Economia Estratégica: ¿Podemos predecir qué pasará con Latinoamérica?

Hace algunos días vio la luz el nuevo estudio económico de la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe) El citado informe prevé un descenso del 1,9% en el PBI regional para 2009 y un aumento del 3,1% para el año siguiente, y también realiza pronósticos bastante severos sobre desempleo, pobreza, comercio exterior, cuentas corrientes, inversión e ingresos públicos.
A raíz de una entrevista solicitada por una revista internacional, estuvimos estudiando el tema con el fin de aportar a la discusión. Dado que nuestras principales competencias no están en macroeconomía, la noticia nos sirvió para reflexionar sobre las posibilidades de estos pronósticos, las sensaciones económicas y sistemas dinámicos socio-económicos regionales, conectando estos puntos con la utilidad para las empresas de estos estudios.
A continuación las respuestas originales, que tienen el calor de la urgencia, atributo que deseamos en una Economía Estratégica.


-¿Está de acuerdo con las estimaciones de la CEPAL? ¿Por qué?

Sí, pero con reservas, matices y alternativas. El informe de la CEPAL pone en números tendencias ya apreciables en distintos grados en los países de la región y sensaciones que circundan a los gobiernos, empresas y trabajadores. Se viene notando una caída en la mayoría de los indicadores económicos, que es producto de resultados negativos para muchos sectores de las economías.
Estos resultados negativos sumados a la atmósfera de crisis global y al “efecto gripe” han contribuido a crear una importante caída en las expectativas y una retracción super-preventiva en la inversión y el consumo. Y en países como Argentina a esto se suma el panorama electoral nublado y un conflicto no resuelto entre el gobierno y el sector agropecuario.
Las consecuencias no pueden ser otras que rentabilidades negativas, desempleo y pobreza. Esto puede haber sido, de todos modos, incentivado por crecimientos espurios en los últimos cinco años, producto de la especulación financiera y el “contagio chino” especialmente en commodities. La avalancha comercial se hizo sin invertir en infraestructura y competencias futuras, que permitan consolidar capacidades para entornos menos favorables. La región creció más por efecto externo que por estrategias locales. Incluso las buenas gestiones macroeconómicas y fiscales que han hecho de colchón no fueron suficientes, ya que no se aprovechó para hacerlas colectivas y apuntadas al desarrollo.
Desde lo empresarial, a pesar de que el informe de la CEPAL otorga buena información, no debe sobrevalorarse por dos motivos: habla más sobre el pasado que sobre el futuro, que es donde jugarán las empresas; y hace un excesivo hincapié en los problemas más que en las posibilidades.
La forma de obtención de la información es subjetiva, pero la CEPAL tiene todavía un matiz de credibilidad, con el que no cuentan bancos extranjeros, calificadoras de crédito y consultoras económicas con intencionalidad política.


-¿Cuándo cree que efectivamente tendremos una recuperación en la región?

Es difícil y erróneo pensar en una región (o un país o una empresa) normalizada o recuperada. Los últimos tiempos ponen en carne viva la necesidad de considerar caóticamente a los sistemas socioeconómicos. La turbulencia es la norma que se retroalimenta por la complejidad de gran cantidad de variables que interactúan. Como en todo período de baja, se abren espacios para inversores que jueguen a contraciclo y las retracciones también permiten a primeros movedores tomar lugares vacantes. Entre medio de esto los Estados deberán jugar dinámicamente para construir base de competencias (en el largo plazo) y redistribuir riqueza (en el corto plazo) Esto posibilitará tener economías y sociedades en movimiento, en lugar de aletargadas.
Aunque no sea lo más deseable desde el aprendizaje, los commodities seguirán siendo los impulsores del crecimiento económico regional y los países cuyos gobiernos faciliten la creación de valor y la comercialización ya pueden estar empezando el rumbo positivo. El turismo que es la otra gran herramienta de propulsión tendrá que esperar un poco más, mientras se resuelve y se percibe como resuelto el tema de la influenza A. El tercer camino para el desarrollo, aún sin la infraestructura suficiente, sí tiene mejores perspectivas: se trata de las industrias del conocimiento. Estas se favorecen por sus menores costos logísticos, su naturaleza global, su velocidad de adaptación y su cercanía a un talento emprendedor y ejecutivo joven menos atado por corporativismos. Una derivación de estos negocios del conocimiento puede aprovecharse en las industrias que dejan de ser competitivas en los países centrales (automóviles, aerolíneas, tecnológicas, farmacéuticas, comunicaciones)
En lo inmediato el apoyo a los productores de commodities y a los mercados internos permitirá ir menguando el efecto de la crisis, pero el signo positivo únicamente vendrá del cambio de las condiciones externas. Como nota satisfactoria no se puede dejar de mencionar que la baja dependencia de los mercados financieros para el crecimiento de la economía ha hecho más realistas a las economías latinoamericanas, y esto es algo que debería buscar continuarse.
La tendencia global muestra signos de debilitamiento y hay buenas perspectivas para que el 2009 termine en verde, pero la interrelación de factores no económicos y la incidencia de otros países en el contexto financiero-comercial hace que sea complejo predecir (y cada vez lo será más) Por lo tanto es importante entender, para lo que sirve este informe de la CEPAL, pensar y actuar estratégicamente, aprendiendo de la respuesta del contexto. Los desequilibrios como el actual brindan más oportunidades para los actores que para los espectadores, quizás esta pueda ser la vez que América Latina salga a escena.

- Mariano Morresi

Management Estratégico = Espiritu Curioso. Reflexión

El número de Agosto de la Revista Mercado, tardíamente descubierto por nosotros y en sus últimos días antes de ser reemplazado por el siguiente, trae como tema de la edición "El futuro del Management". Al haber elegido este tema para celebrar el 39º aniversario de la revista, se incluyen un gran número de notas al respecto, con importantes autores invitados.
Uno de los pensadores sumados a este proyecto, es Gary Hamel, de quien ya hemos hecho otras referencias, quien colabora con parte de su nuevo libro "El futuro de la administración".
A continuación les dejamos un párrafo, que sirve para seguir pensando en los modelos mentales y su necesidad de transformación, a tono con los temas que hemos venido hablando últimamente en el Curso de Posgrado en Management Estratégico. La referencia a organizaciones grandes o corporaciones también vale para pequeñas empresas de larga data, aunque en estos casos quizás todavía no han alcanzado la etapa de eficiencia, con lo cual los desafíos son aún mayores.

- Mariano Morresi

Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean ágiles estratégicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes -o algo más aparte de eficientes- es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadrúpedos. Bailar es algo que no viene codificado en su ADN. Lo mismo sucede con las corporaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean fáciles pero otras virtualmente imposibles. La reingeniería, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la tercerización y el montaje de operaciones de manufactura por fuera de su territorio son cosas que concuerdan perfectamente con las proclividades genéticas de las compañías grandes. Todo es cuestión de mejor, más rápido y más barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en los postes de luz. Infortunadamente, para resolver algunos de los sacrificios más odiosos de la administración moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del mañana hará falto algo más parecido a una terapia de reemplazo genético.

Fuente original: Hamel, Gary: "El futuro de la administración". 2008. Norma.

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Un auténtico manager estratégico se despide de su función. Paradojal y visionario, exitoso y discutido, la huella que deja Bill Gates en el mundo de los negocios es difícil borrarla. Vaya este racconto reflexivo de Enrique Dans para realizar una mirada crítica sobre la trayectoria y la marca del hombre de Microsoft. - Mariano Morresi

Hasta luego, Bill…

William Henry Gates III, Fundador de Microsoft, abandona finalmente su despacho en la compañía tras un largo y anunciado adiós. Ayer tuve la oportunidad de colaborar un poco con Marimar Jiménez en el correspondiente artículo de Ana Nieto en Cinco Días al respecto, y eso me dio la oportunidad de pensar sobre lo que algunos califican como “el fin de una era”, y sobre los puntos positivos y negativos que la figura de Bill Gates ha tenido en la historia de la tecnología.

Gates ha sido, sin lugar a dudas, una de las figuras más importantes e influyentes en la historia de la tecnología. Conocí brevísimamente a Bill en Junio de 1991 cuando, prácticamente recién entrado en el Instituto de Empresa, me tocó organizar la concesión del primer MBA Honoris Causa: yo era un chaval histérico con la presión de la organización del evento, y él un joven con aspecto despistado e incluso algo desaliñado. Más tarde aprendí que la historia de Bill Gates e incluso la de Microsoft se resumía fácilmente en pocas palabras: haber estado allí cuando IBM necesitó algo de ellos, y haber sabido aprovechar la oportunidad de lo que fue ese Microsoft’s Lucky Day que tan bien contado aparece en este documental de ocho minutos que suelo utilizar en clase: la llamada de Jack Sams, su visita a la compañía (donde según él mismo, pensó que Bill era poco menos que el chico de los recados :-) y la petición de desarrollo de un paquete de sistema operativo y lenguaje BASIC para instalar en su IBM PC, que como Microsoft no tenía, adquirió a otra compañía por cincuenta mil dólares, en el mejor equivalente moderno de la venta de la isla de Manhattan por veinticuatro dólares. El resto, es historia.

Desde semejante mágico momento, embrión de algunas de las fortunas más grandes del mundo, ¿qué cosas cuentan en el activo y cuáles en el pasivo de Bill Gates? En primer lugar, por supuesto, la visión de una informática diferente: sencilla, barata, al alcance de cualquiera… “un PC en cada casa, todos ellos corriendo Windows”. Antes de Gates, un proceso de textos como el WordStar o el WordPerfect, o una hoja de cálculo como Lotus 1,2,3 era algo que había que adquirir de manera independiente, con precios fuera del alcance del consumidor medio, y que todos teníamos copiado de un amigo de un amigo de un amigo que conocía a otro amigo que lo tenía en su empresa. Después de Gates, los programas pasaron a costar una fracción del coste original, se usaban de manera muy sencilla, y venían prácticamente preinstalados en el ordenador que acababas de adquirir. Estratégicamente, una de las visiones más brillantes de la historia de la tecnología.

Apostar además por el volumen es claramente el segundo acierto: los programas de Microsoft estaban disponibles para cualquiera, venían con la máquina, se podían copiar fácilmente sin necesidad de levantar protección alguna, eran baratos… entender que lo importante no es ganar dinero a corto plazo vendiendo licencias, sino construir la base que te permitirá vender cualquier cosa en el futuro venidero es, sin duda, otra gran visión. Al cabo de dos versiones, la compañía podía ya ser más rápida y mejor que ninguna otra preparando herramientas para el propio ecosistema que había sido capaz de generar. Un ecosistema en el que podía, además, evitar la entrada de terceros simplemente negándoles las llaves de las APIs, u ofrecer cualquier prestación que hubiesen visto que los usuarios podían desear. Un control total, basado en el dominio de la plataforma y en la definición de estándares propios que, de manera automática, se convertían en estándares de facto, que el resto del mercado estaba obligado a soportar e incorporar.

¿Tercer acierto, para mí? La redefinición del concepto de cliente. Bill Gates se dio cuenta de que los clientes de su empresa no eran los consumidores, fuesen éstos empresas o particulares, sino otros muy distintos: fundamentalmente, los fabricantes de ordenadores. La empresa ha sido capaz de ofrecer la razón más clara y contundente para que los usuarios se cambiasen de ordenador: ofrecerles programas que no funcionaban en su ordenador antiguo. Esto convirtió a Microsoft en el socio que los fabricantes necesitaban para dinamizar su mercado: de no ser por la salida de un nuevo sistema operativo, los usuarios tenían un incentivo muy escaso para cambiar de máquina. Así, Microsoft empezó a desarrollar sus sistemas con el objetivo de conseguir que aumentasen de tamaño y complejidad lo suficiente como para que nadie en su sano juicio pudiese instalarlos sobre su máquina antigua. La pena por no hacerlo era, además, quedarse desfasado y empezar a recibir documentos en un formato que no se podía abrir o daba problemas de compatibilidad. En último término, y por mucho que te hayas gastado en licencias de Windows o de Office, ni tú ni tu empresa habéis sido nunca clientes de Microsoft. Sus clientes eran, en realidad, Hewlett Packard, Dell, Lenovo, Acer y tantos otros. Nosotros no éramos clientes. Nosotros éramos las víctimas.

¿En el lado negativo? En primer lugar, la forma de entender la competencia. Podemos pensar que el fin de toda empresa en el ecosistema capitalista es convertirse en un monopolio, pero Bill Gates, en ese sentido, tomó una interpretación tan abusiva y predatoria que se convirtió, de hecho, en el principal obstáculo a la innovación. La agenda de productos de Microsoft, dictada únicamente por consideraciones de cuota de mercado (”hay que sacar Windows 98, porque el ritmo de ventas de Windows 95 ya ha bajado y estos chicos necesitan además vender ordenadores”), se convirtió en un auténtico “rodillo” imposible de superar: si destacabas, la empresa no tenía más que ofrecer un producto alternativo integrado en su sistema operativo, o de alguna manera negarte el acceso a su base de usuarios. Es un claro ejemplo de la evolución de un monopolio en el tiempo: de permitir una cierta y beneficiosa organización de un mundo hasta entonces incompatible y caótico, a convertirse en un obstáculo para el progreso.

En segundo, no haber sabido ver a tiempo ni el fenómeno Internet, ni el desarrollo de la Web, ni mucho menos eso que se ha dado en llamar la Web 2.0. Bill Gates llegó tarde, mal y a rastras a todas ellas, y eso fue, por ejemplo, lo que dejó huecos por donde pudieron entrar terceros como la mismísima Google, definida hoy como su principal amenaza. En su mentalidad, una red libre organizada en base a protocolos abiertos y disponibles sin excepción para todo el mundo era algo incompatible con su estrategia, y además, tan de imposible control, que no podía traer nada bueno. Su apuesta inicial por redes cerradas y propietarias le impidió convertirse en una empresa capaz de entender la red, algo que aún sigue pagando.

Finalmente, y muy relacionado, la incapacidad para entender que la caída de los costes de transacción y comunicación llevaba de manera inexorable a que el desarrollo de productos se hiciese de manera más ventajosa cuanto más abiertamente se plantease. La irrupción del software libre es algo que Bill Gates nunca fue capaz de entender: pensar hoy en día en el potencial de una Microsoft que hubiese empezado a abrir determinadas partes de sus desarrollos hasta convertirse en una empresa con la participación de las comunidades y el aporte constante de ideas de terceros es algo casi obsceno. Además, la propia actitud de la compañía al respecto ante una competencia que no podía comprar ni sabía como combatir, convirtió a la Microsoft de Gates en “la bestia negra”, en “la bicha” que todo desarrollador de software libre quería combatir: la motivación de “luchar contra el lado oscuro” ha sido durante años una de las razones más poderosas para su popularización.

Hoy se despide de su compañía una figura histórica, alguien que ha tenido un importantísimo papel en la definición de la tecnología que hoy tenemos en nuestras manos. ¿Será capaz su compañía de recorrer los pasos que William Henry Gates III no fue capaz de dar, y de mantener su posición de influencia en la escena tecnológica del siglo en que vivimos? Desde mi punto de vista de persona que ya no usa prácticamente ninguno sus productos, creo que no. Pero eso no debe impedirnos reconocer los méritos de alguien indispensable para entender la evolución y la historia de la tecnología de los años finales del siglo pasado. Es tiempo de valorar la historia y, porqué no, de pensar en su papel en otros temas completamente diferentes en el futuro.

Hasta luego, Bill…

Viernes, Junio 27, 2008
Fuente: El Blog de Enrique Dans http://www.enriquedans.com/2008/06/hasta-luego-bill.html

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Uno de los últimos casos tratados en nuestro "Curso de Posgrado en Management Estratégico", en su edición de los lunes, fue el de "Zumba Fitness". El mismo generó estruendosos comentarios y un deseo de haber encarado diferente nuestra profesión, al ver los resultados obtenidos por estos emprendedores. Más allá de la riqueza del caso desde el emprendedorismo, la situación es muy útil para analizar la definición de mercado de esta empresa. Zumba se encuentra apuntando a diferentes clientes (personas, franquiciados, empresas aliadas, escuelas), con diversos productos (clases, merchandising, videos, talleres, licencias, franquicias, acuerdos) para satisfacer distintas necesidades (salud, diversión, inversión, educación, vínculos culturales, presencia de mercado) Y para lograr este enfoque múltiple han desafiado varios paradigmas: gimnasia como dolor, gimnasia como ejercicio, gimnasia como salud, necesidad de equipamientos y lugar físico, lucha contra obesidad y comida chatarra, coo-petir con empresas con otros enfoques, fijación del precio para la penetración de mercado, lo latino como marca mundial, entre otros. Quizás en esta mirada distinta al mercado, en esta forma original de hacer "marketing" se encuentra la explicación al éxito de Zumba Fitness. - Mariano Morresi

Los dueños de la fiesta – Caso Zumba Fitness

El colombiano Alberto Perlman dice que su negocio es hacer sudar a otros. La broma toma sentido cuando se ve cómo ha crecido su sistema Zumba Fitness, unas originales clases de ejercicios aeróbicos al ritmo de música latina en torno al que ha creado un modelo de franquicias. Y le ha funcionado: Perlman dice que tiene más de 2 millones de adeptos que se ejercitan al son de hits latinos en decenas de miles de gimnasios del mundo, negocio que genera US$ 200 millones en ingresos en toda su red de franquicias.

Hoy Zumba Fitness tiene presencia en 30 países, y acaba de entrar a China. “Los chinos han adoptado al Zumba como si fuese parte de su tradición”, dice Perlman. “Es increíble verlos mover las caderas como si fueran latinos”. Según el emprendedor, China debe llevar a su negocio a nuevas alturas empresariales, porque ya están en 300 gimnasios en apenas seis meses.

Su historia empezó con una inversión de US$ 4.000, cuando en 2001 realizaron una demostración del concepto en un tabladillo al aire libre que Perlman y sus otros dos socios –Alberto Aghion y el maestro Beto Pérez– montaron apenas en una noche, sobre la arena de Miami Beach. Esa clase inicial, a la que asistieron unas 200 personas, fue también su primer video de instrucción, que seis años más tarde se ha convertido en uno de los pilares del negocio, con más de 3 millones de DVD vendidos en todo el mundo. Rompiendo con la tradición del “no pain no gain”, que dice que no se puede estar en forma sin sufrimiento, Zumba consiste en una clase aeróbica de 45 minutos en la que los participantes bailan al son de la salsa, cumbia, quebradita, reggaetón, vallenato, merengue, y en la que el instructor apenas participa.

Las otras tres patas del negocio son los talleres de capacitación de instructores, la producción de parafernalia aeróbica, como t-shirts y shorts, y los acuerdos de auspicios con grandes corporaciones, como el que tienen con Kellog’s, que lleva su DVD a miles de hogares hispanos de Estados Unidos y América Latina como parte del paquete de cereal. “Zumba también ha sido adoptado como parte del programa de educación física en 400 escuelas del país gracias a su sociedad con Kellog’s”, según Perlman. “Las grandes marcas de alimentos quieren aliarse con el mundo del fitness y esa es una excelente oportunidad para nosotros”.

La popularidad de Zumba se ha visto impulsada por la casi obsesión de los estadounidenses por el bienestar físico y la salud. Hay toda una generación de ‘baby boomers’ de sesenta y tantos años que pugnan por mantenerse activos. También está la declaratoria de guerra oficial contra la obesidad y la adicción a la comida chatarra, que ha creado el clima propicio para cuidar más el cuerpo. Esto explica la explosión de gimnasios y sistemas aeróbicos –‘spinning’, ‘kickboxing’, ‘pilates’– que no dan abasto para atender la demanda.

“Las franquicias que tienen que ver con la salud y mantenerse bien son unas de las más populares hoy en día”, afirma Mike Howard, de la consultora JM Franchising Solutions, de Tampa, Florida. De hecho, han crecido en un 20% en los últimos cuatro años, de acuerdo a la organización International Franchise Association (IFA), que agrupa a miles de franquiciados en Estados Unidos. De acuerdo a Miriam Brewer, directora de la IFA, actualmente hay más de 900.000 franquicias en el país, que generan unos US$ 280.000 millones anuales en ingresos. De ese total, un 10% son negocios de ‘fitness’ o bienestar físico. “Vivimos en una era en que la sociedad está muy consciente de su salud y eso convierte a las franquicias de este tipo en un producto de mucha demanda”, dice Brewer.

Se trata de un segmento competitivo, pero caro. La franquicia de un gimnasio como Gold’s Gym, por ejemplo, puede situarse en un par de millones de dólares, lo que puede hacer sudar frío a muchos potenciales aspirantes a franquiciados de esta marca, que en su mayoría cuentan con un capital inicial de sólo US$ 250.000. Por eso, la opción de sistemas como Zumba Fitness, cuya inversión es bastante inferior a la de la franquicia más barata –US$ 30.000 en promedio–, es atractiva y se ha convertido en la fiebre del momento. Para empezar, sólo basta matricularse en el taller y comprar los derechos del DVD (US$ 300) y alquilar su propio local (US$ 2.000) o llegar a un acuerdo con un gimnasio establecido para conducir allí clases de Zumba. Por eso no sorprende la velocidad del negocio de Perlman. “Nuestra base de instructores crece a un ritmo de 10% mensual y en las clases no cabe un alfiler”, concluye. Y casi sin sudar una gota.

Autor: Carlos Molina
Fuente: América Economía - http://beta.americaeconomia.com/revista/los-duenos-de-la-fiesta-5.html

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Alberto Daniele, alumno de nuestra edición de los martes del Curso de Posgrado en Management Estratégico, y que aquí lo vemos trabajando en la resolución de un caso junto a un par de compañeras de estudio, nos mando una nota de Enrique Pinti.

El artículo está escrito en esa forma carismática y rápida que es costumbre del cómico, pero describe sarcásticamente como el mercado se crea, muchas veces, por la creación de deseos, .. o mejor dicho ... ¿por la creación de necesidades?. Solo dejo planteado el tema, espero sus comentarios. Lic. Fernando Cerutti

Cambalache - Lo barato sale caro

El mercado, nombre de guerra del viejo y no siempre amable "comercio", dicta sus leyes tiránicas en medio de las idas y venidas de un mundo previsible y al mismo tiempo imprevisto. Sus aspectos más frívolos o intrascendentes generan seudoinocentes millones o billones de ganancias o pérdidas; de ahí la importancia mediática que siempre han tenido la moda, la estética y la vidriera de los ricos y famosos diciendo a los pobres y anónimos sus reglas y manías desde la alfombra roja de una feria de vanidades, mezcla de poder y patetismo esnob.

Así, lo que nació como prenda de trabajo de esforzados campesinos y obreros que necesitaban una tela fuerte y resistente a cortaduras y que, al mismo tiempo, los protegiera de las inclemencias del tiempo con más contundencia que el clásico pantalón, se convirtió, en la segunda mitad del siglo XX, en el "moderno blue jean", destinado a los paseos y salidas deportivas, a los picnics estudiantiles y al baile juvenil con el rock and roll como bandera. Era, de todos modos, una prenda algo más barata que un buen pantalón de vestir, mantenía su línea clásica y sobria que se resistía a dejarse influir por modas pasajeras. Pero, a finales de los 60, y sobre todo en las décadas siguientes, el pudoroso vaquero se hizo oxford, con pinzas, sin pinzas, bombilla, tubo, ajustado, holgado, con botamanga floreada, sin botamanga, talle alto, tiro bajo, elastizado y de cualquier color. Todo esto convirtió al viejo, querido y modesto pantalón de laburo en una prenda de alta costura, cara, carísima, extravagantemente onerosa y, más que nada, con marca, esa mágica etiqueta por la que mucho piojo resucitado es capaz de matar. Pero los mandatos del rey mercado exigieron más y más del "pobre jean" y crearon el "jean pobre", o sea, tener dinero suficiente como para pagar un altísimo precio para parecer pobre. Es decir, como soy rico me hago el pobre y achico la brecha entre clases que los gobiernos acentúan, pero, eso sí, si el pobre quiere parecer rico va a tener que dejar un ojo de la cara para adquirir algo parecido a un buen traje, y si quiere seguir pareciendo pobre va a tener que gastar como un rico, a menos que se avenga a comprar uniformes de trabajo. Y rezar que no se pongan de moda en alguna alocada pasarela y también los mamelucos y trajecitos de mucama se conviertan en la vestimenta preferida de Paris Hilton.

La hamburguesa, comida de pobre, se convierte en estas latitudes en un plato de lujo; la pizza, salida alegre de la miseria napolitana que consistió en un poco de pan, sobras de queso y una gotita de tomate, hace rato es comida de restaurante y cuesta caro.

En fin, el mercado no se conforma con fabricar y cotizar "lo caro", sino que se empeña en encarecer lo barato, sofisticar lo simple y venderlo al precio que la moda exija.

En 1870, un pobre vaquero viste un vaquero pobre y en medio del desierto trata de asar una hamburguesa hecha con carne de descarte. En 2007, un niño rico con un vaquero roto y desteñido paga con su tarjeta platinum un combo de hamburguesa hecha con carne de descarte y una gaseosa dietética, mientras piensa qué lindas serán sus próximas vacaciones en una isla pobre, sin luz, gas, agua potable y aire acondicionado, donde sólo tienen acceso los millonarios más exclusivos que quieren darse el gusto de pagar por lo más barato como si fuera lo más caro. ¡Eso es justicia social!

Autor: Enrique Pinti (autor, escritor y artista argentino)
Fuente: Revista La Nación, domingo 29 de julio