El valor de la música

Ciertos negocios son un caldo en ebullición para la práctica de los nuevos paradigmas de la competencia. El de la música, enmarcado en el mercado del entretenimiento, es uno de ellos. Y ciertos intérpretes, no musicales, son especialmente valiosos para entender a partir de sus cambios los nuevos escenarios que están entre nosotros. Enrique Dans nos acerca este artículo donde posa la mirada sobre los cambios del sistema de valor de la música y los inciertos rumbos que están tomando los modelos de negocios preeminentes. Los invitamos a reflexionar y a continuar generando conocimiento.

- Fernando Cerutti

Música y cadenas de valor

Vía Boing Boing llego a una conferencia del genial Ian Rogers, una de las mentes más preclaras en el entorno de la música, hasta no hace mucho Director General de Yahoo! Music del que tuvimos ocasión de hablar anteriormente en varias ocasiones y ahora Fundador y CEO de Topspin: Ian recoge en el blog de Topspin algunas partes de su presentación y sus comentarios al respecto, e incide en uno de los temas para mí fundamentales: la revisión de la cadena de valor del negocio de las discográficas, y la fortísima necesidad de redefinición que éstas precisan.
En su charla, Ian deja patente y claro que la música no está en crisis: lo que está en crisis son negocios como la venta de CDs. La venta de música digital aumenta a un ritmo del 40%, aunque no suficiente como para cubrir el descenso progresivo de las ventas físicas a una velocidad de un 20% sobre una base inmensamente mayor. El fenómeno del unbundling (venta de canciones sueltas en lugar de en paquetes), además, sigue perjudicando el negocio tradicional, la industria tiene problemas… y la respuesta de Ian es, simplemente, proyectar una transparencia con un gran “I don’t care” en letras blancas sobre fondo negro (habría dado algo por palpar el ambiente en ese momento):

“Hablar de la industria de la música en esos términos es como hablar del descenso de ventas de cassettes en la era del CD.”

Mediante frases y datos, Ian demuestra que no es la música la que está en crisis, sino el modelo de las discográficas tradicionales, un análisis parecido al que suelo utilizar yo en clase: en una cadena de valor simplificada de la industria discográfica como la que he dibujado arriba, las cuatro fases presentan importantes problemas:

1. Selección de talento: Ya no aporta valor. El talento puede expresarse libremente en la red, y los esquemas sociales de recomendación y selección expresados a través de sitios de música, redes sociales, blogs, etc. funcionan mucho mejor que el criterio de un ejecutivo de la industria que, además, privilegiaba claramente lo comercial sobre la calidad. Prefiero elegir yo “with a little help from my friends” que confiar en el criterio de la discográfica.
2. Producción, grabación y soporte: El acceso a la tecnología necesaria para producir música se democratiza; la tecnología baja de precio, y la relación coste/calidad se equilibra. Equipos con un coste perfectamente accesible permiten grabar con una calidad más que adecuada. La necesidad de soporte físico, además, desaparece gradualmente.
3. Distribución: Se realiza en formato digital, a través de la red, y con un coste mínimo. Hasta el coste del ancho de banda puede minimizarse merced a los esquemas P2P o tiendas como iTunes y similares.
4. Marketing y promoción: Tras años de marketing del tipo “sota, caballo y rey”, de recurrir a los mismos esquemas de manera constante y de insistir en trasnochados esquemas de publicidad masiva, las discográficas se encuentran con que no conocen los nuevos esquemas de publicidad relacionados con el mundo online, las redes sociales, las comunidades… ¿Pueden aportar algún tipo de valor diferencial al artista en este sentido? Empresas como la propia Topspin, FanShake y otras parecen tener mucho más claro como tratar, fomentar y aprovechar algo tan poderoso como el fenómeno fan en el nuevo entorno. Y en cualquier caso, si el valor aportado se va a concentrar en este punto, el tamaño de las empresas discográficas deberá disminuir: la estructura y dimensión que hoy en día poseen no está en absoluto justificada.

La respuesta de las discográficas ante la evidencia de que no aportan valor ha sido intentar capturar el valor que se tradicionalmente se producía fuera de su control mediante los contratos 360º. ¿Es eso la solución? ¿Debe un artista hipotecar sus perspectivas futuras de generación de negocio con un socio como éste? La respuesta, para mí, no está ni mucho menos clara, algo que Ian Rogers identifica con un cambio estructural: el poder pasa de la discográfica al artista, y la meta ya no es conseguir firmar un contrato cuyo valor está fuertemente cuestionado. Una situación que dará lugar al desarrollo de una importante “clase media” de artistas que firman contratos consigo mismos y se mueven en un mercado de prestadores de servicios puntuales de comercialización, grabación, etc. en el que operan de manera transparente, mientras retienen los derechos de sus obras. En el fondo, algo bueno para los artistas, bueno para unos clientes que disfrutan de más opciones, y bueno para la música en su conjunto.


Autor: Enrique Dans
Fuente: El Blog de Enrique Dans. http://www.enriquedans.com/2008/11/musica-y-cadenas-de-valor.html

PD: Para escuchar novedades en el negocio y el disfrute de la música, chequeen esta web: www.finetune.com/user/marianojaja

Entre océanos azules e innovaciones disruptivas

La jungla del management estratégico sigue dando a la luz nuevos conceptos. De los miles de libros de negocios que se editan por año, los millones de artículos y notas físicas y digitales que se escriben y las infinitas palabras que se dicen, intentando explicar y entender el sentido y el futuro de los negocios, muy pocas tienen valor sustentable y potenciador.

La innovación está en la raíz de la estrategia y los caminos para llegar a ella y darle forma suelen ser intrincados. En los últimos años sólo algunos autores han llegado con miradas refrescantes sobre el tema. Los conceptos de océano azul e innovación disruptiva, de Kim & Mauborgne y Christensen respectivamente, son dos de ellos. Lo bueno de este artículo "Disruptive Sketchbook" es que logra integrar ambos conceptos y nos lleva a la esencia de la innovación: su vinculación con el modelo de negocios y la creación de valor (aprobada por el cliente)

- Fernando Cerutti

Las diferencias entre disrupción y océano azul

Lo importante no es la tecnología sino como se usa ésta.

Cuando Akio Morita acudió a AT&T para licenciar la tecnología del transistor, dentro de AT&T éste únicamente se veía como una evolución de los tubos de vacío, pero Sony supo encontrarle una nueva aplicación al crear el transistor de radio.

Lo que hizo Morita fue usar la tecnología para que, en vez de crear una mejora incremental de lo que ya existía, creó un nuevo tipo de producto para solventar una necesidad, es por eso que las innovaciones de ruptura siempre se ven con malos ojos al principio ya que mucha gente confunde mejora tecnológica con mejora incremental de lo ya existente.

Precisamente el buscar nuevas aplicaciones a la tecnología es lo que nos ha permitido avanzar muy rápidamente en los últimos 50 años, otro ejemplo es el de los ordenadores personales, a principios de los 70 ya existían conceptos como RAM y los microprocesadores tal y como los conocemos ahora, pero la mayoría de las empresas de la época no pensaban en usarlas para la creación de ordenadores personales sino para ampliar la capacidad de los miniordenadores que había en aquella época.

Las disrupciones o innovaciones de ruptura empiezan en ese punto precisamente, en la utilización de la tecnología existente para crear un nuevo tipo de producto cuyo objetivo es ni más ni menos que la destrucción del mercado actual, pero precisamente no se puede confundir la estrategia con el producto, son dos cosas bien distintas y la gente debería aprender a separarlo.

Cuando un servidor habla de océano azul se refiere a un tipo de estrategia de mercado y esta no siempre tiene que ver con una innovación de ruptura, sino que su objetivo es luchar contra el no-consumo de un tipo de producto o servicio. ¿Lo hace a través de innovaciones de ruptura? No siempre, por ejemplo el Cirque du Soleil es un negocio basado en el concepto océano azul y no las usa.

La razón por las que se confunde es debido al concepto de no-consumidor que en ambos casos coincide pero ese es el único punto coincidente, básicamente las innovaciones de ruptura son el uso de tecnologías externas a un tipo de producto para redefinirlo completamente y hacerlo más atractivo a los no-consumidores. El caso es que han habido innovaciones de ruptura que pese a ir inicialmente a por un mercado completamente virgen de no-consumo con el tiempo se han convertido en mercados llenos de sangre y no por ello dejaron de ser disrupciones sino todo lo contrario, la ruptura se da cuando se produce el salto del antiguo mercado al nuevo mercado.

Lo que los creadores del concepto de disrupción de mercados acabaron por observar es que, debido a una serie de comportamientos de las industrias y empresas ya asentadas que acaban por ignorar cierto tipo de innovaciones, en un tiempo éstas acaban por destruirles y todo por ignorar a los no-consumidores. Precisamente es en los no-consumidores donde ambos conceptos se unen en uno solo. La estrategia (océano azul) sirve para alejar a los participantes ya asentados en el mercado mientras que el producto sirve para atraer a los nuevos consumidores y con el tiempo acabar generando el efecto que todos conocemos.

Si alguien de vosotros compra los libros de Christensen sobre disrupción y luego el de la “Estrategia del Océano Azul” escrito por Kim y Mauborgne, verá que ninguno de ellos cita al otro ya que son dos conceptos distintos. Pero cuando lees los dos y tienes el concepto completo entonces ves que mientras que los libros de Christensen son un aviso a las grandes empresas ya asentadas del peligro que suponen ciertas tecnologías para sus mercados, si hablamos del libro de Kim y Mauborgne entonces vemos paso por paso cómo aplicar la estrategia para crear un tipo de mercado basado en la no-competencia.

Creo que era necesario explicar la diferencia entre ambos conceptos y cuál es su punto de convergencia dado a que mucha gente sigue confundiendo términos.


Fuente: Disruptive Sketchbook
http://www.entremaqueros.com/bitacoras/urian/las-diferencias-entre-disrupcion-y-oceano-azul/

Bibliografía:
Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée: La estrategia del océano azul. 2005. Norma.
Christensen, Clayton M.: El dilema de los innovadores. 1999. Granica

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Uno de los últimos casos tratados en nuestro "Curso de Posgrado en Management Estratégico", en su edición de los lunes, fue el de "Zumba Fitness". El mismo generó estruendosos comentarios y un deseo de haber encarado diferente nuestra profesión, al ver los resultados obtenidos por estos emprendedores. Más allá de la riqueza del caso desde el emprendedorismo, la situación es muy útil para analizar la definición de mercado de esta empresa. Zumba se encuentra apuntando a diferentes clientes (personas, franquiciados, empresas aliadas, escuelas), con diversos productos (clases, merchandising, videos, talleres, licencias, franquicias, acuerdos) para satisfacer distintas necesidades (salud, diversión, inversión, educación, vínculos culturales, presencia de mercado) Y para lograr este enfoque múltiple han desafiado varios paradigmas: gimnasia como dolor, gimnasia como ejercicio, gimnasia como salud, necesidad de equipamientos y lugar físico, lucha contra obesidad y comida chatarra, coo-petir con empresas con otros enfoques, fijación del precio para la penetración de mercado, lo latino como marca mundial, entre otros. Quizás en esta mirada distinta al mercado, en esta forma original de hacer "marketing" se encuentra la explicación al éxito de Zumba Fitness. - Mariano Morresi

Los dueños de la fiesta – Caso Zumba Fitness

El colombiano Alberto Perlman dice que su negocio es hacer sudar a otros. La broma toma sentido cuando se ve cómo ha crecido su sistema Zumba Fitness, unas originales clases de ejercicios aeróbicos al ritmo de música latina en torno al que ha creado un modelo de franquicias. Y le ha funcionado: Perlman dice que tiene más de 2 millones de adeptos que se ejercitan al son de hits latinos en decenas de miles de gimnasios del mundo, negocio que genera US$ 200 millones en ingresos en toda su red de franquicias.

Hoy Zumba Fitness tiene presencia en 30 países, y acaba de entrar a China. “Los chinos han adoptado al Zumba como si fuese parte de su tradición”, dice Perlman. “Es increíble verlos mover las caderas como si fueran latinos”. Según el emprendedor, China debe llevar a su negocio a nuevas alturas empresariales, porque ya están en 300 gimnasios en apenas seis meses.

Su historia empezó con una inversión de US$ 4.000, cuando en 2001 realizaron una demostración del concepto en un tabladillo al aire libre que Perlman y sus otros dos socios –Alberto Aghion y el maestro Beto Pérez– montaron apenas en una noche, sobre la arena de Miami Beach. Esa clase inicial, a la que asistieron unas 200 personas, fue también su primer video de instrucción, que seis años más tarde se ha convertido en uno de los pilares del negocio, con más de 3 millones de DVD vendidos en todo el mundo. Rompiendo con la tradición del “no pain no gain”, que dice que no se puede estar en forma sin sufrimiento, Zumba consiste en una clase aeróbica de 45 minutos en la que los participantes bailan al son de la salsa, cumbia, quebradita, reggaetón, vallenato, merengue, y en la que el instructor apenas participa.

Las otras tres patas del negocio son los talleres de capacitación de instructores, la producción de parafernalia aeróbica, como t-shirts y shorts, y los acuerdos de auspicios con grandes corporaciones, como el que tienen con Kellog’s, que lleva su DVD a miles de hogares hispanos de Estados Unidos y América Latina como parte del paquete de cereal. “Zumba también ha sido adoptado como parte del programa de educación física en 400 escuelas del país gracias a su sociedad con Kellog’s”, según Perlman. “Las grandes marcas de alimentos quieren aliarse con el mundo del fitness y esa es una excelente oportunidad para nosotros”.

La popularidad de Zumba se ha visto impulsada por la casi obsesión de los estadounidenses por el bienestar físico y la salud. Hay toda una generación de ‘baby boomers’ de sesenta y tantos años que pugnan por mantenerse activos. También está la declaratoria de guerra oficial contra la obesidad y la adicción a la comida chatarra, que ha creado el clima propicio para cuidar más el cuerpo. Esto explica la explosión de gimnasios y sistemas aeróbicos –‘spinning’, ‘kickboxing’, ‘pilates’– que no dan abasto para atender la demanda.

“Las franquicias que tienen que ver con la salud y mantenerse bien son unas de las más populares hoy en día”, afirma Mike Howard, de la consultora JM Franchising Solutions, de Tampa, Florida. De hecho, han crecido en un 20% en los últimos cuatro años, de acuerdo a la organización International Franchise Association (IFA), que agrupa a miles de franquiciados en Estados Unidos. De acuerdo a Miriam Brewer, directora de la IFA, actualmente hay más de 900.000 franquicias en el país, que generan unos US$ 280.000 millones anuales en ingresos. De ese total, un 10% son negocios de ‘fitness’ o bienestar físico. “Vivimos en una era en que la sociedad está muy consciente de su salud y eso convierte a las franquicias de este tipo en un producto de mucha demanda”, dice Brewer.

Se trata de un segmento competitivo, pero caro. La franquicia de un gimnasio como Gold’s Gym, por ejemplo, puede situarse en un par de millones de dólares, lo que puede hacer sudar frío a muchos potenciales aspirantes a franquiciados de esta marca, que en su mayoría cuentan con un capital inicial de sólo US$ 250.000. Por eso, la opción de sistemas como Zumba Fitness, cuya inversión es bastante inferior a la de la franquicia más barata –US$ 30.000 en promedio–, es atractiva y se ha convertido en la fiebre del momento. Para empezar, sólo basta matricularse en el taller y comprar los derechos del DVD (US$ 300) y alquilar su propio local (US$ 2.000) o llegar a un acuerdo con un gimnasio establecido para conducir allí clases de Zumba. Por eso no sorprende la velocidad del negocio de Perlman. “Nuestra base de instructores crece a un ritmo de 10% mensual y en las clases no cabe un alfiler”, concluye. Y casi sin sudar una gota.

Autor: Carlos Molina
Fuente: América Economía - http://beta.americaeconomia.com/revista/los-duenos-de-la-fiesta-5.html

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Retomando el tema de "Negociación" tratado hace algunas semanas en el Curso de Posgrado en Management Estratégico, de la ciudad de Buenos Aires, nuestra colega Gabriela Müller nos acercó este interesante artículo. Negociación, comunicación y confianza aparecen como criterios para la toma de decisión generadora de resultados donde ambas partes pueden beneficiarse. Cuestionar los paradigmas cambiando su validez contextual genera soluciones. - Mariano Morresi

Imitar los gestos del otro es de mala educación, pero puede ser útil para negociar

Una investigación conjunta de profesores de Stanford Graduate School of Management, Northwestern University e INSEAD reveló que la imitación del lenguaje corporal de la otra parte de una negociación puede servir para generar un marco de confianza que predisponga a los negociadores a compartir información vital y colaborar en la búsqueda de una solución win-win.
Para probar su hipótesis, los investigadores formaron 31 parejas de estudiantes de MBA que debían participar en el experimento de una negociación para la compra de una estación de servicio. De acuerdo con las instrucciones, el trato parecía imposible: el precio más alto que el comprador estaba dispuesto a pagar era significativamente inferior al precio mínimo que el vendedor podría aceptar.
No obstante, existía un factor capaz, en principio, de destrabar las conversaciones. El comprador necesitaría un gerente de la estación tras la compra. El vendedor, por su parte, necesitaría un empleo después de la venta (¿y qué mejor alternativa que quedar como gerente de su antiguo negocio?).
Así, si el vendedor pudiera mantener su puesto como gerente de la estación, la perspectiva de obtener un salario podría hacerle reducir sus pretensiones hasta alcanzar el precio máximo que el comprador estaba dispuesto a pagar.
Pero claro, la situación no era tan sencilla. El vendedor podía sentirse incómodo de revelar su voluntad de seguir como gerente (incluso, podía pensar que revelar aquella información podía empeorar su situación estratégica sobre la mesa).
Ahora bien, ¿cómo puede el comprador acceder a esta información vital para el éxito de la transacción?
Los investigadores dieron, a la mitad de los estudiantes que oficiaban de compradores, la instrucción de imitar el lenguaje corporal del vendedor (sentarse en la misma posición, imitar los gestos de sus manos, etc). A la otra mitad, le ordenaron no imitar el lenguaje corporal.
Y los resultados parecen concluyentes: en 10 de los 15 casos en que hubo imitación del comportamiento, se llegó a un acuerdo. Mientras tanto, sólo hubo trato en 2 de los 16 casos en que no había imitación del comportamiento. En otras palabras, la imitación del lenguaje corporal de la otra parte, ceteris paribus, parece incrementar las probabilidades de alcanzar un acuerdo.
¿Cómo se explica el fenómeno?
Las negociaciones suelen desenvolverse en ambientes de alta presión, donde deben tomarse decisiones rápidas en un marco de información incompleta. Cuando hay mucho en juego, surgen incentivos para la competencia, el ocultamiento de información y la desconfianza. Y esos factores suelen obstaculizar los resultados win-win.
El ejemplo de la estación de servicio parecía una negociación simple donde se discute un solo asunto (el precio). Sin embargo, en este marco restringido, las posibilidades de alcanzar un acuerdo eran nulas porque los precios exigidos de compra y venta jamás podrían igualarse.
No obstante, en el fondo, el esquema simple podía convertirse en uno complejo incluyendo la necesidad del comprador de contratar un gerente y la voluntad del vendedor de tener un empleo después de la venta. Poner estos factores sobre la mesa era clave para que las partes pudieran acordar una situación de win-win. En este punto, la imitación del lenguaje corporal podría haber creado el marco de confianza necesario para que las partes manifestaran sus verdaderos intereses y motivaciones.
En definitiva, señalan los investigadores, la imitación de los gestos de la otra parte a la hora de negociar, en vez ser una muestra de mala educación, puede convertirse en un factor central para la generación de confianza, la transmisión de información y, en última instancia, la vía hacia resultados positivos para todos.

Fuente: MateriaBiz
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1187361244644&nid=32132

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Tuve hace un tiempo la oportunidad de leer un libro que me venía llamando desde su nombre: "No son extraterrestres (aunque a veces lo parezcan)". Se trata de una gran obra para entendernos a los argentinos desde el consumo. El libro está escrito por Guillermo Oliveto, director de CCR, quien lo encaró desde lo sociocultural y contextual, lo cual hizo al texto ser válido no únicamente para gente de negocios, y permitirle a éstos un poco de reflexión por sobre la búsqueda ferviente de "herramientas concretas". Más tarde pude leer artículos y disfrutar de conferencias, volviendo a apreciar esta capacidad de mirada curiosa, penetrante y relacional de Oliveto, por eso me alegro que haya vuelto a escribir. Todavía no leí el nuevo libro, pero dejo esta nota al respecto, como introducción y recomendación anticipada. Intentaremos hablar de algunos de estos temas en nuestro módulo de Marketing. Mariano Morresi

Para matar al consumidor alcanza con apretar "delete"

El celular y estar conectado son el principal símbolo de pertenencia al mundo. Se puede salir a la calle sin documento pero no muchos se bancan estar sin el móvil. En la sociedad postmoderna la interconexión calma la angustia. Guillermo Oliveto analiza el fenómeno en su flamante libro.
Guillermo Oliveto, como presidente de la Asociación Argentina de Marketing (AAM) y titular de la consultora de investigación de mercado CCR, se dio el gusto de publicar un libro que refleja el espíritu de la posmodernidad. El título es sugestivo: “El futuro ya llegó: tiempos de libertad y angustia en la sociedad híbrida”. Se trata de un volumen publicado por Atlántida pensado para los hombres de negocio pero que tienen apetencias por una mirada social, humana y filosófica de su mundo.
Entre las muchas variables que caracterizan estos tiempos todo lo que está ligado a la interconexión ocupa uno de los lugares privilegiados. De allí la frase que Oliveto presenta en su libro: “esta sociedad, para matar gente, ya no necesita empuñar un arma, simplemente basta con apretar delete”.
El celular se ha convertido en uno de los iconos de estos tiempos. Esto no solo se da a nivel mundial sino que es una realidad palpable entre los argentinos. El aparatito móvil que cada vez tiene más funciones es un adminículo imprescindible para salir a la calle. Actúan casi como “enchufes” a la vida, tal como se entiende en una sociedad posmoderna. O si no cómo se explica que una de las primeras cosas que se hacen al aterrizar en un avión sea activar nuevamente el celular.
El celular permite no “perderse”. No solo porque facilita la localización por parte de los demás sino porque también permite que uno no se “pierda” nada. Noticias, juegos, fotos, videos, ringtones, agenda y despertador, por solo nombrar lo básico, acompañan día y noche al consumidor esté donde esté.
La tecla de delete (borrar) o la papelera de reciclaje son los recursos fáciles para “matar” a cualquiera ya que desconectarlo, sacarlo de la lista de contactos es un poco como “borrarlo del mapa” y sacarlo de circuito... o sea, prácticamente, matarlo.
Esta no es más que una de las tantas dimensiones que caracterizan a esta sociedad caratulada como híbrida por Oliveto en honor a la inspiración de Zygmunt Bauman, autor de la “Modernidad Líquida” y “Amor Líquido”. Otra fuente de referencia son Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, los autores de "Funky Business", y en esto, el libro de Oliveto también se parece en términos de presentación. Es una publicación que está pensada para digerir de diferentes desde la lectura lineal hasta la mirada más ligera por las ilustraciones y los grandes titulares. “No es un libro de negocios pero ayuda a pensar los negocios”, lo define el propio autor.
Oliveto condensa en este libro gran parte de lo que viene diciendo en sus múltiples presentaciones de estos últimos años. Lo suyo no pasa solo por brindar asesoramiento a las grandes empresas a partir de su función ejecutiva en la consultora CCR sino que también se ha transformado en uno de los principales oradores del sector.
“La felicidad del consumidor ya no tiene que ver con la plata” expresó Oliveto en un almuerzo que compartió con la prensa para presentar su obra de 382 páginas. Muchos seguramente saltarán al leer esto ya que aún vivimos en una etapa de transición donde prima mucho de lo que fue clave durante el siglo XX.
El mundo del siglo pasado, donde nacieron los adultos de hoy, estuvo signado por la funcionalidad, el industrialismo y el taylorismo. Hoy todo esto está en suspenso, al menos para los grandes marcadores de tendencia. Obviamente Oliveto se refiere a aquellas aspiraciones que se pueden permitir quienes tiene resuelta su supervivencia. Pero una vez resuelto lo básico, hay una tendencia cada vez más fuerte por priorizar el bienestar global. En este contexto la “felicidad por la plata” no es lo único que puede “cambiarle la cara a la gente”.
Cada vez pesa más el status logrado por la pertenencia y por los saberes. La sociedad posmoderna prioriza los placeres más allá de lo rentable. También tiene una necesidad creciente de volver a los “grandes valores”. Y esto es un camino que emprenden también las marcas. Coca Cola habla de la importancia de las comidas como ritual familiar, Ala reinvindica el juego de los chicos aunque se ensucien y Key Biscaine plantea “si vivis más despacio, vivis más”. Es que en estos tiempos donde se acabaron las estructuras rígidas y hay más margen para elegir, también hay más presencia de miedos y angustias. Ese “precio” de la libertad genera incertidumbre e inquietud y algunas marcas están haciéndose cargo de la problemática. “Hay tanta duda que necesitas que alguien te hable y ese rol lo toman las marcas”.
“En la era YouTube las marcas tienen menos margen para mentir” es otra de las frases que caracterizan esta coyuntura. Cualquier cosa que se enuncie o se publicite hoy está sujeta al veredicto de los consumidores. La reacción de la gente siempre estuvo pero ahora la tecnología permite que puedan hacer oir su voz de un modo claro, contundente, masivo y global. Basta con subir un video en YouTube para “escrachar” a una marca. Y los efectos son cada vez más notables, si no preguntémonos por qué Chachi quedó afuera de High School Musical. Evidentemente Disney no quería quedar expuesta a los pormenores del caótico mundo de los consumidores online.
El caos no es malo en sí mismo, pero sin duda asusta. Entre otras cosas remite a la falta de control, algo que provoca temor. Pero parece que para estar en órbita en esta sociedad hay que saber convivir con cierta dosis de caos. El acercamiento de los hombres de negocios, incluyendo a los de marketing y a los comunicadores, a esta realidad se va dando de a poco y por etapas. Algo que caracteriza a este momento también involucra a los propios “opinadores” del rubro. “Ya no hay gurúes de saco y corbata” admite Oliveto. Y no casualmente los filósofos, los antropólogos y hasta los humoristas y los actores suelen ser figuras escuchadas por atención por quienes manejan negocios.
Es que el arte y el libre pensamiento tiene mucho más camino recorrido en términos de convivir con la incertidumbre. Y este parece ser un requerimiento para saber cómo manejarse. Además también hay una necesidad de “bajar al llano de la realidad”. Los grandes CEOs quieren estar más cerca de lo que piensa la gente, el consumidor. Por eso en una de las visitas del CEO global de Unilever se lo llevó al conurbano bonaerense para saber de qué se trata la “vida real” de un consumidor.
Los números y las estadísticas sirven pero sin la mirada holística y “blanda” que interprete otros aspectos, más cualitativos, los análisis serán acotados, incompletos y muchas veces, inconducentes.

Autor: Alicia Vidal
Fuente: Infobaeprofesional.com, 22 de agosto de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Alberto Daniele, alumno de nuestra edición de los martes del Curso de Posgrado en Management Estratégico, y que aquí lo vemos trabajando en la resolución de un caso junto a un par de compañeras de estudio, nos mando una nota de Enrique Pinti.

El artículo está escrito en esa forma carismática y rápida que es costumbre del cómico, pero describe sarcásticamente como el mercado se crea, muchas veces, por la creación de deseos, .. o mejor dicho ... ¿por la creación de necesidades?. Solo dejo planteado el tema, espero sus comentarios. Lic. Fernando Cerutti

Cambalache - Lo barato sale caro

El mercado, nombre de guerra del viejo y no siempre amable "comercio", dicta sus leyes tiránicas en medio de las idas y venidas de un mundo previsible y al mismo tiempo imprevisto. Sus aspectos más frívolos o intrascendentes generan seudoinocentes millones o billones de ganancias o pérdidas; de ahí la importancia mediática que siempre han tenido la moda, la estética y la vidriera de los ricos y famosos diciendo a los pobres y anónimos sus reglas y manías desde la alfombra roja de una feria de vanidades, mezcla de poder y patetismo esnob.

Así, lo que nació como prenda de trabajo de esforzados campesinos y obreros que necesitaban una tela fuerte y resistente a cortaduras y que, al mismo tiempo, los protegiera de las inclemencias del tiempo con más contundencia que el clásico pantalón, se convirtió, en la segunda mitad del siglo XX, en el "moderno blue jean", destinado a los paseos y salidas deportivas, a los picnics estudiantiles y al baile juvenil con el rock and roll como bandera. Era, de todos modos, una prenda algo más barata que un buen pantalón de vestir, mantenía su línea clásica y sobria que se resistía a dejarse influir por modas pasajeras. Pero, a finales de los 60, y sobre todo en las décadas siguientes, el pudoroso vaquero se hizo oxford, con pinzas, sin pinzas, bombilla, tubo, ajustado, holgado, con botamanga floreada, sin botamanga, talle alto, tiro bajo, elastizado y de cualquier color. Todo esto convirtió al viejo, querido y modesto pantalón de laburo en una prenda de alta costura, cara, carísima, extravagantemente onerosa y, más que nada, con marca, esa mágica etiqueta por la que mucho piojo resucitado es capaz de matar. Pero los mandatos del rey mercado exigieron más y más del "pobre jean" y crearon el "jean pobre", o sea, tener dinero suficiente como para pagar un altísimo precio para parecer pobre. Es decir, como soy rico me hago el pobre y achico la brecha entre clases que los gobiernos acentúan, pero, eso sí, si el pobre quiere parecer rico va a tener que dejar un ojo de la cara para adquirir algo parecido a un buen traje, y si quiere seguir pareciendo pobre va a tener que gastar como un rico, a menos que se avenga a comprar uniformes de trabajo. Y rezar que no se pongan de moda en alguna alocada pasarela y también los mamelucos y trajecitos de mucama se conviertan en la vestimenta preferida de Paris Hilton.

La hamburguesa, comida de pobre, se convierte en estas latitudes en un plato de lujo; la pizza, salida alegre de la miseria napolitana que consistió en un poco de pan, sobras de queso y una gotita de tomate, hace rato es comida de restaurante y cuesta caro.

En fin, el mercado no se conforma con fabricar y cotizar "lo caro", sino que se empeña en encarecer lo barato, sofisticar lo simple y venderlo al precio que la moda exija.

En 1870, un pobre vaquero viste un vaquero pobre y en medio del desierto trata de asar una hamburguesa hecha con carne de descarte. En 2007, un niño rico con un vaquero roto y desteñido paga con su tarjeta platinum un combo de hamburguesa hecha con carne de descarte y una gaseosa dietética, mientras piensa qué lindas serán sus próximas vacaciones en una isla pobre, sin luz, gas, agua potable y aire acondicionado, donde sólo tienen acceso los millonarios más exclusivos que quieren darse el gusto de pagar por lo más barato como si fuera lo más caro. ¡Eso es justicia social!

Autor: Enrique Pinti (autor, escritor y artista argentino)
Fuente: Revista La Nación, domingo 29 de julio