Cielo azul y Océano azul

En el dinámico entorno empresarial actual, la innovación se ha convertido en un pilar fundamental para lograr el éxito sostenible. 

Una metodología eficaz para estimular la creatividad y generar ideas novedosas es el pensamiento de cielo azul. Este enfoque invita a trascender lo convencional, visualizar posibilidades ilimitadas y explorar nuevos territorios, facilitando así innovaciones que transforman mercados y generan ventajas competitivas significativas.

¿Qué es el pensamiento de cielo azul?

El pensamiento de cielo azul (blue sky thinking) se basa en formular preguntas abiertas, imaginativas y especulativas que desafían el statu quo. Este tipo de pensamiento fomenta la capacidad de soñar en grande y considerar escenarios que, a primera vista, pueden parecer poco realistas o inalcanzables. Al no estar restringido por las limitaciones actuales, este enfoque se convierte en una herramienta poderosa para la generación de ideas innovadoras.

Ejemplos:

• Innovación en salud: Crear un dispositivo portátil que analice en tiempo real los niveles de salud de una persona (nutrición, niveles de estrés, signos vitales) y recomiende medidas inmediatas como cambios en la dieta, ejercicios o intervención médica a través de una interfaz de realidad aumentada.
• Alimentos sintéticos sostenibles: Proponer que la alimentación en el futuro provenga de granjas verticales en las ciudades, donde los alimentos son producidos sintéticamente (como carne cultivada en laboratorio o plantas creadas mediante ingeniería genética) y se cultiven con una huella ambiental casi nula.
• Intercambio de energía entre dispositivos: Pensar en un futuro donde los dispositivos electrónicos puedan intercambiar energía de forma inalámbrica entre ellos, permitiendo que los dispositivos con batería baja se carguen simplemente estando cerca de otros que tienen energía disponible.

El pensamiento de cielo azul es una herramienta poderosa en la innovación, ya que permite explorar ideas audaces sin las restricciones de los límites actuales o barreras tecnológicas.

La estrategia de océano azul

La estrategia de océano azul (blue ocean strategy) es una forma de hacer negocios que se enfoca en crear nuevos mercados donde no haya competencia, en lugar de competir en mercados saturados. Las empresas que siguen esta estrategia buscan ofrecer algo innovador que tenga mucho valor para los clientes, al mismo tiempo que reducen costos.

Puntos clave:

• Crear nuevos mercados: Se evita competir en mercados saturados y se buscan nuevas oportunidades donde no haya competencia.
• Innovar con valor: Se crean productos o servicios únicos, que son atractivos para los clientes y a un buen precio.
• Equilibrar diferenciación y costos: Se logra ser diferente sin aumentar costos innecesarios.
• Eliminar lo innecesario: Se quitan elementos que no aportan valor, simplificando el producto y reduciendo costos.
• Cambiar las reglas: Se redefine la industria y cómo los clientes interactúan con los productos o servicios.

Sinergia entre pensamiento de cielo azul y estrategia de océano azul

La sinergia entre el pensamiento de cielo azul y la estrategia de océano azul es poderosa porque ambos enfoques se centran en la creatividad, la innovación y la creación de nuevas oportunidades, alejándose de la competencia directa en mercados tradicionales. El pensamiento de cielo azul proporciona las ideas creativas sin límites que impulsan la innovación radical, mientras que la estrategia de océano azul estructura esas ideas en oportunidades reales de mercado, permitiendo a las empresas crear nuevos espacios de negocio y evitar la competencia directa. Juntos, estos enfoques potencian la capacidad de las empresas para reinventarse y liderar en industrias emergentes.

¿Has implementado el pensamiento de cielo azul o la estrategia de océano azul en tu empresa? ¡Comparte tu experiencia en los comentarios!

Autor: David Lescano (David es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: LinkedIn de David Lescano

Quienes hacen las cosas bien están en problemas

Compartimos la entrevista que le realizaran a Mariano Morresi en Revista Plus, de Paraguay. Una oportunidad de conversar sobre Innovación y pensar cómo aplicar a negocios y dirección, para potenciar y enriquecer una gestión innovadora.

“Quienes hacen las cosas bien, como rezan los manuales y máximas del management, están en problemas”

Existe una manera etimológica y una empresarial de redefinir la innovación estratégica, que se cruzan y potencian. En primer lugar si analizamos los componentes léxicos podemos ver cómo en «in», «novus» y «ción» se esconden claves para transformar la comprensión y la aplicación de la innovación. Y estas son bases para empezar a darle un sentido de negocios. - Mariano Morresi

Corresponde ver dónde vamos a introducir innovación; en ideas, en estrategias o en empresas/negocios nuevos. Luego debemos considerar cuándo algo es innovador y cómo se distingue de lo novedoso. Y en tercer lugar es importante saber que, para que sea innovación debe ser realizado y validado por resultados en el mercado. Por lo tanto no es un invento o un pasatiempo.

Sólo con esta base etimológica podemos comenzar a hacer realidad una innovación simple y poderosa para lograr cambios en las realidades de empresas y emprendedores.



PLUS: ¿Cuál es la diferencia entre innovación estratégica y estrategia innovadora?

Mariano Morresi: Lo correcto es hablar de innovación estratégica, porque indica el carácter de la innovación que estamos ejecutando. Y la distingue de otras innovaciones, como pueden ser la operativa, la de producto y la de gestión.

Cuando se basa en el modelo de negocios, vinculando recursos, clientes y resultados, hablamos de innovación estratégica. Es la que apunta a la generación de negocios, enfoca el largo plazo y tiene en cuenta los impactos sobre toda la organización.

La estrategia innovadora es una estrategia que, para el contexto donde va aplicarse, representa innovación. Esto quiere decir, no necesariamente debe ser algo que no se haya hecho nunca, sino que para ese sector, país, segmento o incluso la propia empresa, sea nueva. Pero además de nueva debe ser útil, deseable y valiosa para quien la aprovechará y para quién la lanzará.

Y finalmente no será innovadora porque lo digamos. Primero debe hacerse, pasar a la acción, y luego ser validada por el mercado con sus decisiones y por los resultados en forma de valor económico, financiero, social y/o ambiental.


PLUS: ¿Cómo balancear los esfuerzos innovadores?

Mariano Morresi: Hay muchos caminos posibles donde pueden diluirse y fragmentarse los esfuerzos que haga una empresa para innovar. Para analizar cómo equilibrar y combinar los proyectos innovadores de la organización puede utilizarse una herramienta como el radar de innovación.

Es posible catalogar los proyectos según apunten al qué, el cómo, el quién y el dónde. Es decir; la oferta, los procesos, los clientes y la presencia. Pueden utilizarse para analizar los proyectos realizados en los últimos 1/3 años y para vislumbrar los proyectos en marcha o planeados para los próximos 1/3 años.

De este modo verificar el balance entre ellos, e incluso conectarlos con los esfuerzos que están haciendo los competidores. Es una herramienta útil de management de la innovación con una perspectiva global e integradora.


PLUS: ¿A qué se refiere el pensamiento diseño + comunicación?

Mariano Morresi: El pensamiento de diseño + comunicación es una mentalidad sobre cómo encarar la innovación que une la concepción, el desarrollo y la presentación.

En las fases previas a que se produzcan objetos de innovación (procesos, productos, negocios), hay que entender y observar empatizando con el receptor. Luego definir el problema para darle un marco. A continuación se generan ideas que son hipótesis de soluciones a ese problema. Se pasa realizar distintos tipos de prototipos que nos permitan testear a menor costo y en menor tiempo si las hipótesis fueron válidas. 

Todo este proceso no es lineal sino que es sistémico y con varias idas y vueltas, siendo la comunicación abierta, tanto interna como externa, clave para crear, probar y aprender del modo más magro y ágil posible. 

Este pensamiento va más allá de la innovación estratégica y podemos aplicarlo a toda actividad creativa, para resolver problemas y generar o aprovechar oportunidades.

PLUS: ¿Cuáles son los procesos de cambio de técnicas creativas a culturas innovadoras?

Mariano Morresi: Estamos acostumbrados a aprender técnicas creativas e incluso las aplicamos en ocasiones y logramos resultados distintos. Pero como implican entender la creatividad como un acto, suelen quedarse en la nada y generalmente sirven más para distenderse e integrar el grupo, que para producir cambios en los equipos. Por eso el desafío es pasar de técnicas creativas y aplicaciones puntuales, a culturas que innoven. 

Que el ADN de la empresa incorpore la innovación, que la respuesta a cómo hacemos las cosas aquí sea innovadoramente. Para eso el liderazgo, las agendas, los espacios y los incentivos deben impulsar, reconocer y permitir lo nuevo, lo distinto y lo fuera de norma. Y hacerlo con continuidad, más allá de los errores. La gestión de la innovación no es una metodología, sino una cultura que se crea como forma de ser.

PLUS: ¿A qué se refiere el dilema del innovador?

Mariano Morresi: 

Quienes hacen las cosas bien, como rezan los manuales y máximas del management, están en problemas. Porque mejorar la calidad, satisfacer más al cliente y crecer, empiezan a alejar a las empresas de los requerimientos y expectativas de los clientes, en especial de la gama baja y luego del segmento masivo.

Así queda espacio para empresas y emprendedores que no la hacen del todo bien o son bastante imprecisos, pero ganan por estar más cerca del mercado a precios competitivos y sin presiones por crecer. Los «malos» le ganan a los «buenos» porque estos hicieron las cosas bien. Y entonces, sabiendo esto, los líderes se encuentran frente al dilema de cómo y para qué innovar, si los riesgos vienen de quienes no tienen tanta eficiencia, calidad, orientación al cliente o prestigio de marca, de los que son pequeños o recientes o no cumplen con las reglas del juego. 

Por eso la innovación estratégica excede a un negocio o una empresa y debe pensarse desde modelos de negocios que se retroalimenten corporativamente.

PLUS: ¿Cómo encaja producto-mercado y qué significa empatía con el cliente?

Mariano Morresi: Encaje producto-mercado y empatía con el cliente son dos modelos de innovación, que están vinculados entre sí y permiten desarrollar la innovación desde la comprensión y solución a los clientes.

El mapa de empatía posibilita entender distintos aspectos del contexto del consumidor o comprador; qué ve, qué oye, qué piensa, qué siente, qué dice, qué hace, qué obstáculos debe atravesar y qué resultados quiere lograr. Todo esto permite ponerse en la situación del cliente, antes de hablar del producto, la solución o las necesidades.

De todo este conocimiento uno puede vislumbrar o hipotetizar trabajos que busquen resolver los clientes y qué beneficios y dolores tiene añadidos. De allí, la propuesta de valor será la solución en forma de productos/servicios con ciertos mejoradores y aliviadores agregados o comunicados. El valor está en este encaje, sobre el cual debemos realizar una continua ida y vuelta hasta que fluya y encastre cómodamente.


PLUS: ¿Cuál es su opinión acerca de la innovación estratégica y su metodología?

Mariano Morresi:  

Hay varias metodologías que permiten diseñar y ejecutar la innovación estratégica. Esta es la innovación que crea valor para la empresa basado en el valor para el cliente (y para que sea sostenible generando valor social-ambiental).

En principio, me gusta trabajar con océanos azules para encontrar variables de valor y posicionamiento, y luego trabajar en cómo modificarlas para llegar a los no-clientes. Con 4 movimientos pueden abrirse nuevos mercados donde haya nuevo valor para clientes desatendidos, subatendidos o incipientes.

Otra metodología es el diseño de modelo de negocios, que permite entender e innovar en cómo una empresa crea, entregar y captura valor. Divide las definiciones en 4 bloques -constituyen 9 dimensiones en total- que generan valor de distinto modo, viendo las lógicas sistémicas, las posibles palancas de cambio, los sitios de potenciales tsunamis y las necesidades de nuevas competencias.

Es un modelo útil por lo visual, participativo y temporal en su construcción, porque sintetiza la existencia de súper hipótesis de negocio actual o por crearse, y porque permite encontrar sistemáticamente fuentes de innovación.


Fuente: Revista Plus 

Entre océanos azules e innovaciones disruptivas

La jungla del management estratégico sigue dando a la luz nuevos conceptos. De los miles de libros de negocios que se editan por año, los millones de artículos y notas físicas y digitales que se escriben y las infinitas palabras que se dicen, intentando explicar y entender el sentido y el futuro de los negocios, muy pocas tienen valor sustentable y potenciador.

La innovación está en la raíz de la estrategia y los caminos para llegar a ella y darle forma suelen ser intrincados. En los últimos años sólo algunos autores han llegado con miradas refrescantes sobre el tema. Los conceptos de océano azul e innovación disruptiva, de Kim & Mauborgne y Christensen respectivamente, son dos de ellos. Lo bueno de este artículo "Disruptive Sketchbook" es que logra integrar ambos conceptos y nos lleva a la esencia de la innovación: su vinculación con el modelo de negocios y la creación de valor (aprobada por el cliente)

- Fernando Cerutti

Las diferencias entre disrupción y océano azul

Lo importante no es la tecnología sino como se usa ésta.

Cuando Akio Morita acudió a AT&T para licenciar la tecnología del transistor, dentro de AT&T éste únicamente se veía como una evolución de los tubos de vacío, pero Sony supo encontrarle una nueva aplicación al crear el transistor de radio.

Lo que hizo Morita fue usar la tecnología para que, en vez de crear una mejora incremental de lo que ya existía, creó un nuevo tipo de producto para solventar una necesidad, es por eso que las innovaciones de ruptura siempre se ven con malos ojos al principio ya que mucha gente confunde mejora tecnológica con mejora incremental de lo ya existente.

Precisamente el buscar nuevas aplicaciones a la tecnología es lo que nos ha permitido avanzar muy rápidamente en los últimos 50 años, otro ejemplo es el de los ordenadores personales, a principios de los 70 ya existían conceptos como RAM y los microprocesadores tal y como los conocemos ahora, pero la mayoría de las empresas de la época no pensaban en usarlas para la creación de ordenadores personales sino para ampliar la capacidad de los miniordenadores que había en aquella época.

Las disrupciones o innovaciones de ruptura empiezan en ese punto precisamente, en la utilización de la tecnología existente para crear un nuevo tipo de producto cuyo objetivo es ni más ni menos que la destrucción del mercado actual, pero precisamente no se puede confundir la estrategia con el producto, son dos cosas bien distintas y la gente debería aprender a separarlo.

Cuando un servidor habla de océano azul se refiere a un tipo de estrategia de mercado y esta no siempre tiene que ver con una innovación de ruptura, sino que su objetivo es luchar contra el no-consumo de un tipo de producto o servicio. ¿Lo hace a través de innovaciones de ruptura? No siempre, por ejemplo el Cirque du Soleil es un negocio basado en el concepto océano azul y no las usa.

La razón por las que se confunde es debido al concepto de no-consumidor que en ambos casos coincide pero ese es el único punto coincidente, básicamente las innovaciones de ruptura son el uso de tecnologías externas a un tipo de producto para redefinirlo completamente y hacerlo más atractivo a los no-consumidores. El caso es que han habido innovaciones de ruptura que pese a ir inicialmente a por un mercado completamente virgen de no-consumo con el tiempo se han convertido en mercados llenos de sangre y no por ello dejaron de ser disrupciones sino todo lo contrario, la ruptura se da cuando se produce el salto del antiguo mercado al nuevo mercado.

Lo que los creadores del concepto de disrupción de mercados acabaron por observar es que, debido a una serie de comportamientos de las industrias y empresas ya asentadas que acaban por ignorar cierto tipo de innovaciones, en un tiempo éstas acaban por destruirles y todo por ignorar a los no-consumidores. Precisamente es en los no-consumidores donde ambos conceptos se unen en uno solo. La estrategia (océano azul) sirve para alejar a los participantes ya asentados en el mercado mientras que el producto sirve para atraer a los nuevos consumidores y con el tiempo acabar generando el efecto que todos conocemos.

Si alguien de vosotros compra los libros de Christensen sobre disrupción y luego el de la “Estrategia del Océano Azul” escrito por Kim y Mauborgne, verá que ninguno de ellos cita al otro ya que son dos conceptos distintos. Pero cuando lees los dos y tienes el concepto completo entonces ves que mientras que los libros de Christensen son un aviso a las grandes empresas ya asentadas del peligro que suponen ciertas tecnologías para sus mercados, si hablamos del libro de Kim y Mauborgne entonces vemos paso por paso cómo aplicar la estrategia para crear un tipo de mercado basado en la no-competencia.

Creo que era necesario explicar la diferencia entre ambos conceptos y cuál es su punto de convergencia dado a que mucha gente sigue confundiendo términos.


Fuente: Disruptive Sketchbook
http://www.entremaqueros.com/bitacoras/urian/las-diferencias-entre-disrupcion-y-oceano-azul/

Bibliografía:
Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée: La estrategia del océano azul. 2005. Norma.
Christensen, Clayton M.: El dilema de los innovadores. 1999. Granica