de eso

Tu próximo objetivo es subir el ticket.

20. Es un momento único. No solo por el contexto pandémico, sino por la madurez digital de la región. En otros mercados emprender algo es muy difícil porque los pequeños negocios laburan MUY bien. Las barreras de entrada son bajas. Aprovechen lo bueno y lo malo de este país.

Mucha gente dice que no emprendas en Argentina. No los escuchen. Hay que emprender porque no queda otra forma de salir de la mierda. Lo que sí, no te cierres al mundo. Pensá de qué forma tu negocio puede ofrecer productos o servicios a todo el planeta.

 

 

Autor: Mathias Schusterman

Fuente: Twitter de Mathias https://twitter.com/MathiasChu/status/1406743724818841603

Tercer semestre

Simón Lutvak

A la caza de recetas para el éxito o la supervivencia, de diamantes o botes salvavidas. Ese parece el estado del empresario argentino modelo 2016 (¿o el de todas las épocas?). Puestos frente a expectativas extrañas y contextos inciertos, la mira parece empañarse. Quizás en lugar de subir las apuestas a herramientas cada vez más complejas, convenga desarrollar mejor lo básico, fortalecer los cimientos, vender... 

Compartimos un artículo de nuestro colega y egresado Simón Lutvak, destacada especialista comercial, que propone mirar más allá del tan mentado "segundo semestre".

Tercer semestre 

En estos meses es recurrente la consulta sobre las estrategias más apropiadas para contrarestar la caída de las ventas. Muchos esperan ilusionados el segundo semestre, pero es probable que el repunte no esté al nivel de las expectativas. Habrá que esperar, o no.


El mientras tanto de la pyme
Nada que esté pasando ahora es muy diferente a lo que ocurrió en el pasado. En varias épocas, algunas remotas y otras no tanto, los empresarios tuvieron que lidiar con las fluctuaciones en los resultados de sus negocios. Claro que cada período tuvo sus características, la retracción de la demanda estaba determinada a veces por un “aluvión” de competidores, otras por la imposibilidad de conseguir mercadería o partes para poder producir, pérdidas de competitividad por la evolución del peso, etc.. No es el objetivo de este artículo analizar y profundizar las causas y razones de los comportamientos macroeconómicos en la actual coyuntura (hay otros colegas que se ocupan de eso) sino tratar las decisiones que en materia estratégica y comercial realizan los empresarios pymes, en particular los que se ocupan de vender de empresa a empresa (B2B).


Nada de nada
Siempre existe la posibilidad de no hacer nada, dejar las cosas más o menos como están, que fluyan. Seguramente esta apatía será acompañada por una reducción de las inversiones que parecen riesgosas como la publicidad, la participación en exposiciones o giras. Incluso algunos deciden cuidar sus gastos con una declinación en la provisión de materias primas, maquinarias, partes, y servicios. Parece realista y poco ambicioso. Estos “movimientos” son resultado de un estilo personal de quienes conducen, muy auténtico, pero que en lo mejor de los casos lleva a la mediocridad.


Más territorio
Una de las recetas utilizadas en períodos similares al que transitamos es aprovechar la baja en la demanda para buscar otros territorios comerciales. Y aprovechar es la clave, porque seguramente encontrará a sus competidores con la guardia baja. Sumar nuevos segmentos de mercado objetivo es un buen camino, otro es ocuparse de territorios geográficos nunca explorados o bien poco desarrollados por la empresa. Estas acciones no requieren demasiados cambios en la empresa, solo una nueva lista de potenciales clientes y si es necesario sumar más gestión telefónica, desarrollar el emailmarketing o bien el incremento de la tradicional gestión puerta a puerta.

Aumentar la lealtad
Dedicarse a sus clientes importantes siempre ha sido una buena estrategia, pero hacerlo ahora es prioritario. Confeccionar la lista de sus mejores clientes del año y combinar una visita (no solo a cargo del vendedor) para charlar sobre la marcha del negocio y la coyuntura, es una actividad provechosa, que afianzará las relaciones y puede que genere oportunidades. ¿Hace cuánto que no se entrevista con el director o responsable de planta de sus mejores clientes? Muchos de sus clientes “padecen” de la actual coyuntura y puede que estén pensando en desprenderse de algunos proveedores. Usted debe tratar de que su empresa no sea candidata, asuma una posición activa y tome contacto, descubra en que están cada una de ellas. 

Mejorar la participación
Esta época es ideal para cambiar su participación en el mercado, en especial para las empresas que se dedican a proveer insumos y herramientas. Como las ventas están a la baja, será difícil que sus competidores noten cambios en el porcentaje de mercado y por lo tanto es una buena oportunidad. Si usted vende a un cliente 10 (20%) de las 50 piezas que adquiere regularmente; otros proveedores les venden 25 (50%) y 15 (30%) respectivamente, cuando la baja lleve el consumo a 30 piezas en lugar de 50, todo se resiente y se altera, es allí que sus vendedores deben realizar un esfuerzo para lograr mejorar la participación. Si en lugar de pasar a vender 6 piezas (20% de los 30) lograsen vender 8, tendrían un éxito en la batalla por el market share y estarían muy bien preparados para cuando la tendencia a la baja cambie de signo (siempre pasó). Motive conduzca a sus vendedores para esta estrategia.


En la coyuntura
En este período se observa una encarnizada batalla por los precios. El empresario pyme debe defenderse de esta puja y recomiendo hacerse de herramientas de financiación o bien estar dispuestos a ceder algunos puntos de rentabilidad debido a créditos otorgados. La “salud” comercial debe cuidarse y para ello sugiero no hacer descuentos de precio excepto que existan compensaciones (volumen de compra, pronto pago, etc.). El cierre de venta por mayores plazos de financiación puede ser un camino no tan traumático.
Usted ya sabe que hay ciclos de altas y bajas. El éxito de un empresario es anticiparlos. La tarea en estos momentos es determinar, desde el punto de vista estratégico, en que etapa del ciclo estamos. Si usted considera que transitamos la etapa descendiente de la demanda, las acciones recomendadas en este artículo, y sus particularidades, deben ser consideradas como su vigente desafío. En cambio si usted considera que ahora si estamos entrando en el tercer semestre, ajuste su estrategia, genere un plan, entrene y motive a su gente y de esta forma no llegará tarde cuando haya que barrenar la ola de la demanda.



Sobre el autor: Simón Lutvak hace 25 años se desempeña como consultor de estrategias, management e ingeniería de ventas. Se especializa en asesorar y brindar coaching a directores, gerentes y ejecutivos de pequeñas y medianas empresas de diferentes sectores. Sus clientes ofrecen productos y servicios al mercado de empresas grandes, medianas, chicas y consumidores. Algunos de sus clientes: Industrias Kras, Otero Hnos., Iscar Tools, Levi Minond, Sisdam, Citizen Argentina y Brasil, entre otros. Actualmente es columnista invitado de la revista Pymes de Clarín.